Трансформация бизнеса – процесс планового или вынужденного изменения сложившихся подходов введения коммерческой деятельности, предназначенный для сохранения прибыльности в условиях изменения окружающей среды и охватывающий большинство слоёв организации.

В некоторых случаях трансформация бизнеса может включать модификацию или полную смену бизнес-модели компании. При этом необходимо понимать, что так называемая цифровая трансформация бизнеса является частным случаем трансформации, которая ограничивается частью внутренних бизнес-процессов организации, как правило, не охватывая фундаментальных основ её бизнес-модели.

Многие компании за время своего существования не один раз проходят этап значительной трансформации своей деятельности. Более того, неудача в трансформации бизнеса является одной из основных, если не основной, причиной прекращения деятельности организаций. Необходимо также понимать, что в этом фундаментальном для выживания бизнеса процессе самым важным является не столько целевое состояние, к которому предполагается перейти в результате трансформации, сколько скорость его достижения.

Дело в том, что целевое состояние бизнеса также меняется с течением времени из-за изменений в тенденциях развития отраслей, действий конкурентов или предпочтений акционеров. Эти явления находят своё отражение в стратегиях компаний, поэтому скорость стратегирования является одной из ключевых составляющих скорости трансформации.

За счёт скорости принятия и реализации стратегических решений у компании появляется возможность вовремя скорректировать свою траекторию развития даже при резких изменениях рынков и технологий. В этом уроке мы рассмотрим скорость принятия стратегических управленческих решений как составную часть процесса трансформации бизнеса.

Анализ, который представлен в данном уроке проводился в 2012 году, но результаты этой работы подтверждаются и сегодня. Это один из кейсов лонгитюдного (длительного) исследования влияния системы стратегического управления на долгосрочную конкурентоспособность.

Информация и выводы в этом уроке могли устареть на сегодняшний день, но принципы обеспечения долгосрочной конкурентоспособности остались прежними.

Трансформация бизнеса Microsoft в направлении модели Apple (2012)

Появилось много новостей по поводу изменения стратегии компании Microsoft. Речь идет о значительной коррекции бизнес-модели компании:

«Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

В этом уроке мы проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии, нацеленной на трансформацию бизнес-модели компании.

Компания Майкрософт является цифровым гигантом и компанией монополистом на определенных рынках. Против компании было произведено множество антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Когда компания становится монополистом, то в силу природы этого явления, она может стать менее динамичной. Ей просто нет необходимости сильно следить за рынками, ведь доходы практически гарантированы на долгие годы.

Посмотрим, как в этой компании обстоят дела со стратегическим управлением, как одной из важнейших подсистем, позволяющих обеспечивать долгосрочную прибыль.

Стив Балмер вряд ли захочет провести детальный аудит системы стратегического управления Майкрософт, т.к. его уже уволили, поэтому мы будем анализировать эту компанию и эту конкретную подсистему управления по косвенным признакам.

Какая информация о трансформации бизнеса Майкрософт у нас есть?

Из открытых источников мы знаем всего лишь о том, что компания Майкрософт решила осуществить масштабную трансформацию части своего бизнеса и изменить бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple.

Так же известно, что корректировка бизнес-модели требует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании и изменения внутренних подходов к бизнесу, управлению и многим другим составляющим.

Корпоративная культура другого цифрового гиганта Apple – это один из столпов динамики рыночной позиции компании. Но корпоративная культура, чтобы воздействовать на реальное рыночное поведение компании, должна прорасти в системе управления, создать рутины (устоявшиеся процессы), которые обеспечивают её лидерство.

Роль рыночной капитализации в стратегии трансформации бизнеса

Разберемся, почему руководством Майкрософт принято решение о дрейфе в сторону бизнес-модели Эппл, и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний.

В публичных компаниях рыночная стоимость является «священной коровой». Считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку её будущего экономического результата.

