Кризис показал, что японцев выбить из седла куда сложнее, чем иных производителей. Их успешность – в системе управления кайдзен. О ней рассказывают ее создатель Масааки Имаи и Родион Бутко, успешно внедривший кайдзен в украинском производстве.

 

Масааки Имаи, автор концепции «кайдзен», Япония:

Пожалуй, правильнее всего называть кайдзен философией. Уникальная особенность, присущая японским менеджерам, – это мышление в категориях кайдзен (в переводе с японского – «непрерывное совершенствование»), что подразумевает постоянную неудовлетворенность существующим порядком вещей и поиск способов сделать свою работу лучше. Японские компании, исповедующие кайдзен, внедрили много новаторских программ – в них легко и органично приживались всевозможные инновационные подходы. Краеугольный камень успешности кайдзен – приверженность высшего руководства организации. Эту концепцию невозможно реализовать ни за день, ни за месяц, ни за год. Здесь нужно добиться поведенческих изменений: вы начинаете делать свою работу иначе – и продолжаете так, пока это не войдет в привычку. А когда все последуют вашему примеру – поменяется и корпоративная культура. Поведенческие изменения приживаются только тогда, когда их инициируют руководители высшего звена.

Придя в производственную компанию, оценить ее эффективность можно по тому, работает ли там программа 5S – система рационализации рабочего места. Например, нет ли на рабочих местах ненужных вещей. В очень многих компаниях мы видим массу ненужного. А если от этого всего уже избавились, то все ли, что нужно, находится под рукой, – скажем, не надо ли идти за каким-то инструментом в соседний корпус. Только имея хорошо организованное рабочее место, можно полностью сфокусироваться на производственных задачах. Кроме того, каждый процесс должен быть стандартизирован.

Проблемы возникают из-за узкого понимания подхода – зачастую его пытаются применять только в производстве и поставках, на самом же деле он должен охватывать всю цепочку создания ценности – от поставщиков сырьевых материалов вплоть до доставки продукта конечному потребителю. При этом каждый процесс надо настроить так, чтобы можно было реагировать на колебания спроса.

 

Родион Бутко (председатель правления Bereg Group), лидирующий последователь концепции кайдзен, Украина:

Мне нравится японская философия. Она направлена на постоянное, всестороннее, методичное усовершенствование, чем бы ты ни занимался. И мне близки ее принципы не просто потому, что это эффективный метод управления, а еще и потому, что я давно занимаюсь дзюдо. А кайдзен, как и дзюдо — система жесткая, требовательная и живая. Она дает инструменты, методы и приемы, и учит выстраивать ситуации для их эффективного применения.

Для нас первым шагом на пути к кайдзен стало внедрение в 2007 году на одном из наших предприятий (ООО ДПА, работает на рынке гибкой печатной упаковки) системы менеджмента качества, соответствующей ISO 9001:2000. Этот стандарт напрямую требует выполнения двух основополагающих принципов кайдзен: постоянных улучшений и вовлеченности персонала. Тогда, чтобы наши сотрудники принимали активное участие и сами инициировали изменения, мы организовали кружки качества. По сути, это малые группы из числа рядовых рабочих и инженерно-технических специалистов, они выявляют проблемы и ищут способы их устранения. С тех пор от рабочих были получены сотни предложений, многие из которых уже реализованы. Это был первый ощутимый результат применения кайдзен.

А с прошлого года компания стала внедрять также инструменты бережливого производства (Lean production). Первым этапом стало использование принципов 5S на одном из производственных участков. В соответствии с принципами 5S мы первым делом удалили из рабочей зоны все невостребованные предметы. А все нужные расположили в порядке их использования – согласно правилу «легко взять, легко использовать, легко положить на место». Все инструменты и полуфабрикаты теперь находятся максимально близко от места их использования. У большинства предметов появился свой «дом», обозначенный с помощью цветной разметки. Также были определены объекты уборки (проходы, зоны полуфабрикатов, рабочие зоны, оборудование), закреплены ответственные и утверждены графики уборки для каждого объекта. Все это в итоге позволило нам более чем на 30% сократить длительность переналадки оборудования, уменьшить потери времени на поиск оснастки и полуфабрикатов, заказы стали выполняться намного быстрее, примерно на 20% выросла производительность оборудования.

 

Подробнее – в журнале «Управление компанией» за январь 2011

http://www.management.web-standart.net/issues/2011/1/1706/

Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности, автор и ведущий обучающих программ по проблемам безопасности бизнеса, автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности.

Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"? Как происходит разглашение конфиденциальной информации? Что такое мотивированное и немотивированное разглашение информации? Каких мер необходимо придерживаться в кадровой работе с точки зрения кадровой безопасности? Как осуществляется контроль над сотрудниками и как их мотивировать? На эти и другие подобные вопросы отвечает данный материал.


Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"?

Со стороны сотрудников возможны следующие угрозы компании:
• совершение сотрудниками противоправных действий (воровство, мошенничество, откаты, проведение сделок через подконтрольные компании, махинации с финансовой отчетностью, внутренний сговор, работа одновременно на нескольких конкурирующих компаниях и т.д.);
• разглашение сотрудниками конфиденциальной (опасной) информации;
• совершение действий законных, но наносящих ущерб интересам компании (например, некомпетентных).


Как чаще всего происходит разглашение конфиденциальной информации через "человеческий фактор"?

Разглашение информации через "человеческий фактор" чаще всего возможно:
• при контактах с сотрудниками компании, используя мотивированное и немотивированное разглашение информации;
• через сотрудников, ранее уволившихся из компании;
• при контактах сотрудников компании с представителями государственных органов в рамках контролирующих, следственных или иных мероприятий;
• при контактах сотрудников компании в рамках аутсорсинга или внешнего консалтинга (аудита);
• через человека, внедренного в компанию.

Читать дальше

Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.

Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.

Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!

Мифы управления:

1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."

...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).

Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.

Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

В первой статье о кайдзен мы рассмотрели системные принципы данной философии управления. Сейчас речь пойдет об особенностях, возможностях системы кайдзен, ее использовании, "подводных камнях", формах, а также о том, как приживается кайдзен в России.


В качестве эпиграфа

Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."

Кайдзен и инновации

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

Кайдзен – японская концепция менеджмента, ставшая известной благодаря японскому гуру менеджмента Масааки Имаи, а также компании Toyota, в которой кайдзен был внедрен 60 лет назад как философия управления и достижения лидерских позиций на мировом рынке. В данной статье мы рассмотрим возможности и принципы кайдзен, условия применения данной системы, а также возможности ее использования в России.

Слово кайдзен состоит из двух иероглифов: KAI – "изменение" и ZEN – "мудрость", "хороший", "к лучшему". Таким образом, под кайдзен подразумевают постоянное стремление к совершенствованию. Суть менеджмента кайдзен в непрерывном улучшении всех функций бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего, а также в устранении всего лишнего. В Японии этот метод используют компании Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.

Принципы кайдзен

В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:

•Кайдзен и менеджмент.
•Процесс, а не результат.
•Следуй циклам PDCA/SDCA.
•Качество – прежде всего.
•Говори, используя данные.
•Следующий процесс – это потребитель.

Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

Читать дальше

Для управляющих партнеров и ТОПов

Автор: Елена Кузнецова, бизнес-консультант, коуч.

Для управленцев настоящее время – это испытание на гибкость и адекватность рынку, поиск резервов эффективности для быстрой адаптации к меняющимся условиям.

2009 год не зря содержал в себе девятку. Во многом то, что произошло в 2009 году, напоминает некоторые тенденции 1990-х гг., только в спрессованном виде и для большинства – мягче. Прошедший год поднял многие из тех вопросов, что были актуальны и в 90-х: Что делать? Как работать дальше? Чего ждать? А также, кто виноват? То есть, извечные для России вопросы в современном прочтении. Подводить итоги кризиса еще рано. Но анализировать тенденции – необходимо. У экспертов, аналитиков, собственников и иных участников рынка – свои взгляды на ситуацию, как следствие – свои прогнозы.

Кто-то уже за 2009 год даже нашел свои варианты ответов. 2010-2011 годы покажут на практике, насколько наши решения оказались эффективными, а наши представления о событиях были близки к реальности.


На рубеже 2010-го

Многие ТОП-менеджеры январь и февраль традиционно используют для постановки задач и выработки стратегий на следующий год. Делается аудит собственного бизнеса, своего положения, финансовых резервов. Для многих рынки изменились, и возврат к докризисной ситуации если и планируется (предсказывается некоторыми аналитиками), то не ранее, чем в 2011-2012 годах. И далеко не все верят, что будет так, как прежде. Это формирует вопрос: как теперь жить?

Кто-то считает свои потери, кто-то думает о целесообразности продолжения своего бизнеса вообще. Однако есть те, для кого кризис открыл ворота, убрав конкурентов с пути. Все это можно назвать одним словом: передел. Передел рынков, территорий влияния.

