Я уже не раз писал о том, что самый сложный сегмент – это средний. Когда вы не самый дешевый и не самый дорогой в рамках альтернатив, а пытаетесь занять положение в середине, то вы должны понимать, что рискуете больше всех.

Есть ошибочный стереотип неизвестного происхождения, который прочно засел в голове у предпринимателя. Если я буду средним по цене (качественно, но не дорого), и с широким ассортиментом – я буду неуязвимым. Если ситуация ухудшится – ко мне попадут покупатели из премиального сегмента, а если улучшится - то покупатели из нижнего. Тем самым мы создаём неуязвимую рыночную позицию.

Но почему тогда именно подобные компании первыми уходят с рынка в момент рецессии, и в первых рядах покидают его при переходе к периоду роста? Вместо того, чтобы создать себе защищенную позицию, компания попадает в ловушку унифицированного решения, которое не нужно никому.

Я постоянно, в каждом проекте, который связан с малым (и чуть-чуть средним) бизнесом, сталкиваюсь с этим подходом. B2B или B2C, производство или ресторанный бизнес, диджитал или оффлайн...Не суть. Первое, с чего начинается почти каждый проект – это сокращение ассортимента. Зато с крупными компаниями подобные действия уже скорее редкость. Еще 10-15 лет назад они тоже были типичными, теперь нет. А знаете почему?

Те крупные, что не занялись сокращением (а не оптимизацией, назовём своими словами) ассортимента – не пережили прошлые кризисы. Их логика "малого предпринимателя", в том числе с подачи бизнес-тренеров, не сработала. А мелкий бизнес, который этого не сделал – не стал крупным. Максимум - остался таким же.

Это первый факт. Вторым является баланс цены и ценности в среднем сегменте. Почему там выживают (и хорошо себя чувствуют) только крупные? Потому как только интегрированные компании могут обеспечить себе эффект экономии от масштаба в тех размерах, что способны удержать качество и цену на разумном и сбалансированном уровне. Пока ты маленький, пока ты не сеть, пока нет ресурса для интеграции – это невозможно.

Вот и получается, что "быть средним" – это не просто несбыточная мечта для малого предпринимательства, а самый легкий путь к банкротству. Быть средним - очень дорого. Но еще дороже – быть в базовом сегменте... Но обо всём этом (и о том что делать) я писал на Medium ;-)

Ловушка унифицированного решения, которое по разным причинам но одинаково неподходит никому из покупателей – это очень, очень часто встречающаяся ситуация. Несмотря на то, что она вполне объяснима простым житейским опытом (даже не здравым смыслом!), она существует почти везде. Объяснить её можно многими причинами и при нелицеприятном анализе найти и озвучить можно их все. Но знать проблему - мало. Её надо еще и научиться решать в текущем периоде и избегать в дальнейшем. Потому как в эту ловушку мы имеем шанс попасть вновь и вновь...

https://slavinsky.livejournal.com/459222.html

Если у вас есть один продукт, вы занимаетесь его развитием, находите и формализуете его преимущества или адаптируете его под потребности рынка и конкурентную среду. Возможно, создаёте своей новинкой новый рынок.

Но что, если у вас не один продукт, а несколько? Тогда вы ищите то, что объединяет эти продукты, находите общие ценности и акцентируете внимания на различиях между предложениями в вашем продуктовом портфеле. Частности остаются с каждым продуктом, подчёркивая его идентичность и уникальность. А вот общие ценности, подходы к созданию, ваш путь решения проблемы – формируют ДНК вашего бренда.

Это еще не корпоративные над-инструменты, такие как культура и идеология (философия, видение), но уже ваш "путь создания" (миссия и ценности). Ведь именно за это потребители выбирают брендированную продукцию. За уверенность в том, что ваш подход к созданию одного продукта распространяется и на другой.

Продукт всегда непостоянен, а его разработка – это не процесс, а проект. С началом и прогнозируемой датой окончания. Даже многопродуктовые компании вносят изменения в свои продукты. Поэтому инвестировать лишь в коммуникации продукта – не выгодно. С каждым изменением приходится начинать заново. Поэтому в конце 19-го века производители фасованных продуктов начали заниматься брендингом. Подвергая постоянным улучшением продуктовую составляющую, они начали инвестировать вместо рекламы конкретного товара в рекламу торговой марки и в середине 30-х годов 20-го века дали этой деятельности название - "бренд-менеджмент".

С тех пор сменилось очень много продуктов, но мысленные конструкции, сформированные в голове у покупателей сидят там значительно дольше, чем ценностные и конкурентные предложения конкретного продукта. Отсюда и важное значение брендинга с точки зрения формирования и защиты вашего собственного рынка. Эта история про память, а продукты - это лишь расходные материалы вашего бизнеса: изнашивается один и вы тут же заменяете его на другой. С брендами так не получится.

https://slavinsky.livejournal.com/458761.html

Меня часто спрашивают, как правильнее организовать свою работу с клиентами во время нестабильности и неуверенности в завтрашнем дне.

На самом деле никто не спрашивает, но я всё равно отвечу. Не претендуя на оригинальность.

Если ваш потенциальный клиент испытывает беспокойство по поводу отдалённых перспектив – это нормально. Более того, с точки зрения когнитивной психологии мы постоянно совершаем ошибку, недооценивая будущие выгоды. Выигрыш в миллион через полгода для нас менее привлекателен, чем завтрашний в сто тысяч. Да-да, про синицу в руке тоже оттуда. И это мы говорим о ситуации относительной стабильности. А что если мы не слишком уверены, будет ли через месяц ситуация аналогичной то, что наблюдается сегодня?

