Очень хорошо знать своего клиента. Изучать его, собирать о нём информацию, искать инсайты и новые способы удовлетворения его потребности. Только за последние десять лет количество информации о потребителях у компаний выросло в десятки и сотни раз. Но при этом никаких качественных сдвигов в предложениях – не произошло. Либо они не так заметны, как предсказывали адепты "большой даты".

Вся проблема в том, что отличное знание своего клиента помимо того что является благом для бизнеса, выступает еще и своего рода ограничителем. Чем точнее вы знаете что и когда хочет клиент, тем рационализированнее становится ваше предложение. Столько, сколько нужно. Не больше, и не меньше. Ни вправо, ни влево. Результатом часто является полная или частичная потеря гибкости. В силу предсказуемости поведения покупателя.

Ведь проблема в том, что чем лучше вы подходите своему клиенту, тем сложнее вам подойти кому-то другому. Сложности расширения и масштабирования - это обратная сторона превосходного клиентского опыта. Что если новому потребителю совершенно не близок портрет вашего постоянного клиента?

Это один из путей, который ведёт к формированию устойчивого восприятия и стереотипов по отношению к брендам (Хонда, Вольво и Кадиллак - для пенсионеров), которые очень сложно и дорого разрушать. Но против этого есть своя таблетка.

Достаточно отвязаться от навязчивой идеи узнать всё о своём клиенте, как появляется возможность релизовать другой подход. Как push и pull - с другой стороны. Привлекать не идеальной совместимостью, а близким мировоззрением. Разделяемой системой ценностей. Но без слепого следования интересам аудитории.

В этом, например, особенность брендинга. Не искать аудиторию и делать ей привлекательное предложение, "бренд под неё", а сначала понять себя и свой подход к созданию продукта – и искать тех, кому он покажется ценным. Это совершенно не страшно и не слишком сложно. Но это другой порядок действий. И порой трансформация бизнеса заключается в том, чтобы переключиться со стремления узнать всё о клиенте на стремление в первую очередь узнать всё о себе.

Действительно, понять себя порой бывает намного сложнее, чем разобраться в клиентах. Они тоже дают подсказки — но они не смогут диктовать, каким быть вашему бизнесу. Здесь прежде всего важно бывает сформулировать очень чётко ответ на вопрос «кто мы?». И ответ это на столько часто востребован, что в итоге у нас даже получился «короткий» продукт для решения только этой задачи. Остальные подтягиваются позже.

https://slavinsky.livejournal.com/468702.html

Мы хорошо знаем, что бизнесу нужны ресурсы. Финансовые, временные и человеческие. Но за этими общими словами кроется много того, на что бизнес порой откровенно забивает, удивляясь собственной неэффективности. Нет, я сейчас не о стратегии, долгосрочном планировании или чём-то еще "далёком". Я о примитивных вещах, которые мешают вам каждый день.

Один из важнейших ресурсов бизнеса – это внимание сотрудников. Перебрасывая их с задачи на задачу, снимая с одного проекта и переводя на более приоритетный – мы ощутимо снижаем эффективность бизнес процессов. Не вспомню сейчас, чья это цитата, но "классные продукты создаются в тишине" – очень похожа на правду. Хочешь сделать хорошо – сосредоточься и не спеши.

Речь сейчас не о планировании работы, и не о срочном и важном (писал ранее), а о внимании сотрудников. Ваших сотрудников. Это ресурс крайне мощный, но мы его растрачиваем попусту. А ведь сосредоточиться порой бывает весьма сложно, не говоря уже о моменте, когда вас отвлекают... и всё нужно начинать заново.

Это очевидно и понятно сотрудникам. Но это чаще всего непонятно владельцам бизнеса или менеджерам, стоящим над такими сотрудниками. Поэтому их не просто постоянно оптимизируют, но еще и сгоняют в опенспейсы (за 30 лет их существования исследований об эффективности такой организации рабочего пространства накопилось немало).

Я говорю о праве на сосредоточенность, которое должно быть у каждого сотрудника компании. Если бизнес требует результат, он обязан предоставить такое право. Защитить своего работника от "бизнеса в стиле шторм", дать задачу, согласовать условия и не отвлекать, создавая необходимую для работы атмосферу. И это не так много. Порой достаточно мониторных или даже полноразмерных наушников, чтобы решить эту проблему "физически". Сложнее бороться с искушением "подбросить задач" и отвлечь от главного. Но это уже вопрос бизнес-приоритета.

А в вашей компании соблюдается право на сосредоточенность?

https://slavinsky.livejournal.com/468365.html

Дизайн ассортимента — это малознакомый, но интуитивно понятный инструмент добавления гибкости и повышения удовлетворенности.

В одном из проектов по эдвайзингу мы активно занимаемся “дизайном ассортимента”. Именно дизайном ассортимента, а не дизайном отдельных продуктов или упаковок (речь идёт о производителе продуктов для FMCG).

В чём разница? В целостном и двунаправленном подходе. Где не только содержание определяет форму, но и форма диктует свои требования к содержанию. Если примитивизировать, то наиболее выгодные с точки зрения работы на полке дизайн-решения влияют функциональное назначение и состав продукта внутри. Но не предопределяют или определяют, а находятся в гармоничном балансе. Так проще донести до потребителя невербальное сообщение с одной стороны, но с другой — мы получаем понятную модель для формирования свойств продукта.

Подобная синергия, где нельзя разорвать связь формы и функции, уже давно известна и широко используется. Но что если попытаться применить её не к каждому продукту, но и ко всему ассортименту целиком? Подобные подходы используются чаще всего в мебельных производствах и в производстве посуды. Вы можете годами собирать себе сервиз, докупая то одни, то другие предметы сервировки стола. Это один подход. Но есть еще более хитрый.

Вы можете создавать гармоничные сочетания и быть значительно более изобретательными в вопросах сервировки, когда можете сочетать между собой предметы из разных сервизов. Например “базовый” и “праздничный” наборы могут отлично дополнять друг друга, даже сильно отличаясь по дизайну. Но спроектированы они могут быть таким образом, чтобы позволять вам создавать индивидуальные комбинации столовых сетов по разным случаям. И при этом получать оригинальный результат.

Это и есть “дизайн ассортимента”, где мы рассматриваем не только соответствие продукта запросам аудитории, но и возможные комбинации продуктов внутри ассортимента. Самое банальное — на полке. Где любые позиции из любых продуктовых линеек в любом сочетании создают отличную “поляну”, да еще и изящно дополняют друг друга. Или ассортимент, который превращается в конструктор.

Каждая позиция может быть самостоятельным продуктом, а может быть частью оригинального целого, собранного потребителем на свой вкус. Буквально, как конструктор пиццы или бургеров, в котором как ни комбинируй ингредиенты, ты всё равно получишь вкусный итог. Без возможности ошибочно собрать что-то невкусное, получить отрицательный опыт. Потому как винить в невкусном или некрасивом результате себя потребителю в голову не придёт. Обезопасить его от ошибочного выбора — ваша задача.

