Брайан Вансинк (Brian Wansink) как-то писал о том что люди с упорством отрицают факт влияния на их выбор телевизионной рекламы или размещения товаров на магазинной полке, но стоит им дать ложку больше, и доказать, что они съедают на 30% мороженного больше – они не верят. Они просто не могут признать тот факт, что такие очевидные и обыденные вещи могу ввести в заблуждение.

Это лишь иллюстрация. Но в бизнесе мы сталкиваемся с тем же: простые, понятные, очевидные и обыденные вещи чаще всего и являются объектами инноваций, позволяя компаниям существенно выдвинуться вперед на рынке. Но такие ситуации достаточно редки, потому как источники своего роста компании видят всегда в более сложных, чем в более простых решениях. И редко им удаётся себя перебороть.

Ведь это очевидно: чтобы продать дороже – нужно усложнить. Чтобы добавить воспринимаемой ценности - нужно усложнить. Чтобы оторваться от конкурентов - нужно усложнить. И это логично с точки зрения бизнеса. Но это чаще всего совершенно не так с точки зрения потребителя.

Вы хоть раз встречали запрос: "это для меня слишком просто, сделайте сложнее?". Нет. Это не разумно и не логично. Но тем не менее компании постоянно предлагают способы не упростить, а усложнить себе жизнь.

Как это проявляется? Самый распространённый пример - это кроссрыночные инкрементальные инновации. Давайте к нашему кухонному таймеру добавим будильник, и будем продавать "два в одном" по цене ниже, чем у отдельных предметов. (Пример условный). Но задача, которую производитель не стремится решить - это задача простоты управления. Сложение функций должно сопровождаться упрощением интерфейса управления, а не просто сложением одного с другим.

Чем больше функций (ценностей), тем проще должно быть получение каждой из них. Тогда всё очевидно и всё работает. А когда вы просто наворачиваете ценностей усложняя предложение - вы получаете совсем не то, что нужно вашему покупателю. Вы лишаете предложение очевидности. Описания в одно слово. Но подобный подход бизнесу кажется очень обыденным, он в него не верит, как не верит покупатель в маркетинговую силу большой ложки.

https://slavinsky.livejournal.com/472704.html

Farfetch — наверное, лучший магазин одежды в сети, предпринял очередную (среди ритейлеров) попытку окончательно примерить оф- и онлайн. Создать бесшовный продукт. На входе в магазин (в физическом смысле) тебя идентифицируют и предлагают ту одежду, что ты просматривал на сайте. В примерочных дисплеи вместо зеркал дают возможность виртуально примерить вещь перед тем, как надевать её на себя, выбрать цвет, подобрать цельный образ. А потом напомнить о вещах, которые ты примерял либо в сети, либо в рекламе в соцсетях, уведомить о скидках и т.п…

Я помню, как мы в 2014-м занимались подобным проектом со студентами “Британки”: я менторствовал, а ребята сделали образцовую “бесшовную” работу, получившую первое место от жюри. И, предполагаю, мы были такие не одни. Омниканальностью грезят бизнесы, обладающие огромными данными. Она же не даёт покоя малому бизнесу “на ручном управлении”. Но прекрасная и очевидная концепция так и не находит пока что места в нашей жизни. Почему?

Идеальная для компании, она не слишком понятна потребителям, которые предпочитают либо офлайн, либо онлайн по своим причинам, и особо не стремятся впитать в себя все прелести омниканальности.

Казалось бы, что проще — выбрать в магазине и приобрести онлайн, еще и включив простой прайс-чекинг. Либо, выбрать что-то в цифровом канале и купить в магазине. Но такие модели потребления несмотря на “мы все так делаем” оказываются либо исключениями, либо просто разносятся между конкурентами: смотрим у одного, покупаем у другого.

Дело в приоритетах. Те, кому важен тактильный и визуальный контакт с продуктом для формирования ощущений — идут в магазин. Но, как правило, подобная, сфокусированная на эстетических свойствах продукта модель поведения отличается по эластичности спроса — покупатели просто менее чувствительные к цене и могут позволить себе купить понравившуюся вещь сразу, получив удовольствие и от покупки, и от продукта. При этом не забыв о скидке, ведь офлайн-ритейлеры так же сканируют цены в альтернативных каналах.

Те же, кто ищет низкую цену или покупают не глядя, не готовы к длительному процессу выбора перед покупкой, поэтому для них нет необходимости детально изучать отдельный продукт, им важно выбирать из альтернатив.

А далее — работает опыт. И в том и в другом случае он работает как раз не в пользу бесшовной связи и углубления омниканальности. Купить через интернет и сдать обратно не понравившийся продукт — не удобно, а обратной процедуры бесплатно никто не предлагает (пока что), это слишком дорого. С другой стороны, презентация продукта в сети на основе не живых образцов, а реалистичных трёхмерных моделей создаёт часто обманчивые ожидания по поводу качества продукта… Таких нюансов можно собрать много, но все они скорее углубляют разницу между каналами, чем создают возможности бесшовного соединения.

Физически-ограниченное пространство магазина создаёт необходимость тщательной фильтрации ассортимента и, по факту, упрощает выбор среди небольшого, но достаточного количества альтернатив, когда онлайн магазины внедрив онлайн-витрины для независимых поставщиков и включив потенциальных конкурентов внутрь своей экосистемы превращаются в восточные базары — выбор среди продуктов, а потом и среди поставщиков — вызывает всё больше и больше проблем и сожалений после покупки. Но, с другой стороны, привлекает возможностью посмотреть все предложения сразу.

По факту — это два совершенно разных и слабо сочетаемых мотива к потреблению, две разные потребительские боли, две разные работы. И попытка сшить их вместе пока еще не привела к успеху, несмотря на то, что о подобных слияниях мы говорим уже более десяти лет, а за последние пять лет появилось достаточное количество технологий, позволяющих реализовать омниканальность в полном объёме.

Так может “омниканальность” — не такая уж и хорошая идея. При всех её выгодах с точки зрения удобства дополнительных сервисов, поженить оф- и онлайн ритейл полностью и бесшовно — задача, решение которой совершенно не нужно клиентам компании? Все практики внедрения пока что свидетельствуют именно об этом. Но, вполне возможно, мы лишь в начале пути и кому-то удастся найти эталонное сочетание цифровых и физических сервисов в магазине будущего. Поиски продолжаются…

https://slavinsky.livejournal.com/472470.html

Про стратегию написано очень много и будет написано очень много. И несмотря на то, что уже семьдесят лет одни пишут о её значимости, другие доказывают эту значимость собственным бизнесом – в российском бизнесе вопросу стратегии относятся, так скажем, с сомнением. И во многом благодаря этому бизнес находится ровно в том месте, которое соответствует подобному подходу – чуть ниже спины.

При этом на «любительском» уровне, уровне здравого смысла, нам очевидны и понятны абсолютно стратегические подходы. Например, в саду. Чтобы куст был нужной формы, нужно его постоянно подрезать, удаляя даже плодоносящие ветки. Это типичный редукционизм, конечно, давать такие примеры, но это наглядная иллюстрация стратегии: резать по бокам, чтобы расти вверх, или резать верхушки, чтобы расти вширь. Ключевое слово – «резать». Даже то, что имеет ценность, но противоречит общей цели и долгосрочной задаче.