Теория говорит, что в смутные времена мы должны переходит от классического стратегического стиля к адаптивному. От длительного процесса создания планов долгосрочной трансформации к быстрому процессу создания стратегических гипотез, которые постоянно проверяются на актуальность в процессе, который называется стратегированием. Говоря проще, компании в условиях непредсказуемости или неопределенности заменяют результат с неизвестной вероятностью достижения процессом с короткими итерациями и постоянными проверками. (Хм, получилось ли проще?).

Что это означает на практике. А то, что от реализации масштабных и долгосрочных проектов (такие как ребрендинг, создание новых продуктов, разработка стартегии и концепции позиционирования) клиентам выгоднее переходить на работу короткими итерациями с законченным результатом, постоянно пересматривая дальнейшие действия. И точно так же оплачивать работу. Например, помесячно и малыми суммами вместо больших платежей поэтапно (не важно, до или после).

Это, действительно, растягивает процессы трансформации, порой очень необходимые бизнесу. Но в условиях, когда цели могут показаться не слишком очевидными, в условиях, когда на рынке постоянно меняются вводные, подобных подход – медленнее, но точнее – может оказаться куда более привлекательным. Потому как дают бизнесу операционную гибкость и позволяют быстрее реагировать на новые вводные от рынка.

Да, это очень похоже на agile. Точнее, это он и есть. Но при всех недостатках подхода в неспокойные для бизнеса времена он более предпочителен, чем полное отсутствие действий, связанных с пониманием как жить дальше. Реактивный подход и копирование действий конкурентов значительно более рискованны. Поэтому выбирать приходится из двух зол.

https://slavinsky.livejournal.com/458702.html

Крайне редко успешное предпринимательство начинается с изобретения. Инновации – это удел крупных компаний, а доля изобретателей, сумевших выстроить бизнес из своей новации – меньше 2% (Цифру помню, но источник надо поискать, где-то в HBR). В принципе, это коррелирует с процентом стартапов, ставших бизнесами, т.ч. вполне правдоподобно.

Но давайте смотреть не на них, изобретателей, а на остальных. На тех, кто развивает свой бизнес в отрасли или на рынке, не думая об инновациях. Если создание чего-то нового не является обязательным условием для старта (а скорее, приводит к непропорционально высокой доли рыночного риска для стартапа), то как же тогда развивается предпринимательский бизнес, который начат с нуля?

Наверное, это станет темой первого подкаста или большого материала, но если коротко, то я бы выделил четыре стадии развития малого бизнеса, характерные для российского рынка. Не претендуя на оригинальность, вспоминая от Адизеса до Харниша:

1. Создание копии. Мы пытаемся воспроизвести успешную модель бизнеса, создавая улучшенную его копию или пользуясь его недоступностью на локальном рынке.

2. Расширение опыта (на основе технологии создания первой копии создаются её улучшенные версии или разнообразие, подключается обратная связь рынка)

3. Выбор пути (мы поняли, что нам интересно и начали планомерно улучшать то, что получается лучше всего)

4. Развитие уникальной компетенции (и мы получили... инновацию. Но это не точно)

Таких последовательностей можно описать много, рассматривая путь с разных точек зрения: рынка, потребителя, отрасли, финансовых показателей, организационной структуры и т.п... Суть не в этом.

Суть – это понять, на каком этапе вы застряли. Большинство бизнесов, которые сейчас находятся в самом рискованном положении – застряли на второй стадии и не могут перейти на третью. По разным на то причинам. Но как правило – не хватает сил (аргументов, доводов, обоснований) выбрать и сфокусироваться. Но об этом я тоже вроде как много писал...

https://slavinsky.livejournal.com/458393.html

Очень часто компании разочаровываются в тренингах и семинарах, которые устроители укладывают в один или несколько дней. Таких семинаров практикуется великое множество и идут на них не за знаниями, а за волшебной таблеткой, которая позволит продать дороже, купить дешевле, получить больше прибыли (прямо сейчас) или вернуть клиентов.

Вариантов масса. От откровенного мошенничества до толковых. Но вот спрос на те и другие — постоянно падает. Компании готовы платить на порядок и два больше, но не за обещание, не за способ, а за решение проблемы. Но что если миллиона или пяти на подобные задачи у вас нет? Вот тогда, казалось бы, и обращаются к подобным мероприятиям. Но эффекта от них нет. Почему?

Потому как сегодня невозможно решить проблему бизнеса за пару часов. Можно новыми знаниями помочь устранить ошибку, сделанную по безграмотности, можно помочь исправить оплошность или указать на очевидные, но игнорируемые вещи. И это хорошо работало до кризиса 08–09. Сейчас компаний, творящих на рынке очевидные глупости — не осталось. Поэтому и подобные наивные советы и хитрости — не работают. Но есть другая, “рабочая” схема, позволяющая максимизировать полезность подобного формата взаимодействия.

С тренингов и семинаров слушатели должны уходить не с ответами и готовыми решениями, а с правильно поставленными вопросами и пониманием их значимости.

Цель подобного эффективного общения — не решение, а правильно сформулированная задача. Которую решать компания будет уже в рамках текущей деятельности. И это — крайне важный момент, на мой взгляд. Ведь мы говорим не о концепции просвещения, а о том, что называется “практическим взаимодействием”. И практика сейчас — это уже не 10 советов о том, как что-нибудь увеличить или уменьшить. Практика — это попытка диагностировать, что у компании болит. Где в цепочке создания ценности слабое звено.

И это логично. Ведь проблема российского бизнеса не в том, что он делает плохо, а в том, что он делает не то. Находит правильные ответы на ошибочные вопросы. Смотрит не в ту сторону и не те ориентиры выбирает: расширяется вместо того, чтобы сокращаться. Снижает цены вместо того, чтобы их повышать. Закрепляется там, откуда надо уходить. А происходит это из-за того, что главные вопросы остались открытыми. Вопросы целей и задач, вопросы фокуса, направления и скорости развития. Вопросы предпочтений. Вопросы срочности. Вопросы прибыли, наконец, и её стоимости.