В этом и есть многогранный смысл “дизайна ассортимента”. Он не только даёт покупателю возможность кастомизировать результат, он еще и уберегает его от разочарования в собственном выборе. Муки творчества всегда порождают результат, которым можно гордиться. Ведь ты сам создал этот продукт. Например, смешав два разных на вкус йогурта и получив свой фирменный.

https://slavinsky.livejournal.com/468019.html

Судить о качестве продукта по его цене - очень просто. Но с другой стороны, чтобы не сделать субъективный вывод о качестве продукта, мы должны быть уверены, что рассматриваем весь существующий ценовой диапазон, а не только его видимую нам часть.

Но так как это сложно и требует глубокого погружения, то мы оцениваем продукт исходя из собственного представления о цене. Т.е. из одного сугубо субъективного ощущения выводим другое, тоже исключительно субъективное. То, которое называется "воспринимаемым качеством". На нём и основываем мы свои оценки как потребители, а производители - свои коммуникации, доказывая превосходство собственного предложения.

Но так как большим разнообразием в оценках мы не обладаем (используем социальное мышление), а сам процесс оценки стремимся максимально упростить (используем ментальные модели), то шанс то, что при оценке того или иного продукта мы можем выйти за рамки субъективности - минимален.

В итоге мы чаще всего считаем максимально качественным то предложение, которое нам доступно: ведь в случае объективной оценки мы можем потерять позитивную самооценку. Все остальные продукты, выходящие за рамки наших возможностей мы стремимся девальвировать, используя для этого большой арсенал аргументов, адекватно воспринимаемых в рамках нашей социальной группы.

Так и действуют "целевые аудитории" - маркетинговый инструмент для бизнеса. Дифференцировать рынок и выбрать ту аудиторию, для которых воспринимаемое качество вашего продукта будет максимальным - это и есть "найти своего потребителя". Так работает изнанка данного механизма.

Задача инструмента - дать возможность целевой группе не думать о том, что ей неприятно и дать возможность интерпретировать целевую ситуацию потребления в максимально благоприятном для себя виде. Т.е. повысить самооценку благодаря нахождению оптимального соотношения цены и воспринимаемого качества продукта.

https://slavinsky.livejournal.com/467947.html

Повар серфингист с маленьким ребенком, фотомодель, разнополая одновозрастная пара, однополая разновозрастная пара, активная пенсионерка-йог... Всё что вам нужно знать об аудитории Volkswagen T-Cross - это то, что он подходит всем. Особенно ценой.

Очень интересно, как компания через образы подходит к описанию своей аудитории. Фактически, это продукт не для всех, а для каждого. В этом, как мне кажется, "талант маркетинга".

Простой пример на тему, о которой я недавно писал – банки. У нас есть "Точка" и "Модуль" – банки для предпринимателей. Т.е. для всех. Их идентичное позиционирование построено на обобщении, их коммуникации - это истории "вообще": про общее. А потребителям при этом явно и ярковыраженно нужны частности. Те, с кем он себя сможет идентифицировать. А идентификаци с группой – уже не помогает, нужно идти точнее. В сценарии и эпизоды.

И здесь пример VW на мой взгляд кажется одним из самых показательных. Каждая модель – своя аудитория. Одета по-своему, окружена "своими" атрибутами, которые отлично распознаются аудитории даже если компания приложила максимум усилий по деидентификации. Обратите внимание на кафе и магазины, поизучав немецкий сайт. Это всё истории, которые компания тщательно собирает, создавая незримый образ каждому из продуктов.

И это очень верный подход. Порой «перейдя на личности» в деталях можно рассказать куда больше широкой аудитории, чем пользуясь абстрактными обобщениями и категориями целиком. Но это – маркетинг более высокого уровня, требовательный к деталям. А значит — требующий глубокого понимания своей аудитории, процессов и инструментов.

https://slavinsky.livejournal.com/467467.html

Мы давно уже на посиделках с питерскими коллегами обсуждали тему рабочего времени. О том, что нужно давать себе отдыхать. О том, что шесть часов в день продуктивнее восьми и т.д... Чем дальше, тем подобный подход становится очевидным. Но возникает другой вопрос. Что делать тем, кто работает по десять-двенадцать часов, и ничего не успевает?

Если мы говорим о предпринимателе, то здесь всплывает проблема делегирования, она же – проблема доверия к сотрудникам компании. Об этом я совсем недавно писал в Medium. (Ссылка будет в комментах, если нужна). Но что делать, если вы сотрудник компании? Или вы фриленсер, работающий на себя?

Здесь важен вот какой момент. Это правильно понять причину, по которой ваш рабочий день перестаёт быть нормальным. Порой она банальна: вы слишком мало стоите. И чем больше вы будете тратить времени на работу, тем быстрее вы будете дешеветь на рынке. Потому как времени на рост (на учёбу, которую мы не путает с эдьютейментом) у вас просто не будет. Тоже понятно. Но есть еще один важный момент.

Бывают дела срочные, а бывают дела важные. О чём я? О приоритетах и о планировании. Самое страшное происходит тогда, когда срочные дела начинают доминировать над важными. Мы, конечно, не о спасательных службах, врачах, экспресс-доставках и прочих сервисах и работах, где время и есть важнейшая ценность. Мы о дизайне, консалтинге, разработе... всем тем, что не связано с драматическим финалом.

Срочность очень часто переоценивают лишь потому, что она сама по себе является целью. Если не заниматься срочными делами, приходится заниматься серьёзными. А это всегда неприятно. Но если вы делаете дизайн на десять лет вперед, стратегию на двадцать или продукт, внедрение и полировка которого займет ближайшие три-пять лет, так ли важно, чтобы работа была сделана к вечеру пятницы или утру понедельника?

В вечер пятницы она бессмысленна, а утром в понедельник - невозможна. Но только не для нас, мы ведь проработаем все выходные. Мы потеряем в качестве, но выиграем в сроках... Но есть тут один нюанс. Если мы говорим о срочной работе, то она, безусловно, возможна и востребованна. Но только в одном случае вы выиграете. В случае максимально узкой специализации.

Мы много работали и работем с известным британским типографом. Он занимается только буквами, даже цветом не занимается. Он пишет. Быстро. Логотип - день, доводка - день. (Если, конечно, вы за месяц-другой договоритесь о работе). Но фокус- максимально узкий. Его услугами пользуется добрая половина британских профильных агентств. У него куча наград и известных работ в портфолио. Он стоит дешевле выходного студии Лебедева и не делает такого говна, как они. Всё просто – специализация. Быстро, чётко, понятно. С выходными, отпуском, праздниками и шестичасовым рабочим днём.