Проблема в том, что этот показатель является апостериорным и основанным на допущенной для распространения информации. Поэтому никогда нельзя быть на 100% уверенными в дальнейшем поведении цены акций и динамике её стоимости.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость своих акций, как главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение её рыночной стоимости.

Это тот язык, на котором они разговаривают с рынками капитала и доказывают им свою эффективность и привлекательность. Так рынки капитала понимают, что именно эта компания эффективно трансформирует свой бизнес, чтобы поддерживать долгосрочную конкурентоспособность и доходность.

Могут использоваться и другие показатели, но суть их примерно одинакова. Обычно эти показатели используются не сами по себе, а в сравнении с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов.

Именно поэтому изменения рыночной стоимости акций (капитализации) основного конкурента не могло не остаться без внимания высшего менеджмента Майкрософт. И изменялась эта рыночная стоимость отнюдь не в пользу Майкрософт.

Нужно было что-то делать, т.к. налицо был факт, что основной конкурент компании вырвался вперёд. Обычно в такой ситуации менеджмент находится под очень жёстким прессингом акционеров, особенно если среди них есть один крупный и мажоритарный, оказывающий прямое влияние на управление компанией.

В такой ситуации менеджмент в буквальном смысле лихорадочно ищет пути выхода из создавшейся ситуации, время сжимается, а редкие мозговые штурмы сливаются в непрерывный поток. В стратегически сфокусированной компании такая работа ведётся регулярно, а развитие идёт в более сбалансированном режиме без подобных авралов.

Далее - https://bit.ly/3Z4jAk2

Денис Лунёв

Знаете, какой антоним к слову «кризис»? Наиболее распространенный антоним – изобилие. Мы привыкли жить в эпоху изобилия, когда возможностей для развития много. Далеко не все из них мы используем, а многие так просто не замечаем. Но сейчас так нельзя. Ситуация, в которой мы сегодня оказались (её можно назвать внешним кризисом), заставляет нас мобилизоваться и использовать все возможности, которые дарит нам жизнь. Кризис – это время изменить наши принципы и подходы к работе. 

В этой статье я расскажу о пяти ошибках, которые руководители наиболее часто делают в условиях кризиса, и о пяти правилах, которые позволят избежать этих ошибок и принять эффективные, взвешенные решения. В основном, я буду делать акцент на управление персоналом. И давайте попробуем научиться чему-то на этих ошибках.

Видеть возможности, а не угрозы

Когда возникает ситуация большого количества внешних угроз, то большинство руководителей реагируют на наиболее яркие стимулы. А чаще всего яркие стимулы – это угрозы. Медиа, консультанты, слухи – все они пугают, угрожают, прогнозируют сложности и угрозы. Но кризис обманчив! Он создает иллюзию существования только огромного количества угроз. Средства массовой информации подхватывают это всё, размножают, в результате создается такое огромное иллюзорное поле угроз. Незаметно для себя руководитель настраивается на поиск угроз и перестает искать возможности. Результат – тревожность и растущий риск непродуманных и эмоциональных действий.

Ошибка № 1. Руководители компаний фокусируются на угрозах и ждут, когда же наступит время для возможностей.

Это понятно – угрозы на виду, они очевиднее, их так легко и приятно находить, чтобы потом сказать: «Я же говорил!» Это проще, потому что угрозы, перед которыми мы оказались, не наши, они пришли извне. И часто даже понятно, как им противостоять. Многие руководители не замечают, как вместо объективного анализа ситуации скатываются в «болото» поиска угроз. И очень многие руководители живут в надежде на то, что еще чуть-чуть и все станет как прежде. Но надежда – крайне обманчивая штука. Она позволяет не работать, а дожидаться, когда всё это закончится. Ну что ж, надежда умирает последней…

А про то, что любой, даже самый сильный, кризис открывает новые возможности, пишут и говорят крайне мало. Но они всегда есть! Отсюда:

Правило № 1. Не скрываем угрозы, но ищем и фокусируемся на возможностях.