Давать ответы на эти вопросы бесполезно, пока подобные вопросы не созреют изнутри бизнеса. А вот объяснить их важность и помочь их сформулировать — может быть и дёшево, и невероятно практично. Если использовать форму взаимодействия в виде тренинга или семинара. Не для поиска ответа. А для постановки вопроса.

https://slavinsky.livejournal.com/458117.html

Российскую экономику ждет очередной виток отрицательного роста, конечно же с постоянно сокращающимися темпами его падения. Ну или чем-то в этом духе.

Картина достаточно очевидная и с точки зрения бизнес-перспектив. И, как мне кажется, заниматься экстренным спасением бизнеса, находящегося в спаде в течение прошлого полугодия уже поздно. Вопрос в том, что делать тем, кто находился в росте на протяжении последнего года. И сейчас самое время этот вопрос задать себе. Провести стресс-тест

Существует много возможностей это сделать, начиная от сценарного планирования, которое при правильном подходе невероятно помогает развить навык, и заканчивая моделью Баффета: просто предположите, что ваши цены выросли вдвое. И подумайте, что вы будете делать в этих условиях. Можно пойти от обратного и мысленно вернуться в те времена, когда ваши объёмы продаж были в половину от текущих, но вы были относительно счастливы...

Я не советчик в методах, они у каждого должны быть своими. Но на мой взгляд сейчас настало время подумать о том, что делать дальше. Порой выход из этой ситуации можно найти в совершенно новых рынках и каналах продаж, порой - в необходимости "сжаться как ёжик" и переждать. Единственно верного способа нет. Но вот что важно:

Заранее моделируя подобные ситуации вы получаете для себе большое количество вариантов развития бизнеса в близких к критическим для него условиям. Т.е. получаете свободу для манёвра и большее количество способов решить проблему в момент, когда рынок достигнет планируемых показателей. А это – конкурентное преимущество. Потому как движения тех, кто не подумал заранее - будут понятны и предсказуемы:

Сначала попытки подстегнуть продажи, потом ценовая конкуренция вместе с сокращением издержек и cash flow, далее истощение ресурсов и сокращения персонала... это та хорошо известная воронка, их которой выбраться удаётся немногим. Но это насильственная и реактивная трансформация бизнеса, которая идёт стихийно и разрушает его.

А всего лишь надо было подумать заранее и создать несколько её планов (стратегий) с маркерами, которые позволят выбрать чёткий путь прохождения этого самого "витка". Как говорил сэр Уинстон: If you're going through the hell, keep going.

https://slavinsky.livejournal.com/457791.html

Я часто пишу об идеологии компании, но мысли, что приходят в голову — это всегда переработанный и порой систематизированный результат практической деятельности. Сначала клиентское решение, проверка и работа над ошибками — потом публикация. Так повелось практически с самого начала и можно сказать что моё портфолио — это мой блог в ЖЖ.

Но работа над собой тоже не останавливается. Когда мы запускались как Syndicated Brands в 2012-м, то мы для себя как для внутреннего клиента тоже пытались сформулировать миссию компании. В результате получилось “помогать клиентам раскрывать свой творческий и рыночный потенциал”.

Мы этим и занимаемся, пытаясь на основе существующих бизнес моделей и найти источники роста и выстроить серьёзную конкурентную защиту. Грубо говоря превращать “мы это не сможем” в “это завтрашние мы”. Потому как чаще всего изнутри весь потенциал рынка, модели и команды — просто не виден. Операционная деятельность, да.

Но сейчас на мой взгляд эта работа вторична. Ситуация за последние 3–4 года поменялась на столько, что раскрытие потенциала не релевантно рыночным реалиям. Технология ушли вперёд, а идеология откатилась в лихие 90-е. И этот двадцатилетний прыжок назад очень сильно ударяет по таким теперь уже абстрактным вещам, как творческая и рыночная реализация. К сожалению. Но это факт. (Хотя остались и исключения, но их всё меньше и меньше).

Но в любом случае наша работа должна быть релевантна рынку и отвечать запросам потребителей. Поэтому тихий сдвиг происходит и в моей парадигме. В конце концов шаг назад даёт лучшее представление о том, что же компаниями делать дальше. Будет возможность пройти следующий этап с меньшим количеством ошибок.

Но сейчас я вижу куда большую пользу не в раскрытии потенциала, а в формировании доверия. И переосмысленный результат, цель нашей деятельности вполне возможно уже не формулировать с точки зрения раскрытия потенциала, а именно с этой стороны:

Помогать создавать бизнес, которому могут доверять.

Доверие — это не только цифры и факты, это огромное количество мелких деталей, которое формирует то самое подсознательное ощущение, что это “именно та” компания или бренд, именно тот выбор.

Для создания подобного ощущения существует много хитростей и уловок, описанных в том же “Взломе маркетинга” — отличном пособии для маркетологов-мошенников. Но если у бизнеса нет цели обмануть, но продать — он находится в куда более сложной ситуации. Потому как работая с правдой и честными намерениями — мы существенно ограничиваем себя в использовании маркетинговых приёмов, помогающих эффективно продать один раз. А ведь доверие — это совсем иное.

Поэтому наш фокус, хотя таковым он и был всегда, больше не про “довериться”, а про “доверительные отношения”. Это как раз та тонкая грань, через которую не могут перешагнуть многие потенциальные клиенты: как только образом начинает проглядываться огромная доказательная работа — они уходят. Зато остаются те, кто в праве называть свои отношения с клиентами — доверительными.