Но почему же такие вещи, очевидные любому садоводу, дойдя до предпринимателя или бизнесмена теряют свою очевидность и прозрачность? Конечно, слова о том, что стратегия является планом по трансформации организации, пугают. Но помимо точных, но теоретизированных с точки зрения «делового человека» объяснений есть еще масса более простых, пусть даже кастрированных, но определений, которые могут донести простую истину: хочешь иметь стабильный бизнес – от вопроса стратегии не уйти.

Почему это так важно? Давайте рассмотрим еще один простой пример. Вы сделали рынку предложение. Не важно, товар это или услуга. Рынок отреагировал положительно, спрос начал расти. Но это заметили и конкуренты и воспользовались вашими идеями создавая свой продукт. И выпустили такой же, допустим, через месяц. А еще хуже, введя пару улучшений, о которых вы не подумали. Ваше ответное действие? Совершенно справедливо, дать новое лучшее предложение на рынке. И опять получить месяц на «снятие сливок». Большинство бизнесов это устраивает, и они мечутся как белки в колесе. Не вылезая за его рамки, а лишь набирая скорость. И так, пока есть силы.

Другой способ тоже существует. Создать то, что конкурентам будет сложно скопировать. И это не обязательно какая-то прорывная инновация. О них все говорят и мечтают, но сам подход одинаков что для развития инновационной составляющей, что для более приземленных примеров.

Конкурентам сложно скопировать сочетание высокого качества с доступной ценой, например. А такое предложение может сделать лишь компания, делающая продукт массово (эффект экономии от масштаба). Но в одночасье такой бизнес не появляется. Но если вы понимаете, что ваше счастье и удача именно там, вы начинаете составлять план достижения подобной цели: создания самого большого производства. Параллельно с ним создаётся и план по формированию достаточного спроса (ведь «произвести» не означает «продать»). А вместе с тем, чтобы управлять подобной махиной, и план по изменению организационной структуры компании, расширению географии сбыта и т.п. Реализация подобных задач позволит надолго забыть о конкурентах (которых мы тоже не забываем проанализировать на наличие подобных планов) и получать с рынка дополнительную прибыль. Но не сейчас, а завтра или послезавтра, когда мы это сделаем. Но что же это, как не стратегия?

Рынок требует постоянного роста ценности вашего предложения. Его можно обеспечить и инструментами сбытового маркетинга и ловких продаж, но тогда вы обмениваете ваше будущее на настоящее, проедая ресурс, необходимый для изменений, чтобы конкурировать завтра. И финансовый, и репутационный. Но в случае, когда вас это не устраивает, надо наращивать привлекательность (ценность) вашего продукта. И чем дальше, тем больший срок и больше ресурсов необходимо, чтобы сделать свой продукт еще лучше. (Не забываем, что в понятие «продукт» включён и сервис вокруг него). А если мы создадим свой идеальный продукт и рынок в голове и начнём двигаться к нему планомерно?

Безусловно, рынок может развиваться и по другому сценарию. Но вот в чём парадокс: чем раньше мы начинаем думать о подобном долгосрочном планировании и трансформациях, тем этот риск меньше. Саженец проще корректировать, чем разросшийся куст или дерево. И изменения будут менее болезненны.

Здесь показателен пример из очень крупного бизнеса. Пример Maybach. Компания Mercedes-Benzдесять лет производиласебе в убыток автомобиль, поднимающий престиж люксового бренда. Для чего? Неужели этому эталонному производителю не хватало своего? Амбиции, «с жиру бесятся»… всё оказалось намного проще. Десять лет инвестиций позволили компании создать на столько желанный, но недосягаемый продукт, что добавление приставки Maybachк топовым, но стандартным автомобилям S-klasseсделала их радикально привлекательнее и вывела в отдельную нишу. Для тех, кому Rolls-RoyceиBentleyнепозволительны по этическим причинам. Это, напомню, десять лет работы на репутацию. И теперь – то самое «снятие сливок», но в другом сегменте. И мир знает много подобных примеров. Этот просто один из самых свежих.

Но это же глобальная компания, заметите вы, а мы – маленькая и локальная. Это справедливое замечание. Но такими маленькими и локальными, начинающими с гаражей, были когда-то все. Кому-то помог административный ресурс, кому-то мода, кому-то война. Но суть не в том, что они резко пошли в гору, а в том, что они удержались на вершине. Благодаря тому, что всегда были в авангарде ценностного предложения и формировали рынки, а не следовали им. Т.е. прокладывали путь. Который, собственно, и называется «стратегия».

Вернитесь назад, в свой опыт. И попытайтесь вспомнить. «Вот если бы тогда я (мы)….». Иногда это про упущенные возможности, которые возникли случайно. Но чаще эти сожаления связаны лишь с тем, что вы отвлеклись от намеченного пути или уделили недостаточно внимания (выделили недостаточный ресурс) на это направление. И тем больше подобных сомнений и «сослагательных» рассуждений, чем менее конкретна ваша цель и расплывчат ваш путь к ней. Зная и формируя будущее нет смысла сожалеть о прошлом…

https://slavinsky.livejournal.com/472191.html

Порой мы снисходительно улыбаемся, видя как компании анонсируют минимальные изменения дизайна, происходящие достаточно часто. Но мы оцениваем лишь вершину айсберга и результаты постоянного процесса ребрендинга, который чаще называют «актуализацией» для того, чтобы не путать с проектом по ребрендингу.

Всё как у людей. Сначала долго собираем, а потом меняем (или лечим). Собираем все болячки и косяки, ошибки и просчёты, накапливаем опыт... А потом проводим ребрендинг (либо редизайн или рестайлинг) – меняем всё, выкидывая старое и приобретая новое. А это, спешу заметить, весьма дорогое удовольствие, тянущее за собой изменения в рекламных кампаниях, перестройку интерьеров, смену правил общения и многое, многое иное. Но этот сложный процесс вовсе не безальтернативный.

Проект можно заменить процессом. Т.е. заниматься ребрендингом не раз в семь-десять лет и масштабно, а раз в 2-3 года проводить ревизию и вносить небольшие правки. Такой подход куда менее болезненнен для бизнеса, а изменения внедрять значительно проще, т.к. они менее радикальные и не вызывают сопротивления внутри компании и среди клиентов. Но он требует от компании одного важного навыка – умения решать проблемы до их возникновения. Проактивного подхода к собственному бизнесу.

Понимая, что потом будет сложнее и дороже, совершенно логично вносить изменения пошагово и безболезненно, не дожидаясь морального устаревания или критической массы ошибок, которые приводят к пониманию необходимости формализовать себя заново. Но, увы, это редкость. Чаще всего компании, как и люди, тянут до последнего...

https://slavinsky.livejournal.com/472014.html

Я всё думал, что же не так с созданием новых продуктов, которым так увлечены и стартаперы, и взрослые компании. А оказывается всё крайне просто. Но, блин, как много времени понадобилось, чтобы это не просто понять, а осознать и принять.

Проблема проблемных продуктов (уж простите) и сложностей, связанных с их развитием лежит сильно выше. А так как потолок текущих рыночных компетенций у большинства – это продукт, то в него регулярно упираются те, кто выводит новые продукты на рынок. На рынок. На рынок!

Дело в том, что выбрав неправильно рынок или ошибочную точку входа на него, мы оказываемся сразу, с первого дня, в крайне уязвимой позиции. Конечно, разрабатывать новые продукты, "пилить их" очень сложно. Но это – искушение. А вот анализировать и находить рынки - это еще сложнее, и страшно скучно.

Но есть нюанс. Дело в том, что стартовать на новом рынке – крайне сложно. Все "голубые океаны", "подрывные инновации", "прорывные бизнес-модели" и прочая широкомассная бизнес-требуха создала обманчивое впечатление, что раз уж начинать удачный бизнес, то начинать его надо с формирования спроса, касдева и прочих, прочих, прочих формирующих новый рынок действий.