Руководители компании должны искать во всем возможности и фокусироваться на них. Это требует серьезного волевого усилия. Если руководитель не может увидеть эти возможности сам, необходимо привлечь сильных сотрудников. Собраться вместе, подумать о возможностях, которые открываются перед компанией.

На что можно опереться?

На что опираться руководителю при выборе активностей? Конечно же, на свой опыт. Мы все  умеем противостоять угрозам, мы же пережили кризисы 1998 и 2008 годов, подумаешь – еще один кризис. Оптимизм – это, конечно, хорошо, но вместе с ним приходит избыточная уверенность в себе. Груз ответственности руководителя, особенно директора или владельца компании, с одной стороны, тяготит, а с другой – согревает: «Ведь я тут  самый умный, я всё это сделал! Я пережил уже два кризиса и дважды терял команду! Я уже ко всему готов и со всем могу справиться!»

Когда мы сталкиваемся с вызовом, мы стараемся найти оптимальный ответ. И если у нас всё получается, это очень здорово. Но вокруг постоянно происходят перемены, и через некоторое время ситуация меняется. А наш ответ остается тем же самым, потому что именно он привел нас к успеху в прошлый раз. Мы пытаемся повторить этот рецепт успеха снова и снова и удивляемся, почему сейчас не получается, ведь в прошлый раз всё удалось?

Ошибка № 2. Наши прошлые победы – это достаточное основание для того, чтобы победить и в очередной раз.

Увы, ситуация в бизнесе меняется очень сильно. Кадровая ситуация совершенно другая, другой персонал, уровень образования и уровень ожидания сотрудников – всё это очень сильно изменилось за последние три-четыре года. Найти хороших сотрудников становится сложнее. И те решения, которые привели вас к успеху в прошлый кризис, в нынешний могут не сработать.

Замечательный Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей» писал:

Ничто так не мешает развитию, как опыт успеха.

Про то же еще раньше сказал Абрахам Маслоу:

Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди.

Если у вас есть хорошо работающий инструмент, то скорее всего, сегодня он вам не понадобится. Сегодня  вам, скорее всего, понадобится какой-то другой. Но как его найти, на что опереться? На самое главное, что есть в компании, – на сильных сотрудников. Отсюда:

Правило № 2. Необходима избыточная коммуникация и разделение ответственности с сотрудниками.

Делитесь информацией с сильными сотрудниками – это общее правило в любых изменениях. Всегда, когда мы сталкиваемся с управлением изменениями, мы должны создавать избыточные коммуникации. У вашего персонала должно быть больше информации, а не меньше. Пусть ее будет много, это лучше, чем недостаточные коммуникации. Коммуникации в эпоху перемен – основной инструмент снижения ненужной напряженности, создания атмосферы доверия и генерации полезных идей. Тогда вы начнете получать намного большую отдачу от своих сотрудников. Объединяйтесь и обсуждайте проблемы вместе – и у вас появится подобие антикризисной команды, и эффективные решения придут. Если же руководитель замыкается в себе и один несет этот груз ответственности, то ничего не остается, как только опереться на собственный опыт. Со всеми вытекающими последствиями.

Далее - bit.ly/4dBo3ih

Камерон и Куинн считают, что корпоративную культуру можно определить по двум измерениям: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». В зависимости от направления корпоративная культура может быть клановой, иерархической, адхократической, рыночной - https://tinyurl.com/zwd7ubh3

Аренков И.А., Зябриков В.В.

