Мантра CEO LinkedIn Джеффа Вайнера: «next play» (с англ., следующий играет). Эту фразу он позаимствовал у тренера баскетбольной команды Duke Майка Кржижевски, который произносит ее после каждого эпизода нападения или обороны. «Потратьте минуту на то, чтобы отпраздновать успех или смирится с поражением, но потом двигайтесь дальше», — говорит Ванер.
Фил Либин никогда не хотел работать там, где больше 50 сотрудников. Но шесть лет в качестве CEO Evernote, в Redwood City, Калифорния изменили его взгляды. «Я хочу, чтобы в этой компании работало 20 тыс. людей, и я хочу все еще оставаться стартапом, когда это произойдет», — говорит он.
Не все уроки извлекаются из ошибок, самые важные часто происходят из успеха. Подсмотрите их у СЕО Zappos Тони Шея, чью компания LinkExchange в 1999 году купила Microsoft. Шея, которому тогда было 24 года, продал компанию по одной причине: ему больше не нравилось ходить на работу. Сделка не только принесла ему $265 млн, но и стала уроком, который Шея превратил в тренинговую компанию и книгу-бестселлер «Доставляя счастье».
В чикагском бизнес-центре расположился офис Insureon, где его СЕО Тэд Дивайн сидит за своим столом в углу большого open-space офиса. Его заместитель сидит рядом, глава отдела маркетинга — в 15 шагах от него, а рядом начальник отдела продаж. Здесь нет отдельных офисов, только перегородки. И с того места, где сидит Дивайн, ему хорошо видно всех 20 сотрудников, которые базируются в штаб-квартире компании.
Секрет ее успеха — это нечто, чему не научишься в бизнес-школе или в зале заседаний совета директоров. «Кроме прочего, я полагаюсь на характер, — говорит Джонсон, которая стала со-основателем BET и CEO компании по управлению отелями Salamander Hotels & Resorts. — Я хочу, чтобы мои сотрудники смотрели на меня с чувством собственного достоинства и уважением. Я хочу быть таким человеком, чтобы они могли гордится тем, что работают на меня».
О теории поколений и, в частности, о поколении Y, не читал разве что ленивый. Тем не менее, деловые издания не перестают поднимать тему, связанную с пришествием в корпоративный мир людей, родившихся между 1983 и 2003 годами. Такой интерес к теме поколения миллениалов (Millenials, от англ. слова Millenium-тысячелетие) не случаен. Работодатели большинства стран уже сейчас вынуждены ломать голову, создавая инструменты мотивации для этой категории сотрудников, поскольку ценности, вдохновлявшие предыдущие поколения на трудовые подвиги, для миллениалов, похоже, не актуальны.
Поколения на марше
Теория поколений возникла в 1991 году и связана с именами американских ученых Нейла Хоува (Neil Howe) и Вильяма Штрауса (William Strauss). Она основывается на том, что психологию поколений формирует среда и события, в которых они росли, и ценности, транслируемые детям родителями. Причем в отношении ценностей действует правило, что родители формируют у детей почитание тех ценностей, которым не нашлось места в жизни самих родителей. Хотя Теория Хоува и Штрауса была «скроена» под американское население и учитывала особенности истории США, позднее ученые и практики бизнеса подтвердили, что она работает с определенными модификациями в ЮАР, Канаде, странах Европы и Азии.
Работающее население большинства стран, в частности, стран постсоветского пространства сегодня представлено следующими поколениями:
Молчаливое поколение — те, кто рожден в период с 1923 по 1943 годы. Основные события, оказавшие влияние на его формирование: Великая депрессия (вопреки распространенному мнению, она затронула не только США, но и весь мир) и Вторая мировая война, восстановление разрушенной страны, сталинские репрессии. Люди этого поколения преданные, терпеливые, склонные к соблюдению норм, правил, законов. Они консервативны и трудолюбивы. Любят, когда есть четкие правила, приказы и система жесткой иерархии.
Поколение беби-бумеров (термин был изначально создан для американцев, но употребляется и для характеристики населения стран, входивших в состав СССР) — названо в честь бума рождаемости, который наблюдался в послевоенные годы (1943 — 1963). Факторы, оказавшие влияние на формирование: победа во Второй мировой войне, покорение космоса, ощущение себя гражданами супердержавы, холодная война. Основные ценности: оптимизм, заинтересованность в личностном росте и вознаграждении, в то же время коллективизм и командный дух. Большое значение приобретает достижение высокого результата, победа. В этом поколении больше всего трудоголиков. А еще им свойствен культ молодости. Ради того, чтобы выглядеть и оставаться молодыми, они делают производственную гимнастику, закаляются, соблюдают диеты и берегут здоровье.
