Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner.

Оценка эффективности PR-программ до сих пор является одним из самых болезненных вопросов, которые могут быть заданы клиентом агентству. Связано это с тем, что до сих пор инструментарий оценки результатов PR-кампаний является ограниченным. И хотя попытки обобщить оценочный инструментарий были, но подобные исследования производились разрозненно, без установления единых принципов и критериев, каждый пытался использовать свой "мерный шест", вводя свою шкалу измерения эффективности.

В российской практике вопрос оценки эффективности PR-кампании находится на начальной стадии развития. Как правило, как ни ужасно это прозвучит, основным показателем эффективности проведенной работы является удовлетворение начальства или заказчика. Проводимые мероприятия часто строятся из расчета, что больше понравится руководству, нежели из того, что будет более результативно. Поэтому если оценка эффективности работы и производится, то она ограничена теми факторами, которые продемонстрируют начальству либо клиенту желаемые ими показатели. Традиционно все сводится к демонстрации количества вышедших публикаций и их эквиваленту в стоимости рекламных площадей (Advertising Value Equivalent – AVE). Кроме того, в российской практике бюджеты, как правило, не подразумевают выделение средств на проведение анализа проделанной работы.

Если же задаться целью – оценить эффективность PR-кампании, то здесь можно заметить, что оценка эффективности PR-мероприятий обычно напрямую связана с целями, которые компания ставит перед собой.

Читать дальше

Автор: Вячеслав Панкратьев, специалист в области безопасности бизнеса, преподаватель-консультант по вопросам корпоративной безопасности, автор и ведущий обучающих программ по проблемам безопасности бизнеса, автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности.

Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"? Как происходит разглашение конфиденциальной информации? Что такое мотивированное и немотивированное разглашение информации? Каких мер необходимо придерживаться в кадровой работе с точки зрения кадровой безопасности? Как осуществляется контроль над сотрудниками и как их мотивировать? На эти и другие подобные вопросы отвечает данный материал.


Какие угрозы существуют в компаниях от пресловутого "человеческого фактора"?

Со стороны сотрудников возможны следующие угрозы компании:
• совершение сотрудниками противоправных действий (воровство, мошенничество, откаты, проведение сделок через подконтрольные компании, махинации с финансовой отчетностью, внутренний сговор, работа одновременно на нескольких конкурирующих компаниях и т.д.);
• разглашение сотрудниками конфиденциальной (опасной) информации;
• совершение действий законных, но наносящих ущерб интересам компании (например, некомпетентных).


Как чаще всего происходит разглашение конфиденциальной информации через "человеческий фактор"?

Разглашение информации через "человеческий фактор" чаще всего возможно:
• при контактах с сотрудниками компании, используя мотивированное и немотивированное разглашение информации;
• через сотрудников, ранее уволившихся из компании;
• при контактах сотрудников компании с представителями государственных органов в рамках контролирующих, следственных или иных мероприятий;
• при контактах сотрудников компании в рамках аутсорсинга или внешнего консалтинга (аудита);
• через человека, внедренного в компанию.

Читать дальше

Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.

Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.

Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!

Мифы управления:

1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."

...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).

Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.

Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

В первой статье о кайдзен мы рассмотрели системные принципы данной философии управления. Сейчас речь пойдет об особенностях, возможностях системы кайдзен, ее использовании, "подводных камнях", формах, а также о том, как приживается кайдзен в России.


В качестве эпиграфа

Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."

Кайдзен и инновации

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

Кайдзен – японская концепция менеджмента, ставшая известной благодаря японскому гуру менеджмента Масааки Имаи, а также компании Toyota, в которой кайдзен был внедрен 60 лет назад как философия управления и достижения лидерских позиций на мировом рынке. В данной статье мы рассмотрим возможности и принципы кайдзен, условия применения данной системы, а также возможности ее использования в России.

Слово кайдзен состоит из двух иероглифов: KAI – "изменение" и ZEN – "мудрость", "хороший", "к лучшему". Таким образом, под кайдзен подразумевают постоянное стремление к совершенствованию. Суть менеджмента кайдзен в непрерывном улучшении всех функций бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего, а также в устранении всего лишнего. В Японии этот метод используют компании Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.