Читать дальше

Виктория Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии Менеджмента Адизеса.

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Жизненный цикл организации

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как "код Адизеса". И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень "говорящие":
• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.


Этап "Ухаживание". Менеджер среднего звена, где Вы?

Читать дальше

Авторы: Валерий Анташов, эксперт.
Галина Уварова, д. э. н., консультант.

В условиях неопределенности и потери ориентиров важно понимать:
• куда двигаться, в каком направлении;
• какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынке;
• как обеспечить конкурентное преимущество и не терять доходность;
Приходится приспосабливаться, менять стратегию развития.

Малый бизнес мобильнее и ему проще перезагрузить систему с тем, чтобы понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов. Успех такой перезагрузки будет зависеть от ясного понимания приоритетов и способностей развивать и обновлять бизнес.

Сегодня нужно:
• не выжидать, а ставить вопросы и принимать решения;
• не реагировать на цены, а формировать (менять) условия принятия решений;
• выходить с предложением нового продукта на новые рынки;
• принимать решения и рисковать, находить тем самым решение проблемы.

Поможет в этом информация о бизнесе, организованная с помощью системы аналитических таблиц, которая позволит лучше понять бизнес и его взаимосвязи. Это – управленческий инструментарий, который помогает управлять бизнесом и его результатами, по сути – формировать и организовывать его.

Покажем это на примере малого предприятия, оказывающего услуги.


Составляем картину услуг по клиентам

Формируем программу услуг по трем месяцам и в целом за квартал и группируем их таким образом, чтобы по динамике изменений понимать:
• как развивается рынок, какие изменения происходят у клиентов;
• насколько доходны услуги;
• на каких рынках и по каким направлениям работает компания;
• достаточно ли ресурсов и как они используются.

Читать дальше

Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности.

Продолжая тему корпоративной безопасности или безопасности бизнеса, стоит уделить особое внимание вопросам мошенничества в организации от определения сути понятия до всех его элементов, симптомов и признаков.
Данный материал можно использовать как справочник по вопросам корпоративного мошенничества.

В чем сущность мошенничества?

Мошенничество – это хищение чужого имущества или приобретение права на чужое имущество путем обмана или злоупотребления доверием.

Некоторые правовые основы:
• Мошенничество предполагает сознательные действия (умысел).
• Мошенничество относится к разряду преступлений против собственности, т.е. виновный посягает на права пользования, владения и распоряжения таких объектов собственности, как вещи, включая деньги и ценные бумаги, иное имущество, в т.ч. имущественные права. Интеллектуальная собственность и иные неимущественные права не попадают под действие статьи о мошенничестве.
• При расследовании мошенничества важен факт завладения имуществом потерпевшего. Если же этого нет, то нет и мошенничества. Именно с момента получения виновным чужого имущества преступление считается оконченным.
• Мошенничество должно содержать шесть признаков. Этими признаками соответственно являются: 1) чужое имущество, 2) изъятия и (или) обращение в пользу виновного или других лиц, 3) противоправность, 4) безвозмездность, 5) причинение ущерба собственнику или иному владельцу, 6) корыстная цель.

Сущность мошенничества раскрывается в сравнении с другими преступлениями против собственности:
• статья 158 УК РФ – кража – тайное хищение чужого имущества;
• статья 160 УК РФ – присвоение (растрата) – хищение чужого имущества, вверенного виновному;
• статья 161 УК РФ – грабеж – открытое хищение чужого имущества;
• статья 162 УК РФ – разбой – нападение в целях хищения чужого имущества, совершенное с применением насилия, опасного для жизни или здоровья, либо с угрозой применения такого насилия;
• статья 163 УК РФ – вымогательство – требование передачи чужого имущества или права на имущество или совершения других действий имущественного характера под угрозой применения насилия либо уничтожения или повреждения чужого имущества, а равно под угрозой распространения сведений, позорящих потерпевшего или его близких, либо иных сведений, которые могут причинить существенный вред правам или законным интересам потерпевшего или его близких;
• статья 165 УК РФ – причинение имущественного ущерба путем обмана или злоупотребления доверием при отсутствии признаков хищения (отличие от мошенничества в том, что нет хищения).

