Взойти на пирамиду или Как стать руководителем |
Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант.
Практически в любой культуре встречаются пирамидальные структуры – Древний Египет и Майя, Индия и инки, христианские храмы, царский трон на возвышении, или мавзолей, с вершины которого правители смотрят на проходящий внизу народ или войска. По многим параметрам пирамида – универсальная модель устройства современного общества. Для этой модели характерны следующие признаки: чем выше – тем меньше людей вокруг и дальше видно, чем выше – тем сложнее туда попасть и сложнее удержаться, чем выше – тем дольше и больнее падать.
Интересную интерпретацию на эту тему можно найти в книгах Джима Коллинза "От хорошего к великому" и "Построенные навечно". В чем-то наша модель будет перекликаться с коллинзовской, в чем-то отличаться, применительно к современным условиям российского бизнеса.
Ступенька первая – высокопрофессиональный сотрудник
Высокопрофессиональный сотрудник – человек, который может качественно выполнять свою работу при этом от него не требуется активного взаимодействия с коллегами внутри компании. Этого сотрудника можно закрыть в комнате, под дверь ему просовывать пиццу и задания, а в ответ получать результат работы. Его эффективность будет определяться его профессиональными навыками – это может быть юрист, бухгалтер, программист, технолог, квалифицированный исполнитель в любой из областей. Это кстати у Коллинза пирамидка начинается сразу с этого уровня. Для наших условий я бы дорисовал еще нулевой и минус первый уровень – это люди, которые за свою "зряплату" еще и немножко вредят вашему бизнесу.
Второй уровень – член команды
Член команды – человек который встроен в цепочку бизнес-процессов, эффективность которого определяется не только его профессиональными навыками, но и качеством коммуникаций с коллегами. Для нас важно, сколько времени, информации, ресурсов теряется на внутренних транзакциях, нам важно возникает ли на этом уровне командная синергия, когда 1+1 больше, чем два. Достаточно часто на практике мы встречаем людей, которые не способны работать в команде. Прекрасные специалисты не могут найти общего языка с коллегами. И выход из этой ситуации: либо помочь этим людям в развитии коммуникативных навыков (тренинги общения, командообразование), либо, если мотива или склонностей к этому у данного сотрудника нет, а его ценность для компании велика – обеспечить персональным "переводчиком", человеком, основной задачей которого будет осуществление внутренних и внешних контактов. Либо еще один выход – жестко регламентированная, формализованная структура коммуникаций не допускающая влияния человеческого фактора (запрос – ответ).
Третий уровень – менеджер
Менеджер – определение Коллинза для третьего уровня. У нас менеджерами называют вообще всех – менеджер по продажам, менеджер по уборке, менеджер по погрузке-разгрузке. Для наших реалий уместно будет поставить на этот уровень руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). На этом уровне профессиональные навыки все еще важны (начальник юридического отдела без юридического образования, или начальник отдела маркетинга без понимания, что такое маркетинг – это как-то глупо). Но основная задача на этом уровне – управление нижележащими уровнями, подбор людей, обучение, постановка задачи, обеспечение ее выполнения, мотивация и контроль. То есть становятся важны личные навыки управления. Можно уже на этом уровне классифицировать несколько типичных проблем, с которыми мы можем столкнуться при формировании среднего управленческого звена.
Читать дальше
Метки: руководитель бизнес энтропия николай лукша |
Своя деловая разведка |
"На сегодняшний день деловая разведка – составная часть корпоративной культуры ведения современного бизнеса. Для выживания предприятия в условиях конкурентной борьбы первоочередное значение начинает играть разведка намерений конкурентов, изучение основных тенденций бизнеса, анализ возможных рисков и т. д.". ("Законный шпионаж, или деловая разведка. Деловая неделя от 03.04.2008).
Говорят: "кто владеет информацией – владеет миром". Однако не говорят, что информация сама по себе ничего не стоит, а информация, превращенная в знание, обретает ценность.
Тренинг "Своя деловая разведка" поможет Вам получить и/ или развить навыки сбора, анализа информации для эффективной работы своих подразделений и компаний, и главное – научиться оперировать этой информацией, превращая ее в знание о происходящем, а также виденье перспектив.
Приглашаем на тренинг предпринимателей, менеджеров компаний, исследователей рынка, аналитиков информационных и консалтинговых организаций.
На тренинге Вы получите возможность:
· Научиться вести свою деловую разведку в своих интересах и для обеспечения деятельности своей организации.
· Попробовать себя в роли руководителя организации, частного предпринимателя, руководителя разведки на этапах планирования и реализации проектов разведки.
В программе деловые и ситуационные игры.
Ведущий тренинга – Валерий Данилин, эксперт в области административного и военного управления. Имеет богатый опыт планирования и ведения разведывательной деятельности. Окончил Военно-дипломатическую академию Советской Армии. Около 10 лет работал на руководящих должностях в международных проектах. Консультант по разработке и реализации проектов. Бизнес-тренер.