Аннотация:
В работе решается проблема систематизации материалов современных исследований Д. Бека, Ф. Лалу и других авторов по цветовому обозначению разных типов культуры. Многообразие палитры широко используемых цветов явно превышает объем достоверной информации, которую можно использовать для построения комплекта моделей фирмы. Поэтому авторы настоящей статьи предлагают использовать только основные цвета и расположить их в спектральном порядке так, чтобы с каждой новой стадией жизненного цикла и соответственно новой моделью фирмы последовательно уменьшалась длина волны соответствующего цвета. В работе предложен набор моделей фирмы, с описанием типа культуры, стратегической цели, типов лидерства, методов мотивации сотрудников и типа менеджмента. Поскольку каждая из четырех моделей фирмы соответствует одному из ограниченного набора источников власти: 1) харизма, 2) традиции, нормы и правила, 3) поощрение и наказание, 4) знания и компетенции, можно утверждать, что этот набор является полным и неизбыточным. Статья может быть интересна исследователям культуры, заинтересованным в освоении современных методов менеджмента, а также менеджерам-практикам, осваивающим управление фирмой в рамках теории жизненного цикла фирмы.

Ключевые слова: цвета культуры, типы организационной культуры, жизненный цикл фирмы, модели фирмы

Введение

Теория деловой культуры постепенно переходит из фазы накопления информации к стадии ее систематизации, в последнее время активно заговорили даже о культурном коде нации. На уровне фирмы активно совершенствуются типологии организационной культуры, причем одним из направлений этого совершенствования является «расцвечивание» различных типов культуры, то есть поиск возможного соответствия типа организационной культуры и цвета Разгуляев В. [9, с.250, 308-311]. Однако существующие цветные типологии Бека Д. и др. [1, 2], Лалу Ф. [8], Камерона К. и Куинна Р. [11, с.250, 257] и Разгуляева В. [9] существенно различаются, одни и те же по сути типы культуры обозначаются разными цветами. Основным недостатком всех существующих типологий является игнорирование последовательности физических цветов в спектре по длинам волн. На самом деле очень важным является правильный выбор последовательности смены цветов, то есть постепенное движение от исходного к некоторому «идеальному» цвету культуры, которым большинство исследователей считают бирюзовый, представляющий собой сочетание зеленого и синего цветов. Движение по спектру длин волн должно идти от больших длин волн (от красного цвета) в сторону малых длин волн (к синему цвету).

Исследование так называемых «бирюзовых организаций» в последнее время перешло из теоретической в практическую плоскость. Действительно, «расцвечивание» организационной культуры имеет в основном практическое значение, так как оно упрощает восприятие модели фирмы, соответствующей конкретному типу культуры и облегчает ее внедрение. Критический анализ концепции бирюзовой организации, ее сопоставление с моделями интеллектуальной и самообучающейся организаций – актуальная сегодня задача.

Целью настоящей статьи является систематизация материалов в области расцвечивания различных типов культуры, а новизна состоит в том, что авторы впервые предлагают систематизированное обозначение четырех базовых типов культуры с помощью четырех основных по восприятию человеком цветов.

Четыре основных («чистых») цвета по восприятию человеком.

Ключом в решении проблемы создания универсальной цветовой гаммы для типов организационной культуры является наличие единой типологии организационной культуры, включающей в себя четыре основных типа культуры в строго определенной последовательности по стадиям жизненного цикла: 1) культура лидера (клановая культура) в стадии детства, 2) бюрократическая (иерархическая) культура в стадии юности, 3) культура предпринимателя (рыночная культура) в стадии зрелости и 4) культура профессионалов (адхократическая культура) в стадии возрождения. Теперь необходимо подобрать для каждого типа организационной культуры подходящий основной цвет, учитывая тенденцию постепенного уменьшения длины волны (от красного к синему).

