В предыдущей статье мы рассмотрели парадигмы, которые регулируют отношение к поставленным задачам. Сейчас же предлагаю подняться выше и рассмотреть принципы отношения к работе в целом.

---

Парадигма № 1. “Осведомленность”

Парадигма «Осведомленность» означает, что я как сотрудник знаю и понимаю:

• свои цели;


• свои функции;


• свои полномочия;


• процессы, в которых я участвую;


• правила, которые распространяются на меня;


• изменения, которые затрагивают меня и выполняемые мной функции.

Поступая на работу, сотрудник должен понимать, что он взял на себя ответственность качественно выполнять оговоренные функции и достигать конкретных результатов. Это его ответственность. Соответственно, для достижения поставленных целей сотрудник должен находить самостоятельно и/или запрашивать у компании (руководителя) необходимые ресурсы, не дожидаясь, пока руководитель сам догадается ему что-то выдать.



В рамках данного принципа на руководителя возлагается обязанность обеспечить осведомленность своих подчиненных.
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/704366/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=704366

В предыдущей статье мы рассмотрели уровни делегирования и плюсы/минусы от применения каждого из них. Сейчас же я предлагаю пойти дальше и рассмотреть модели помощи сотруднику во время его уточняющих вопросов, по ранее поставленному заданию.



Независимо от уровня делегирования, от детализации, от глубины инструктажа, от профессионализма и опыта сотрудника, он далеко не всегда может взять и самостоятельно выполнить задание. На любом из этапов выполнения задания у сотрудника могут появляться либо какие-то преграды, либо новые вводные, либо просто сомнения. И в одной из этих ситуаций сотрудник может обратится за помощью к руководителю. Вряд ли в подобных “набегах” сотрудников кто-то рассмотрит странность — это обычные будни руководителя.



Уточняющие вопросы могут возникать как во время делегирования, так и после (на любом этапе выполнения задания). И руководитель может и должен использовать все подобные контакты с подчиненными для их развития. И для этого он может использовать разные модели помощи в решении вопросов.

---

Модель “Приказать”

Модель подразумевает, что сотруднику во время его уточняющего вопроса выдается прямой и полный ответ, который не требует и не предполагает обсуждения. К примеру, сотрудник приходит к руководителю с вопросом: “Иван Александрович, у меня дилемма. Я провел анализ подрядчиков и у меня есть 3 финалиста. Я никак не могу выбрать”. На что руководитель отвечает: “Будем работать с “Супер Технолоджи”.
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/701612/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=701612

Всякое ли задание, которое руководитель делегирует сотруднику имеет одинаковый развивающий эффект? Можно ли смело сказать, что работа на какой-то должности n-ное количество лет обязательно сделает из сотрудника эксперта? Нет, это не так. Время не превращает любителя в профессионала! Почему? Все потому, что профессионал — это человек, который не просто умеет делать, но и:

• понимает, что он делает;


• понимает, почему он именно это делает;


• понимает (видит) и учитывает последствия от своих действий.

Каждое ли поставленное задание включает в себя все вышеописанные знания? Нет, не каждое. В качестве примера, давайте рассмотрим такой пример задания: “Ваня, прошу каждый день выгружать с CRM-ки всех клиентов сегмента “Мясо” и проводить сверку по количеству заказов. У кого будет меньше 15 — присылать мне”. Что делать сотруднику для выполнения задания в целом понятно. Но зачем, почему именно так и что будет происходить с отобранным клиентами дальше — совершенно не ясно. И если мы говорим просто про какого-то штатного специалиста клиентской поддержки — ок, вопросов нет. Но когда такое задание ставится ответственному за доходность клиентов сегмента “мясо” — это уже выглядит немного странно.



Получение результата от выполненного задания — не единственная цель, которую может и должна преследовать компания. Более существенной целью (в долгосрочной перспективе) должна быть цель “развитие сотрудника”: возможность его в будущем самостоятельно выполнять сложные задания и принимать правильные решения. И для достижения этой цели стоит выбирать правильный уровень делегирования. Рассмотрим их все…
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/701084/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=701084

Если мы захотим пройти обучение по “Делегированию и контролю” — гугл нам предложит сотни разных книг, курсов и тренингов. Но все эти обучения направлены на руководителей. Руководителей обучают, как правильно готовится к постановке задач, как правильно декомпозировать задачи, как провести встречу по делегированию, как проконтролировать результат. А самих сотрудников не обучают этому (как принимать задания и взаимодействовать во время их выполнения)….



