Что представляет собой система оценки? Ей можно дать следующее определение: ожидания от менеджера по персоналу после освоения компанией задач кадрового делопроизводства и подбора сотрудников. Многим из нас известно из собственного опыта, что это значит. Однако создавая различные системы оценки, необходимо помнить о некоторых «маленьких секретах», о которых и пойдет речь дальше. Они необходимы для того, чтобы получился настоящий, полезный и живой инструмент. Только в данном случае имеется в виду внутренняя корпоративная система оценки, а не «аттестация».

Секрет №1: Оценка. Для кого она?

Оценка представляет собой инструмент, предназначенный для руководителей компании, HR-а и каждого отдельного сотрудника (не руководителя, а подчиненного). Однако в том случае, если хотя бы один пользователь не будет осознавать пользу, которую он приносит - бесполезной оценка будет для всех. К примеру, ее нельзя будет внедрить в том случае, если она не нужна руководителю. Если сотрудник компании не осознает ее необходимости, значит и отношение к результатам оценки, несмотря на сделанные важные выводы, будет формальным. А если данный инструмент не нужен HR-у, то и оценки как системы не будет также.

Именно поэтому, перед началом работы необходимо обязательно выявить потребности каждого пользователя:

HR: Для него особую важность составляет результат данного процесса, а именно то, как он повлияет на управление персоналом, на климат в компании, а также на ее корпоративную культуру.

Руководитель: Его, в первую очередь, интересует то, каким образом оценка работает на стратегию, будет ли она повышать эффективность персонала.

Сотрудник: Для него важно влияние оценки на жизнь в компании и на условия его работы.

Таким образом, выяснив потребности каждого из трех пользователей, можно сформировать цели оценки. К ним можно отнести развитие персонала, регулярное подведение итогов деятельности (за год, квартал), внесение изменений в корпоративную культуру, принятие решения о пересмотре размера премии или заработной платы, балансировка взаимных ожиданий руководителя и сотрудника.

То есть, секрет №1- помнить о потребностях каждого из трех пользователях!

Секрет №2: С чего начать?

А начинать процесс внедрения оценки необходимо с выяснения требований и ожиданий. Поговорим о создании идеального результата нашей работы.

Можно выделить несколько универсальных принципов, которых необходимо придерживаться. А именно:

Включенность в процесс разработки ее будущих пользователей (как руководителей, которые будут проводить оценку, так и сотрудников, для которых она будет проводиться). Это обеспечит ее максимальную удобность для всех.

Простота. Максимальная простота процедуры - очевидная шкала, минимум критериев оценки, кратчайший путь согласования оценок, а также высокий уровень юзабилити инструмента.

Гибкость. Это касается работы HR-а. В соответствии с изменением потребностей компании, должна изменяться и процедура оценки. Ее основная обязанность – удовлетворять потребности пользователей.

А на остальные важные моменты укажет кадровая политика, культура, а также система управления.

Например: В связи с тем, что в компании N ценностям уделялось много внимания, появилось новое требование «взаимосвязь критериев оценивания и ценностей организации».

То есть, секрет № 2 кроется в следующем: начинать процесс разработки необходимо с требований к нему и образа конечного результата.

Секрет №3: Насколько часто?

Одним из наиболее важных моментов в процессе разработки оценки является определение частоты ее проведения, при котором необходимо учитывать следующее:

Цель оценки.

Простота процедуры. Сложную процедуру лучше проводить реже, а если необходимо частое оценивание – ее стоит упростить по максимуму.

Готовность менеджмента к работе с персоналом: в том случае, если работа руководства с сотрудниками является для компании новшеством – проводить оценку можно реже, если это является вполне естественным процессом – можно и чаще.

Особенности памяти: среднестатистическая человеческая память способна хранить не так-то много информации, и не каждый руководитель будет вести регулярные записи по всем работникам. Это означает, что баллы годовой оценки, в основе которой лежат выводы руководства (а не KPI), будут выставляться не по всему году, а по последним событиям.

Суть секрета № 3 в том,что если оценка представляет собой инструмент работы с персоналом, частота ее проведения должна быть не менее двух раз в год.

Секрет №4: Какая шкала является оптимальной?

Наиболее сложным заданием в данной процедуре является обоснование оценки сотруднику.

Необходимо понимать, что даже наиболее объективная и удачная шкала может по-разному интерпретироваться теми или иными руководителями (это не касается случаев использования количественных KPI, которые собираются автоматически). Потому не стоит выбирать для оценки очень сложную шкалу с большим количеством значений.

Каждое из значений шкалы должно быть понятным для всех участников оценки. Наиболее оптимальной в данном случае является 4–7 балльная шкала. В том случае, если шкала обладает большим количеством значений, очень сложно уловить разницу между ними. К примеру, сложно уловить отличие оценки «6 баллов» от оценки «7 баллов» в 10-балльной шкале. Такая неопределенность баллов, а тем более, если она взаимосвязана с системой стимулирования, чревата возникновением постоянных споров за оценку между руководством и персоналом.

Пример простой, но эффективной шкалы оценивания: 1 — не оправдывает ожиданий, 2 — частично оправдывает, 3 — полностью оправдывает, 4 — превосходит ожидания.

Также существуют варианты оценивания, в процессе проведения которых баллы не используются. Они подразумевают обратную связь о деятельности сотрудника в формате «+» и «–». Естественно, такой подход имеет право на существование, однако необходимо понимать, как сложно руководителю говорить о неудовлетворенности работой того или иного сотрудника, а ему, в свою очередь, слышать это. В данной ситуации (когда не используются баллы) неудовлетворенность можно без проблем «прикрыть» теми или иными положительными моментами. В результате работник может даже и не догадываться, какова причина его увольнения. Оценка в виде конкретных баллов способствует объективному взгляду сотрудников на результаты своей деятельности.

Итого, секрет №4: соблюдайте четкость шкалы оценивания!

Секрет №5: Проблематичность внедрения оценки

Тот случай, когда менеджмент компании и весь персонал четко понимают, зачем им нужна оценка и активно пользуются ней, является идеальным. Но в реальной жизни обычно бывает по-другому.

Разработка процедуры оценивания вместе с пользователями не дает гарантии, что она будет принята теми, кто участвовал в этом.

Полноценное внедрение оценки требует некоторого времени, а первичное внедрение, да еще и на неподготовленную почву, может длиться на протяжении нескольких лет. Если нечто подобное существовало ранее – будет легче.

Итак, подводя итоги, секрет №5: Ни в коем случае не опускать руки! И подготавливать руководителей к достаточно длительному процессу внедрения оценки.

Источник: http://www.hr-portal.ru/

Серия сообщений "Советы руководителю":
Часть 1 - 7 типов загадочных соискателей
Часть 2 - Соискатели лгут по-новому
...
Часть 14 - Негативное стимулирование персонала
Часть 15 - Признаки грядущего увольнения сотрудника
Часть 16 - Маленькие секреты внедрения системы оценки персонала
Часть 17 - Повышение профессионального уровня сотрудников силами компании
Часть 18 - Главные кандидаты на увольнение
...
Часть 32 - Как найти общий язык с подчиненными. Советы предпринимателям
Часть 33 - MBA за минуту: «Увольняйте нытиков. Уныние заразно»
Часть 34 - Правила найма: пять советов