В теориях образования цветов так же выделяют основные цвета и образуют из них составные смешанные цвета. Так, хорошо известна модель RGB аддитивного смешения лучей света, в рамках которой все цвета образуются из трех основных: красного (Red), зеленого (Green) и синего (Blue). Эта методика использовалась при построении цветного изображения в электронно-лучевых трубках телевизоров, а сейчас используется в светодиодах в мониторах современных телевизоров и мониторов. При смешении красок на полотне художников используется другая субтрактивная CMY модель, включающая наряду с аналогом красного цвета модели RGB – Mangenta (пурпурный, то есть смесь красного и синего), аналогом синего цвета – Cyan (бирюзовый, то есть смесь синего и зеленого). Третьим цветом в CMY модели вместо зеленого выбран желтый (Yellow) цвет.

Таким образом, обе модели: RGB и CMY построены на базе четырех основных «чистых» цветов: красного, желтого, зеленого и синего. Именно эти четыре цвета (красный, желтый, зеленый и синий) составили систему, предложенную в 1948 году Ричардом Хантером [19], лучше всего учитывающую психологию и физиологию восприятия цвета человеком [17]. Для наших целей необходимо использовать именно такую модель - международный стандарт CIE 1976 L*a*b [15]. Этот стандарт утвержден Международной комиссией по освещению CIE (фр. Commission International de l’eclairage). Этот стандарт построен на трех осях: первая ось (a) – эта цветоконтрастная ось от зеленого до красного цвета, которые рассматриваются как несовместимые (альтернативные), вторая цветоконтрастная ось – это ось от синего до желтого цвета, которые также считаются несовместимыми.

Интересно отметить, что два любых «соседних» по длинам волн цвета оказываются совместимыми и образуют остальные смешанные (неосновные) цвета, то есть формируют полную цветовую палитру. Так, например, красный + желтый цвет образуют оранжевый цвет, желтый и зеленый – салатовый цвет, зеленый и синий (Cyan) – бирюзовый цвет, синий + красный (Mangenta) – пурпурный цвет.

Третья ось L характеризует яркость цвета, она начинается от темных оттенков (в пределе – черный цвет), до светлых оттенков цвета (в пределе – белый цвет).

Далее - bit.ly/3yRbwbs

Организационная культура — это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, которая определяется нормами и убеждениями. Рассмотрим подробнее уровни организационной культуры и их характеристику, дадим советы, как внести изменения с наименьшими потерями.

Уровни и структура организационной культуры

Сильная организационная культура складывается при формировании предприятия и способствует объединению сотрудников в единую команду, слаженно и эффективно выполняющую производственные задачи. В момент создания и в первые годы работы предприятия формируется тот набор ценностей и правил, который соответствует представлениям создателей учреждения. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и изменяется под действием внешних и внутренних факторов.

 Выделяют три уровня организационной культуры:

• ·       поверхностный,
• ·       подповерхностный,
• ·       глубинный.

 Поверхностный уровень организационной культуры отражается в логотипе, лозунгах предприятия, другой внешней атрибутике и способах взаимодействия с окружающей средой. То есть это то, что сразу наблюдается при поверхностном контакте с учреждением.

Подповерхностный можно оценить при тесном взаимодействии, а вот глубинный часто скрыт от людей.

Далее - https://bit.ly/4dSRyfm

Автор: Ольга Маркова

Хочется свой блог, но не хватает денег? Ловите тогда списочек из лучших бесплатных блог-платформ на сегодняшний день!

Возможно, вести сегодня свой блог не так модно (влияет популярность соцсетей), но он может стать вашим личным дневником, который вы обустроите так, как вам удобно. И никакие обновления статуса не будут вас отвлекать от основного.

Что ж, знакомьтесь!

 
Contentful 

Никто не знает, как вы захотите оформить свои статьи через несколько лет. Эта платформа предлагает хороший способ отделить контент от дизайна. Содержимое хранится на внешних серверах, и вы можете вставить его в любой дизайн, или на любую платформу, так, как вам нравится. Так что, если вы захотите создать совершенно другой сайт в ближайшие несколько лет, Contentful поможет легко перенести на него все ваши наработки.