Т.ч. если придерживаться идеи о том, что позиционирование или ответы на вопросы “кто мы?” и “почему именно мы?” необходимо выразить одним или двумя словами, то наше слово — это доверие.

https://slavinsky.livejournal.com/457695.html

Самоидентификация посредством материальной атрибутики – это то, что в домашнем обиходе некоторые называют понтами. Но при этом трактовка подобного понятия почему-то ограничивается лишь тем, что в английском называется overstatement - когда мы пытаемся создать более яркую картину, так скажем.

Но претенциозное поведение (понты) может выражаться и в совершенно противоположных вещах. "Я принципиально покупаю noname" – это понты. Демонстрация любого выбора, включая показательную рациональность (не Apple, но Xiaomi - никакой разницы и даже лучше) – это та же самая самоидентификация, но работающая наоборот. Наглядная демонстрация рациональности и иммунитета к маркетинговым уловкам. Но чем это поведение отличается от наглядной демонстрации ремня с буквами LV? Природа одна и та же, мотив один и тот же – стремление произвести впечатление. И это всё – overstatement. Но с использованием разных приёмов, цель которых поднять ценность в глазах соответствующей аудитории.

Understatement - это более сложная штука, такая как VW Phaeton, который так и ни снискал популярность, несмотря на родство с Bentley Continental. Народный автомобиль с ценой S-klasse оказался слишком вызывающим, чтобы не привлекать внимание окружающих. Поэтому небрежно бросить "да, у меня Фолькс" не получалось. С "беспонтовостью" отлично справлялся и Passat. "Андерстейтмент" – это дорогие вещи, которые отличить от дешевых может лишь тот, кто их постоянно использует. Без надписей и логотипов, те, что относят к классу "интегрального шика" – бескомпромиссные в деталях, но на вид нейтральные как панельный дом. Разница будет внутри, а снаружи – всё как у всех. Главное об этом никому не рассказывать.

Но вот что самое любопытное. В начале кажется, что overstatement - это доминирующий подход. Броский, заметный, сразу расставляющий в иерархию и делящий на классы. Но есть нюанс. Overstatement мы видим. Его цель быть заметным, и он с ней прекрасно справляется, порой сделав вид, что опустил глаза в пол. Поэтому он нас окружает. И он, конечно, характерен для сильно расслоённых обществ, где еще нет кластеризации. Но если смотреть глобально – то ситуация (пока еще) выглядит иначе: understatement в продажах и потреблении выражен сильно больше. Потому как он обслуживает сегмент "молчаливого богатства", более крупный. Только тссс....

Но вот что любопытно. Всё тоже самое можно применить и к бизнесу, и к его коммуникациям. Правда ведь?

https://slavinsky.livejournal.com/457275.html

Очень часто в коммуникациях мы путаем инструменты. И удивляемся потом, почему они не работают так, как мы предполагали.

Хочется максимально упростить знания о мотивации выбора и ценностях, предлагаемых потребителям в трёх видах и четырёх различных категориях. Итого “идеальный ценностный набор” представляет собой 12 аргументов, которые не оставляют шанса потребителю, воздействуя сразу на все центры принятия решений. (Об этом я писал в других статьях).

Но помимо самого набора есть еще одна хитрая иерархия аргументов. Если предельно упрощать, то одни из них помогают привлечь внимание и сформировать желание, а другие — подкрепить его. Тоже не новая мысль, которую вы можете найти во многих источниках. Суть же в том, что важно эти аргументы не перепутать. Что в жизни чаще всего называется словом “продешевить”.

Часто компании стараются продать свой продукт тем, кому он не нужен. Используя скидки как инструмент привлечения. Используя рациональные доводы, объясняя свои преимущества. Пытаясь стимулировать покупку различными способами и инструментами (благо их много), забывая лишь о том, что у потребителя нет просто желания купить этот продукт. Потребность есть, а вот желания нет.

Поэтому крайне важным при попытке привлечь покупателя остаётся формирование желания. И не важно, b2b это или b2c. Не важно, желание ли это купить или желание работать вместе. Важно, чтобы оно сформировалось. Для этого и служит “аргументация привлечения”. Она как правило состоит из иррациональных и эмоциональных аргументов, таких как привлекательность вторичных факторов выбора (так работает дизайн в B2B) или рекомендации лидеров мнений. Мы с их помощью формируем то самое желание работать, желание сделки.

И вот только за ними следует выкладывать на стол следующие группы аргументов, как правило, рациональных и мыслительных: сравнения, экономические обоснования, объективные факты. Их задача — не убедить в том, что мы лучшие, а подтвердить сложившееся поверхностное впечатление того, что мы лучшие. Т.е. сначала формируется ощущение, а потом оно подтверждается. Либо опровергается, конечно же.

Но что происходит, когда последовательность нарушена? Мы как раз попадаем в ситуацию, когда пытаемся доказать что-то малозначимое и не интересное для клиента. Начинаем, простите, выносить мозг человеку, которому мы совершенно безразличны. (Пишу “человеку”, потому как в компаниях тоже работают люди). Надеюсь, вы можете живо представить себе подобную ситуацию, когда в вашу жизнь вторгаются с не слишком интересными разговорами и предложениями.

И это, прошу заметить, не вопрос аудитории. Дело не в том, что мы работаем не с теми людьми или компаниями. С теми. У них, повторюсь, есть потребность. Но наше предложение им безразлично, потому как оно не вызывает желание. Как раз из-за того (что парадоксально), что мы стремимся показать в первую очередь свою рациональность…

Продолжение следует.

https://slavinsky.livejournal.com/457125.html

Есть такое очень простое правило работы с контентом, в том числе и со своим.

Высказывая собственную точку зрения ты привлекаешь тех, кто находится вокруг тебя и выше тебя (с точки зрения интеллектуальных способностей и знаний). Пересказывая чужую точку зрения ты работаешь с теми, кто находится ниже тебя. Т.е., соображает еще хуже чем ты сам.