Раскрытие мошеннического замысла осложняется тем, что по своей форме большая часть мошеннических операций практически ничем не отличается от обычных нормальных деловых сделок. Умысел на обман чаще всего доказывается:
• при использовании подложных документов: договоров, подтверждающих получение продукции для перепродажи, накладных, складских квитанций, доверенностей, паспортов и т. д.;
• признанием самого мошенника;
• показаниями свидетелей, материалами, полученными в рамках оперативно-розыскных мероприятий.

Что такое корпоративное мошенничество?

Читать дальше

Древняя мудрость гласит: "Государь две вещи всегда должен сохранять за собой – суд и финансы". Как показывает практика, это очень верно и для современных условий российского бизнеса.
О том, как устроена вершина пирамиды власти в компании читайте в продолжении статьи.


Четвертый уровень – ТОП-менеджер

Для начала стоит задать вопрос, чем же четвертый уровень отличается от менеджеров среднего звена. В первую очередь это – мышление. Если мы соберем руководителей среднего звена и зададим им вопрос: "как сделать наш бизнес более эффективным?", то ответы, скорее всего, будут лежать в рамках их профессиональной принадлежности:
• Начальник отдела продаж скажет: давайте снизим цены, введем дополнительные скидки, давайте будем отдавать наш продукт почти даром, а еще лучше – приплачивать покупателям, которые его возьмут, – и вот тогда мы, наконец, выполним план продаж, получим бонусы и заживем счастливо.
• Руководитель маркетингового подразделения предложит провести исследование, чтобы сегментировать потребителей, определить целевую аудиторию и узнать, на что есть спрос, потом нужен будет бюджет на новую очень креативную рекламу и ее размещение на телевидении (обязательно в прайм-тайм на первом канале) – и тогда бизнес пойдет.
• Производство предложит купить новое оборудование и поднять зарплату рабочим.
• IT – поставить новые сервера, все автоматизировать и купить новый лицензионный софт.
• Транспортники – обновить транспортный парк.
• Юристы – усилить надзор за соблюдением регламентов согласования договоров.
• Ну, а финансисты скажут: денег нет, никому, ни на что и вообще давайте экономить.

Читать дальше

Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант.

Практически в любой культуре встречаются пирамидальные структуры – Древний Египет и Майя, Индия и инки, христианские храмы, царский трон на возвышении, или мавзолей, с вершины которого правители смотрят на проходящий внизу народ или войска. По многим параметрам пирамида – универсальная модель устройства современного общества. Для этой модели характерны следующие признаки: чем выше – тем меньше людей вокруг и дальше видно, чем выше – тем сложнее туда попасть и сложнее удержаться, чем выше – тем дольше и больнее падать.

Интересную интерпретацию на эту тему можно найти в книгах Джима Коллинза "От хорошего к великому" и "Построенные навечно". В чем-то наша модель будет перекликаться с коллинзовской, в чем-то отличаться, применительно к современным условиям российского бизнеса.

Ступенька первая – высокопрофессиональный сотрудник

Высокопрофессиональный сотрудник – человек, который может качественно выполнять свою работу при этом от него не требуется активного взаимодействия с коллегами внутри компании. Этого сотрудника можно закрыть в комнате, под дверь ему просовывать пиццу и задания, а в ответ получать результат работы. Его эффективность будет определяться его профессиональными навыками – это может быть юрист, бухгалтер, программист, технолог, квалифицированный исполнитель в любой из областей. Это кстати у Коллинза пирамидка начинается сразу с этого уровня. Для наших условий я бы дорисовал еще нулевой и минус первый уровень – это люди, которые за свою "зряплату" еще и немножко вредят вашему бизнесу.


Второй уровень – член команды

Член команды – человек который встроен в цепочку бизнес-процессов, эффективность которого определяется не только его профессиональными навыками, но и качеством коммуникаций с коллегами. Для нас важно, сколько времени, информации, ресурсов теряется на внутренних транзакциях, нам важно возникает ли на этом уровне командная синергия, когда 1+1 больше, чем два. Достаточно часто на практике мы встречаем людей, которые не способны работать в команде. Прекрасные специалисты не могут найти общего языка с коллегами. И выход из этой ситуации: либо помочь этим людям в развитии коммуникативных навыков (тренинги общения, командообразование), либо, если мотива или склонностей к этому у данного сотрудника нет, а его ценность для компании велика – обеспечить персональным "переводчиком", человеком, основной задачей которого будет осуществление внутренних и внешних контактов. Либо еще один выход – жестко регламентированная, формализованная структура коммуникаций не допускающая влияния человеческого фактора (запрос – ответ).