 
Jekyll 

Далее - bitly.ws/3dBtt

Далее - https://bitly.ws/3dwxj

bit.ly/3HEAOKy

Источник: freepick.com

В 2024 году работодатели и сотрудники продолжают двигаться к перезагрузке отношений. Частично это связано с изменениями в форматах работы. В то же время исследование Института Гэллапа показывает: то, как сотрудниками управляют, примерно в четыре раза сильнее влияет на их вовлеченность и благополучие, чем формат работы. Чтобы это влияние было положительным, управленческие стратегии должны подстраиваться под потребности сотрудников. Эксперты Института Гэллапа собрали шесть тенденций, которые стоит учесть при создании таких стратегий.

Отношения сотрудников с коллегами, менеджерами и компанией постепенно меняются. Многие организации перестраивают бизнес-процессы и внедряют новые инструменты. Из-за этого и линейные сотрудники, и руководители испытывают стресс и чувствуют себя оторванными от команды.

Что именно меняется в компаниях? Институт Гэллапа опросил менеджеров и выяснил, какие изменения произошли в их организациях в 2023 году:

• 64% ответили, что у сотрудников появились новые должностные обязанности;

• 51% сообщили о реструктуризации команд;

• 42% сказали о сокращении бюджетов.

Для того чтобы оставаться конкурентоспособными в 2023 году, лидерам нужно пересмотреть свои управленческие стратегии. Важно подстроить их под меняющиеся потребности сотрудников и культуру компании. Институт Гэллапа выделяет шесть тенденций, которые стоит учесть в этом процессе.

Предлагаем готовый чек лист, с помощью которого вы сможете составить готовый маркетинговый план с нуля. В статье подробно изложена структура и перечислены основные разделы и плана маркетинга. Мы расскажем вам, в какой последовательности удобнее составлять маркетинговый план, какие элементы маркетингового плана являются обязательными, а какие составляющие иногда можно упустить. Мы уверены, что наш чек-лист подойдет для защиты стратегии продвижения любого товара, потому что является исчерпывающим списком важной информации, на основе которой принимаются ключевые стратегические решения.

Содержание плана маркетинга

Маркетинговый план имеет достаточно четкую и логично выстроенную структуру, а его разработка — это процесс не одного дня. Вам потребуется много времени на сбор подробной информации о потребителях, на изучение особенностей и конъюнктуры рынка, на определение конкурентных преимуществ товара и многое другое. Приготовьтесь обработать и обобщить множество различных фактов, рассмотреть не одну альтернативу развития бизнеса. Не бойтесь потратить время на анализ разных вариантов стратегий.

В среднем составление качественного маркетингового плана может занять (в зависимости от размера бизнеса и количества товарных групп в портфеле компании) от 1-3 месяцев. А если маркетинговым планированием заниматься одновременно с решением текущих вопросов, то заложите на данный процесс не менее 2-4 месяцев. 50% этого времени у вас уйдет на сбор информации, 40% на анализ и рассмотрение альтернатив, и только 10% на составление самого плана маркетинга.

Структура стандартного маркетингового плана включает 8 элементов и выглядит следующим образом:

1. Резюме или executive summary
2. Результаты ситуационного анализа компании
3. SWOT-анализ и определение конкурентных преимуществ
4. Определение маркетинговых целей и задач
5. Формулировка маркетинговой стратегии в отношении маркетинг-микса продукта
6. Целевые финансовые показатели и бизнес-модель
7. План тактических действий и ключевые контрольные точки работы маркетинга
8. Допущения, ресурсы и возможные риски

Что такое «Executive Summary»

«Executive Summary» — резюме или краткое изложение ключевых направлений маркетингового плана. В данном разделе плана маркетинга стараются изложить основные выводы, рекомендации и цели компании на ближайшие несколько лет. Данный раздел Вы заполняете самым последним, но при проведении презентации плана маркетинга вы начинаете именно с этого раздела.