Принципы кайдзен

В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:

•Кайдзен и менеджмент.
•Процесс, а не результат.
•Следуй циклам PDCA/SDCA.
•Качество – прежде всего.
•Говори, используя данные.
•Следующий процесс – это потребитель.

Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

Читать дальше

Автор: Оксана Езерская, магистр экономики, бизнес-консультант, эксперт в области корпоративных финансов.

"Не воруйте с убытков, воруйте с прибылей"
М. Жванецкий

Данная статья входит в цикл статей из серии "Экономическое мошенничество", целью которых является поиск мер, направленных на борьбу с мошенничеством. Вопрос о генерировании и управлении операционным денежным потоком занимает центральное место в конфликте интересов собственников и менеджеров. Прежде всего, статья ориентирована на собственников бизнеса и призвана им помощь разработать систему мониторинга действий топ-менеджмента. Несмотря на это, представленный в статье подход к выбору одномерного показателя финансового анализа процессов генерирования операционных денежных потоков будет интересен и топ-менеджменту.

Опубликованные результаты пятого всемирного обзора экономических преступлений "Экономические преступления в условиях экономического спада", проведенного аудиторской компанией PWC вызывают неподдельный интерес в среде профессионалов различного профиля, особенно корпоративных финансов. Следует отметить, что единого механизма пресечения действий оппортунистически настроенных менеджеров – нет, в то время как обсуждение взаимоотношений собственник-менеджер является дискуссионной темой уже около 40 лет. Высказываемые автором идеи в области финансового анализа представляют собой подход, основанный на результатах исследований и десятилетней практики финансового анализа компаний, функционирующих в условиях развивающихся рынков.

Итак, результатам опроса мошенничество – один из основных рисков для компаний во всем мире, например, в России по данным за 2009 год от мошенничества пострадало боле 71% компаний. Сложность с достижением целевых показателей занимает первое место (32%) среди пяти основных причин, увеличивающих мотивацию и давление внешних обстоятельств для совершения мошенничества. В этой связи, в 2009 году самым распространенным видом мошенничества стало искажение финансовой отчетности. Специалисты компании PWC объясняют это сбоями в системе контроля, которые происходят в результате сокращения затрат. В качестве мер по борьбе с данного типа мошенничеством рекомендуется разработать систему финансового анализа.

Читать дальше

Автор: Денис Дьячков, интернет-маркетолог.

В наше время Интернет перестал быть диковинкой, непонятной ни для кого, кроме специалистов. Интернет довольно резво набрал обороты и на сегодняшний день занял далеко не последнее место в жизни современного человека. Развитие Интернета привело к возникновению нового вида экономики, темпы роста которой настолько колоссальны, что она уже успела изменить само традиционное понятие ведения бизнеса. Сегодня экономика представляет собой систему, использующую современные технологии, и ее основу составляют предприятия, которые активно переводят свой бизнес в Интернет. Кроме всего прочего, как грибы после дождя, стало появляться огромное число фирм, ведущих свои дела исключительно во всемирной паутине.

Интернет как инструмент маркетинга дает очень хорошие результаты при системном подходе. В то же время разовые мероприятия в Интернет дают лишь кратковременный эффект.

Для того чтобы бизнес в Интернете был успешным, вовсе не обязательно быть крупной компанией. Предприятия малого и среднего бизнеса имеют те же шансы на прибыльность. Более того, согласно проведенным исследованиям, именно такие предприятия станут движущей силой электронной коммерции. Это во многом обусловлено тем, что на просторах мировой паутины те факторы, что дают преимущество крупным компаниям на прочих полях экономических сражений довольно часто играет против них же. Но это совсем другая история.

Чтобы максимально эффективно использовать Интернет для продвижения персон, компаний, услуг, продуктов, необходимо знать его возможности и особенности. Потому предлагаю перейти к более детальному рассмотрению данного вопроса.