Но если у вас нет специализации, а срочность вы путаете с важностью - вы обречены метаться, работать по выходным, срывать дедлайны и жить нервной жизнью дизайнера/рекламиста. Остановитесь. Действительно срочных дел не так много. Бизнес всегда может подождать... Но это не означает, что можно нарушать договорённости. Надо просто не поддаваться соблазну обещать сделать быстро и не давать втянуть себя в бизнес-гонку. Не поддавайтесь, и все останутся довольными. Проверено опытом.

https://slavinsky.livejournal.com/467216.html

Сейчас много появляется различных суждений о том, что в области банкинга российский рынок значительно опережает все остальные. Во многом это действительно так. По крайней мере большой разницы в банковских продуктах я не заметил, хотя пользуюсь услугами далеко не самого передового ВТБ и Сбербанка (правда лишь отделений).

А разница вся - совершенно в другом. В том, что финансовые продукты стали лишь частью сервиса, а банковская услуга в "цельных" продуктах – занимает не весь объём, а, допустим, треть от того же предложения.

Отсталось российских банков не в технологиях, а в работе с потребностями клиента. Банковский бизнес очень выгодный, а отличный банковский сервис позволяет "обобрать" клиента, который боится всех бюрократических ужасов. Конечно, я шучу. Потому как клиент доволен. А если сравнить стоимость банковских услуг в России и Европе, то клиент российского банка должен быть абсолютно счастлив.

Я плачу около 600 евро в год за банковские услуги, что по российским меркам весьма много. Но здесь есть нюанс. Сама "банковская услуга" - это не только операции по счетам. В эту стоимость входит еще и цена интернет-магазина (многие наши клиенты рассчитываются платёжными картами на сайте, что очень удобно), и международные платежи и полуавтоматическая бухгалтерия, которая, к сожалению, сама не рассылает отчёты и не оплачивает налоги. (Зато выплачивает зарплаты). Но сам сервис представляет из себя гибрид сервиса онлайн-платежей, банковских услуг и бухгалтерского учёта. Для тех, кто продаёт через интернет.

Ведь это просто – берём модель бизнеса, оцениваем её достаточность (см. последний пост в ЖЖ) и создаём предложение, решающее проблему целиком. В данном случае – проблему финансов: отношений между покупателем, бизнесом, сотрудниками и государством.

В этом, как мне кажется, и есть отличие. Но не только. Это лишь одна сторона банковского бизнеса и сторона технологическая. Запуск подобных проектов - это лишь дело времени. Увидел удачную практику - перенёс на российский рынок. Дело времени. Тем более, что примеры стремлений в эту сторону уже есть. Но есть еще один важный нюанс.

В подобной связке на первый взгляд необходимость в самом банке стремительно теряется, он уходит в диджитал и не нужно ни офисов, ни сотрудников. Но по крайней мере на европейском рынке очень выражена... тяга к общению. Неспешное ведение дел предполагает достаточно плотное взаимодействие между компанией и клиентом. Нормой является встреча, где просто пьют кофе и разговаривают на отвлеченные темы, потому как о работе говорить желания нет (сегодня).

И эта специфика накладывает свой отпечаток и на финансы, который, как мы знаем – отношения. Поэтому полностью цифровым проектам достаточно сложно. Они хорошо справляются с простыми функциями (для пользователя конечно) и яркий пример этому - Revolut. Но для комплексных продуктов этого мало: вы ведь отдаёте на аутсорс весь свой денежный поток.

Поэтому подобные проекты активно осваивают различные коммуникационные инструменты, предполагающие как онлайн, так и физическое взаимодействие. Если наше приложение занимается продажами, оплатами и созданием финансовых отчётов, то что же остаётся сотрудникам? Учить. Проводить обучающие мероприятия. Одновременно создавая и коммуникацию (инфоповоды), и генерируя дополнительную ценность.

Но это не тренинги личностного роста, а узкопрофильные мероприятия для компаний-клиентов. Ведь зная портрет своего пользователя, зная в каких сферах задействован бизнес, сегментировать мероприятия можно и по рынкам, и по отраслям. Что и происходит.

Фактически, начиная с банковских услуг, сервисы "всасывают" в себя сначала платежные функции, потом бухгалтерские, а далее - еще и консалтинговые... Но можно ли назвать такие компании – банками? Или бухгалтерскими фирмами? Или платежными сервисами? Или бизнес-школами?

И это лишь один из примеров. Таких вот интегрированных продуктов можно найти очень много. Если присмотреться. А всё что? Customer journey да episode management. Инструменты, которые лежат на поверхности и хорошо известны. Осталось научиться их применять. В том числе и российским лидерам банковской диджитализации. Но у них есть железный щит – законодательство и инструкции ЦБ РФ, которые позволяют искать там, где светло. Точнее, только там, где они видят деньги клиентов. А остальное их мало интересует.

Процесс будет идти. Но он даст более радикальный результат, когда с финансовых технологии интересы сместятся в сторону клиентских потребностей, выходящих за рамки банковского сервиса. Вот тогда будет счастье.

https://slavinsky.livejournal.com/467129.html

В основе успешного бизнеса лежит инновация. Про это я уже писал достаточно много. Но чтобы инновационный продукт стал успешным, необходимо, чтобы внедрение вашей новой идеи совпало с удачным для этого внедрения временем. Чтобы т.н. «окно возможностей» было открыто. Тогда получается стартап с бурным ростом и перспективами. При этом само «окно возможностей» – это не абстрактное выражение, а весьма конкретная рыночная ситуация, которую не сложно отследить. Об этом и рассказываю.

Выходить на рынок с новой идеей всегда стоит во время, когда рынок меняется. Т.е. когда потребители готовы рассматривать альтернативные привычным способы удовлетворения потребностей. Если подобной готовности нет – ваша идея вероятнее всего провалится. Если потребители готовы, значит рынок ждёт изменений. И признаки этих изменений категоризированы Кристенсеном-Энтони-Ротом.

Эти признаки, конечно, являются признаками вашей будущей целевой аудтории или «признаками будущего спроса». Поэтому для дальнейшей работы нам необходимо проанализировать аудиторию потенциально интересного рынка (т.е. проверить наличие «окна возможностей») на предмет наличия и качества (!) четырёх групп потребителей:

1. Неудовлетворенные потребители. Это самая понятная часть, которую мы часто игнорируем. Если такие потребители есть, то их наличие можно считать признаком изменения. Но если их нет? Если потребителей полностью устраивает тот продукт, который они имеют? Если они не хотят или не готовы к чему-то большему. Тогда мы можем предложить им не «проще» и «дешевле» (это другая группа) а, возможно, дороже и лучше.

2. «Непотребители». Про них я писал более подробно, но повторюсь. Это те, кто не использует текущий продукт, а абсолютно доволен его субститутом (с нашей точки зрения). Каршеринг для невладельцев автомобилей, UBER для тех, кто пользуется общественным транспортом, а не такси (одна из аудиторий), и так далее.

3. Потребители со скромными запросами. Те, кто хотели бы, но не могут себе позволить. Опять же каршеринг, агрегаторы такси, Airb&b и многие другие, кто удешевил благо. «Проще» и «дешевле» – это как раз для них. Как и дискаунтеры-авиаперевозчики, которые дали возможность путешествовать огромной аудитории нетребовательных, но жаждущих путешествий пассажиров.