Но в этом и ошибка, и риск, и причина провала. В попытке создать новый рынок. А ведь гораздо проще заметить рынок существующий, крупный, сложившийся, и предложить продукт ему. Дело в том, что рынки с готовыми потребителями – прекрасны своей гибкостью и расположенностью к новому: самые экономные с радостью принимают дешевые альтернативы, самые требовательные игроки не пугаются высоких цен на предлагаемые продукты.

Но для подобной стратегии выхода на рынок нужны вовсе не прорывные инновации, а те самые скучные и незаметные улучшений и нерадикальные нововведения, на которых не сделаешь красивый митап. Это тип инноваций, который относят к "поддерживающим". Крупные компании для этого покупают стартапы, впитывая их в себя и дополняя свой продукт. Небольшие бизнесы развивают свои продукты пошагово, отходя от стереотипов потребления пошагово, а не предлагая принципиально новый опыт.

И если взять и разобрать по полкам те удачные стартапы, что привели либо к созданию бизнеса, либо были удачно проданы – они всё об этом. Не о новой ценности, способе или открытой возможности. Они просто чуть улучшили или сочли в себе два разных, хорошо известных опыта. Встали между отраслями и рынками. Но не разрушив их, а гармонично дополнив собой.

https://slavinsky.livejournal.com/471555.html

Человеку свойственно трудиться. Не вообще, а в прямом, утилитарном, физическом смысле. Умственная работа компенсируется физической активностью, а созидательной деятельностью, полезным трудом. Если этот труд доставляет удовольствие, мы называем его хобби. Но при этом он остаётся трудом, который вряд ли имеет шанс когда-либо быть замененным чем-то искусственным.

Домашние ритуалы, отвлекающие от труда умственного – просты и понятны. Разведение цветов, приготовление еды с постоянно углубляющейся специализацией... Весь (рабочий) день за компьютером компенсируется не только прогулками или шоппингом, но приготовлением кофе и пасты, выпеканием хлеба, разведением цветов, уходом за животными... Незаметно для себя, но мы всё более и более трансформируем свой досуг в полезную и приятную работу. Компенсируем работой руками работу головой.

Это нормальный процесс, и чем больше времени у вас высвобождается (т.е. чем эффективнее вы работаете), тем больше работы вы на себя берёте. Другой, той самой, приятной. Работы, от которой вы получаете физическое удовольствие, той, где наслаждаетесь результатом.

И не важно, покупаете ли вы себе машинку для раскатки пасты, фрезерный станок или пристраиваете оранжерею к дому – это уже детали. Всё это – проявление нашей тяги к труду, которая является в чистом виде проявлением гедонистического потребления: труд ради гордости за его результат. Хотя бы перед собой.

https://slavinsky.livejournal.com/471543.html

Ко вчерашнему. Совершенно справедливо, что за трендом на цифровую трансформацию всего и вся плотского появился тренд на де-диджитализацию всего цифрового. Это отличная новость, потому как она обеспечить новой работой тех, кто с головой пустился в диджитал, но чувствует, что там не всё так просто.

Повальное увлечение сначала цифрой (наблюдается года с 12-го), осознание переоценки перспектив и поиск новой комбинации (наблюдается с года 16-го) в любом случае приведёт вас к цифро-физическому решению (digical). Разница только в том, что можно было изначально не слепо следовать тренду, а подойти к решению вопроса более здраво. Сделать два шага в цифру, а потом шаг назад – это огромное количество работы и большой опыт, вот только в выигрыше окажется тот, кто сразу сделал один шаг, а не попытался встать во главе хайпа.

И так везде. Взять на себя риск не быть первым, но сделать правильно – это редкое явление. Сказать "нет" новой возможности сложнее, чем сказать "да". (Если, конечно, не брать в расчёт тех предпринимателей, которые панически боятся своего бизнеса). Куда проще бежать вперёд не думая. Увидел тему, подхватил, понёс далее. А что потом?

Да, с негативным подходом есть риск "проглядеть" инновацию или тренд. Но такой ли он большой? Высок он лишь в том случае, когда у вас нет фильтров. Но если вы чётко представляете себе своё дальнейшее развитие, вы всегда можете избежать увлечений и расфокусировки.

Это как с модой и стилем. Можно слепо следовать за модой, что позволяет не иметь своего лица. Можно использовать модные тренды, чтобы актуализировать свой образ. Можно следовать стилю и забыть про моду вообще. Справедливо и в бизнесе.

https://slavinsky.livejournal.com/471274.html

Постоянно в медиа мелькают истории о том, как те или иные технологии вытеснят текущие потребительские модели поведения: от диджитала до "эй-ай", все претендуют на глубокое вторжение в жизнь потребителя, предрекая смерть отраслей и рынков.

Интернет-ритейл вытеснит физический? Никогда. Роботы на кухне? Никогда. Автопилоты? Всегда останется место "удовльствию от вождения". Изменится лишь ситуация потребления. И работа превратится в удовольствие.

Основная ошибка в рассуждениях о светлом техногенном будущем в том, что мы лишаем в этом будущем работы самого человека. Что противоестественно. Прежде чем прогнозировать, работу стоит разделить на приятную и неприятную. От неприятной работы избавлять ("таскать сумки"), приятной работы – добавлять ("выбирать фрукты").

Недалеко от меня построили (точнее, еще достраивают последнюю очередь) новый торговый центр, который берёт на себя всю неприятную работу. Вы ходите и совершаете покупки: выбираете, меряете, щупаете и нюхаете, не забывая выпить чашечку кофе или бокал вина. Это всегда приятная работа. А вот забирать пакеты на кассе - вовсе не обязательно. Их вам аккуратно соберут и доставят на парковку. И вам остаётся лишь вставив в автомат парковочный талон (или воспользовавшись приложением ТЦ, обещающим еще и 2 часа бесплатной парковки), подъехать к месту "загрузки". Ваши упакованные покупки из разных магазинов будут вас уже ждать.

Простой пример. В нём мы имеем избавление от неприятной работы, вовлечение в пользование приложением и выгоду для потребителя. И это только начало процесса взаимной интеграции. Я уж не говорю о том, что в каждом магазине можно получить заказанное через Интернет... И это всё – потребительский опыт.

Проблема в том, что делая прогнозы о том, как технологии разрушат целые категории, мы очень часто забываем о самом главном – о человеке. Антропоцентричность не присуща большинству подобных прогнозов, про дизайн-мышления диджитал-адепты не слышали... Но, как в анекдоте 20-летней давности, если вы читаете интернет-газеты, это еще не означает, что в туалете вы должны использовать клавиатуру вместо бумаги...

https://slavinsky.livejournal.com/470941.html

Мы часто рассуждаем о том, как важен процесс стратегирования и стратегическое мышление в принципе. Пока оставив за рамками поста аудиторию (для какого типа бизнесменов это мышление в принципе важно), давайте подумаем о том, что представляет собой это умение.

Думать на перспективу? Проводить глобальные изменения маленькими доступными шагами? Постоянно меняться не теряя фокуса? Да, всё так. Но есть один очень важный момент, как мне кажется, который определяет успех процесса стратегирования и само качество стратегического мышления.