Основные цифры и факты

Читать дальше

Для управляющих партнеров и ТОПов

Автор: Елена Кузнецова, бизнес-консультант, коуч.

Для управленцев настоящее время – это испытание на гибкость и адекватность рынку, поиск резервов эффективности для быстрой адаптации к меняющимся условиям.

2009 год не зря содержал в себе девятку. Во многом то, что произошло в 2009 году, напоминает некоторые тенденции 1990-х гг., только в спрессованном виде и для большинства – мягче. Прошедший год поднял многие из тех вопросов, что были актуальны и в 90-х: Что делать? Как работать дальше? Чего ждать? А также, кто виноват? То есть, извечные для России вопросы в современном прочтении. Подводить итоги кризиса еще рано. Но анализировать тенденции – необходимо. У экспертов, аналитиков, собственников и иных участников рынка – свои взгляды на ситуацию, как следствие – свои прогнозы.

Кто-то уже за 2009 год даже нашел свои варианты ответов. 2010-2011 годы покажут на практике, насколько наши решения оказались эффективными, а наши представления о событиях были близки к реальности.


На рубеже 2010-го

Многие ТОП-менеджеры январь и февраль традиционно используют для постановки задач и выработки стратегий на следующий год. Делается аудит собственного бизнеса, своего положения, финансовых резервов. Для многих рынки изменились, и возврат к докризисной ситуации если и планируется (предсказывается некоторыми аналитиками), то не ранее, чем в 2011-2012 годах. И далеко не все верят, что будет так, как прежде. Это формирует вопрос: как теперь жить?

Кто-то считает свои потери, кто-то думает о целесообразности продолжения своего бизнеса вообще. Однако есть те, для кого кризис открыл ворота, убрав конкурентов с пути. Все это можно назвать одним словом: передел. Передел рынков, территорий влияния.

Читать дальше

Сегодня в России существуют две тенденции в образовании российской бизнес элиты: обучение в престижных российских вузах и обучение за рубежом в "цитаделях" европейского и американского образования. Итак, рассмотрим, какие вузы выбирает российская бизнес элита.


Российские вузы для российской бизнес элиты

В 2009 году НРА РейтОР провел специальное исследование, базисной предпосылкой которого является гипотеза, о том, что успешная бизнес-карьера выпускников вуза выступает основным критерием успешности деятельности вуза. В исследовании НРА РейтОР были проанализированы данные об образовании представителей бизнес-элиты России. Мы проанализируем результаты исследования, а также определим непосредственно круг выпускников российских вузов.

Основные принципы сбора данных:

1. Данные о высшем образовании и ученых степенях представителей бизнес-элиты почерпнуты исключительно из открытых источников информации.
2. Выборочная совокупность составлена на основе данных рейтингов "1000 самых профессиональных менеджеров России" (проект Ассоциации менеджеров России – АМР), а также четвертого ежегодного рейтинга российских миллиардеров (500 чел.), опубликованного в журнале "Финанс".
3. Собраны данные о вузах и месте получения первого высшего образования представителей бизнес-элиты России, о вузах, в которых они получили второе и последующее высшие образования, а также о наличии у представителей бизнес-элиты ученых степеней.

В проведенном исследовании были сформированы два блока представителей российской бизнес-элиты:
• А. Менеджеры
• B. Собственники

При этом:
• 1016 человек – подмножество рейтинга АМР (менеджеры)
• нет высшего образования – 2 человека
• нет данных – 491 человек
• 404 человека – подмножество рейтинга "Финанс" (собственники)
• нет высшего образования – 5 человек
• нет данных – 87 человек
• Замечено 89 пересечений рейтинга АМР и "Финанс" рейтинга.

Таким образом, всего исследуемое множество составляет 1331 человек, из них о 578 представителях бизнес-элиты нет информации в открытых источниках, то есть проанализированы данные по 753 представителям бизнес-элиты.