Вопросы - в личку или сюда: pr.bizentropy@gmail.com
Метки: валерий данилин управление проектами деловая разведка тренинг |
К вашему успеху приведет лишь ваша дорога |
Автор: Александр Сорокоумов, модератор организационного развития
Г. Ф. Гаузе, советский микробиолог, однажды провел очень интересный эксперимент. Он взял два микроорганизма одного вида и поместил их в емкость с ограниченным количеством питательной среды. Микроорганизмы начали конкурировать за пищу и через некоторое время оба погибли. Когда же в пробирку с ограниченным количеством пищи были помещены микроорганизмы разных видов одного семейства (то есть родственные друг другу, но не одинаковые), то результат оказался другим. Микроорганизмы начали сотрудничать, и оба жили значительно дольше, чем предыдущие.
Микроорганизмы разных видов по-разному используют один и тот же питательный субстрат. Каждый вид потребляет какую-то свою составляющую, отличную от того, что "кушает" другой. В итоге может получиться так, что два микроорганизма разных видов будут даже помогать друг другу перерабатывать субстрат, чтобы вместе им питаться. И на выходе мы будем иметь суммарный результат переработки субстрата гораздо больший, чем если бы они перерабатывали его поодиночке.
Маркетологи из этих опытов делают весьма серьезный вывод: основная задача конкуренции – это вовсе не уничтожить конкурента. Основная задача конкуренции – это найти такую нишу, где, во-первых, конкурентов для вас нет, а во-вторых, вы можете эффективно сотрудничать даже с бывшими конкурентами. (Кох Р. Законы Силы... Гл. 3.)
Мы же с вами можем сделать и такой вывод: для того, чтобы добиться значительного успеха, вам категорически нельзя гнаться за другими, пытаясь отхватить свой кусок добычи. Вам необходимо найти свой уникальный способ заработать на жизнь. Свой путь. Ибо только на вашем пути вам не придется бежать изо всех сил, чтобы стать первым. Потому что здесь вы сможете быть первым при оптимальной для вас скорости передвижения.
|
Метки: бизнес энтропия личная эффективность изменения александр сорокоумов успех |
Управление бизнес-проектами. Своя деловая разведка |
Автор: Валерий Данилин, бизнес-консультант по разработке и реализации проектов.
Управление проектами сейчас становится предпочтительной стратегией ведения бизнеса. Многие организации считают процесс управления проектами критически важным для реализации конкурентной стратегии организации. В данной статье пойдет речь о деловой разведке в интересах обеспечения реализации проектов.
Есть идея! А что скажет разведка?
Создание определенного, уникального продукта или услуги или достижение заранее определенного результата/цели проекта позволяет организации создать соответствующие условия для дальнейшего развития и процветания. Все просто и ясно. Нужен проект. Остается главное – принять решение "Будем начинать проект".
И сразу возникают семь универсальных вопросов римского ритора Квинтилиана:
• Кто?
• Что?
• Где?
• Когда?
• Какими средствами?
• Каким образом?
• Для чего?
Ответ на каждый из вопросов требует определенных знаний, часть которых накоплена в результате предыдущей деятельности организации, часть – личные приобретения сотрудников. Но есть еще одна очень важная составляющая знаний – это состояние среды, в которой живет и действует организация. Знания эти требуют особого отношения, так как среда хаотична и характеризуется неопределенностью. Правда, остаются некоторые составляющие, которые менее подвержены изменениям или более управляемы.
Сразу вспоминается служба в военной разведке и крик командующего: "Что происходит? Где разведка?" В эту минуту взоры всех устремляются на начальника разведки… А он не торопится: ответ готов. Пока все отдыхали, кто-то из его людей успел с кем-то переговорить, кто-то как раз пополнил нужный файл новой информацией, кто-то увидел нечто очень важное, и появились новые звенья и связи в уже знакомом окружении организации. Конечно, остаются неопределенности, но за ними уже наблюдают.
Метки: бизнес энтропия управление бизнес-проект валерий данилин деловая разведка конкурентная разведка |
Эффективная система продаж или Прививка от звездной болезни |
Автор: Николай Мрочковский
Поиск слабых мест в используемой компанией системе продаж – далеко не самая простая задача. Как правило, ее решение требует привлечения лучших управленческих ресурсов, проверенных методик и немалых усилий со стороны внешних консультантов. Но самое сложное – выявить ошибки, которые практически не видны "изнутри".
В большинстве компаний отдел продаж играет ключевую роль. Строго говоря, именно это подразделение и "приносит деньги", пусть даже представители производственных, маркетинговых и прочих служб решительно не согласны с подобной трактовкой, а бухгалтеры не устают напоминать: на самом деле деньги возникают в бухгалтерии. Впрочем, все это лирика и пустяки. Куда важнее другое. Практически ни один руководитель не доволен эффективностью работы своих продавцов. Мало того, обсуждая эту тему, многие предприниматели быстро мрачнеют, устремляя тоскливые взгляды в пространство.