Поколение Х («неизвестное поколение») — те, кто рожден в 1963 — 1983 годы. Это поколение воспитывалось в годы продолжения холодной войны и резкого увеличения потока событийности (частая смена руководителей государства, политических режимов, перестройка). Их родители вкалывали на производстве от звонка до звонка, поэтому они рано приучались к самостоятельности: сами делали уроки, сами разогревали себе обед. Это люди, которые верят, что блестящую карьеру можно построить только упорным трудом, для них важны социальные гарантии и уверенность в завтрашнем дне. Именно поэтому представители поколения Х могут по несколько лет работать в одной и той же компании.
Поколение Y (поколение Сети или поколение Миллениум — его представители оканчивают школу в новом тысячелетии. Годы рождения 1983 — 2003. Ключевые события: распад СССР, теракты и военные конфликты, развитие интернета, мобильной связи, глобализация, тотальное господство брендов.
Люди Y живут в эру беспрецедентного разнообразия и открытости культур. Они верят в собственную удачу и рассчитывают на быстрый успех. Они не привыкли долго чего-то ждать и добиваться, хотят получить все и сразу. «Игрекам» сложно работать за идею, им необходимо видеть реальные результаты своего труда, желательно в денежном эквиваленте. При этом «Игреки» способны выполнять огромный объем работы в максимально сжатые сроки — если знают, что в конце получат за работу достойное вознаграждение. Они самоуверенны, ценят свободу и хотят изменить мир.
А теперь об «игреках» подробнее
За последние лет пять были проведены многочисленные исследования, которые пытались объяснить особенности поколения Y. По одним данным, оно цинично и ориентировано на потребление, по другим – совсем наоборот. Наверное, как и всякое другое поколение, «игреки» имеют как свои плюсы, так и минусы.
Джоэл Стейн (Joel Stein), автор статьи в журнале «Таймс» (TIME's), речь о которой шла выше, говорит о негативных проявлениях поколения Y. Он пишет, что у нынешних двадцатилетних втрое чаще, чем у представителей предыдущего поколения, наблюдается нарциссическое расстройство личности. Его характерные проявления: убеждённость в собственной исключительности; завышенное мнение о своих талантах и достижениях; поиск восхищения окружающих для подтверждения своей уникальности и значимости. Стейн утверждает, что миллениалы ленивы и избегают работы с высокой степенью ответственности. Автор считает, что это «поколение трофеев», привыкшее на протяжении детства получать вознаграждения и призы за что бы то ни было, и это якобы дает им право считать, что они вправе претендовать на гораздо большее, чем их старшие коллеги; в частности, что вне зависимости от успехов они будут получать повышение каждые два года. Автор считает, что нынешнее поколение молодежи утратило способность к эмпатии (близкому общению). «Миллениалы взаимодействуют с миром круглые сутки, но, в основном, через экран. Встречаясь друг с другом, они продолжают писать сообщения в телефоне. 70% из них проверяют свой телефон каждый час, многие испытывают синдром фантомной вибрации», — пишет Джоэл Стен. По его его мнению, миллениалы «зарвались», перестав уважать авторитеты, субординацию и правила. «Если ты хочешь продать семинар для менеджеров среднего звена, посвяти его тому, как справиться с молодыми сотрудниками, которые пишут имэйлы напрямую гендиректору и «спрыгивают» с проекта, кажущегося им скучным», — не без иронии советует Стейн. К прочим грехам молодого поколения автор относит нежелание взрослеть, отделяться от родителей и принимать серьезные самостоятельные решения.
Но есть и хорошие новости. Компания PricewaterhouseCoopers (PwC) проводила на протяжении 2 лет глобальное исследование собственных сотрудников, работающих в различных странах мира и принадлежащих к поколению Y. Результаты под названием «Будущее поколение PwC: глобальное исследование поколений. Эволюция стратегии управления талантами в условиях изменившейся реальности рынка труда» ( «PwC’s NextGen: A global generational study. Evolving talent strategy to match the new workforce reality» ), опубликованные в 2013 году, свидетельствуют, что «игреки» не безнадежны. По словам Денниса Финна, вице-президента PwC по человеческим ресурсам, «это поколение столь же активно, предано делу и готово работать так же усердно, как и предыдущие». Они вовсе не против работы. Просто они думают, что работать можно иначе и лучше.