Рейтинги вузов

Читать дальше

Вопрос получения качественного бизнес образования является важным для тех, кто видит свою жизнь и реализацию в бизнесе. Сейчас в СНГ представлены многие из европейских и американских школ и программ MBA. К этим школам в мире предъявляются высокие требования. Все американские бизнес школы должны иметь аккредитацию AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business), европейские – аккредитацию EQUIS (European Quality Improvement System). Рассмотрим международный рейтинг МВА и некоторые особенности МВА в разных регионах мира.

Международный рейтинг MBA – 2009

Для справки: в 2007 году в подобном исследовании приняли участие 111 бизнес школ из 18 стран, в 2008 году рейтинг не состоялся, в 2009 году участвовали 149 бизнес школ из 24 стран.

Для исследования бизнес школ в 2009 году Институтом Аспена были разосланы запросы в 590 бизнес школ по всему миру.

Для исследования были отобраны только очные программы МВА.

Информация собиралась по трем категориям:
• Работы студентов (курсовые, дипломные).
• Научные исследования.
• Факультативная работа.

Кроме того, школам предложили предоставить краткую информацию о специальных программах по социальным и этическим вопросам.

В исследовании приняло участие 149 школ. Из них 63% школ находятся в США, остальные 37% – в 24 странах: от Южной Кореи до Венесуэлы и от Австралии до Финляндии.

В процессе сбора информации данные проходили дополнительную проверку и уточнение во избежание ошибок и неточностей.

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

Авторитетный британский еженедельник по вопросам высшего образования и исследований Times Higher Education опубликовал ежегодный рейтинг лучших университетов мира.
В 2009 году лучшим университетом мира стал американский Гарвард (вуз держит лидерство второй год подряд). Далее следует Кембридж (Великобритания) и Йель (США). В прошлом году было наоборот.

Исследование дает результаты по более 600 вузам "в общем зачете" и 300 – по каждой из пяти областей:
• гуманитарные науки и искусство;
• технические науки и информационные технологии;
• биология и медицина;
• естественные науки;
• социальные науки.

 

Читать дальше

Автор: Марина Тропак, маркетолог, компания "Danfoss TOV".

В конце прошлого года компании искали ответа на вопрос: "Какой бюджет планировать на год грядущий при полной неизвестности, будут ли реализованы запланированные продажи или нет?" То есть решался фактически вопрос о сумме денег, которую необходимо выделять на маркетинг. В этом году ситуация изменилась. Маркетинговые бюджеты значительно уменьшены, и маркетологам нужно найти баланс между программами, которые они хотят воплотить в жизнь, и существующими возможностями. Стал чаще подниматься вопрос об эффективности планируемых мероприятий и оценке того, насколько они могут оправдать вложения.

Именно поэтому в конце года появилось много "предсказаний" о том, что в 2010 году основное место в маркетинговых коммуникациях компаний будут занимать различные маркетинговые технологии в бескрайних просторах Интернета в виду их меньшей стоимости по сравнению с другими медиа.


Станет ли интернет ключевым ресурсом маркетинга B2B компаний?

Основная идея взаимодействия с клиентами в B2B – так называемый маркетинг личных отношений (relationship marketing) – не позволит убедить группу людей, принимающих решение о покупке (decision makers), приобрести сложное техническое оборудование с помощью только интернет-технологий.

Читать дальше

Инна Алексеева, генеральный директор PR-агентства PR Partner.

Подводя итоги 2009 года в сфере public relations, сразу отметим, что компании постарались "ужать" свои бюджеты. Это выразилось либо в том, что они проводят меньше мероприятий для СМИ, либо выбирают для общения со СМИ более бюджетные варианты. Скажем, не масштабный дорогостоящий пресс-тур в другой город или страну, а относительно дешевый камерный пресс-ланч. Стали задумываться над эффективностью вложенных средств и считать каждый рубль. И, подсчитав, многие компании, целевая аудитория которых общается в блогах, читает медиа в сети, переориентировались на PR в Рунете. Раньше многие фирмы считали онлайн-СМИ за "недоСМИ", а общение в блогах оценивалось их руководителями как "продвижение в среде бездельников, которым нечем заняться".