4. Внерыночная среда. Здесь всё достаточно очевидно. Если рынок не находится в конкурентном состоянии, значит на нём всегда есть возможности для улучшений. И как только административный ресурс истощается, открываются возможности для входа на рынок с более интересными предложениями, чем у его активных игроков. И если подобные прогнозы существуют, их надо принимать во внимание.

Что на выходе.

Если мы проверим, открыто ли «окно возможностей», то существенно увеличим наши шансы на выживание и развитие. Это простая процедура анализа будущего спроса. Даже, скорее, процедура, предшествующая анализу спроса. Ведь наиболее частая ошибка стартапов с инновационным продуктом – это отсутствие аудитории. Только не аудитории вообще, а аудитории, готовой стать потребителями здесь и сейчас. Не в успешном будущем и не в сытном прошлом.

Есть ли на рынке тех, кто готов платить больше, но и хочет больше. Есть ли те, кто вообще не думает о вашем продукте, есть ли те, кто не может его себе позволить? Простые вопросы, как и тот, какие рынки могут открыться в ближайшее время.

Попытаться ответить на эти вопросы и означает проверить, уместно ли вашу отличную идею начинать реализовывать прямо сейчас. И если такое решение кажется слишком рискованным, когда начать процесс выхода на рынок.

https://slavinsky.livejournal.com/466694.html

Вы наверняка сможете упрекнуть меня в излишнем идеализме и в том, что "мир устроен не так", но своими постами я пытаюсь показать, что альтернативная агрессивной рыночная реальность - существует. И "демократия брендов" становится из выдумки реальностью.

О том, что такое "демократия брендов" совсем недавно появился хороший материал на Sostav.ru. Суть в том, что люди доверяют некоторым брендам куда больше, чем политикам. И решение проблемных ситуаций – в том числе. А бренды в свою очередь начинают всё больше и больше смотреть в сторону не потребителя, а его окружения, пытаясь брать на себя социальные функции.

Механизм простой: я с большим удовольствием куплю продукт у компании, которая причесала траву на газоне и поставила детскую площадку, чем у компании, которая эти же деньги потратила на рекламу в медиа. Но бизнес растёт, бюджеты растут и количество проблем, которыми можно заняться брендам – не уменьшается. Особенно на эмерджентных рынках, характерных для России.

Один из любимых примеров бизнеса не ради денег, TOMS, создал прецендент. А по социально-ориентированному бизнесу и social branding написано большое количество работ (я хорошо помню одну из них на защите в ФинЭке пару лет назад, где я был в приёмной комиссии). Понимание этого вопроса есть – другое дело, что нет системного опыта. Зато есть негативный опыт бесплатной раздачи (смутно помню историю с пекарней, бесплатным хлебом и недовольными потребителями).

Подобные модели бизнеса (sustainable business model) описаны уже давно, но именно конкуренция заставляет подобные бизнесы быть всё более и более ориентированными не на потребителя, а на среду вокруг него. Это не добрая воля, не альтруист во главе (как в TOMS), это "невидимая рука рынка", которая уже не раз вынуждала бизнес умерить свои аппетиты.

В России с этим еще не сталкивались, но это видно на чрезвычайно близкой нам американской модели: увидите ли вы роскошные кабинеты топ-менеджеров с приватными гостиными, душевыми и барами? Увидите ли вы череду лимузинов, полагающихся по штату младшим вице-президентам, и парк самолётов, полагающихся тем, кто выше? Нет. И это не только кризис. Это становится социально-неприемлимым с точки зрения имиджа вашего бренда. Если ты народный банк или банк для предпринимателя, забудь про свой "Роллс-Ройс". Это норма. И мы к ней всё равно придём.

Тем не менее, "брендократия", о которой негативно писала Наоми Кляйн еще в середине 90-х, оказалась не таким и злом. Понемногу компании меняют свой фокус. Производители сладкой газировки ищут новые напитки, способные заменить её. Производители сигарет активно избавляются от вреда для здоровья в своих продуктах. И все вместе пытаются компенсировать вред, нанесённый обществу и природе. За это им и платят.

Так же, как и в McDonald's. Ведь с каждой проданной картошки-фри рубль идёт бездомным детям. И это однозначно лучше, чем ничего. За это стоит проголосовать тем самым рублём.

https://slavinsky.livejournal.com/466577.html

Получив силу, далеко не все потребители начинают пользоваться ей разумно и в благих целях.

Сила покупателя возросла на столько, что он становится для бизнеса сущим адом. “Дайте скидку, а не то напишу плохой отзыв”; “Сделайте как я хочу, а не то занижу рейтинг” — эти методы шантажа хорошо знакомы тем, кто работает в сфере обслуживания.

Сначала они были инструментом контроля, который бизнес успешно делегировал клиентам. Прозрачные отношения, отзывы в сетях, кнопки со смайликами в офисах… Но события разворачиваются не совсем так, как хотелось бы многим компаниям. С одной стороны бизнес ставит в зависимость от потребителя своих сотрудников. И порой слишком давит на них.

“Поставьте мне оценку, но мне нужна только пятёрка” —эту фразу я услышал от сотрудницы отделения в одном из российских банков после того, как несколько минут слушал рассказ о ненужном мне продукте. И я прекрасно понимаю, это правила игры, навязанные самой компанией. Делают ли они сервис лучше? Конечно, нет. Но есть и другая сторона.

“Раз вы мне не разрешаете делать то, что я хочу, я напишу о вас ужасный отзыв” — об этом рассказывает владелец кафе читателям New York Times. Он жалуется на то, что remote workers занимают места в заведении для работы. Ссылку на статью мне прислал читатель, активно участвующий в Facebook–дискуссиях на моей странице. В данном случае, в рамках дискуссии об уместности постоянной удаленной работы в кафе и ресторанах. А это серьёзная проблема, про которую пишут всё чаще и чаще.

В случае с кафе, как и во многих других, поставщик продукта практически обезоружен. А всеобщая юберизация, о которой так много говорили еще несколько лет назад, оборачивается серьёзной проблемой для рыночных игроков. “Попасть под горячую руку” клиента с плохим настроением может кто угодно, это осознанный риск. Но многие потребители пытаются получать выгоды систематически, через шантаж компании. И особенно часто подобными жертвами становятся те, кто ведёт максимально открытую политику работы с клиентами. Те, кто участвуют во всевозможных рейтингах и гонятся за популярностью через лидирующие места у агрегаторов.

Про методы борьбы с потребительским экстремизмом я писал и здесь, и на VC.RU еще зимой. Как преодолевать локальные конфликты — понятно. И кто подстрахован от изменений в спросе из-за стычек с неудовлетворёнными потребителями — тоже. Но это еще не всё.

Механизм работы после скандала очевиден. Но это лишь надводная часть, вершина айсберга. А внизу всё то же самое, что в ставших популярными скандалах о домогательствах и тихих изнасилованиях: молчание бизнеса из-за опасения уронить рейтинги и потерять вообще всех клиентов.