В чем дело? Почему тоскуют бизнесмены? И почему при первой же возможности начинают жаловаться консультантам на сейлз-менеджеров и директоров по продажам? Прежде всего потому, что найти хорошего менеджера, а уж тем более директора по продажам – не то что сложно, а – архисложно. К тому же успешные специалисты по организации продаж даже в нынешние времена стоят довольно дорого. Но даже если руководителю компании повезет собрать под руководством опытного лидера адекватных продавцов, "команда мечты" быстро начинает нести потери. Люди уходят. Одни – клюнув на более выгодное предложение, другие – чтобы создать собственный, подчас аналогичный бизнес. Обидно не только потому, что профессионалы покидают фирму. Куда хуже, что они уносят с собой продуктивные контакты, а нередко – уводят самых аппетитных клиентов. Клиентов, которых считают в полном смысле слова своими. Обратите внимание: сейлзы ведь обычно так и говорят – "мой клиент". И никогда – "клиент нашей компании".
Как правило, опытные менеджеры по продажам владеют исчерпывающе полной информацией о своих контрагентах "на той стороне". Контакты, сопровождение, история продаж, неформальные связи – все это у квалифицированного "продажника" должно быть, что называется, на кончиках пальцев. Но это не просто "компетенции" или "опыт". Это еще и главный источник пополнения личного бюджета. Вот почему специалисты по продажам частенько напоминают воинов-наемников. Согласно условиям контракта, они готовы воевать на стороне заказчика, но никогда и никому не отдадут оружия, которое позволяет им добывать средства к существованию.
Другая, не менее острая для предпринимателей проблема – периодические обострения "звездной болезни", которой столь подвержены директора и менеджеры по продажам. Диагностировать эту корпоративную заразу довольно сложно, поскольку первая ее фаза не только протекает в латентной форме, но и сопровождается ростом продаж. Убаюканный мелодичным звоном растущей выручки, руководитель компании пребывает в прекрасном расположении духа, хотя именно в этот момент и следует начинать волноваться. Ведь специалисты по продажам ничуть не хуже понимают, что справляются с работой и добиваются очевидных успехов, причем, чем дальше, тем с меньшими усилиями. Затем эта эйфория сменяется гипертрофированным восприятием собственной ценности для работодателя. И вот уже это распространенное профессиональное заболевание пылает в открытой форме. "Продажник" становится норовистым и неуправляемым, все чаще проявляет нетерпимость по отношению к любым попыткам вмешаться в работу с его клиентами. Затем "звезда" проникается уверенностью в том, что в любой момент легко сменит работу, и, наконец, начинает требовать. Повышение зарплаты, изменение принципов формирования бонусной части доходов, отдельный кабинет, персональный автомобиль, штат помощников, расширенный соцпакет, гибкий график труда, доля в бизнесе… Список претензий сколь обширен, столь же и типичен.
Любопытно: именно в это время качество работы специалиста по продажам начинает падать.
Метки: продажи бизнес энтропия |
Жить "по максимуму!" |
Автор: Ольга Зайченко, магистр маркетингового менеджмента, консультант, ментор, тренер, коуч, директор EQ Impact (бутика развивающих решений).
Рассматривая прежде проблематику дауншифтинга, мы пришли к выводу, что потребность в нем не возникнет, если качество жизни не ведет к выгоранию. При этом провели грань между качеством жизни (как реализации себя с максимумом вовлеченности и удовольствия в различных, не менее четырех, ролях одновременно) и успехом в глубоком понимании (признательности будущих поколений за то, что вы пришли в этот мир и оставили в нем свой след), и поверхностном (атрибутивно).
Обнаружили взаимосвязи между осознанным выбором баланса "работа-жизнь" и качеством жизни, большую ресурсность профессионализма по сравнению с карьеризмом. Еще раз убедились в необходимости жить "своим умом", руководствоваться велением своего "Я", а не социальными стереотипами. Рекомендовали себе для профилактики выгорания (а также выхода из него без решения о дауншифтинге) бывать попеременно на каждом из логических уровней, развивая тем самым собственное понимание и принятие себя, выбор в пользу собственного "Я", самостоятельность в оценках и в формулировке видения того, ради чего дана нам эта жизнь. Подниматься по уровням в процессе коррекции самооценки и самопозиционирования. Заземляться – в процессе работы над собою.
В этот раз постараемся расшифровать и детализировать данные рекомендации. Также намерены показать отличия применения данных рекомендаций в целях предупреждения выгорания и в целях восстановления своего максимально ресурсного состояния после выгорания.
Уроки Мюнхаузена или Птица-Феникс?