Практика изложения ключевых выводов в начале любой презентации помогает настроить руководство на необходимый формат презентации, позволяет без детального изучения фактов оценить основную стратегию и подготовить вопросы. В данный раздел маркетингового плана очень часто вставляют также содержание, длительность презентации, формат презентации и предпочтительную форму обратной связи.

Ситуационный анализ и выводы

Раздел ситуационного анализа предназначен для того, чтобы быстро составить полное представление о рынке, его размере, тенденциях и особенностях. Такой анализ помогает объяснить выбор тех или иных действий в маркетинговой стратегии товара. Основными составляющими ситуационного анализа являются:

• Анализ внутренней среды и ресурсов компании, в том числе оценка уровня достижения текущих целей и задач
• Анализ поведения потребителей на рынке, оценка причин покупки и отказа от товара компании
• Анализ внешних факторов компании, поведения конкурентов и ключевых рыночных тенденций

Бойцовский клуб и обмен телами

Антон Бахарев

Нетрудно поставить рискованную и дерзкую цель. Но очень трудно уволить людей, когда станет ясно, что реализовать ее не удастся. Нетрудно нанять блестящих сотрудников. Столкнуться с тем, что эти «блестящие сотрудники» считают, будто заслуживают особых компенсаций, — проблема намного серьезнее. Нетрудно строить глобальные планы — тяжело просыпаться в холодном поту, когда твои мечты вдруг превращаются в ночной кошмар.

Как однажды очень верно заметили авторы вот этой замечательной книги, не бывает универсального рецепта для сложных решений в бизнесе. Но рациональные зерна есть в огромном количестве в любом чужом опыте, поэтому нельзя пренебрегать полезными советами людей, побывавших в подобных ситуациях. Автор книги «Легко не будет» Бен Хоровиц — настоящий профессионал, проделавший путь от предпринимателя до СЕО и венчурного инвестора. Полистаем страницы его опыта.

Менеджмент и бокс

Никто не скажет вам, как написать серию музыкальных хитов или как стать звездой в составе спортивной команды. Можно относительно быстро научиться легкой атлетике, потому что она основана на естественных человеческих движениях, которые необходимо только отшлифовать. А вот, скажем, боксу приходится учиться намного дольше, поскольку он требует освоения множества движений, которых нет в повседневной жизни, а также специальных приемов.

Например, чтобы отступить назад в боксе, надо обязательно сначала отодвинуть ногу, находящуюся сзади, а уже потом ту, которая выдвинута вперед. Если вы сделаете наоборот, как в обычной жизни, то, поднимая выдвинутую вперед ногу, вы на секунду утратите равновесие, и соперник не упустит случая отправить вас в нокаут. Для того чтобы освоить этот прием до степени автоматизма, надо очень много практиковаться. Если на посту СЕО вы будете делать то, что вам кажется естественным, то тоже пропустите удар от соперников. Работа в должности СЕО требует освоения многих неестественных для прочих людей движений.

Далее - bit.ly/47XOong

Матрица компетенций упрощает работу эйчаров и рекрутеров. Она помогает определить и закрепить навыки, которые нужны специалисту на должности, а также сэкономить время на оценке сотрудников и кандидатов.

О том, как составить матрицу компетенций, поговорили с Lead Talent Manager в Playrix Димой Зинченко. Дима рассказал, что входит в содержание документа, кто его может разработать, а также поделился своим вариантом матрицы компетенций рекрутера.

Дима Зинченко, Lead Talent Manager в Playrix, соавтор телеграм-канала Talent Insiders

Что такое матрица компетенций

В данной главе дается определение понятия "решение"^*, "принятие решения"^*, "управленческое решение"^*, раскрывается место принятия решения в процессе управления. Рассматриваются требования, которым должны удовлетворять управленческие решения для того, чтобы они были эффективными и обеспечивали достижение целей организации. Перечисляются факторы, определяющие качество управленческих решений.

       Приводится классификация управленческих решений и характеристика их видов.