Дешевле удовлетворить неадекватный запрос, чем противостоять потребителю с высокой медийной мощностью. В особенности в России, где потребительские стереотипы по отношению к бизнесу позволяют практически любому читателю встать на сторону потерпевшего. “Мы ведь хорошо знаем про то, как бизнес наживается на нас — вот, получите ответочку!”

Но ситуация эта характерна не только для российского рынка, в той или иной степени она охватывает все рынки и все страны. Что является антидотом против подобного поведения? Только менталитет, только воспитание и культура. В том числе и культура потребления.

Конечно, есть и экономические меры. Не зря чайник обычного чая стоит в ресторане порой дороже основных блюд. Отменного чая. Большой чайник. Но дороже. Чаще всего это маркер. Маркер того, что сюда приходят есть, но не пить чай. Но подобные приёмы — скорее исключения. Универсальных способов изменить потребительское поведение и предотвратить проявление потребительского экстремизма — нет. Но выстроить систему маркеров, минимизирующих количество подобных случаев — возможно.

Основная же проблема в том, что мы не относимся к этим проявлениям серьёзно до тех пор, пока подобная история не случается с нами. Да, вероятнее всего все эти происшествия — случайности. Но когда из-за подобной случайности компании начинают терять клиентов, выручку и прибыль – это может существенно подкосить бизнес. В особенности — небольшой.

Получив силу, далеко не все потребители начинают пользоваться ей разумно и в благих целях. И чтобы случайно не разбить чью-то судьбу, не испортить чей-то бизнес лишь из-за неуёмности своих желаний, необходимо учиться проявлять социальную ответственность. Звучит, конечно, для нашего уха диковато (я ведь им за это плачу!), но достаточно оказаться один раз в подобной ситуации не со стороны клиента, а со стороны исполнителя — понимание приходит. Понимание необходимости взаимного уважения. И пусть этот процесс не быстрый, но он всё равно будет происходить. Я надеюсь.

Но что делать бизнесу в этих условиях? Как обезопасить себя, как защитить? Универсального ответа на этот вопрос нет. А с конкретными ситуациями можно попробовать разобраться в комментариях.

https://slavinsky.livejournal.com/466239.html

В большинстве случаев мы решаем насущную задачу - помогаем компании вырваться из ценовой войны, в которую её втянула конкурентная среда.

Это то, с чего начинается наше сотрудничество последние года три-четыре. С того, что конкуренты роняют рынок, уводя его в ценовую конкуренцию. И тактической задачей становиться найти кому, когда и что предложить не просто дешевле, но еще и очевидно и объективно лучше. Т.е. максимально избавиться от конкурентной зависимости, избежать прямого сравнения.

Всё остальное, фактически, идёт бонусом. Как у Энцо Феррари, предлагавшего купить у него мотор, к которому всё остальное прилагается совершенно бесплатно. А в нашем случае бесплатно предлагается видение будущего развития и всё, что связано с брендингом. Стратегический довесок к технологии и ассортименту, но весьма жирный.

Я прекрасно понимаю, что сейчас не время для продажи иллюзорного будущего и сомнительных перспектив, даже с правдоподобными и защищёнными сценариями. Сейчас "время практиков", которые учат подставлять тазик, если течёт с потолка. Но не ремонтировать крышу. Поэтому приходится начинать с тазиков, но описывать весь путь, который необходимо проделать. Заодно и привести в порядок всё вокруг.

На мой взгляд это правильная тактика. Потому как будущие трансформации невозможно планировать, когда компания находится в состоянии пикирования вместе с рынком. Сначала необходимо выйти из пике, а потом уже начинать действовать на перспективу. Но выходить нужно так, чтобы сразу попасть на нужный курс, без дополнительных манёвров – это время и деньги. И именно для этого неплохо бы знать, в каком именно направлении двигаться дальше.

https://slavinsky.livejournal.com/466008.html

На фото новое здание ресторана Noma в Копенгагене, где вы не сможете забронировать столик на двоих до июля месяца (далее бронирование пока невозможно). Хотя, может быть, если вас больше, то и повезёт вам больше, чем мне.

Что в нём примечательного? Только то, что сам ресторан – это небольшое деревянное здание с большими окнами слева. А всё то, что правее - это собственные парники и технологические помещения. Собственное вертикально-интегрированное хозяйство.

Собственные фермы перестали быть редкостью: рестораны озабочены уникальностью предложения и простые специалитеты становятся недостаточными на остро-конкурентном рынке. Мастерство повара уже не в изящной маскировке вкуса, а в деликатном его подчёркивании: и для этого важным становится уникальный вкус "входящего сырья". Специально выкормленных, выращенных, ферментированных или законсервированных продуктов. Не из магазина, не из фермерского хозяйства, а своих. Тех, где процесс созревания/выращивания на 100% контролируем, а себестоимость процесса не так важна, как общая экономическая эффективность.

Но этот процесс можно наблюдать не только на ресторанном рынке. "Дешевле и качественнее" как основной двигатель успешного бизнеса вынуждает компании больше и больше задумываться об интеграции с целью консолидации прибыли в одном месте, без размазывания эффективности по цепочке поставок. Но наравне с тягой к максимизации эффективности бизнеса синергетический эффект даёт еще и бескомпромиссность в качестве, которую компания приобретает благодаря интеграции. Тем она возводит нерушимый барьер. Проигрывает в гибкости, но выигрывает в ценности.

В цифровой экономике это выражено особенно ярко. Если посмотреть на два-три хода вперёд, то слияние с реальным сектором – неизбежно. Отсюда разговоры и об омниканальности, и о бессмысленности разделения на "цифровое" и "физическое". Нас всех ждёт "диджикал" (digical). Вопрос лишь в ваших горизонтах.

Но и примеры подобных слияний уже есть. И они значительно банальнее, чем может показаться. То же качество звука ноутбука, физическая характеристика, которая формирует ценность, неотделимую от мощности процессора или длительности работы. Грубо, но насущно.

Не зря же статья на Medium о будущем, которое не за диджитал, остаётся среди самых популярных и читается до сих пор.

Будущее, которое не за “диджитал” – Syndicated Brands – Medium

Создателям инновационных цифровых продуктов, очередных Uber и Instagram, все сложнее и сложнее найти инвестиции для своих стартапов…

medium.com

https://slavinsky.livejournal.com/465681.html

Один из проектов, которые мы заканчиваем в рамках эдвайзинга, связан с производством продуктов питания. Внутри него было много всего интересного, а в результате появилась новая производственная технология, позволяющая максимизировать ценность продукта. Собственное know-how (да, подзабытое, но очень хорошее слово, синоним "компетенции" - "знаю как").

Так предприниматель стал уникальным технологом. Но следующий челлендж – это компетенции арт-директора или шеф-дизайнера. Я уже не говорю про знания в SMM и коммуникациях, знание рынка и умение продавать и учить продажам, навыки переговоров с поставщиками, малыми магазинами и федеральными сетями. Нет, это, конечно же, не наша работа. А то, что собиралось и систематизировалось за счёт постоянного обучения и применения знаний.

