Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.

Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.

Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!

Мифы управления:

1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."

...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).

Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.

Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

В первой статье о кайдзен мы рассмотрели системные принципы данной философии управления. Сейчас речь пойдет об особенностях, возможностях системы кайдзен, ее использовании, "подводных камнях", формах, а также о том, как приживается кайдзен в России.


В качестве эпиграфа

Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."

Кайдзен и инновации

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

Кайдзен – японская концепция менеджмента, ставшая известной благодаря японскому гуру менеджмента Масааки Имаи, а также компании Toyota, в которой кайдзен был внедрен 60 лет назад как философия управления и достижения лидерских позиций на мировом рынке. В данной статье мы рассмотрим возможности и принципы кайдзен, условия применения данной системы, а также возможности ее использования в России.

Слово кайдзен состоит из двух иероглифов: KAI – "изменение" и ZEN – "мудрость", "хороший", "к лучшему". Таким образом, под кайдзен подразумевают постоянное стремление к совершенствованию. Суть менеджмента кайдзен в непрерывном улучшении всех функций бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего, а также в устранении всего лишнего. В Японии этот метод используют компании Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.

Принципы кайдзен

В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:

•Кайдзен и менеджмент.
•Процесс, а не результат.
•Следуй циклам PDCA/SDCA.
•Качество – прежде всего.
•Говори, используя данные.
•Следующий процесс – это потребитель.

Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

Читать дальше

В мире, где новые технологии развиваются и внедряются голо­вокружительными темпами, мы все чаще и чаще сталкиваемся с новыми подходами к проектам и управлению ими. Проекты используются для разработок новых продуктов и услуг, усовершенствования процессов и реорганизации структур, помогают раздвигать границы бизнеса и обеспечивают немало других выгод. Организации становятся все более проектно-ориентированными или проектно-зависимыми, а проекты – критически важным слагаемым успеха как для первых, так и для вторых орга­низаций. Плос­кие и гибкие организационные структуры становятся нормой, заменяя собой иерархичес­кие, бюрократические структуры прошлого.

Чем же лучше управление через проекты по сравнению с традиционными методами управления? Прежде всего – применением набора методологий и подходов к управлению проектами. Читать далее

Подробнее

Для эффективного управления мультиразумными системами необходимо понимать сущность выбора как вопросы свободы и власти действия. Части мультиразумной системы стремятся к свободе выбора и независимому поведению, в то время как целое становится все более взаимозависимым. Это порождает дилемму: что же все-таки важнее – централизация (учет интересов целого) или децентрализация (учет интересов частей)? Подобное противопоставление ведет либо к угнетению (концентрация власти), либо к хаосу (отречению от власти). С другой стороны, компромисс на основе разграничения функций между властями приносит лишь разочарование и порождает застой.
Решение проблемы найти не так уж трудно, если представить, что централизация и децентрализация – две стороны одной медали. Они должны работать одновременно. И это возможно, поскольку власти сродни знанию – ее можно дублировать.
Наделение полномочиями – это не отречение от власти и не разграничение функций, а дублирование власти.
Общие критерии, а не разграничение власти, делают возможным предоставление полномочий и одновременной действие централизации и децентрализации.

Критерии принятия решений
Критерии принятия решений устанавливают правила выбора; решение само по себе – это практическое применение правил принятия решений в определенной ситуации. Что с практической точки зрения отличает критерий от решения как такового, так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некоторой свободы фактически превращает критерий принятия решения в само решение.
Критерии принятия решений делятся на две категории: стратегические и процессные. Стратегические критерии отличаются более высоким уровнем абстракции. Стратегии отвечает на вопросы: "зачем?" и "почему?", затрагивает границы выбора, формулирует исходные посылки и ожидаемые результаты. Стратегическое решение представляет собой выбор, обусловленный ценностными ориентирами, в котором должны быть четко определены конкретные последствия для людей, а также сферы финансов и техники. Процедуры же, с другой стороны, вытекают из стратегии. Они отвечают на вопрос: "как?" и предлагают методы или модели, воплощающие стратегические установки в конкретной ситуации.
Каждая ячейка должна выработать свои собственные правила и процедуры ведения дел. Однако для того, чтобы их деятельность была эффективной, все ячейки должны обладать следующими четырьмя характеристиками.

Полный текст