Сформулировано грубовато, конечно, но зато правда. Нельзя ожидать действенного результата, будучи вторичным.

Поэтому так глупо и бессмысленно выглядит перепост чужих новостей, перепост статей и полезных материалов. Сейчас мы столкнулись с работой "контент-маркетологов" из известного и достаточно котирующегося агентства, и это кромешный ад. Вроде бы всё просто, логично и понятно (должно быть), и кейсы прекрасны. Но реальная работа совершенно другая, бессмысленная, поверхностная и беспощадная к идее. Почему?

Потому как в работе стороннего контент-маркетинга всегда будет сквозить вторичность. Собираемая в сети информация, даже самостоятельно переведенная, всегда должна быть вплетена в идеологический контекст. Всегда должна быть пропущена через фильтр, через точку зрения компании. И выдана с соответствующим комментарием, который по ценности своей равнозначен цитируемому материалу. Тогда контент-маркетинг работает.

А когда вы накидываете забавных и может даже полезных ссылок к себе в канал, вы получаете то самое ощущение вторичности, которое тянет на дно не только вашу коммуникацию, но и ваш продукт. Т.е. если вы будете рассказы о своей уникальности сочетать для траффика с "кассовыми" отраслевыми новостями или рыночными хаками, в результате вы получите не контент-маркетинг, а контент-фейл. Потому как "это я уже видел" – будет распространяться и на вашу уникальность.

Вся суть контент-маркетинга в слове "маркетинг", а не в слове "контент". "Контент" – это про материалы, которые помогают (!!!!) сохранить и защитить вашу рыночную позицию и спрос. А как чужая новость, чужой материал или текст, написанный прекрасным пишисокращающим копирайтером, который ничего не смысли в вашем продукте... Как такой материал может решить маркетинговую задачу? Да, он способен привлечь читателей. Привлечь, но не удержать.

Поэтому контент-маркетинг сейчас рассчитан на случайность. А вдруг, зайдя по ссылке, вы наткнётесь на что-то интересное. Читая, например, новость, которую уже видели....

Что же делать? Рецепт есть.

Если вы используете чужие материалы для привлечения внимания к собственному продукту или бренду – не они должны быть центром внимания, а ваше отношение к ним. Ваша точка зрения, мнение, отношение к цитируемому. И это не должно быть «я тоже так думаю» или «здесь я согласен с автором»... Хотите выстроить уникальный бренд – будьте уникальными даже в этом.

Если же вы публикуете материалы авторские и от своего имени – публикуйте их сами. Поверхностный коммерческий подход видно за версту. И потребители, гуляющие по сети в поисках полезной для себя информации это тоже чувствуют.

В общем, хочешь сделать хорошо – сделай сам. И в первую очередь это относится к вашему контенту в случае, если вы хотите подчеркнуть свои отличия, а не продаваться дешевле конкурентов.

https://slavinsky.livejournal.com/456869.html

Основной вопрос, который мы решаем в процессе нашей работы при любой форме сотрудничества — это продление жизни бизнеса.

Он закутан в разные формы: в форму роста, в форму защиты от падения, в форму увеличения рыночной доли или максимизации прибыли. Но мы, как и клиенты, прекрасно понимаем, что бизнес пройдёт не через какую-либо из перечисленных фаз, а через все. И не важно в какой стадии мы вступаем в работу.

Продажи растут или падают почти всегда. Вопрос лишь амплитуды колебаний. И чем она ниже, тем жизнеспособнее бизнес и тем больше прибыли он принесёт. Не в этом или следующем году, а за свой “срок службы”.

Если сейчас компания стагнирует или падает — надо корректировать предложение и рыночную позицию, понимая как её защищать в дальнейшем. Если бизнес растёт… задача не меняется: вопрос защиты остаётся не менее актуальным.

Если бизнес только выходит на рынок, если он давно на рынке, если он осваивает новые рынки и находится в процессе трансформации — цель всё равно одна. Обеспечение спроса.

Но в этом и самая большая сложность. Бизнес, в особенности малый, мыслит прибылью. Поэтому и выживаемость среди малых предпринимателей такая низкая. Большой и образованный бизнес мыслит другой категорией — клиентами. Или рынком. И логика очень проста: Были бы клиенты, а прибыль всегда найдётся. Поэтому все силы компании направляют не на поиск возможности заработать, а на поиск своего клиента… Нет! На выбор своего клиента!

Правильно выбранный клиент — это и есть залог рыночного долголетия. Но кто он? Тот, кто является потребителем ваших продуктов? Пользователем? Или покупателем? Или просто плательщиком? А если вы трансформируете свой бизнес радикально меняя продукт? Правильно выбранный клиент… всё равно останется с вами. Хотя риски, безусловно, существуют.

Но правильно выбранные клиенты остаются с вами даже в эпоху серьёзных трансформаций. И примеров этому достаточно: Harley Davidson, Zippo, Mini, British Airways, Volvo, Apple, Sony… Все компании проходили через кризисы и серьёзные трансформации, но именно клиенты вытягивали их из очередного крутого пике. Да, с инвестиционной поддержкой. Но еще и с багажом истории, традиций и репутации. Т.е. с брендом. Который, как мы знаем, находится в голове у клиента.

Так что же их привлекает? Всё просто. Это не продукты, это ваш подход к бизнесу. Ваше мировоззрение, ваша субъективный взгляд и может быть даже авторитарный подход, в том числе и к продуктовым инновациям. Мы всегда начинаем завоёвывать сердца потребителей своими продуктами… или своими мыслями. (Обойдёмся без примера с Илоном Маском). Но продукты приходят и уходят, а вот подход к их созданию, процесс их создания, степень внимания к деталям и опыту — остаются.