Читать дальше

Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

Оглядываясь на год прошедший, впору вспомнить слова Фазиля Искандера: "Чтобы овладеть хорошим юмором, надо дойти до крайнего пессимизма, заглянуть в мрачную бездну, убедиться в том, что там ничего нет, и потихоньку возвращаться обратно. След, оставленный этим обратным путем, и будет настоящим юмором".

Думаю, многие так или иначе смогли это ощутить на собственном опыте. Как ни крути, благословение или проклятие (выбирайте: кому что ближе) жить в эпоху перемен дает множество возможностей, которые подчас приходят в весьма провокативной форме: в виде скачков курсов валют, обвалов рынков, потери клиентов, работ, партнеров, бизнесов в целом и множества других более или менее болезненных факторов. И одним из лучших терапевтов в этой ситуации часто оказывается юмор, присущий "загадочной славянской душе". Но мы сейчас поговорим не только об одном этом, традиционно сильном антикризисном ресурсе, сколько о том, что мы в целом получили за этот год, что потеряли и каковы перспективы.

Читать дальше

Автор: Елена Чистякова, бизнес-тренер, консультант, мастер построения персонального бренда, член международной ассоциации кросс-культурного менеджмента.

Хотите знать, зачем Вам персональный бренд? Позвольте пояснить на примере.
Однажды император захотел узнать, кто самый лучший воин в империи и устроил соревнование. Только три воина прошли все испытания, и никто не сказал бы, что один из них лучше другого. Тогда император сказал: "Пусть каждый из вас встанет в центр толпы, и толпа будет кидать в него камни. Кто выживет – тот лучший". Первый вышел и отбил все камни мечом. Второй вышел и смог уклониться от всех камней. Третий вышел – и никто не стал бросать в него камни.
Ну, так кто из них был самым сильным воином?

Третий? Ответ неверный. Третьего считали самым сильным воином. Поэтому ему не пришлось тратить силы, рисковать для того, чтобы убедить в этом других.
Но раз Вы назвали его самым сильным (а почти все, почти всегда так делают), значит он и есть самый сильный. Хотя его сила не только, и не столько в его мышцах и опыте, сколько в головах у толпы, в их мнении о нем. Вот это и есть бренд.

Бренд – это совокупность образов, возникающих в голове потребителя, при упоминании Вашей торговой марки.

Значит, если Вам абсолютно наплевать, на то, что возникает в голове у целевой аудитории при Вашем появлении или упоминании о Вас – персональный брендинг будет пустой тратой времени и сил.

Читать  дальше

Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".

Оборотные средства являются важнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией, а процедуру оценки их деятельности – объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей товарного менеджера торговой компании.

За годы работы топ-менеджером и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Признаками этой ситуации являются:
1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, все время не хватает денег на оплату товаров и услуг.
2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.
3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности, неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.

Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена на складе. Вместе с тем, в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, нередко этой существенной частью активов никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но принимаются на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, но не на основе критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках.

Итак, на определенном этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, вызревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников называются product или commodity менеджерами, в российской – менеджерами и руководителями товарных групп и категорий, мы будем называть их товарными менеджерами.

Мы подошли к вопросу деятельности товарных менеджеров с точки зрения необходимости повышения эффективности использования оборотных средств. С другой стороны, по мере развития, у торговой компании формируются свои интересы в отношении поставляемого продукта. Товарные менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок.

К основным обязанностям товарного менеджера такой компании относятся:
1. Управление ассортиментом.
2. Управление товарным запасом.
3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации.
4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований.
5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе.
6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.
7. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объема продаж и реализация этого потенциала.
8. Организация планирования и прогнозирования.
9. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты.
10. Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов.
11. Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков.
12. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.

Список обязанностей товарного менеджера чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ТМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдет далее.

Управление ассортиментом и товарным запасом

Читать дальше

Виктория Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии Менеджмента Адизеса.

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Жизненный цикл организации

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).
Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как "код Адизеса". И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень "говорящие":
• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.


Этап "Ухаживание". Менеджер среднего звена, где Вы?

Читать дальше