Речь о том, какова вероятность выйти из состояния выгорания самостоятельно, не прибегая при этом к дауншифтингу. Существуют ли какие-то специфические знания и навыки, благоприятствующие тому, чтобы вы повторили "подвиг" Мюнхаузена, вытянувшему себя из болота за собственную косичку?
Метки: дауншифтинг выгорание личная эффективность ресурсы |
Логика разработки маркетингового плана |
Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времен, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: "Веревку приносить или профсоюз обеспечит?".
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наемных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвященное утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоуменные взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвел аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: "Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?". Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: "Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!". Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом "Разделяй и властвуй!" дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чем совещание и закончилось.
Метки: маркетинг маркетинговый план |
Безопасность бизнеса: основополагающие параметры |
Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности, автор и ведущий обучающих программ по проблемам безопасности бизнеса, автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности.
Проблема корпоративной безопасности или безопасности бизнеса стоит перед любой организацией не зависимо от того, чем она занимается, где находится и сколько людей в ней работает. Она решается разными способами: где-то ее решает сам собственник компании или генеральный директор, где-то специально обученные люди или служба безопасности, некоторые компании пользуются услугами аутсорсинга по безопасности. Решение проблем безопасности имеет свои особенности в зависимости от того, чем занимается компания – сфера финансов, услуг или производства.
Эффективному построению системы защиты компании, как правило, мешает невысокий уровень знаний у сотрудников по этому вопросу, дефицит профессиональных кадров, способных эффективно построить систему безопасности компании, отсутствие практического опыта работы, должной литературы и учебных заведений, готовящих специалистов по безопасности коммерческого предприятия.
Из опыта известно, что компания начинает задумываться о своей безопасности только после того, как возникли проблемы, и произошли финансовые потери. Этого можно и нужно избежать. В статье мы рассмотрим вопросы, которые, как правило, возникают перед руководителями, владельцами или ключевыми акционерами при построении системы безопасности бизнеса.
Метки: система безопасности защита компании безопасность бизнеса |
Управление денежными средствами: непозволительная роскошь или необходимость? |
Автор: Оксана Езерская, магистр экономики, бизнес-консультант, эксперт в области корпоративных финансов.
Регулярно большинство фирм, осознанно или не осознанно занимаясь управлением денежными средствами, сталкивается с проблемой их избытка или дефицита, что побуждает специалистов изучить причины существующих проблем и проанализировать последствия. Очевидно, что дефицит денежных средств от операционной деятельности – это влияние покупателей или поставщиков на компанию, а их избыток – наоборот, влияние компании на покупателей и поставщиков.
Концепция денежного потока (cash flow) является частью многих теорий в области корпоративных финансов и финансового учета, однако на практике управлению денежными потоками уделяется незначительное внимание. В результате проведенных автором исследований было выявлено, что управление денежными средствами в анализируемых компаниях скорее представляет собой управление остатком денежных средств на расчетном счете. Безусловно, компании обладают навыками работы с банковским сектором по устранению дефицита или избытка денежных средств, но не анализируют влияние использования краткосрочных банковских инструментов на финансовый результат и, как следствие, на ценность компании. Учитывая, что ценность компании имеет отношение к акционерам и кредиторам, будем исходить из того, что "…менеджеры принимают решения по максимизации ценности компании, максимизирующие благосостояние собственников (предполагая, что они не планируют максимизировать благосостояние кредиторов, что представляет собой расходы для собственников" [Madura, 2006, p.694].
В рамках данной статьи предпринята попытка раскрыть сущность текущего управления денежными средствами посредством нижепредставленной модели и описать возникающие проблемы и некоторые особенности политики управления денежными средствами, характерные для независимых компаний, функционирующих в условиях развивающегося рынка. В этих целях мы выделим наиболее релевантные характеристики системы управления денежными средствами, среди которых способность компании привлекать заемный капитал (оперативно и с наименьшими затратами) и генерировать внутренние ресурсы, определяющие ее силу и инвестиционные возможности. При этом политика управления денежными средствами должна соответствовать определенной стратегии бизнеса и быть ориентирована на создание ценности компании.
Метки: финансы деньги управление предприятие |
Влияние – суть лидерства |
О нем говорят все, но мало кто понимает, что это такое. Большинство людей мечтает о нем, но добиваются его лишь немногие. Существует множество его определений: мне удалось найти свыше пятидесяти. Что же это такое — интригующее и захватывающее явление, именуемое лидерством?
Большинство из нас хотели бы стать лидерами. Скорее всего, именно поэтому так сложно дать нейтральное определение лидерства, не окрашенное эмоционально. Чаще всего, давая определение слову «лидерство», мы представляем себе знакомого человека с лидерскими способностями или известного лидера и определяем лидерство в чертах личности. Попросите десять человек дать определение лидерства, и вы, скорее всего, получите десять разных ответов. Я имел возможность на протяжении более чем четырех десятилетий наблюдать за проявлениями лидерства в семье моих родителей, раскрывал собственный лидерский потенциал и в конце концов пришел к выводу: лидерство — это влияние. Именно так, не больше и не меньше.