В целом, причина понятна — результат от выполненной работы нужен именно руководителю, а не сотруднику. Сотрудник и без этого задания неплохо жил. А раз так, значит руководителю и нужно уметь поставить задание таким образом (а потом еще и проконтролировать), чтобы оно было выполнено.



Итого, можно сказать, что в этом вопросе сложилось определенное правило и стереотип — руководитель ответственен за порученное задание. С этим мы спорить, конечно, не будем — при любом раскладе руководитель ответственен за результат. Невозможно на 100% делегировать эту ответственность, ведь именно руководитель выбирает сотрудника для выполнения задания. Если под задание выбран сотрудник, квалификация которого не позволяет это задание выполнить, виноват в этом только руководитель. Но что, если разделить ответственность за задание между руководителем и сотрудником? “Постойте, но это же итак понятно” — скажете вы. Да, об этом много говорится, везде написано, но как это работает в жизни? Какую именно ответственность разделяет руководитель с сотрудником? Понимает ли сотрудник, что он берет на себя эту ответственность? А одинаково ли вы с сотрудником понимаете его ответственность? Рассмотрим несколько примеров…
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/694778/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=694778

Знаете, какие два самых неприятных стиля управления? «Кукушка» и «нянька». Один руководитель скидывает задачи с пространными вводными и всегда остаётся недоволен результатом. Другой раздаёт дела таким образом, что сам по уши вовлечён в работу и норовит проконтролировать каждый шаг. Стили по духу противоположные, но есть у них кое-что общее: оба руководителя не умеют делегировать.

Читать далее

https://habr.com/ru/post/693308/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=693308

Представьте айсберг. На его верхушке знание о том, что руководителю нужно уметь делегировать задачи. А вот как именно это делать и почему бывает очень больно — скрыто в темных водах. Под катом разбираем барьеры, приводим примеры из практики тимлидов Selectel и даем советы. А еще принимаем ваши советы по делегированию — делитесь ими в комментариях.
Читать дальше →

https://habr.com/ru/post/690200/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=690200

Большинство руководителей знают, что делегирование является частью их работы, но подавляющее большинство текстов по менеджменту неконкретны в отношении того, что означает делегирование. Поэтому сегодня я пишу статью о делегировании, чтобы попытаться заполнить этот пробел. Я расскажу о принципах и теориях, которыми я руководствуюсь когда думаю о делегировании, и закончу конкретными примером: как делегировать участие во встрече.

Читать далее

https://habr.com/ru/post/663934/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=663934

Как социолог в IT, я регулярно провожу исследования среди тимлидов. И часто слышу от новоиспеченных лидов, что им была бы очень полезна подготовка к их новой роли. А более опытные для прокачки софт-скиллов хотят понятную систему инструментов. Подведя некоторые итоги, я составила топ-3 самых частых трудностей:

Подозреваю, что есть инструменты, чтобы делать мою работу лучше, но я о них не знаю и не очень понимаю, где их достать;

Нелегко применять софты: быть открытым, уверенным, проявлять эмпатию.

Тяжело даются one-on-one, фидбек и общение, особенно когда надо поговорить не про работу, а про что-то еще.

То есть многие просто не знают, что делать, когда становятся тимлидами: сначала им сложно и некомфортно, у них не получается или получается не то, а ожидания бизнеса и команды не очень понятны. А потом им непонятно, как можно те самые sotf skills развивать, если каждый one-on-one отнимает массу сил.

Меня зовут Сандра Урядова, и сегодня я хочу рассказать, как на этом пути тимлиду может помочь его собственная уязвимость, в которой, как ни парадоксально, лежит сила быть человеком. Да, иногда это очень сложно сделать, но эта сила позволит вам не только выйти из стрессового состояния, но и создать благоприятный фон в команде — вы покажете другим, что так можно: быть человеком, а не машиной.

Читать далее

https://habr.com/ru/post/662075/?utm_source=habrahabr&utm_medium=rss&utm_campaign=662075