Вот именно за это компании и любят. Именно поэтому у брендов готовы покупать новинки без подозрений и сомнений. В том числе и у вашего бренда. Но в этом есть еще и утилитарная, так скажем, составляющая. Эти самые ПВК (правильно выбранные клиенты), которым близко не ваше предложение, а ваш стиль — они и есть гарантия и защита вашего бизнеса. Хоть малого, хоть большого.

Да, даже ПВК растут и меняются. Одни увеличивают свои доходы, другие сокращают свои расходы. Одни беднеют, другие богатеют… давая вам возможность аккуратно расширять вашу продуктовую линейку вверх и вниз по ценовым сегментам. Тогда ваша условная гибкость “чем ассортимент шире, тем лучше” превращается из проклятия смутного времени в реальный механизм защиты спроса.

Получается ли, что вы следуете за своими клиентами? Скорее нет. Вы отслеживаете изменение их предпочтений и меняетесь, но в зависимости от ситуации. Проактивно, если рынок и спрос находятся в состоянии роста и вы (и они) готовы к экспериментам. Или реактивно, если рынок находится в состоянии стагнации или падения. Уже по запросу ПВК.

https://slavinsky.livejournal.com/456466.html

Во времена нестабильности и снижения спроса ставить всё лишь на ваше продуктовое предложение очень опасно.

Несмотря на то, что потребление сокращается и пока нет ни одной причины, которая бы помешала опровергнуть этот прогноз, сокращение спроса — это не участь всех рыночных игроков. Отчётливо видны и те бизнесы, которые растут в рамках рынка или отрасли, имеющих тенденции к сжатию.

Искать общие факторы успеха дело неблагодарное, но очень полезное и даже “кассовое”. Но исходя из своей практики и наблюдений, я вижу чёткое разделение по любопытному, на мой взгляд, критерию. Не претендуя на истину, лишь правдоподобные размышления.

Складывается такое впечатление, что наиболее успешными в текущей ситуации становятся те, кто обращает пристальное внимание не на продукт (результат), а на процесс. И механику эту на сложно объяснить.

Когда в кармане потребителя денег становится меньше, связанные с покупкой риски становятся выше. Поэтому компании стремятся дать всё больше и больше обещаний, связанных с продуктом. То, что мы называем “ценностным предложением”. Но потребителю уже сейчас этого мало, т.к. выбрать среди обещаний результата сложно, а доказательств достаточно у всех.

Тогда внимание потребителя переключается с результата создания ценности/стоимости, на процесс создания ценности, как на объективный аргумент. “Покажи как ты делаешь, и я скажу “да”. И вот такие истории становятся всё популярнее. Покажите потребителю, сколько усилий вы прикладываете к созданию продукта, и он сам оценит результат работы.

Мы это делали и в “тучные” годы с нормальным результатом. Но сейчас подобный подход даёт разительное преимущество.

Проблема лишь в том, что рассказать как ты делаешь свой продукт на порядок сложнее, чем рассказать о самом продукте. “Ой, это контент-маркетинг!”… А вот нет. Писать, сокращать, снимать, верстать и публиковать — это инструменты. А нужна прежде всего осмысленность процесса и понимание, как он сказывается на значимом для потребителя результате.

Печь пиццу — это не удивительно. Показать печь, выбор ингредиентов и т.п. (показать процесс) — это лучше. Но рассказать, что ты поехал учиться в Италию и стажировался у признанных специалистов — это уже наглядная ценность. Но не продукта, а процесса. Которая даёт чёткое представление о том, как создаётся ценность. А создаётся она на основе уникальных знаний. Вот которые и являются базой для контент-маркетинга.

Но, повторюсь, чтобы всё заработало, нужно описание процесса достижения значимого для потребителя результата.

Здесь есть еще один важный нюанс, добавляющий аргументации для этой точки зрения. На мой взгляд, конечно.

Если мы говорим о постоянно меняющейся конъюнктуре рынка, спросе, конкурентном и субститутном окружении (о всех тех, кто борется за деньги в кошельке потребителя), то в рамках подобной изменчивости акцент на продукте и его свойствах не выглядит совершенным решением. Пока вы “пилите” его, рынок может не уйти в альтернативы, а просто просесть. И вы лишитесь платёжеспособного спроса. Но если вы говорите о своих принципах и подходах — вы выбираете более безопасный путь. “Всё, что они сделают — будет правильным выбором”…

А дальше, собственно, возникает логичный вопрос. Как же это сделать? Как создать и описать процесс так, чтобы именно он, а не результат стал значимым. Чтобы результат (продукт) выглядел логичным продолжением ваших усилий. И как совместить ваше описание процесса с потребительским запросом, который всё–таки про результат.

Об этом — в продолжении.

https://slavinsky.livejournal.com/456193.html

Во времена нестабильности и снижения спроса ставить всё лишь на ваше продуктовое предложение очень опасно.

Несмотря на то, что потребление сокращается и пока нет ни одной причины, которая бы помешала опровергнуть этот прогноз, сокращение спроса — это не участь всех рыночных игроков. Отчётливо видны и те бизнесы, которые растут в рамках рынка или отрасли, имеющих тенденции к сжатию.

Искать общие факторы успеха дело неблагодарное, но очень полезное и даже “кассовое”. Но исходя из своей практики и наблюдений, я вижу чёткое разделение по любопытному, на мой взгляд, критерию. Не претендуя на истину, лишь правдоподобные размышления.

Складывается такое впечатление, что наиболее успешными в текущей ситуации становятся те, кто обращает пристальное внимание не на продукт (результат), а на процесс. И механику эту на сложно объяснить.