Третий уровень – менеджер

Менеджер – определение Коллинза для третьего уровня. У нас менеджерами называют вообще всех – менеджер по продажам, менеджер по уборке, менеджер по погрузке-разгрузке. Для наших реалий уместно будет поставить на этот уровень руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). На этом уровне профессиональные навыки все еще важны (начальник юридического отдела без юридического образования, или начальник отдела маркетинга без понимания, что такое маркетинг – это как-то глупо). Но основная задача на этом уровне – управление нижележащими уровнями, подбор людей, обучение, постановка задачи, обеспечение ее выполнения, мотивация и контроль. То есть становятся важны личные навыки управления. Можно уже на этом уровне классифицировать несколько типичных проблем, с которыми мы можем столкнуться при формировании среднего управленческого звена.

Читать дальше

"На сегодняшний день деловая разведка – составная часть корпоративной культуры ведения современного бизнеса. Для выживания предприятия в условиях конкурентной борьбы первоочередное значение начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение основных тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т. д.". ("Законный шпионаж, или деловая разведка. Деловая неделя от 03.04.2008).

 

Говорят: "кто владеет информацией – владеет миром". Однако не говорят, что информация сама по себе ничего не стоит, а информация, превращенная в знание, обретает ценность.

 

Тренинг "Своя деловая разведка" поможет Вам получить и/ или развить навыки сбора, анализа информации для эффективной работы своих подразделений и компаний, и главное – научиться оперировать этой информацией, превращая ее в знание о происходящем, а также виденье перспектив.

 

Приглашаем на тренинг предпринимателей, менеджеров компаний, исследователей рынка, аналитиков информационных и консалтинговых организаций.

 

На тренинге Вы получите возможность:

·         Научиться  вести свою деловую разведку в своих интересах и для обеспечения деятельности своей организации.

·         Попробовать себя в роли руководителя организации, частного предпринимателя, руководителя разведки на этапах планирования и реализации проектов разведки.

 

В программе деловые и ситуационные игры.

 

Ведущий тренинга – Валерий Данилин, эксперт в области административного и военного управления. Имеет богатый опыт планирования и ведения разведывательной деятельности. Окончил Военно-дипломатическую академию Советской Армии. Около 10 лет работал на руководящих должностях в международных проектах. Консультант по разработке и реализации проектов. Бизнес-тренер.

 

Вопросы - в личку или сюда: pr.bizentropy@gmail.com

 

Сложившаяся к настоящему времени методика оценки состояний конкуренции во многом отстает от современных требований и науки о конкуренции и запросов практики к уровню достоверности ее состояния. Прежде всего, это касается динамических характеристик состояния конкуренции. В этом аспекте аналитики и практики вынуждены руководствоваться преимущественно интуитивными оценками. Они дают фрагментарное и приближенное представление о состоянии конкуренции. Авторы на примере рынка ликероводочной продукции Приморского края (ЛВП ПК) разработали методику, которая расширяет представления о состояниях и характере конкуренции в любой фазе ее развития.

Исследование процессов конкуренции позволяет дать научную оценку протекания этого, достаточно нового для нашей экономики явления. Проблемы, возникающие при осуществлении рыночной деятельности, свидетельствуют о неподготовленности, а подчас и беспомощности институциональных структур в оказании благотворного влияния на развитие конкуренции. Недостаток теоретически проверенных подходов к обоснованию способов оценки состояний конкуренции, вытекает из размытого понимания сущности процессов конкуренции и приводит к промахам в подборе методов анализа и приемов регулирования этого явления. Конкуренция, являясь движущей силой развития товаропроизводящего общества и главным инструментом эффективного распределения ресурсов по секторам экономики, составляет основную форму поведения конкурентов на рынке. В сравнении с промышленно развитыми странами уровень развития конкуренции в России все еще недостаточен для ее благотворного влияния на развитие экономики.

Сущность явления конкуренции можно интерпретировать различным образом в зависимости от подхода: поведенческого, структурного и функционального. От предпочтения, отданного тому или иному подходу, применяются те или иные методы оценки состояний конкуренции.

Первый подход определяет конкуренцию только как состязательность на рынке. Он основан на обыденном понимании конкуренции как соперничества за лучшие результаты в какой–либо сфере. Идеи поведенческого подхода конкуренции были развиты представителями неоклассической школы: А. Маршаллом, Г. Муром, У. Джевонсом, П. Хайне. Они рассматривали конкуренцию как борьбу за ограниченное количество экономических ресурсов и особенно — за деньги потребителя, на которые их можно приобрести. Поведенческая интерпретация конкуренции прослеживается и в работах М. Портера, который рассматривает поведение конкурирующей фирмы в двух аспектах выгодного распределения ресурсов: сокращения издержек и дифференциации свойств продукта. При этом неизбежность влияния внешней среды оценивается им как фактор, определяющий состояние конкуренции.