На мой взгляд, в этом и важная особенность успешного бизнесмена, превращающего свои идеи в потребительские ценности и деньги – знать всё. Может быть не так глубоко, как узкие специалисты, но стремиться осваивать и эти знания. И здесь есть небольшой нюанс, на который хочется обратить ваше пристальное внимание.

Концепция развития бизнеса, которая является общепринятой – вполне понятно. Предприниматель предпринимает, а специалисты-сотрудники ему помогают. Но есть один нюанс.

Предприниматель нанимает специалистов не потому как разбирается в вопросе хуже, а потому как у него не хватает времени, чтобы самостоятельно решить все задачи.

И в этом заключается мастерство делегирования – доверять не то, в чём не разбираешься, а то – что можно легко и быстро проконтролировать, обладая схожими со специалистом навыками.

Конечно, за специальными знаниями не угнаться, сочетая в своей работе исполнение десятков различных функций. Но делегирование позволяет не только высвобождать время для принятия стратегических решений, но и высвобождать время для получения знаний, необходимых для поддержки статус-кво. Конечно, если мы ведём речь о работе головой, а не о масштабировании путём добавления новых и новых рук.

Отсюда и функционал, и компетенции: и закупщика, и технолога, и маркетолога, и дизайнера, и продавца, и бухгалтера с юристом. В достаточном количестве для принятия решений. А как иначе? Ведь "слепое делегирование" без знания предмета - это риск для любого бизнеса. И дело не в злонамеренности второй стороны. Дело в другом видении. А если работа сделана отлично, но чуть в ином направлении - вы получаете расфокусированность. Самое типичное состояние бизнеса.

... именно поэтому в каждом из проектов, что вы делаете – важна образовательная часть. Формула "результат+знания" куда более выгодная, чем просто результат. Рыба и удочка приятнее, чем просто рыба.

https://slavinsky.livejournal.com/465465.html

Опыт - это одна из тех категорий, которые делают консультантов востребованными. "А вдруг уже встречались на рынке компании, которые испытывали (и решили) те проблемы, которые есть у нас сейчас?" – с этого вопроса многие бизнесмены начинают поиски. И правильно делают.

А ведь бизнес-ошибки типичны и однообразны (в маркетинге -точно). «Канонические» – соответствующие образцу. Всё крутится вокруг продукта без рынка, покупателей без денег, ассортимента без связанности, развития без фокуса и качества без контроля. Думаю, что уже и мировой опыт не нужен, за двадцать с хвостиком - почти прошел первый цикл консолидации, а ценовая конкуренция подчистила ряды. Процессы продолжаются, но сценарий… для каждой стадии развития компании он один.

Те, кто на старте – не видят окна возможностей (или его отсутствия), те, кто в бурном росте - не видит развития на три шага вперед. Те, кто начинают чувствовать избыточность предложения - не готовы к консолидации или специализации, а те, кто уже поделил рынок с парой крупнейших игроков – не могут удержать его, роняя качество продукта. Никаких секретов, всё прозрачно и очевидно.

Но мы рассчитываем на «авось», «а вдруг», и «решим по ходу». При этом заранее, при всех известных вводных, при понятном развитии рынка, при максимально вероятном финале – никто ничего делать не хочет и не будет. Лучше позже, впопыхах, с пылающей задницей. Но это поведение совершенно нормально. Разве в годы роста всё было иначе?

Делать заранее, создавать резерв будущей прибыли, думать о том, что будет послезавтра или даже через пять лет… это нормально для бизнеса. Но сложно. Поэтом списав всё на политическую неопределенность и рыночную непредсказуемость можно спокойно вздохнуть и продолжать имитировать бизнес, переживая за его развитие. Это личный выбор, для каждого он свой.

И самое главное — чтобы этот выбор не был чужим. Отрицание значимости чужого (привнесенного) опыта, отсутствие доверия, опасения – это всё тоже мелкие детали «предпринимательской смекалки». Но к чему они приводят? Первый эшелон нигилистов сошёл с экономических рельс в 2009-2011. На подходе – второй. Вы точно стремитесь в него попасть?

https://slavinsky.livejournal.com/465264.html

Один из первых проектов Syndicated Brands в 2012-м был связан с радикальным сокращением ассортимента. Из 6500 текущих позиций оставить 1500 без сокращения предложения для покупателя – и сейчас кажется нонсенсом.

Но на самом деле в этом нет никакой загадки, магии или риска для бизнеса. Достаточно лишь встать на место пришедшего в магазин покупателя и начать выбирать. Т.е. достаточно построить, говоря современным языком, customer journey. И тогда можно с удивлением обнаружить, что ресторанное меню станет восприниматься разнообразнее, если сократится в 4 раза, а выбрать из 10 позиций аксессуаров будет проще, чем из 100.

Несмотря на страх реализации, экономический эффект от подобных сокращений виден практически сразу. Но почему так никто не делает? Потому как внимательно следят за мнением потребителей. А особенно внимательно и чутко тогда, когда речь идёт о позициях, выведенных из ассортимента. Ведь как только вы их убираете, тут же появляются ценителей, которые "только ради этого", "без них больше ни-ни" и "зачем вы их убрали...". Первые, а это единичные случаи, легкие к управлению - еще ладно. Особый смак - это вторые. Они никогда не приобретали сокращенные позиции, но им нравилось смотреть, осознавать что они у вас есть...

Подобные "опросы" подливают масла в огонь и даже те, кого мало интересовали собственные покупатели, до капельки пота на лбу следят, кто же еще скажет возмущенно "куда дели!"...

Проблема в том, что челлендж по сокращению ассортимента – это лишь на 30% работа по выделению позиций и удалению их. На остальные 70% это работа по трансформированию потребительских предпочтений, через систему гайдов и подсказок, рекомендаций, тестирований и дегустаций. И это самая сложная задача с точки зрения управления изменением ассортимента. Не проделав её достаточно тщательно, вы через какое-то время вернётесь в исходное положение. И это я лично наблюдаю в одном проекте из четырёх. Огромная цифра и так, но если вдуматься, то становится еще страшнее – ведь подобные трансформации с возвратом - это три-пять лет работы. Потерянных лет, за которые вы уже столкнулись с негативом, не оправдали надежд и поддались потребительскому влиянию.

А ведь в основе подобных трансформаций было желание сбросить с себя тянущее бизнес на дно ассортиментное ярмо. А оно реально тянет, сжирая ресурсы бизнеса. Ведь секрет успеха не в максимальном ассортименте, а наоборот – в минимальном. Любой бизнес стремится его сначала нарастить, захватывая новые рыночные ниши, но потом – сократить, находя гибридные решения. Ввод новых продуктов – это бизнес-катастрофа и невероятный риск, для которого должны быть очень веские основания.