В чём отличие хорошей стратегической идеи от плохой? Хорошая идея учитывает будущую конъюнктуру рынка, будущую среду. В идее плохого качества мы думаем о потребителе, идея высокого качества включает в себя мысли и о конкурентах. На этом, кстати, “горит” большинство стратегов:

Что будет с нашим бизнесом через десять лет? Мы станем сообществом, платформой, экосистемой и т.п. Это прекрасная идея. Но что сделают наши конкуренты? А что сделают новые игроки, которые войдут за эти десять лет в отрасль или на рынок?

Проблема “дешевой стратегии” в том, что она создаётся в статике. Придумали будущую картину и всё. Красиво. Заманчиво. Интригующе, реализуемо. Но что если у ваших конкурентов нарисована такая же картина? А если у них еще и финансовый ресурс больше?

Стратегическое мышление — это навык работы в динамической среде. Там, где меняетесь не только вы, но и ваши конкуренты, стремящиеся превзойти вас. Они думают, они собираются действовать. Вполне возможно, они готовы не отвечать на ваши ходы, а делать свои. Да еще и раньше вас. И предусмотреть подобные ситуации — и есть суть стратегирования. Суть применения стратегического мышления.

Что для этого нужно? Глубокий конкурентный анализ, не статический, а динамический. И эмпатия. Только не эмпатия по отношению к потребителю, которую пытаются культивировать в себе маркетологи (и что в принципе не получается, ибо поздно). Эта эмпатия — эмпатия по отношению к конкурентам. Способность понять их логику, их мышление.

Конечно, первый рефлекс — он про то, что они вообще не думают. “В нашей отрасли / на нашем рынке никто даже на год не думает, не то чтобы на десять” — такое высказывание можно встретить очень часто. И это как раз проявление отсутствия эмпатии. Конкуренты не хотят работать на этом рынке? Конкуренты хотят уйти, освободить вам место? Не думаю. Даже если и так, то за выходящим сразу последует входящий новичок, который увидел возможность и свободное место…

А что если ваши конкуренты просто хорошо скрывают план, но действуют по нему? Ведь такое тоже бывает.

“Подвижный в подвижном” — это не только про “Наутилус” Жюля Верна. Это про развивающуюся, пусть порой и непредсказуемо, деловую среду. Но непредсказуемость существует лишь в короткой перспективе. Расширьте горизонт планирования, и все скачки спроса и предложения, государственных инициатив, влияние внешних факторов — всё сгладится. Но останется конкурентная среда. Те, кто тоже думает как выжить. И, может быть, думают об этом больше чем вы и лучше чем вы? Развивают стратегическое мышление.

Да, чтобы создавать стратегию с оглядкой на будущую среду с целью превзойти соперника, который пытается превзойти вас — необходимо проделать работу куда большую, чем просто нарисовать правдоподобную картину будущего и сценарии её достижения. Требуется больше времени и больше денег. Но именно такой подход приносит результат. Остальные — будут пустыми словами.

Но скупой всегда платит дважды. Сначала за стратегию, потом за навык стратегического мышления.

https://slavinsky.livejournal.com/470673.html

Наверняка вы помните слова Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — чёрный. И, современные исследователи утверждают, он был прав.

В большинстве ассортиментных линеек присутствуют продукты, условно разделяемые на “праздничные” и “повседневные”. На те, что мы приобретаем ради удовольствия и порадовать себя (говяжью вырезку, великое вино, спортивный автомобиль), и те, что мы склонны считать утилитарными (антрекот–терруар–универсал). Но к управлению и оптимизации ассортимента мы подходим с одним и тем же набором принципов и инструментов, не разделяя продукты подобным образом. И напрасно.

Дело в том, что по отношению к выбору внутри этих продуктовых групп существуют две совершенно разные потребительские позиции. Они логичны и просты: функциональное на буднях — приятное на выходных. В выборе это выражается очень просто: потребитель готов мириться с сокращением выбора среди утилитарных позиций и требует широкого выбора среди гедонистических. Т.е. достаточно иметь в ассортименте одну “Докторскую” на будни, но не урезайте возможность выбрать себе деликатес для субботнего вечера.

Оптимизируя (сокращая) ассортимент мы почти всегда проводим подобную сегментацию, пытаясь найти среди мотивов выбора продукта подобное разделение, даже если оно весьма условно. И даже если марка целиком сфокусирована на одном из двух направлений: шкалу “утилитарный–гедонистический” можно выстроить практически для любого производителя. Конечно, если мы говорим о работе с конечным потребителем, принимающим решение относительно собственного потребления.

Грубо говоря, ставя задачей сократить 100 ассортиментных позиций до 50 и имея поровну тех и других, необходимо оставить набор из 10 утилитарных и 40 гедонистических. Но сразу возникает другая проблема: ведь последние — это продукты “выходного дня” или невысокого спроса. Логично ли сохранять кучу позиций, продающихся штучно, но резать почти весь ассортимент хитов?

Об этом — в продолжении.

https://slavinsky.livejournal.com/470277.html

Для меня «БУШЕ» всегда был образцом стандарта качества. Не смотря ни на что, компания старалась изо всех сил сохранить вкусовые качества своих продуктов и была (на мой вкус) лучшей на рынке Петербурга в своём сегменте.

Маркером стал «вензель с малиной». С тонким хрустящим краем, огромным количеством ягод и заварным кремом. Я не большой любитель сладкого, но сдерживаться не мог. Визиты в «БУШЕ» становились реже и реже, но каждый раз я радовался, что хоть кто-то в Петербурге «держит марку». Но нет, сдались и они. Любимая выпечка превратилась в жалкое подобие себя двухлетней давности. Можно просто погуглить фотки, чтобы оценить разницу. Теперь процесс «оптимизации» стал явным...

Этого абзаца с сожалениями о былом и типичным вздохом по поводу стремительно снижающегося качества продуктов, очевидного со стороны, не было бы, сделай компания одну простую вещь – поменяй ассортиментную позицию. Назови вензель «денишем», сделай из круглого квадратным – и вопрос отпал бы.

«Какой раньше прекрасный был вензель! Жаль, что его теперь нет, но возьму малиновый дениш» – этого было бы достаточно. Но следуя пути оптимизации компании ухудшают (простите, оптимизируют) качества продукта без изменения его потребительских свойств – и получают разочарованных потребителей. Это происходит, потому как они незаметно для себя перешагивают грань между «всё тот же продукт» и «другой продукт», потому как в процессе постоянных изменений просто не замечают этого. Чуть-чуть упростив, немного добавив более доступного, убавив дорогого...

Это такой «кайдзен наоборот», концепция незначительных, незаметных, но постоянных ухудшений, которая на данный момент является чуть ли не единственной стратегией выживания на рынке с пикирующим вниз спросом. Штука в том, что пикирует в низ спрос в денежном эквиваленте, а так как с падающими доходами падает лишь качество потребления (за чем следят производители), то в целом и изнутри картина выглядит не столь плачевно. Сначала забылись понятия «литр», «двести пятьдесят грамм», «двести грамм» и «один килограмм». Потом к ним добавились одни, другие и третьи ингредиенты... но аккуратно. Ко вкусу привыкают. И если убирать его понемногу (трансформировать, простите), то спрос можно будет сохранить и прибыль поддержать на должном уровне, не повышая цены критично.

Увы, но подобная механика позволяет протянуть, но она обречена. Несмотря на позитивные моменты и даже рост, это лишь бомба замедленного действия, которая сработает при смене тренда на растущий. «Дохлая лошадь тоже сначала расширяется». История экономики, факты и статистика всегда говорят об одном – подобные подходы-маркеры характерны для предтерминальной стадии бизнеса. Т.ч., вполне вероятно, что в среднесрочной перспективе на месте «БУШЕ» появится новый игрок, потому как переломить тренд на подобную оптимизацию внутри компании – крайне сложно.