Очень точно сказал об этом Джеймс Джорджес из «ParTraining Corporation»:
«Что такое лидерство? Уберите на какое-то время все моральные аспекты этого понятия, и останется одно: лидерство — это способность приобретать последователей. Лидерами были и Гитлер, и Джим Джонс. Иисус из Назарета, Мартин Лютер Кинг, Уинстон Черчилль и Джон Ф. Кеннеди — все они были лидерами. Какими бы разными ни были их системы ценностей и способности руководить людьми, всех их объединяло одно: у каждого их них были последователи. И уже исходя из определения лидерства как способности приобретать последователей, можно обсуждать качества лидера и стиль лидерства». (James С. Georges, ParTraining Corp., Tucker, GA, in Executive Communications, January 1987.)
Именно здесь кроется суть проблемы: чаще всего люди определяют лидерство не как способность приобретать последователей, а как способность достигать определенного положения или должности. Исходя из этого определения, человек стремится к достижению должности, звания или титула, а по достижении своей цели считает, что уже стал лидером.
Такой стиль мышления приводит к двум типичным проблемам. Во-первых, очень часто люди, имеющие высокий статус и занимающие высокое положение, страдают от недостатка последователей. Во-вторых, те, у кого нет соответствующих титулов, могут не разглядеть в себе лидера и из-за этого пренебречь развитием своих лидерских способностей.
Каждый из нас на кого-нибудь влияет
Метки: лидер лидерство влияние |
Управление денежными средствами: роскошь или вынужденная необходимость? |
Автор: Оксана Езерская, магистр экономики, бизнес-консультант, эксперт в области корпоративных финансов.
Метки: управление деньги финансы предприятие |
Что руководит экономическими тенденциями? |
Автор: Сергей Романюха, независимый эксперт-консультант, практик маркетинга, автор научных статей по маркетингу.
Профессор психологии Дэниел Канэман, получивший Нобелевскую премию по экономике в 2002 году, экспериментально доказал, что даже самые умнейшие люди склонны совершать глупые поступки и делать выводы и прогнозы, далекие от логических и правильных. В то же время, известная прорицательница Ванга, по оценкам специалистов КГБ при СССР, предсказывала будущие события с достоверностью около 70%.
Философы, веками учившие весь просвещенный мир догме "Мыслить – значит существовать", на самом деле опирались на действительность, как наблюдающие за айсбергом с берега и не знавшими, как оценить истинные размеры льдины. Мы живем, не успевая осмысливать происходящее. Многие эксперименты показывают, что объем скрытой памяти головного мозга поразительно велик. Здесь беспрерывно накапливаются новые сведения. Происходит это даже тогда, когда сознание человека отключается. Например, американский психолог Дэниел Шактер зачитывал пациентам, лежавшим под наркозом, перечни слов, а потом, когда они возвращались к действительности, предлагал им на выбор несколько списков слов. Как правило, люди выбирали слова из "знакомого списка" – из того, что был зачитан им в час операции.
Метки: бизнес энтропия сергей романюха |
Синий ящик управления |
Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.
Теперь давайте рассмотрим, что на входе и как мы можем повлиять на результат.
Метки: бизнес энтропия управление николай лукша |
Игры разума. Карта мира и внутренние препятствия |
Автор: Александр Сорокоумов, модератор организационного развития
В мире постоянных изменений события идут круговоротом. И лишь позиция человека будет определять, как он будет чувствовать себя в этом круговороте: как в карнавале, – или как в стихийном бедствии. Где бы вы ни были и кем бы вы ни были: бизнесменом, менеджером, специалистом или простым студентом, или домохозяйкой, чтобы добиться успеха, вам нужно стать игроком. Не тем, кто выполняет прописанные кем-то рецепты и получает свою гарантированную долю успеха. А тем, кто имеет смелость желать – и умеет находить пути к тому, что он желает. Пути, которые не описал еще никто. И которые будет бессмысленно описывать, ибо уже назавтра после вашего прохождения, эти пути могут просто исчезнуть. И следующим за вами придется искать новые, их собственные, пути.
Как ум изменяет себя
Наш ум – т. е., наша с вами карта реальности, – не изменяется путем рассуждений, воспоминаний, копания в прошлом и самоанализа. Рассуждения, анализ и психологические приемы позволяют найти источник проблем и снизить интенсивность негативных эмоций и реакций. Но это будут лишь подготовительные изменения в уме. Полностью устранить проблему в уме можно только с помощью побед в реальной жизни, которые приведут к окончательным изменениям, закрепляющим достигнутое.