Второй подход основывается на современной теории морфологии рынка. Он позволяет выработать критерии и подходы к оценке состояний конкуренции, обеспечивающие государственное вмешательство в ход развития конкуренции на рынках. Структурный подход к пониманию сущности и к оценке состояний конкуренции в сознании участников рыночных процессов преобладает над поведенческим. При этом конкуренция рассматривается в нем как состояние рынка, при котором число фирм, продающих однородный продукт, должно быть настолько велико, а доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что никакая фирма одна не может повлиять на цену товара путем изменения объема своих продаж. В этом подходе считается, что состояние конкуренции характеризует степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников. В основу классификации рынков структурным подходом положены различные критерии. К наиболее распространенным относят число участников рынка, численность продавцов, характер продукта, доля фирмы на рынке и т. д. Структурный подход к объяснению конкуренции прослеживается в работах А. Курно, К. Менара, В. Ойкена, Дж. Робинсон, Э. Чемберлина, Ф. Эджоурта, А. Юданова и других крупнейших ученых. Именно они заложили и развили основы представлений о современной западной теории четырех основных типов рынков: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и монополии. Такая последовательность типов рынков в их понимании связана со степенью убывания конкурентности, т. е. с характером изменения состояний конкуренции. В ней совершенная конкуренция и монополия являются взаимоисключающими противоположностями, вместе с тем обладающими диалектическим единством. При данном подходе основное внимание уделяется анализу структуры рынка по составу участников и их долям. В данном подходе полагается, что тщательное изучение каждого вида структуры рынка необходимо, для того чтобы выявить интенсивность и состояние конкуренции на нем.

Третий подход рассматривает конкуренцию как обязательный элемент рыночного механизма, который направлен на устранение отклонений от нормального развития экономики. Сущность конкуренции проявляется через реализуемые ею функции. В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как сила, функционально обеспечивающая взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающая рыночную цену; как механизм регулирования пропорций общественного производства, который способствует переливу капиталов из отрасли в отрасль. Потребности современного общества привели к изменению характера производственных отношений, к применению наемного труда, подчиняемого инвестиционному движению капитала. Поэтому, функция современной формы конкуренции — инвестиционное регулирование получения прибыли участниками системы в процессе производства и обмена товарных стоимостей. Движущей силой такой формы конкуренции, по К. Марксу, служит закон образования цены производства с единой нормой прибыли. По мнению Л. Жигуна, состояние конкуренции отражается установлением соотношений между наемным трудом и инвестированным капиталом. Это свидетельствует о том, что функциональная сущность конкуренции заключается в устранении отклонений от нормального развития экономики.

Читать дальше

Автор: Александр Горбачев, генеральный директор Consulting Group Time-M

Очень часто руководители крупных компаний жалуются на отсутствие качественных сотрудников: "На персонал нельзя положиться! Буквально все приходится делать самому" – сокрушаются они. Решение этой проблемы существует – надо научиться правильно делегировать свои полномочия. Впрочем, сказать легко. Сложнее научиться. Руководители и хотят, и боятся одновременно делегировать задания сотрудникам. Причины лежат на поверхности. Кто-то боится, что посвящение сотрудников в суть дела может занять много времени, и лучше все делать самому. Другие опасаются того, что сотрудник может "завалить" дело, иные что "Сегодня я передам работу своему заму, а потом он займет мое место!"
Крупный русский физиолог Н. Е. Введенский как-то сказал: "Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем". Жестко, но, зачастую, справедливо. И наша задача убедить вас, что, считая делегирование, подчас, необходимо. Не стоит лишать себя посильной помощи, боясь, что "босс подумает, что я боюсь ответственности, и поэтому пытаюсь самоустраниться".
Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию всего вашего коллектива, ведь его члены начинают понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, вы даете им возможность "расти", овладевая дополнительными производственными навыками, и показать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.
Вы также заметите, что распределение обязанностей – это очень хороший способ поощрить подчиненных и стимулировать лучшую работу. Если человек стремится к разнообразию в работе, предложите ему сделать что-то, выходящее за рамки обычных обязанностей, и он будет счастлив. Кроме того, так вы выражаете доверие сотруднику, а это, как я убедился на собственном опыте, повышает его самооценку. Соответственно, и результат работы.
Так что попробуем правильно делегировать свои обязанности. Начнем с азов.