Негласное правило, которому следуют выжившие – это приоритет стандарта перед прибылью. Не можешь выдержать стандарт – снимай ассортиментную позицию с продажи. Создавай новую, оптимизированную, но не разрушай легенду вокруг популярного продукта высокого качества. Потому как момент, когда хит превращается в УГ компании просматривают со 100%-ной вероятностью. Работает «производственное мышление» и «корпоративная память».

Но слишком велико искушение продолжать зарабатывать на сформировавшемся спросе, подменяя один продукт другим, оптимизированным. Очень сложно заставить себя забить дойную корову и заняться новыми звёздами — для новой экономической реальности.

https://slavinsky.livejournal.com/470029.html

Ничего личного. Только немного стартап-статистики. В последнем HBR опубликована возрастная статистика по американским стартапам от NBER. Всего собрали 2,7 миллиона фаундеров и посчитали, начиная с 2007-го года, выделив самые быстрорастущие. В скобках - от общего количества. Итак:

29 и меньше. Несмотря на хайп, их доля – менее десяти процентов, хотя весь фокус в активностях именно на этой аудитории. И не удивительно – она платежеспособная и верит в чудеса. 10%(16%)

30-39. Здесь уже лучше. Уже есть какой-то опыт работы "на дядю", реальные практики, небольшой опыт. Но результат лучше. В три раза лучше. 29% (29%).

40-49. Паритетны в общем количестве, но чуть результативнее с точки зрения "звёзд и единорогов". Здесь уже начинает работать опыт и репутация. Лидеры по доли. 33% (30%)

50-59. Думаете уже всё? Нет, они всё еще в два раза эффективнее тех, кого в два раза старше. Яркие инновации к шестидесяти в два раза вероятнее таких же к тридцати. 22% (20%)

60 и выше. Они тоже есть. И это каждый шестнадцатый. Как из успешных, так и вообще. 6% (6%).

Эти цифры разительно отличаются от той картинки, которая рисуется стартап-тусовками от БМ до NBF. Они опираются на амбиции, желание изменить мир, всех порвать и т.п. Но в жизни обитатели vuca-мира оказываются чуть более эффективными, чем их дедушка с бабушкой.

Я сам был удивлён, но аналогичную статистику вы можете найти и среди изобретений, и инновационных продуктов... Мир меняет совсем не та аудитория, которую мы себе чаще всего представляем. Это не бросившие университет молодые предприниматели (самая кассовая история), а пропахавшие двадцать лет на дядю и набравшиеся опыта и знаний специалисты.

А теперь представьте себе подобную тусовку на вашем стартап-мероприятии. Будет ли у вас что им рассказать? Нет.

Делайте выводы.

https://slavinsky.livejournal.com/469892.html

Люди куда более креативны, когда принимают решение от имени других. Обратная сторона этого утверждения, “сапожник без сапог” куда более знакома. А вот первое утверждение даёт, например, жизнь целой консалтинговой отрасли, авторам деловой литературы с советами, менторам, тренерам и наставникам.

Почему так происходит? Этому вопросу посвящено немало исследований, но все они подтверждают один факт: поиск ответа на вопрос “что мне делать?” значительно более сложный и менее эффективный, чем поиск ответа на вопрос “что тебе делать?”. Интуитивно нам понятно, почему так происходит. Но интересно и разобрать данный механизм по частям.

Действительно, когда мы проводим мозговые штурмы, мы вдохновляемся идеями других людей. Но стоит начать формулировать идеи самостоятельно, они все отсеиваются под шквальным огнём критики, направленной на себя. Если не брать в расчёт самоуверенных идиотов (а их рыночные отношения не терпят), то мы всегда склонны принимая решение “для себя” рассматривать варианты вдоль и поперёк. И в процессе принятия этого решения мы становимся более чувствительными к рискам. Что существенно сокращает выбор. Но чем это плохо?

Прежде всего, ресурсными затратами. Вместо того, чтобы собрать всю палитру возможных вариантов мы фокусируемся на детальном анализе нескольких, кажущихся нам наиболее приемлемыми. И порой этот анализ слишком глубок, т.к. его задача — это выявление рисков. А выбирая решение для других — мы прежде всего фокусируемся на анализе возможностей. То время, которое мы самостоятельно тратим на поиск причин от отказа, мы используем на поиск разнообразных альтернатив, думая за других.

Использование позитивных сценариев более благотворно сказывается и на общей эффективности процесса: мы не пытаемся предвидеть все риски, поэтому склонны принимать их в большем количестве. Т.е. с чужой подачи мы больше рискуем. А для бизнеса это означает лишь одно — более значимый результат. (И это то, что кормит весь консалтинг).

Конечно, среди читателей найдутся и те, кто будет утверждать о безответственности и еще большем недоверии к внешнему мнению, чем к своему собственному… но, надеюсь, таких будет не много. Потому как в реальности это лишь внешнее отражение внутренних страхов и переживаний. Но поэтому мнение со стороны пользуется спросом и эффективно работает лишь при условии, если бизнес, который за ним обращается — уверен в собственной компетенции.

Исследования китайских и американских университетов и школ, изучающих эту тему, подтверждают подобные доводы. Восемь проверенных гипотез и тысячи респондентов — подтверждают факт, что мы выбираем по-разному: для себя, и для других. Выделяя “осторожное” и “авантюрное” мышление по определению Эвана Полмена, можно достаточно наглядно объяснить природу такого явления как рекомендации. Когда вы делаете выбор для других, вы просто рассматриваете больше вариантов, что существенно увеличивает ценность вашего мнения для спрашивающего, “замыкающегося” на небольшом количестве альтернатив, изученных вдоль и поперёк.

Но, помимо исследователей, для многих жизненный опыт будет таким подтверждением. И я не только про персональное потребление: выбор декора для дома, одежды или обуви. Я, в том числе, и про широкую экстраполяцию данного явления на бизнес-процессы.

https://slavinsky.livejournal.com/469593.html

Люди куда более креативны, когда принимают решение от имени других. Обратная сторона этого утверждения, “сапожник без сапог” куда более знакома. А вот первое утверждение даёт, например, жизнь целой консалтинговой отрасли, авторам деловой литературы с советами, менторам, тренерам и наставникам.

Почему так происходит? Этому вопросу посвящено немало исследований, но все они подтверждают один факт: поиск ответа на вопрос “что мне делать?” значительно более сложный и менее эффективный, чем поиск ответа на вопрос “что тебе делать?”. Интуитивно нам понятно, почему так происходит. Но интересно и разобрать данный механизм по частям.

Действительно, когда мы проводим мозговые штурмы, мы вдохновляемся идеями других людей. Но стоит начать формулировать идеи самостоятельно, они все отсеиваются под шквальным огнём критики, направленной на себя. Если не брать в расчёт самоуверенных идиотов (а их рыночные отношения не терпят), то мы всегда склонны принимая решение “для себя” рассматривать варианты вдоль и поперёк. И в процессе принятия этого решения мы становимся более чувствительными к рискам. Что существенно сокращает выбор. Но чем это плохо?

Прежде всего, ресурсными затратами. Вместо того, чтобы собрать всю палитру возможных вариантов мы фокусируемся на детальном анализе нескольких, кажущихся нам наиболее приемлемыми. И порой этот анализ слишком глубок, т.к. его задача — это выявление рисков. А выбирая решение для других — мы прежде всего фокусируемся на анализе возможностей. То время, которое мы самостоятельно тратим на поиск причин от отказа, мы используем на поиск разнообразных альтернатив, думая за других.