       Рассматривается содержание стадий разрешения проблемы и этапов принятия и реализации решения.

       Характеризуются методы принятия решений, а также принципы группового выбора, лежащие в основе принятия коллективного решения.

       Изложение иллюстрируется примерами.

1. Дайте определение понятий "решение", "принятие решения", "управленческое решение".
2. Охарактеризуйте место принятия решения в процессе управления.
3. Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение?
4. Перечислите факторы, определяющие качество управленческих решений.
5. Дайте классификацию управленческих решений и охарактеризуйте их виды.
6. Назовите стадии разрешения проблемы.
7. Назовите этапы принятия и реализации решения и охарактеризуйте их.
8. Каким образом классифицируются проблемы?
9. Дайте характеристику принятия решений.
10. Каковы принципы группового выбора используемые при принятии коллективного решения?

Решение - предписание к действию с целью разрешения проблемы

Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив)

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с целью обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач

Параграф 1. Решение как элемент управления

Осуществление любой деятельности человека связано с принятием решений, которые предшествуют действиям. Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т. п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.

       Решение - это предписание к действию с целью разрешения проблемы.

Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). В простейшем случае это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. Управленческая работа обязательно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все действия руководителя по управлению организацией от формулирования целей до их достижения. Руководителям приходится анализировать многочисленные варианты потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен постоянно осуществлять правильные выборы из возможных вариантов.

К решениям относятся как малозначащий выбор газеты в киоске или меню завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество - десятки наименований газет или блюд, - почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, не затрагивают других людей.

Менеджер^* выбирает направления действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на жизнь многих людей, работающих в данной организации и вне ее. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманные решения.

Если в общем случае решение - это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение^* - это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.

Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

1. Четкая целевая направленность - четкая ориентация на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

2. Всесторонняя обоснованность, что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояния элементов организации, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.

3. Адресность - четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

4. Согласованность с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.

5. Правомочность, т. е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

6. Эффективность означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении требуемого результата.

7. Своевременность, т. е. управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т. д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

8. Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

9. Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение^*, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышение качества продукции - увеличивается её себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

Далее - https://bit.ly/4beLrkR

Нобилите́т (нем. Nobilität от лат. nobilitas «знать») - в древнеримской республике правящее замкнутое сословие из патрициев и богатых плебеев, чьи предки на протяжении нескольких поколений были курульными магистратурами (имели должность - curul- "кресло": курульный эдилитет, претура, консулат). Патрициально-плебейские нобили использовали отношения патроната-клиентелы и amicitia (дружбы с этическими обязательствами) для поддержки своих кандидатур на выборах в магистратуры, и сосредоточили в своих руках всю реальную власть в Римском государстве к началу III в.до н. э. из 20 патрицианских і 30 плебейских семейств (Корнелии, Эмилии, Фабии, Фульвии, Клавдии Марцеллы) и др.

Нобилитет пришёл на смену родовой знати - патрициям ("отцам" семейств-"фамилий"), происходящих из избранных первым царем Рима Ромулом 100 первых сенаторов (лат. senatus «совет старейшин», от senex «старик»). Пятый царь Рима, Луций Тарквиний Приск, избрал еще 100 сенаторов. Они были выбраны из второстепенных ведущих семейств и соответственно назывались patres minorum gentium. Седьмой и последний царь Рима, Луций Тарквиний Гордый, казнил многих сенаторов и не заменил их, тем самым уменьшив их число. Однако в 509 г. до н.э. первый и третий консулы Рима, Луций Юний Брут и Публий Валерий Публикола, выбрали из числа ведущих всадников новых мужчин в сенат, названных patres conscripti, и таким образом увеличили размер сената до 300 человек. В дальнейшем действующие консулы и трибуны с консульской властью пополняли сенат патрициями, а затем и плебеями.

Далее - cutt.ly/ewL6Dgt6