Когда в кармане потребителя денег становится меньше, связанные с покупкой риски становятся выше. Поэтому компании стремятся дать всё больше и больше обещаний, связанных с продуктом. То, что мы называем “ценностным предложением”. Но потребителю уже сейчас этого мало, т.к. выбрать среди обещаний результата сложно, а доказательств достаточно у всех.

Тогда внимание потребителя переключается с результата создания ценности/стоимости, на процесс создания ценности, как на объективный аргумент. “Покажи как ты делаешь, и я скажу “да”. И вот такие истории становятся всё популярнее. Покажите потребителю, сколько усилий вы прикладываете к созданию продукта, и он сам оценит результат работы.

Мы это делали и в “тучные” годы с нормальным результатом. Но сейчас подобный подход даёт разительное преимущество.

Проблема лишь в том, что рассказать как ты делаешь свой продукт на порядок сложнее, чем рассказать о самом продукте. “Ой, это контент-маркетинг!”… А вот нет. Писать, сокращать, снимать, верстать и публиковать — это инструменты. А нужна прежде всего осмысленность процесса и понимание, как он сказывается на значимом для потребителя результате.

Печь пиццу — это не удивительно. Показать печь, выбор ингредиентов и т.п. (показать процесс) — это лучше. Но рассказать, что ты поехал учиться в Италию и стажировался у признанных специалистов — это уже наглядная ценность. Но не продукта, а процесса. Которая даёт чёткое представление о том, как создаётся ценность. А создаётся она на основе уникальных знаний. Вот которые и являются базой для контент-маркетинга.

Но, повторюсь, чтобы всё заработало, нужно описание процесса достижения значимого для потребителя результата.

Здесь есть еще один важный нюанс, добавляющий аргументации для этой точки зрения. На мой взгляд, конечно.

Если мы говорим о постоянно меняющейся конъюнктуре рынка, спросе, конкурентном и субститутном окружении (о всех тех, кто борется за деньги в кошельке потребителя), то в рамках подобной изменчивости акцент на продукте и его свойствах не выглядит совершенным решением. Пока вы “пилите” его, рынок может не уйти в альтернативы, а просто просесть. И вы лишитесь платёжеспособного спроса. Но если вы говорите о своих принципах и подходах — вы выбираете более безопасный путь. “Всё, что они сделают — будет правильным выбором”…

А дальше, собственно, возникает логичный вопрос. Как же это сделать? Как создать и описать процесс так, чтобы именно он, а не результат стал значимым. Чтобы результат (продукт) выглядел логичным продолжением ваших усилий. И как совместить ваше описание процесса с потребительским запросом, который всё–таки про результат.

Об этом — в продолжении.

https://slavinsky.livejournal.com/456193.html

Конкуренция, рост, защита спроса... Всё то, что волнует российский бизнес сегодня — укладывается в одно понятие и задачу.

Ключевая компетенция — не очень модное, но вполне годное определение для тех, кто устал разговаривать о предложениях ценности, различных работах и моделях.

В отличие от достаточно расплывчатых последних понятий, относящихся к концептуальным, у “ключевой компетенции” всё строго. Она имеет ряд конкретных характеристик, которые формализованы, а именно: ценность, уникальность и доступность.

Ключевая компетенция должна быть редкой и незаменимой (ценность), должна исключать копирование (уникальность) и компания должна быть способна её реализовать (доступность).

Всё очень просто с точки зрения дефиниции, но очень сложно с точки зрения реализации. Пархалад и Хаммел еще в 1990-м в своей книге сформулировали этот подход, выделяя три функции ключевой компетенции, определяя её как “гармонизированное сочетание нескольких ресурсов и навыков”:

1. Она обеспечивает бизнесу доступ к большому количеству рынков (не к одному)

2. Она помогает потребителям правильно воспринимать преимущества продукта компании

3. Она защищает рынок компании от конкурентов.

С точки зрения маркетинга ключевая компетенция — это платформа для создания концепции позиционирования. Выделяя её внутри компании, формализуя и оценивая релевантность в соответствии с возлагаемыми функциями мы получаем то, что называется рыночной позицией или рыночным восприятием, или брендом или еще как-нибудь, как вам угодно. Получаем картинку, которая выстроится в голове у потребителя и конкурентов, что не менее важно.

Но есть и более прагматичный подход. И само определение и одна из функций core competency — это защита вашего рынка. Развивая в своём бизнесе сочетание нескольких (это ключевое) навыков и уникальным способом используя несколько (тоже ключевое) ресурсов мы получаем уникальную комбинацию, которую компания в принципе способна защитить.

В российском бизнесе чаще всего это один навык или один ресурс, которые не дают простора ни для выработки понимания, ни для доступа ко многим рынкам.

И это ошибка. “Делать торты”, “создавать приложения”, “упрощать выбор” и т.п. — важна не степень абстракции обещания, а отсутствие комбинации, делающей ваше предложение уникальным, а ваш навык — редким. Только и всего.

Попробуйте ввести второй и может даже третий навык — и картина изменится. Мы это множество раз проходили на практике: добавление одного нового навыка превращает банальное предложение конкурентного рынка в уникальное в восьми случаев из десяти. Поиск подобного навыка для формирования ключевой компетенции ложится в основу поиска стратегических целей, а процесс формирования — становится тем самым процессом трансформации бизнеса, который превращает начинание или стартап в бизнес, построенный надолго.

https://slavinsky.livejournal.com/455997.html

Конкуренция, рост, защита спроса... Всё то, что волнует российский бизнес сегодня — укладывается в одно понятие и задачу.

Ключевая компетенция — не очень модное, но вполне годное определение для тех, кто устал разговаривать о предложениях ценности, различных работах и моделях.

В отличие от достаточно расплывчатых последних понятий, относящихся к концептуальным, у “ключевой компетенции” всё строго. Она имеет ряд конкретных характеристик, которые формализованы, а именно: ценность, уникальность и доступность.