Использование позитивных сценариев более благотворно сказывается и на общей эффективности процесса: мы не пытаемся предвидеть все риски, поэтому склонны принимать их в большем количестве. Т.е. с чужой подачи мы больше рискуем. А для бизнеса это означает лишь одно — более значимый результат. (И это то, что кормит весь консалтинг).

Конечно, среди читателей найдутся и те, кто будет утверждать о безответственности и еще большем недоверии к внешнему мнению, чем к своему собственному… но, надеюсь, таких будет не много. Потому как в реальности это лишь внешнее отражение внутренних страхов и переживаний. Но поэтому мнение со стороны пользуется спросом и эффективно работает лишь при условии, если бизнес, который за ним обращается — уверен в собственной компетенции.

Исследования китайских и американских университетов и школ, изучающих эту тему, подтверждают подобные доводы. Восемь проверенных гипотез и тысячи респондентов — подтверждают факт, что мы выбираем по-разному: для себя, и для других. Выделяя “осторожное” и “авантюрное” мышление по определению Эвана Полмена, можно достаточно наглядно объяснить природу такого явления как рекомендации. Когда вы делаете выбор для других, вы просто рассматриваете больше вариантов, что существенно увеличивает ценность вашего мнения для спрашивающего, “замыкающегося” на небольшом количестве альтернатив, изученных вдоль и поперёк.

Но, помимо исследователей, для многих жизненный опыт будет таким подтверждением. И я не только про персональное потребление: выбор декора для дома, одежды или обуви. Я, в том числе, и про широкую экстраполяцию данного явления на бизнес-процессы.

https://slavinsky.livejournal.com/469593.html

Люди куда более креативны, когда принимают решение от имени других. Обратная сторона этого утверждения, “сапожник без сапог” куда более знакома. А вот первое утверждение даёт, например, жизнь целой консалтинговой отрасли, авторам деловой литературы с советами, менторам, тренерам и наставникам.

Почему так происходит? Этому вопросу посвящено немало исследований, но все они подтверждают один факт: поиск ответа на вопрос “что мне делать?” значительно более сложный и менее эффективный, чем поиск ответа на вопрос “что тебе делать?”. Интуитивно нам понятно, почему так происходит. Но интересно и разобрать данный механизм по частям.

Действительно, когда мы проводим мозговые штурмы, мы вдохновляемся идеями других людей. Но стоит начать формулировать идеи самостоятельно, они все отсеиваются под шквальным огнём критики, направленной на себя. Если не брать в расчёт самоуверенных идиотов (а их рыночные отношения не терпят), то мы всегда склонны принимая решение “для себя” рассматривать варианты вдоль и поперёк. И в процессе принятия этого решения мы становимся более чувствительными к рискам. Что существенно сокращает выбор. Но чем это плохо?

Прежде всего, ресурсными затратами. Вместо того, чтобы собрать всю палитру возможных вариантов мы фокусируемся на детальном анализе нескольких, кажущихся нам наиболее приемлемыми. И порой этот анализ слишком глубок, т.к. его задача — это выявление рисков. А выбирая решение для других — мы прежде всего фокусируемся на анализе возможностей. То время, которое мы самостоятельно тратим на поиск причин от отказа, мы используем на поиск разнообразных альтернатив, думая за других.

Использование позитивных сценариев более благотворно сказывается и на общей эффективности процесса: мы не пытаемся предвидеть все риски, поэтому склонны принимать их в большем количестве. Т.е. с чужой подачи мы больше рискуем. А для бизнеса это означает лишь одно — более значимый результат. (И это то, что кормит весь консалтинг).

Конечно, среди читателей найдутся и те, кто будет утверждать о безответственности и еще большем недоверии к внешнему мнению, чем к своему собственному… но, надеюсь, таких будет не много. Потому как в реальности это лишь внешнее отражение внутренних страхов и переживаний. Но поэтому мнение со стороны пользуется спросом и эффективно работает лишь при условии, если бизнес, который за ним обращается — уверен в собственной компетенции.

Исследования китайских и американских университетов и школ, изучающих эту тему, подтверждают подобные доводы. Восемь проверенных гипотез и тысячи респондентов — подтверждают факт, что мы выбираем по-разному: для себя, и для других. Выделяя “осторожное” и “авантюрное” мышление по определению Эвана Полмена, можно достаточно наглядно объяснить природу такого явления как рекомендации. Когда вы делаете выбор для других, вы просто рассматриваете больше вариантов, что существенно увеличивает ценность вашего мнения для спрашивающего, “замыкающегося” на небольшом количестве альтернатив, изученных вдоль и поперёк.

Но, помимо исследователей, для многих жизненный опыт будет таким подтверждением. И я не только про персональное потребление: выбор декора для дома, одежды или обуви. Я, в том числе, и про широкую экстраполяцию данного явления на бизнес-процессы.

https://slavinsky.livejournal.com/469593.html

Чем больше вас окружают цифровые технологии, тем важнее становятся наши незадействованные чувства: те, что мы обычно используем для оценки при непосредственном контакте с объектом.

Самый доступный пример для понимания — смартфон. Подойдите к стенду с ними и вы не увидите разнообразия форм. Вы увидите чуть отличающиеся пропорциями плоские прямоугольные коробки со слегка скруглёнными краями. Визуальной разницы — нет. Но стоит взять в руки продукты разных компаний в разных ценовых категориях — и появляется множество оснований для выбора. А ведь тактильность в девайсе, который вы держите в руке 8 часов в сутки — это крайне важно.

И чехлы, например, помогают не только защитить ваш смартфон от сильной потери цены при перепродаже, но и меняют ощущения. Вносят разнообразие. Т.е. из чего сделан корпус аппарата или его чехол — становится важным критерием выбора, который мы сознательно не используем, но который влияет на выбор.

Но это просто пример.

Не так давно, размышляя с клиентом на тему цифрового банкинга, мы искали ответ на вопрос о том, как он должен чувствоваться тактильно? Как должен пахнуть каршеринг мы, кстати, ответим без труда. А если брать сугубо цифровую услугу? Каким может быть цвет на вкус, если бывают интерфейсы “вкусные” и “не вкусные”. Какой формы и веса может быть здоровье и well-being?

Вот что любопытно: у каждого подобного относительно бредового (на первый взгляд) вопроса — есть весьма чёткие ответы. Они не только из области семиотики, но и из области физики. Образно, мы больше доверяем тому приложению, которое активируется более сильным нажатием на иконку: это цифровая аналогия усилию, которое вы прикладываете ко входной двери правильного банковского офиса.

Совсем недавно я писал про Polaroid — камеры, которые умерли с появлением цифрового фото и возродились вновь сейчас, как протест против “тактильного голода”. Но подобные пуристские продукты часто недолговечны, а digical-решения, где цифровая функция сочетается с физическим контактом — обретают всё большую важность. “Чистый диджитал” пережил свой хайп и активно ищет место в нашем физическом мире. И для того, чтобы понять куда двигаться в своём развитии дальше, цифровые компании фокусируются на чувствах.