Что такое делегирование?

Для начала, необходимо определить, что означает само слово "делегирование". Обратимся к словарям.

1. Передача части прав одного юридического лица другому (как правило, от высшего к низшему), который принимает на себя ответственность за них. (Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты – М., 1996 г.)

2. Разновидность правопреемства в отношениях между органами государственной власти. (Федерализм: Энцикл. слов. – М., 1997 г.)

Я определяю делегирование, как "вышестоящее лицо вверяет своим подчиненным ответственность за некоторые вопросы, освобождая тем самым себя для решения других более важных проблем".

Читать дальше

Автор: Валерий Данилин, бизнес-консультант по разработке и реализации проектов.

Изменения в организациях различных уровней и форм собственности в последние годы приобретают все большее значение. Быстрое и непрерывное обновление технологий стимулирует изменения и оптимизацию систем и процессов. Свидетельство тому – высокий рост возможностей и значения Интернета, который позволяет намного быстрее и легче получить доступ к необходимой информации. Добавьте к этому растущие ожидания служащих, более свободно переходящих из одной организации в другую (перемещаются между организациями), чем еще 7-10 лет назад. И, конечно же, глобализация, которая привела к устранению барьеров на международных рынках. Неудивительно, что неустанное изменение становится фактом в жизни организации.

Несмотря на важность преобразований, большинство инициатив по осуществлению изменений в организациях проваливается или не приносит организации ожидаемых преимуществ. Это происходит по ряду причин, которые могут присутствовать в различном наборе в вашей или любой другой организации:
• отсутствие борца за изменения или если он есть, то занимает незначительное положение в организации;
• недостаточное финансирование проектов и/или слабая поддержка со стороны высшего руководства;
• слабые навыки управления проектами;
• односторонний подход к решению проблемы;
• внутриполитическая борьба и бюрократические войны за ресурсы;
• нечеткое определение целей организации;
• команду проекта отвлекают на другие проекты;
• отсутствие технической экспертизы.

Неудавшиеся преобразовательные инициативы оставляют после себя усталость и неверие в коллективе, делая следующую цель изменения еще менее достижимой. Таким образом, среди руководителей это может вызывать страх перед необходимостью управлять изменениями.
Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании успешной программы изменений. Кроме того, надо осознавать, что преобразования вызовут изменения, иногда существенные, в поведении людей в организации. Если вернуться к вышеупомянутому списку причин провала преобразований, отсутствие технической экспертизы – не главное препятствие на пути к успешному изменению. Лидерство и навыки управления: видение, выбор приоритетов, планирование, обеспечение обратной связи и вознаграждение за успехи, являются ключевыми факторами в любой успешной инициативе по осуществлению изменений.

Принципы управления изменениями

Читать дальше

В мире, где новые технологии развиваются и внедряются голо­вокружительными темпами, мы все чаще и чаще сталкиваемся с новыми подходами к проектам и управлению ими. Проекты используются для разработок новых продуктов и услуг, усовершенствования процессов и реорганизации структур, помогают раздвигать границы бизнеса и обеспечивают немало других выгод. Организации становятся все более проектно-ориентированными или проектно-зависимыми, а проекты – критически важным слагаемым успеха как для первых, так и для вторых орга­низаций. Плос­кие и гибкие организационные структуры становятся нормой, заменяя собой иерархичес­кие, бюрократические структуры прошлого.

Чем же лучше управление через проекты по сравнению с традиционными методами управления? Прежде всего – применением набора методологий и подходов к управлению проектами. Читать далее

 

 

Подробнее

Познание возникает в результате удивления, когда выявляется несоответствие между ожидаемым событием и фактическим. Если человек сможет понять причину появления этого несоответствия (поставить диагноз) и найти способ действий, который в будущем позволит избежать его (выписать рецепт), то можно сказать, что он приобрел знания.
Выявить несоответствие желаемого действительному, прежде всего, нам поможет организованный процесс, в ходе которого будут зафиксированы ожидаемые результаты. Такой подход следует применять только для принятия глобальных решений; он заключается всборе следующей информации:
• исходные предположения и условия, на основании которых было принято решение;
• информация, послужившая основой для выработки решения;
• процесс, с помощью которого были сделаны выводы;
• ожидаемые результаты.