Метки: изменения личная эффективность бизнес энтропия александр сорокоумов |
Дауншифтинг ожидает нас всех? Последствия гонки за успехом без учета качества жизни |
Автор: Ольга Зайченко, магистр маркетингового менеджмента, консультант, ментор, тренер, коуч, директор EQ Impact (бутика развивающих решений).
Что такое дауншифтинг?
Буквально слово означает "скольжение вниз" – при управлении автомобилем переход на более низкую передачу, при управлении карьерой построение обратной карьеры – от больших полномочий и ответственности к меньшим.
Восприятие этого явления весьма неоднозначно. Многие его откровенно пропагандируют, называют "жизнью ради себя", "духовным поиском", "отказом от чужих целей", пытаются назвать дауншифтерами Льва Толстого, Григория Сковороду, Поля Гогена и других исторических личностей из творческих и военных сфер. Некоторые "заботливо" предостерегают: разряда "потом не вернетесь" и "вас не поймут – окажетесь отвергнутыми", и "по карману ли это вам".
Лично я считаю дауншифтинг одним из решений по выходу из состояния выгорания – болезни успешных людей. При этом считаю данное решение не оптимальным, так как вижу в нем предпосылки к регрессу личности, поскольку речь идет об ограничении полномочий, ответственности, снижении уровня вовлеченности и занятости. Если для выхода из состояния выгорания кто-то выбирает профессиональное становление и построение карьеры в иной, новой области самореализации, то это уже не является обратной карьерой (дауншифтингом), а альтернативной карьерой.
Человеку с активной жизненной позицией свойственно стремление к росту, новым задачам, большему вызову – это и есть основа прогресса личности. Дауншифтинг, сам по себе, – это обратная карьера (решение двинуться вниз), чтобы снизить ощущаемый прессинг и стресс. Никаких других значений это решение не имеет – ни возврата к духовности, ни пересмотра жизненных ценностей (с ними и до этого решения могло быть все в порядке). Именно в этом нахожу объяснение широко обсуждаемым данным о том, что:
• только 34% дауншифтеров совершенно довольны произошедшими в их жизни переменами;
• 37% – в целом довольны, но сожалеют об уменьшении дохода;
• 16% – очень тяжело переживают потерю прежнего заработка;
• 7% совершенно не удовлетворены переменами в своей жизни;
• остальные не смогли выразить свою оценку.
Каковы типичные ошибки, ведущие к выгоранию?
Метки: бизнес энтропия дауншифтинг ольга зайченко |
Организационная структура и стратегия компании |
Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".
В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса. Но является ли структура первичной или должна лишь работать на другие, более общие и высокие цели компании? Постараемся ответить на этот вопрос, проанализировав жизненный путь типичной российской компании.
Наша компания появилась на компьютерном рынке в начале 90-х годов, в период становления российского бизнеса. Первые успехи были связаны с поставками компьютерной техники на корпоративный рынок. Благодаря предприимчивости учредителей, был быстро сформирован стартовый капитал, организованно собственное "отверточное производство", приобретен офис в престижном районе Петербурга, сформирован небольшой коллектив сотрудников. Как-то незаметно появились торговые партнеры: агенты, дилеры, посредники. Сама собой родилась идея использовать удачно расположенное помещение для организации розничных продаж, а офисных сотрудников переместить этажом выше.
Несмотря на столь разнообразный бизнес, структура коммерческого блока компании оставалась довольно аморфной, зоны ответственности сотрудников размытыми, права и обязанности неформализованными. К середине 90-х годов компания бодро вступила в свой первый кризис развития, именуемый по классификации И. Айзедиса "кризисом руководства", а по классификации Л. Грейнера "кризисом лидерства".
В соответствии с рекомендациями классиков руководство компании занялось вопросами формализации деятельности, в частности построением организационной структуры. Не удивительно, что была выбрана линейно-функциональная структура, полностью соответствующая по методологии этапу развития компании и изображенная на рис. 1.
Метки: организационная структура повышение эффективности бизнеса стратегии компании кризис контроля бизнес-направления организационная матрица |
Телефон "в руках дикаря... " или Об эффективном использовании телефона в коммуникация |
Автор: Александр Горбачев, генеральный директор Consulting Group Time-M
Кто-то из современных писателей сказал, что телефон – один из горчащих плодов прогресса. В своем роде, он был прав. Как говорится, "в руках дикаря..." Тем не менее, не стоит забывать, что телефон создавался исключительно для удобства человеческого общения и обмена информацией. Это, в наше время, – незаменимое средство в работе любого менеджера, но решать, как им пользоваться, – вам и только вам. Не будем же дикарями!..