Удивительная трансформация: стремительно вытеснивший традиционные банковские услуги цифровой банкинг вовсе не остался статичным, а дальше мигрирует. С одной стороны, характерной для B2B сегмента, банковские продукты растворяются в управленческих, что разумно. Но с другой, потребительской, цифровые финансовые сервисы ищут способы стать физически привлекательными. Некоторые открывают физические филиалы, некоторые (как Revolut) экспериментируют с форматами карт, находясь в поисках уникальных технологий их производства (!). Кто-то создаёт физические интерфейсы доступа к онлайн-сервисам, тяжелые и неповоротливые, как дверь банковского сейфа. И это банкинг, одна из самых консервативных отраслей!

Я много писал о том, как ритейлеры выходили в сети, закрывали магазины, но через какое-то время открывали concept space — точки физического контакта бренда и потребителя. Не говоря уже о pop-up форматах по случаю… Таких решений становится всё больше и больше. Почему?

Дело в том, что они органичны. Очень мало отраслей, где возможно добиться расположения потребителя без привычного контакта с ним: люди после того, как цифровое очарование спадает, ощущают дефицит мотивов для принятия решений. Не хватает тех, что основаны на собственных физических ощущениях, которые не обманывают. А влияние их на принятие решений — крайне сильно. Т.ч. поиск только начинается. И во многих отраслях тот, кто найдёт верное физическое воплощение цифровой услуги — станет новым лидером. Наверное, не в объёмах продаж, но в деньгах.

Эту тему я еще буду продолжать, но вот маленький факт. Самой популярной статьёй в этом блоге стала публикация на тему будущего, которое не за диджитал. И на протяжении двух лет отношение к ней изменилось радикально: от пренебрежения и критики до осознания этого факта. Что же дальше?

https://slavinsky.livejournal.com/469343.html

Чем больше вас окружают цифровые технологии, тем важнее становятся наши незадействованные чувства: те, что мы обычно используем для оценки при непосредственном контакте с объектом.

Самый доступный пример для понимания — смартфон. Подойдите к стенду с ними и вы не увидите разнообразия форм. Вы увидите чуть отличающиеся пропорциями плоские прямоугольные коробки со слегка скруглёнными краями. Визуальной разницы — нет. Но стоит взять в руки продукты разных компаний в разных ценовых категориях — и появляется множество оснований для выбора. А ведь тактильность в девайсе, который вы держите в руке 8 часов в сутки — это крайне важно.

И чехлы, например, помогают не только защитить ваш смартфон от сильной потери цены при перепродаже, но и меняют ощущения. Вносят разнообразие. Т.е. из чего сделан корпус аппарата или его чехол — становится важным критерием выбора, который мы сознательно не используем, но который влияет на выбор.

Но это просто пример.

Не так давно, размышляя с клиентом на тему цифрового банкинга, мы искали ответ на вопрос о том, как он должен чувствоваться тактильно? Как должен пахнуть каршеринг мы, кстати, ответим без труда. А если брать сугубо цифровую услугу? Каким может быть цвет на вкус, если бывают интерфейсы “вкусные” и “не вкусные”. Какой формы и веса может быть здоровье и well-being?

Вот что любопытно: у каждого подобного относительно бредового (на первый взгляд) вопроса — есть весьма чёткие ответы. Они не только из области семиотики, но и из области физики. Образно, мы больше доверяем тому приложению, которое активируется более сильным нажатием на иконку: это цифровая аналогия усилию, которое вы прикладываете ко входной двери правильного банковского офиса.

Совсем недавно я писал про Polaroid — камеры, которые умерли с появлением цифрового фото и возродились вновь сейчас, как протест против “тактильного голода”. Но подобные пуристские продукты часто недолговечны, а digical-решения, где цифровая функция сочетается с физическим контактом — обретают всё большую важность. “Чистый диджитал” пережил свой хайп и активно ищет место в нашем физическом мире. И для того, чтобы понять куда двигаться в своём развитии дальше, цифровые компании фокусируются на чувствах.

Удивительная трансформация: стремительно вытеснивший традиционные банковские услуги цифровой банкинг вовсе не остался статичным, а дальше мигрирует. С одной стороны, характерной для B2B сегмента, банковские продукты растворяются в управленческих, что разумно. Но с другой, потребительской, цифровые финансовые сервисы ищут способы стать физически привлекательными. Некоторые открывают физические филиалы, некоторые (как Revolut) экспериментируют с форматами карт, находясь в поисках уникальных технологий их производства (!). Кто-то создаёт физические интерфейсы доступа к онлайн-сервисам, тяжелые и неповоротливые, как дверь банковского сейфа. И это банкинг, одна из самых консервативных отраслей!

Я много писал о том, как ритейлеры выходили в сети, закрывали магазины, но через какое-то время открывали concept space — точки физического контакта бренда и потребителя. Не говоря уже о pop-up форматах по случаю… Таких решений становится всё больше и больше. Почему?

Дело в том, что они органичны. Очень мало отраслей, где возможно добиться расположения потребителя без привычного контакта с ним: люди после того, как цифровое очарование спадает, ощущают дефицит мотивов для принятия решений. Не хватает тех, что основаны на собственных физических ощущениях, которые не обманывают. А влияние их на принятие решений — крайне сильно. Т.ч. поиск только начинается. И во многих отраслях тот, кто найдёт верное физическое воплощение цифровой услуги — станет новым лидером. Наверное, не в объёмах продаж, но в деньгах.

Эту тему я еще буду продолжать, но вот маленький факт. Самой популярной статьёй в этом блоге стала публикация на тему будущего, которое не за диджитал. И на протяжении двух лет отношение к ней изменилось радикально: от пренебрежения и критики до осознания этого факта. Что же дальше?

https://slavinsky.livejournal.com/469343.html

От вопросов брендинга, которые легли в основу этого блога и моей работы более чем 10 лет назад, мы вместе с вами плавно мигрировали в то, что лежит в основе каждого бренда – инновации. Через маркетинговые инструменты, стратегию, корпоративную культуру и идеологию – к измеримым и понятным вещам. Т.е. к созданию собственного «сегодня» с фокусом на «завтра».

Сейчас основной лейтмотив всей нашей работы – это создание технологий. Не бизнес-процессов, не бизнес-моделей, не воронок продаж и не бренд-айдентики. А создание технологии:
– способа неизбежного достижения планируемого результата;
– сложно копируемого способа получения ценности, которую потребители меняют на собственные деньги.

В данном случае я выступаю не в роли технолога, а в роле визионера, старающегося формализовать необходимый результат и оценить необходимость применения тех или иных инструментов, сообразно как сегодняшним реалиям рынка и возможностям компании, так и сообразно видению идеального продукта из будущего компании.

Это тоже технология, которая тоже была разработана благодаря практике решения разных задач, связанных с брендами, ассортиментом и развитием бизнеса. В результате всё уложилось в модель, в собственное know-how, максимально возможно открытое для изучения: от блога здесь и на Medium до лекций в Британке, на курсе «Маркетинг и бренд-менеджмент».

Хотя, наверное, это даже не модель, а сложившаяся последовательность действий: изучения трендов, формирования видения, понимания процесса и декомпозиции его на бизнес-решения и ресурсы. (Про всё это в отдельности я точно и не раз писал). Комбинируя идеальную картинку будущего с опытом прошлого мы получаем оптимальное настоящее. Т.е. тот максимум, который можно получить от бизнеса сейчас без ущерба для светлого будущего бизнеса.

Этот максимум далеко не всегда сулит увеличение текущей прибыли. А скорее даже — гарантирует её сокращение, откладывает на будущее. (Полезное по теме здесь, здесь и здесь.) Но это максимум из достаточного, ведь порой именно сокращение предложения приводит к росту выручки (полезное здесь и здесь). Это максимум необходимого из конкурентного. И определить его порой означает для компании высвободить одни ресурсы... чтобы тут же направить их на реализацию других задач. Задач, ориентированных на создание той самой технологии – защищенной и оценённой потребителями по достоинству.