Вы с этим можете не согласиться, но для будет достаточно посмотреть, какие компании расширяют своей ассортимент (а они есть), когда это делают и каким свободным ресурсом обладают при этом. И ситуация станет чуть прозрачнее.

За каждым циклом расширения следует цикл сокращения ассортимента. Цикл расширения мы прошли и должны были его закончить к 2014-му. Но кто-то упорно продолжает разрастаться выборм в надежде расшириться и разбухнуть от прибыли. Но, как говорит коллега, мертвые лошади тоже расширяются...

https://slavinsky.livejournal.com/464960.html

Одним из результатов работы над проектов являются правила использования визуального стиля. Но порой сам стиль состоит не из логотипа и правил его использования. Его формируют вторичные идентификаторы, которые первыми бросаются в глаза.

За всё время работы подобных решений было много. Для кого-то было достаточно своего стиля фотоизображений, формирующего узнаваемую картинку. (Помните картинку в телевизоре, по которой можно было легко узнать, что на экране Top Gear?). Для кого-то это набор инфографики, создающий определенный образ. Самый яркий и банальный пример, который вам чаще всего встречается – это химические формулы на бекграунде, являющиеся визуальным подтверждением научного базиса продукта. Вариантов много, но если подходить к созданию вторичных идентификаторов творчески, то открывается много любопытных деталей.

Очень часто, в особенности для абстрактных и сервисных продуктов, приходится создавать «библиотеки образов». Но это далеко не всегда готовые картинки или рендеры. Последние мы используем, например, как образцы для вдохновения, когда в дальшейшем дизайнеры компании создают по ним стилистически близкие решения. А графические элементы в проектах, где стиль нарисован, чаще всего мы делаем конструкторы.

Конструктор представляет из себя набор стилистически выверенных элементов, которые можно комбинировать между собой для получения достаточного количества идентификационных решений. Например, для разных поводов, каналов, продуктов... Звучит может быть и эффектно, но на самом деле далеко не всегда подобное решение оказывается сложным для реализации.

Наверное, наибольшую техническую сложность представляют персонажи, прорисованные в конкретном стиле (на картинке это один из проектов в духе mid-century modern). Но наибольшую «квалификационную» сложность как правило представляют самые простые решения. Попробуйте сделать нескучный стиль из разнообразных и разноразмерных полосок. Это просто до тех пор, пока с ними не столкнёшься в паре десятков разнообразных проявлений, требующих систематизации.

Но мы сейчас не о сложности или простоте подобного подхода, а о его полезности. Если представить бренд-бук, паспорт, руководство — называйте гайдлайн как хотите – в виде модульного конструктора наподобии Lego, то как много элементов вы получите в наборе? Как правило знак и логотип, которые могут быть вполне достаточными. Остальное всё остаётся на совести и ответственности дизайнера, который дальше будет работать с фирменным стилем. Сменится дизайнер, ощутимо сменится и стиль. Это хорошо заметно, например, по страницам компании в социальных сетях: меняется дизайнер, менеджер или агентство, и одни визуальные материалы сменяются другими. Почему? Потому как в отсутствии вашего полноценного конструктора начинают пользоваться своим. А это разрушает целостность восприятия. Понемногу, кусочками.

Вот поэтому для проектов, стиль которых базируется на графике, так важен полный набор модулей для идентификационного Lego. Пропорции, тени, градиенты, источники вдохновения, подробно описанные стили – книга должна обучать, рассказывать, формировать представление и чёткий фокус в работе. А еще лучше – давать еще и первичный набор тех самых кубиков, на которых можно учиться. Если мы построим совершенно новый имидж (образную композицию, например, для рекламы нового продукта) на основе имеющегося набора форм, цветов и приёмов первый раз, потом второй, потом третий... то в четвёртый раз нам уже по силам создать образ, дополнив его своими элементами. Нарисованными или смоделированными собственными руками. И с каждым разом доля элементов, формализованных в конструкторе будет снижаться, а доля собственного креатива – увеличиваться. Т.е. дизайнер будет становиться носителем стиля.

Но и это еще не всё. Подобный конструктор — это еще и отличный инструмент контроля для менеджера, следящего за сохранением уникального языка общения компании. Дело в том, что часто работа смелого дизайнера вызывает ощущение сомнения. «Что-то не то». И начинается гадание, приводящее к субъективизации оценки работы. То, с чем мы сталкиваемся очень часто. Но если работу препарировать, разложить на те самые блоки-модули, то ответ найти будет проще. И вы не уйдёте во вкусовщину. Т.ч. подобные формализации выгодны обоим сторонам. Что подтверждает практика.

Да, процесс обучения работе с образом занимает порой год, а формализованный результат работы появляется не раньше. Лишь тогда, когда стиль сложился, ошибки были исправлены, тонкие места выявлены и правила окончательно формализованы. Но в результате вы получаете инструмент управления собственной идентичностью, который можно применять на протяжении десятилетия...

Выйдет ли за это время стиль из моды, вы хотите спросить? Если подходить к вопросу с умом и быть разумно гибкими, то нет. Быстро устаревает лишь то, что модно, лишь то, что на хайпе. Если в основе вашего визуального образа лежит бизнес-идея и понимание собственной рыночной ниши – вам опасаться нечего.

https://slavinsky.livejournal.com/464690.html

Одна из самых сложных проблем люксового потребления – это нежелание целевой аудитории выделяться. Первые "звоночки рынку" поступили еще в начале 2000-х, но за 15 лет ситуация не просто не изменилась, а существенно ухудшилось.

Большинство люксовых брендов уже успело отреагировать на неё незаметным перепозиционированием продуктов с аудитории категории rich на категорию wannabe rich, пользуясь исследовательской терминологией. Т.е. оставаясь под флагами люкового прошлого давно уже перешагнули даже не в премиум, а в "условно недоступный" upper-middle. Там же вся и модная мода, которой можно бравировать перед коллегами, и оплаченные кредиткой часы за 10 тысяч евро.

Конечно, это товары люксового (бескомпромиссного) качества и безусловно, доступны далеко не всем. Но покупают их теперь не те, кто "уже", а те, кто стремится. Потому как наглядно демонстрировать статус в современном обществе стало стыдно. Но что происходит с люксовым сегментом, ориентированном на высокодоходных потребителей? Его трансформации тоже очень любопытны и во многом связаны с ростом интереса к цифровым технологиям. Благодаря им мир люкса стал значительно тоньше.

Современные люксовые бренды, это brands that fly beneath the radar. Летящие под радаром, незаметные своими коммуникациями и работающие "тонкими сигналами", сфокусированными на образованной элите, выбирающей долговечность, отличный стиль и незаметную маркировку. В отличии от вопиющих коллег, сфокусированных на уличной узнаваемости, они предлагают вполне себе сакральное гедонистическое потребление, разглядеть которое среднему классу просто невозможно. Да и нет такой потребности.

Современный люкс благодаря многочисленным финансовым кризисам сильно изменился и предлагает совершенно иные правила игры. При этом бренды, традиционно относящиеся к люксовому сегменту, показывают небывалый рост потребления. Потому как люксовые продукты стали доступны массовому потребителю.