Во-первых, они стремятся к балансу между работой и личной жизнью и не хотят ставить во главу угла профессиональные цели в ущерб личным — даже если им это принесет существенное денежное вознаграждение. Во-вторых, они жаждут большей свободы в организации рабочего времени и гибкости рабочего графика, ради чего готовы отказаться от повышений и премий. Представители поколения Y вообще считают, что работа – это не место, а предмет деятельности и что продуктивность должна измеряться не количеством часов, проведенных в офисе, а результатом. В-третьих, они заявляют, что возможность работать в корпоративной культуре, где царит дух сплоченности и командного взаимодействия, значительно увеличивает удовлетворенность работой. В-четвертых, они готовы переезжать на работу в другие страны и получать новый опыт в гораздо большей степени, чем их предшественники. В-пятых, для них важно, чтобы труд был содержательным, интересным и позволял им развиваться. Они хотят учиться и иметь наставников.
Что удивительного? Этого все хотят, скажете вы. И будете правы. Разница лишь в том, что представители поколения Y не собираются терпеть долго то, что им не нравится. В отличие от представителей поколения Х, свято веривших в принцип одной работы на всю жизнь, «игреки» не держатся за «место, карьеру и даже деньги. Они готовы экспериментировать, менять работу в поисках самовыражения и собственного места в жизни. Не случайно Y уже получило вдобавок к иным прозвищам звание поколения джамперов (от английского jump – прыгать). Согласно последним данным, представители поколения Y до 26 лет могут поменять минимум 7 рабочих мест и, возможно, приобрести не одну новую профессию, ведь мир труда меняется стремительно.
Линда Граттон (Lynda Gratton) – профессор менеджмента в Лондонской школы бизнеса, в статье «Три парадокса Поколения Y» («The Three Paradoxes Of Generation Y») пишет: «Руководители HR служб, проходящие курс MBA в Лондонской школе бизнеса, часто испытывают беспокойство по поводу того, что новое поколение не принимает прежнего устройства корпоративного мира и бросает вызов давно устоявшимся процессам и практикам».
Но надо ли так беспокоиться? Возможно, стоит просто учесть особенности нового поколения и в соответствии с этими особенностями изменить корпоративные стандарты и культуру компаний.
Итак, для представителей поколения Y в трудовых отношениях важны:
- ориентация на быстрый результат, неприятие долгосрочных целей;
- высокая ценность самореализации, содержания задач;
- стремление к развлекательной составляющей в любой деятельности;
- стремление к неформальному стилю общения, комфортному психологическому климату, свободному графику;
- собственные представления о своей карьере и месте в обществе;
- содержательность, интересность работы (деньги для них – умеренно важный мотиватор).
Если учесть особенности поколения Y, эффективными методами работы с ним будут:
- неформальный подход ко всему, от описания вакансии до оформления интерьера;
- свободный график, «плавающее» в пределах 1-2 часов начало и окончание рабочего дня;
- мелкое дробление целей, которые ставятся перед сотрудниками;
- подбор кандидатов на вакансию с повышенным вниманием к тому, будет ли соискателю интересно выполнять предлагаемую работу (иначе он просто быстро сбежит);
- корпоративные СМИ, порталы, группы в социальных сетях и любые другие средства, которые позволят сотрудникам ощущать себя «в обществе»;
- активное использование устного поощрения-благодарности.
Некоторые фирмы, в штате которых много людей поколения Y, уже начинают внедрять новые подходы в управлении персоналом. Например, Best Buy— американская компания, владеющая крупной сетью магазинов бытовой электроники и сопутствующих товаров, входящая в Fortune 1000, запустила программу Result-Only Work Environment – ROWE (рабочая среда, ориентированная исключительно на результат). Участникам программы предложили работать виртуально в любом месте и в любое время, которые им удобны для выполнения задания в срок. В результате эксперимента производительность труда увеличилась на 41%.
Эрика Даван (Erica Dhawan), освещавшая проблематику взаимодействия работодателей с поколением Y на экономическом форуме в Давосе, пишет: «Менталитет людей Y не исчезнет у молодого поколения по мере его взросления. Представителей этого поколения будет сложно нанимать, ими будет непросто управлять. Но если мы сможем объединить мудрость и знания старшего поколения с творчеством молодых, у нас есть шанс создать очень высокопроизводительную рабочую среду для будущего».