Хотя причин несовпадения желаемого с действительным может быть бесконечно много, все они подходят под одну и следующих категорий:
• неправильная информация (входные данные);
• неточное исполнение;
• ошибочное решение;
• изменения внешней среды.

Таким образом, при постановке диагноза следует проверить все четыре категории: исходные данные, исполнение, решение и условия окружающей среды.

Максимальной эффективности системы обучения можно достичь, если включить в нее механизм раннего предупреждения, способный подавать сигнал о необходимости внесения поправок еще до возникновения проблемы. Этот механизм будет непрерывно проверять истинность исходных предположений, на основании которых принимается решение, а также процесс исполнения и промежуточные результаты.
Неотъемлемой частью функции обучения и управления является система измерения. Понятно, победа всегда доставляет удовольствие. А чтобы побеждать, мы должны вести счет, и способ его ведения во многом определяет ход игры.

Отсюда

Для эффективного управления мультиразумными системами необходимо понимать сущность выбора как вопросы свободы и власти действия. Части мультиразумной системы стремятся к свободе выбора и независимому поведению, в то время как целое становится все более взаимозависимым. Это порождает дилемму: что же все-таки важнее – централизация (учет интересов целого) или децентрализация (учет интересов частей)? Подобное противопоставление ведет либо к угнетению (концентрация власти), либо к хаосу (отречению от власти). С другой стороны, компромисс на основе разграничения функций между властями приносит лишь разочарование и порождает застой.
Решение проблемы найти не так уж трудно, если представить, что централизация и децентрализация – две стороны одной медали. Они должны работать одновременно. И это возможно, поскольку власти сродни знанию – ее можно дублировать.
Наделение полномочиями – это не отречение от власти и не разграничение функций, а дублирование власти.
Общие критерии, а не разграничение власти, делают возможным предоставление полномочий и одновременной действие централизации и децентрализации.

Критерии принятия решений
Критерии принятия решений устанавливают правила выбора; решение само по себе – это практическое применение правил принятия решений в определенной ситуации. Что с практической точки зрения отличает критерий от решения как такового, так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некоторой свободы фактически превращает критерий принятия решения в само решение.
Критерии принятия решений делятся на две категории: стратегические и процессные. Стратегические критерии отличаются более высоким уровнем абстракции. Стратегии отвечает на вопросы: "зачем?" и "почему?", затрагивает границы выбора, формулирует исходные посылки и ожидаемые результаты. Стратегическое решение представляет собой выбор, обусловленный ценностными ориентирами, в котором должны быть четко определены конкретные последствия для людей, а также сферы финансов и техники. Процедуры же, с другой стороны, вытекают из стратегии. Они отвечают на вопрос: "как?" и предлагают методы или модели, воплощающие стратегические установки в конкретной ситуации.
Каждая ячейка должна выработать свои собственные правила и процедуры ведения дел. Однако для того, чтобы их деятельность была эффективной, все ячейки должны обладать следующими четырьмя характеристиками.

Полный текст

Цель наказания - оказать влияние на будущее поведение. Наказание -это не возмездие; однако, отличить одно от другого бывает непросто. Грань между воздаянием за провинность и модификацией поведения стерта, так как страх кары влияет на то, как люди себя ведут. В этом смысле возмездие действует как наказание. Разница между ними состоит в целенаправленности и планировании. Осуществляя наказание, руководитель целенаправленно выбирает такой способ, который повлияет на поведение подчиненного. Осуществляя возмездие, руководитель позволяет инстинктам взять верх и действует сумбурно. И то, и другое окажет влияние на поведение подчиненного, но результат возмездия не будет таким точным и выверенным.

Поскольку возмездие представляет собой скорее инстинктивную реакцию, чем продуманный ответ, оно зачастую сопровождается нежелательными побочными эффектами. Наиболее распространенное осложнение – это когда подчиненный прерывает коммуникацию с руководителем и просто пытается угодить. Такое изменение поведения, хотя и может дать немедленный искомый результат, в долгосрочной перспективе, вероятно, создаст серьезные проблемы. Хотя руководитель и хочет от своего подчиненного покладистости, оборотная сторона медали состоит в том, что подчиненный может перестать сообщать руководителю необходимую информацию. Поскольку возмездие не укладывается в рамки предсказуемой схемы, подчиненный попросту может начать бояться коммуникации. В случае же продуманного ответа имеется встроенный сигнал, который сообщает подчиненному, когда ему можно сообщать информацию, а когда нельзя.

Полный текст: forum.bizentropy.com/index.php