Роскошь демократизировалась благодаря специальному предложению лакшери-производителя, сфокусировавшегося на среднем классе с кошельками, туго набитыми не деньгами, но кредитными картами. Почему бы нет, если есть спрос? Но при этом pure luxury никуда не исчезает. Он лишь видоизменяется вместе с требованиями своих клиентов. Теперь они любят молчание и тишину.

https://slavinsky.livejournal.com/464638.html

Многие рынки сконцентрированы на решении проблем. Мы решаем проблемы маркетинга, брендинга, стратегии, конкуренции… Кучи инструментов созданы для решения разнообразных проблем бизнеса, большое количество специалистов заняты решением этих проблем. Но отдельной когортой стоят другие инструменты и специалисты. Те, которые проблемы не решают, а диагностируют. Либо сочетают две эти функции.

Можно вспомнить много популярных теорий и инструментов, связанных на первый взгляд именно с поиском и диагностикой (тот же ТОС и даже ТРИЗ), но и они всё равно призваны решить задачу или устранить проблему. А что делать, чтобы проблему идентифицировать?

Английский физик и социолог Джон Бернал писал: “Гораздо труднее увидеть проблему, чем найти её решение. Для первого требуется воображение, а для второго — только умение.” И с ним сложно не согласиться. Ведь мы пытаемся найти то, что другие не замечают — а для этого инструменты не придуманы. Лишь только развитое воображение и фантазия позволяют создавать прорывные инновации вместо более быстрых лошадей. Весь остальной инструментарий лишь обслуживает данный процесс, но не стимулирует его.

А парадокс в том, что лишь очень крупный бизнес имеет достаточно ресурсов для того, чтобы пользоваться воображением. Т.е. имеет достаточно ресурсов, чтобы позволить себе заглядывать за горизонт практичности. Бизнес, который всегда почти работает в рамках ограничений должен быть прагматичным и утилитарным. Фантазировать по два часа в месяц по выходным. Но так мы минимизируем свой шанс увидеть проблему, которая лежит в основе.

Вот и получается, что в большинстве случаев мы ищем там, где светло, а не там где потеряли. Т.к. в мире малого и среднего бизнеса развитая фантазия — это путь не в производственно-сервисный бизнес, а в консалтинг, то внутри компаний фокус на решение очевидных проблем всегда доминирует. Да и в консалтинге решение проблем, а не их поиск — это хлеб. Попросту потому как на поиск проблем банально нет спроса. Кто же захочет усложнять себе жизнь?

И получается вполне закономерная штука: если чуть отойти от хайпового инновационного угара, то выяснится, что поиском проблем (т.е. поиском инновационных решений) занимаются крупные компании, а на долю предпринимателей приходится лишь малая толика инноваций. О чём я писал ранее…

https://slavinsky.livejournal.com/464241.html

Я много говорю про опыт взаимодействия как про совокупность практик, усвоенных знаний или умений. Про важность создания этого опыта и всё такое... И меня что-то всё время настораживает в различных X... CX, UX... в модных словах и модных инструментах, которые никак не вяжутся со здравым смыслом и плохо перекладываются в практическую область.

Ведь "опыт покупателя" или "пользовательский опыт" – это инструменты далеко не очевидные для управления и эффект от них не слишком понятен. Чаще всего это пустые слова, я бы даже так сказал. Но есть одно важное "но", которое опять же является простым маркером поверхностности подхода оперирующих этими понятиями. О нём постоянные читатели слышали от меня еще в 2013-м. О нюансе перевода термина на русский язык. Тогда он еще не был таким модным как сейчас, но мы его втихую практиковали с клиентам.

Дело в том, что в русский перевод customer experience и user experience закралась одна небольшая ошибка. В английском это слово значит не только "опыт", но еще и "переживание". Заменить "опыт пользователя" на "переживания пользователя" или "опыт покупателя" на "переживания покупателя" – картинка изменится, здравый смысл появится, практическое значение кристаллизуется. Не за опытом идут люди, а за переживаниями. Уникальные переживания приковывают к бренду, а не умения и навыки, перерождающиеся в привычки.

Тем интереснее судьба "опыта". Вот он как раз отлично ложится в понятийный аппарат бихейворальной экономики, рынка привычек. Создание опыта и есть создание привычки. Customer habbits и user habbit – это очень понятно. И над этим многие работают, над созданием привычки. А вот с переживаниями сложнее. Ведь если вы не разобрались толком со значением того, чем вы занимаетесь, уверены ли вы, что занимаетесь именно тем? (Вопрос риторический).

https://slavinsky.livejournal.com/464061.html

Я смотрю на рынок и компании на российском рынке и на то, что произошло с ними за три года.

Одни успешнно работали с опытом, экспертизой, комптенциями, культурой. Строили планы, трансформировались, воспитывали потребителей (внутренних в том числе). И достигли любопытных результатов. Можно сказать выдающихся. Их много.

Другие компании – брали и делали. Начинали с нуля, без знаний и опыта, но с амбициями и целями, достойными "Бизнес-молодости". Немножко обманывали, выдавая желаемое за действительное, давали несбыточные обещания, манипулировали фактами, думали "здесь и сейчас". И получили заслуженный результат.

Они чувствуют себя никак не хуже тех, кто "заморачивался" и копал глубоко. Более того, складывается ощущение, что на некоторых рынках подобный бизнес чувствует себя откровенно лучше. За исключением глубокого B2B и узких ниш агрессивное поведение на рынке, основанное на допустимого уровня обмане даёт более эффективные результаты. (А "допустимый уровень" в России крайне высок). Их предложение не менее релевантно рынку, чем предложение вдумчивого производителя. А эффект – значительнее.

И если отпустить долгосрочные перспективы и взять за основу максимизацию прибыли здесь и сейчас (руководствуясь принципом низкой цены, о чём я писал недавно), то этот подход к выживанию – вполне себе рабочий. Более того, он понемногу становится нормой рыночного поведения, т.к. приводит к быстрым результатам.

Это такое классическое "окно Овертона", и в него незаметно затягивает даже бизнес, который сопротивляется. Просто расширением "границ дозволенного". И нужно иметь очень стойкую позицию, чтобы сопротивляться подобному максимально долго. За последний год многие "сдались". Пока еще в хорошем смысле, отказавшись от долгосрочного фокуса. Следующий шаг – это подтягивание собственных коммуникаций под стандарт рынка, который формируют "агрессивные продавцы", которые не особо заботятся о правде. Их фокус – это текущая прибыль.

А вопрос в том, стоит ли игнорировать этот тренд и если стоит, то при каких условиях? Как вы думаете. Я вижу, что сопротивляться ему (т.е. оставаться честными и потребителем, и с собой) могут лишь те компании, которые предлагают рынку уникальный продукт, безальтернативный. А как только появляется возможность выбора... энтропия, как говорится, нарастает.

https://slavinsky.livejournal.com/463677.html