Вечерний сценарий
Знакомая ситуация: стоит только устроиться поудобнее (например, на диванчике, перед телевизором), как вдруг раздается телефонный звонок, заставляющий подпрыгнуть на месте или на кресле. Конечно, очень не хочется вставать и шлепать к телефону. Даже просто протянуть руку за сотовым представляется делом тяжелым, но саднит, саднит ощущение, что это сделать надо, в обязательном порядке. Ведь, в глубине души, многие уверены: "Чем больше мне звонят, тем я более занятой человек". Ради чего столько "усилий"? Чтобы услышать: "Алле? Я по какому адресу попал? Изззвините-е. Ошибся". Или на целых два часа утонуть в потоке ну совершенно ненужной информации. Но вслушиваться тоже надо – вдруг промелькнет в речи собеседника какая-нибудь цельная, архиважная мысль? Ведь еще одно распространенное заблуждение гласит: чем дольше длится разговор, тем больше информации будет получено!"
Многие занятые люди воспринимают телефонные звонки как часть работы, посему уверены, что, чем чаще им звонят, тем больше желается работы. Именно это ощущение заставляет вскидывать голову или подпрыгивать на несколько сантиметров, едва услышав разъедающую душу трель телефонного звонка.
Не стоит обманывать себя: большинство звонков – не больше, чем рядовые разговоры, которые вполне можно отложить на потом. Поэтому не стоит на всех парах нестись к телефонному аппарату. Едва ли вы пропустите архиважную информацию. В крайнем случае, стоит подождать пока позвонят хотя бы три раза. Проявите выдержку!
Но: Все зависит от того, какие правила приняты на сей счет в вашей организации. И, конечно, от того, какова политика построения отношений с клиентами.
Метки: коммуникации эффективность переговоры по телефону |
Кризис: поиск решения |
Авторы: Анташов Валерий, эксперт.
Уварова Галина, д.э.н., консультант.
Кризис не происходит вдруг, он следствие накопившихся нерешенных проблем:
•во взаимодействии с внешней средой (неэффективные схемы взаимодействия с клиентами, поставщиками, инвесторами);
•внутри предприятия (рост затрат давно опережал рост результатов, но на это никто не обращает внимание).
Внешний мир меняется, а мы не замечаем эти изменения и потому не можем приспособиться.
Как выбираться из кризисной ситуации?
Первый шаг в этом направлении – увидеть и понять:
•что изменилось во внешней среде;
•в чем мы неэффективны;
•где наши проблемы, куда уходят ресурсы.
Кризисная ситуация означает, что:
•сложившаяся модель бизнеса сегодня уже неэффективна;
•ее системы: сбыт, снабжение, производство не дают необходимой отдачи;
•служба сбыта не может продать продукт (рынку столько продуктов не нужно);
•происходит утечка ресурсов.
Что делать? – Установить, где произошел сбой и в чем скрыта неэффективность
В такой ситуации поведение и принятие решений не должно сводиться к сумме случайных процессов, краткосрочные решения не помогут. Нужно проанализировать сложившуюся ситуацию и применить технологию по выходу из кризиса. Главная задача аналитики – не продвигать уже сложившееся и никому не нужное.
Для этого важно:
•точно измерять состояние предприятия;
•отслеживать динамику цен конкурентов, поставщиков;
•критически воспринять ситуацию, а заодно и собственные идеи;
•определить, до каких объемов можно упасть;
•определить, какой продукт предлагать рынку.
Действовать нужно тотально, подключив этому процессу специалистов предприятия. На успешное эффективное функционирование предприятия можно рассчитывать только при условии роста профессиональной компетенции специалистов и руководителей, развития способностей творчески думать и подходить к проблемам.
Возможность выхода – в технологическом ключе
Метки: управление кризис эффективность |
Бренды как психоактивные вещества для современного потребителя |
Автор: Сергей Романюха, независимый эксперт-консультант, практик маркетинга, автор научных статей по маркетингу.
По словам Э. Эттенберга, главного исполнительного директора компании Customer Strategies Worldwide LLC: "…Все было создано заново – дистрибуция, товарные разработки, цепочка поставок. А маркетинг увяз в прошлом. Глубокое и совершенное понимание потребителей – задача гораздо более сложная, чем просто описание товара. Потребитель изменился до неузнаваемости, а маркетинг – нет". (Журнал "The Economist", 2006.)
Я отношусь к меньшей части специалистов по маркетингу, которые считают, что рационально-логические составляющие в продуктах минимальны как в ситуации выбора, так и в ситуации подготовки к выбору, и последующей оценке продукта в процессе потребления. В качестве первичного практического подтверждения своего мнения приведу пример из собственного исследования, в котором на сегодняшний день приняло участие уже 1000 респондентов с разными возрастами и социально-демографическими характеристиками.