Это второй тонкий момент. Мало создать технологию. Она должна иметь «осознаваемую ценность». Ведь как много отличных предложений, от пирогов до приложений, создают ради применения отличной технологии или реализации новой бизнес-модели, полировки бизнес-процесса. Но при этом забывают о том, что технология должна не просто сказываться на характеристиках продукта, но и представлять ценность. Даже не так, представлять понятную воспринимаемую ценность для потребителя. А если ваш продукт на вкус и цвет не отличается от продукта с соседней полки, то кто оценит? Уникальность или уникальная технология должны быть воспринимаемыми: видимыми, осязаемыми, обоняемыми, тактильными.

Какую форму принимает здоровье? Какого цвета успех? Как пахнет скорость и какова долговечность на вид? Это те задачи, которые приходится решать в рамках работы над каждым проектом. И это тоже технология. Пусть не осязаемая — но вполне читаемая. Прямо сейчас.

На мой взгляд, создание технологий – это следующий шаг после создания продуктов. Последние приходят и уходят, но технология или подход к их созданию – остаются. И создают «брендированный след» компании в голове у потребителя. Создают эффект ореола, который и я почувствовал на собственном бизнесе. Создают доверительные отношения между компанией и её клиентами. Конечно, в том случае, когда вы, как потребитель, их чувствуете.

https://slavinsky.livejournal.com/469010.html

Почему невозможно “придумать позиционирование”, “создать позиционирование” и даже “разработать позиционирование?”.

Многие дизайнерские агентства, именующие себя брендинговыми, часто грешат подобными формулировками. И в отличие от моих читателей они не читали ни статьи, ни книги Джека Траута и его последователей. Отсюда и подобные пассажи, по которым сразу можно понять, что вам пытаются что-то подсунуть.

Грамотный подрядчик попытается создать вам “концепцию позиционирования” — желаемый образ и полочку в голове у покупателя. Т.е. формализует те слова, которые мы считаем идеальными для использования нашими клиентами, рассказывающими о нашем продукте. Каким бы мы хотели видеть рассказ о себе? — отвечая на этот вопрос мы и создаём концепцию позиционирования. Укорачиваем её до нескольких слов, экономя время и серое вещество наших клиентов, и… начинаем реализовывать. Т.е. приводить желаемое к действительному.

Многие ошибочно называют позиционированием именно процесс. И, собственно, пусть называют как хотят. Главное, чтобы они занялись сегментированием и дифференциацией. Но вовсе не собственными руками, Боже упаси!

Дело в том, что сегментировать и дифференцировать — должны потребители. Т.к. мы уже провели эту работу досрочно. Теперь их задача разделить рыночные предложения на сегменты и выделить тот, который им ближе (сегментировать) и почувствовать разницу между предложениями внутри сегмента (дифференцировать). Т.е. их задача отличить нас от конкурентов и запомнить, чем же мы лучше. И для этого мы и прибегаем к “процессу позиционирования”, который на обыкновенном профессиональном языке называется коммуникацией. Но что мы делаем в рамках этого процесса — это вырабатываем у потребителя и не-потребителя понимание нашего продукта, закладывая его на полочку в голове, которой Джек Траут дал название positioning on mind.

Исходя из этого нам становится понятно, что позиционирование — это не слова, которое придумало агентство. Это в идеале результат наших коммуникаций. А в практической работе — их цель.

А что есть результат или positioning on mind и что на него влияет? Влияет наш продукт, его цена и потребительские свойства. Влияет то, как компания ведёт себя на рынке. Влияет мнение нашей бабушки, соседа и Ольги Бузовой. Влияет качество картона упаковки и количество зубов во рту у продавца. Вместе с интерьером или интерфейсом магазина, в котором продукт приобретён… Все эти действия и создают то, что мы называем “позиционированием” — набором стереотипов по отношению к продукту и бренду.

Но можно ли позиционированием назвать весь процесс? При желании — да. Но, вообще, любые действия, совершаемые бизнесом, приводят к изменению позиционирования. Либо приближают нас на шаг к реализации концепции позиционирования, либо отдаляют от желанной полочке в голове у потребителя, откуда он берёт наш продукт не глядя и не сравнивая. Да еще и при первом удобном случае его рекомендует спрашивающим совета….

Я встречаю много контекстов “позиционирования”: как процесс, как слоган, как результат, как цель. И по большому счёту не важно, как вы назовёте это внутри своего бизнеса. Но если вы претендуете на профессиональные маркетинговые знания и их монетизацию, разберитесь с определениями. Оставьте “позиционирование” голове потребителя, так же как и “бренд”. И не доверяйте слепо переводчикам.

Но и хорошая новость у меня тоже есть. Ушедшее слово “позиционирование” с лихвой окупят возможности его антипода — “видения”, которое всецело находится во власти компании и её маркетинга. Но об этом в следующий раз.

https://slavinsky.livejournal.com/468924.html

Очень хорошо знать своего клиента. Изучать его, собирать о нём информацию, искать инсайты и новые способы удовлетворения его потребности. Только за последние десять лет количество информации о потребителях у компаний выросло в десятки и сотни раз. Но при этом никаких качественных сдвигов в предложениях – не произошло. Либо они не так заметны, как предсказывали адепты "большой даты".

Вся проблема в том, что отличное знание своего клиента помимо того что является благом для бизнеса, выступает еще и своего рода ограничителем. Чем точнее вы знаете что и когда хочет клиент, тем рационализированнее становится ваше предложение. Столько, сколько нужно. Не больше, и не меньше. Ни вправо, ни влево. Результатом часто является полная или частичная потеря гибкости. В силу предсказуемости поведения покупателя.

Ведь проблема в том, что чем лучше вы подходите своему клиенту, тем сложнее вам подойти кому-то другому. Сложности расширения и масштабирования - это обратная сторона превосходного клиентского опыта. Что если новому потребителю совершенно не близок портрет вашего постоянного клиента?

Это один из путей, который ведёт к формированию устойчивого восприятия и стереотипов по отношению к брендам (Хонда, Вольво и Кадиллак - для пенсионеров), которые очень сложно и дорого разрушать. Но против этого есть своя таблетка.

Достаточно отвязаться от навязчивой идеи узнать всё о своём клиенте, как появляется возможность релизовать другой подход. Как push и pull - с другой стороны. Привлекать не идеальной совместимостью, а близким мировоззрением. Разделяемой системой ценностей. Но без слепого следования интересам аудитории.

В этом, например, особенность брендинга. Не искать аудиторию и делать ей привлекательное предложение, "бренд под неё", а сначала понять себя и свой подход к созданию продукта – и искать тех, кому он покажется ценным. Это совершенно не страшно и не слишком сложно. Но это другой порядок действий. И порой трансформация бизнеса заключается в том, чтобы переключиться со стремления узнать всё о клиенте на стремление в первую очередь узнать всё о себе.

Действительно, понять себя порой бывает намного сложнее, чем разобраться в клиентах. Они тоже дают подсказки — но они не смогут диктовать, каким быть вашему бизнесу. Здесь прежде всего важно бывает сформулировать очень чётко ответ на вопрос «кто мы?». И ответ это на столько часто востребован, что в итоге у нас даже получился «короткий» продукт для решения только этой задачи. Остальные подтягиваются позже.

https://slavinsky.livejournal.com/468702.html