Специалистами сегодня доказано, что 95% мышления относится к сфере бессознательного. Психические процессы по своей сути неосознаваемые человеком. "Только вследствие нашей завышенной самооценки мы отказываемся признавать возможность того, что можем не быть непререкаемыми хозяевами во владениях собственного разума" (З. Фрейд). Т. е. на уровне принятия решения о выборе и покупке того или иного товара потребитель принимает решения не осознанно, а под влиянием других бессознательных факторов, которые не поддаются сознательной оценке и раскодировке в виде слов, объяснений и образов. При этом потребитель никогда не согласится сознательно с тем, что на его выбор влияют иные мотивы и процессы. Для подтверждения последнего утверждения мною проведен эксперимент с потребителями, которые изначально высказывали мнение о том, что выбор товаров первой необходимости они осуществляют сознательно, сравнивая преимущества (ценовые, вкусовые и т. д.) в отношении объекта покупки. Около 70% из них указали на то, что при выборе продуктов питания доминирующим является "списочный метод" и 95% участников применяют метод "сравнивания". Для эксперимента участникам предлагался следующий метод – заполнить графы таблицы, имеющей пять колонок, без указания названия колонки. В устной форме участникам исследования предлагалось приступить к заполнению колонки в виде ответа на вопрос (табл. 1). Результаты эксперимента выглядят так:
Метки: маркетинг восприятие сергей романюха принятие решений о покупках |
Маркетинговые "путешествия автостопом" |
Есть люди, которые путешествуют автостопом. Иные умудряются таким образом доехать из Москвы до Владивостока, многие же так добираются, к примеру, из своего города до соседнего.
Если отвлечься от романтики такого способа путешествий, то его привлекательность в том, что он совершенно ничего не стоит путешественнику. С одной стороны, он не платит за поездку, а с другой – и не обременяет водителя, потому что тот всё равно уже едет в том направлении, так что лишний человек в машине не ведёт к дополнительным затратам.
К чему я завёл разговор об этом? Партизанский маркетинг знаменит тем, что позволяет добиваться отличных результатов за небольшие деньги или даже вовсе бесплатно. Один из способов этого добиться – «путешествие автостопом», когда вместо организации «поездки» за свои деньги мы обращаемся за помощью (или без спросу садимся в кузов) к тому, кто и так уже «едет» в нужном нам направлении. Иными словами, мы используем усилия других бизнесов или некоммерческих организаций, которые те предпринимают не для нас, а сами для себя – чтобы извлечь из этого выгоду для своего бизнеса.
Давайте посмотрим, как маркетинговые партизаны разными способами «подсаживаются» в чужой «автомобиль». Вот пара приёмов из богатого инструментария:
Использование чужого потока
Мы можем получить стабильный поток клиентов, не создавая его самостоятельно, а «оседлав» чужой поток, созданный другой фирмой за свои деньги. В результате мы получим множество покупателей, которых привлёк к нам кто-то другой, оплатив это из своего маркетингового бюджета.
Простейший способ этого добиться демонстрируют сети и магазины, старающиеся арендовать помещения таким образом, чтобы рядом с ними был какой-то крупный и популярный магазин, вкладывающий большие деньги в привлечение клиентов, и при этом не конкурирующий с ними.
Скажем, компьютерный или цветочный магазин может обосноваться рядом с гипермаркетом, чтобы каждый, кто заходит или выходит из гипермаркета, тут же упирался глазами в вывеску этого магазина.
* Ещё лучше, если этот поток сгенерирован бизнесом-смежником, обслуживающим ту же целевую аудиторию.
Ещё один пример – продавцы кофе-машин, которые предлагают организаторам конференций и бизнес-семинаров организовать для участников мероприятий бесплатный кофе, если взамен им будет позволено раздавать или выставить на видном месте рекламу своих «офисных кофеварок».
Другие же бизнесы, не боящиеся конфликта, садятся на клиентский поток своего прямого конкурента, чтобы урвать долю от толпы привлечённых им покупателей. Так, одна из сетей фаст-фуд открывает свои филиалы только... на расстоянии прямой видимости от филиалов «МакДональдса». В идеале – на другой стороне улицы, ровно напротив богатого конкурента.
Некоторые казино в России в своё время ставили свои рекламные щиты прямо напротив дверей конкурента. А порой ещё и совсем внаглую писали что-нибудь вроде «Не везёт в этом казино? Проверь, вдруг повезёт в нашем!»
* Я бы не рискнул предлагать своему клиенту столь явный выпад против конкурента – особенно с учётом того, что владельцами казино обычно были не самые безобидные и миролюбивые люди. Но у этого рекламодателя, по-видимому, были свои соображения на этот счёт.
А в более конкурентной среде клиентов нередко ловят буквально за руку прямо у дверей конкурента и уводят к себе. Так, я слышал, что в пору острой конкуренции между банками сотрудники одного из крупных российских банков стояли около филиалов другого и раздавали свои буклеты, а при минимальной заинтересованности просто уводили в свой банк на соседней улице.
Использование «брошеного» потока
Метки: продвижение маркетинг продажи |