Ключевая компетенция должна быть редкой и незаменимой (ценность), должна исключать копирование (уникальность) и компания должна быть способна её реализовать (доступность).

Всё очень просто с точки зрения дефиниции, но очень сложно с точки зрения реализации. Пархалад и Хаммел еще в 1990-м в своей книге сформулировали этот подход, выделяя три функции ключевой компетенции, определяя её как “гармонизированное сочетание нескольких ресурсов и навыков”:

1. Она обеспечивает бизнесу доступ к большому количеству рынков (не к одному)

2. Она помогает потребителям правильно воспринимать преимущества продукта компании

3. Она защищает рынок компании от конкурентов.

С точки зрения маркетинга ключевая компетенция — это платформа для создания концепции позиционирования. Выделяя её внутри компании, формализуя и оценивая релевантность в соответствии с возлагаемыми функциями мы получаем то, что называется рыночной позицией или рыночным восприятием, или брендом или еще как-нибудь, как вам угодно. Получаем картинку, которая выстроится в голове у потребителя и конкурентов, что не менее важно.

Но есть и более прагматичный подход. И само определение и одна из функций core competency — это защита вашего рынка. Развивая в своём бизнесе сочетание нескольких (это ключевое) навыков и уникальным способом используя несколько (тоже ключевое) ресурсов мы получаем уникальную комбинацию, которую компания в принципе способна защитить.

В российском бизнесе чаще всего это один навык или один ресурс, которые не дают простора ни для выработки понимания, ни для доступа ко многим рынкам.

И это ошибка. “Делать торты”, “создавать приложения”, “упрощать выбор” и т.п. — важна не степень абстракции обещания, а отсутствие комбинации, делающей ваше предложение уникальным, а ваш навык — редким. Только и всего.

Попробуйте ввести второй и может даже третий навык — и картина изменится. Мы это множество раз проходили на практике: добавление одного нового навыка превращает банальное предложение конкурентного рынка в уникальное в восьми случаев из десяти. Поиск подобного навыка для формирования ключевой компетенции ложится в основу поиска стратегических целей, а процесс формирования — становится тем самым процессом трансформации бизнеса, который превращает начинание или стартап в бизнес, построенный надолго.

https://slavinsky.livejournal.com/455997.html

Одна из моих задач – на базе удачного продукта (порой первого) постараться выстроить систему, способствующую дальнейшему рыночному успеху компании. Проанализировать существующее решение, выделить ключевые факторы, объединить их в видение и формализовать вектор развития продуктового портфеля, который будет интересен и потенциально востребован рынком.

Звучит абстрактно, но на самом деле все весьма утилитарно. Это как убраться на рабочем столе после серии экспериментов: рассортировать что есть, убрать лишнее чтобы не отвлекало и освободить место для нового.

Но это хорошо и можно сказать, что достаточно просто – когда продукт есть. А когда его нет?

Ситуация меняется и усложняется, когда мы начинаем с создания идеологии и видения. Вполне нормальный процесс, например, это попытка адаптировать к российскому рынку чужую бизнес-модель. Но начинать приходится не с потребности, а с идеологии. Потому как "давайте сделаем тоже самое, но на русском" – не прокатывает никаким образом. Вспомните клоны "букингов" и "трип-адвайзеров" – история повторяется от IT до еды. Можно взять модель, механику исполнения контрактов, но копировать идею вместе с ценностным предложением и коммуникациями - возможно лишь в фантазиях "бизнес-молодости".

Поиск ключевой ценности в проекте всегда приводит нас к простым формулировкам. По крайней мере должно быть именно так. Ответы на вопросы "в каком вы бизнесе?", "на какую работу вас нанимают?", "зачем вы нужны рынку?", "почему именно вы?" – это не вопросы продукта, а бизнеса. И формализовав ответы на них мы существенно упрощаем себе задачу вывода на рынок продукта, разрабатываемого далее.

Далее могут меняться детали, цены, аудитории – это неизбежно в процессе развития. В финале могут даже меняться исходные формулировки идеологии (желательно без "приносить радость"). Но если мы не получаем базиса в виде сформулированной идеи бизнеса и ценности бизнеса и для потребителя, и для владельца/инвестора, то далее все стартапы развиваются по приблизительно одному сценарию.

Чётко выстроенная идеология с ответами на вопросы абзацем выше предохраняет нового рыночного игрока от одного – ценовой конкуренции. Помогают показать, что вы можете быть не только дешевле по цене, но и выгоднее по другим критериям - простоте, удобству, скорости, комфорту... Это и есть предмет идеологических формулировок.

Формально подойдя к вопросу и решив, что ваша идеология – это "приносить радость" или "дарить свободу", всё что вы придумаете далее будет базироваться либо на низкой цене, либо на необходимости представить вашу цену как низкую, хитро извернувшись. И тоже самое будет, если вы вообще сразу вышли в рынок. Начав с низкой цены, которая может вас вполне устраивать. Но это только в начале.

А далее появятся еще более доступные по цене конкуренты и начнётся типичное расплёскивание прибыли . И в конце концов на рынке появится тот, кто не будет вписываться в ваши ценовые войны, а сможет сделать продукт достойного качества, где преимущества оправдывают более высокую (по сравнению с вашей) цену. И довольные потребители скажут "наконец-то!" и забудут про вас и вашу доступность.

Такой вот финал. И он еще предполагает, что вы какое-то время будете извлекать прибыль из своей деятельности. А это, как показывает статистика, сможет лишь один из десяти стартапов.

https://slavinsky.livejournal.com/455910.html

Совсем недавно в Facebook я писал о том, почему согласен с тезисом "важное не бывает срочным". Этот тезис отлично ложится и на брендинговую деятельность. Важное, то что даёт значимый стабильный результат, появляется лишь в процессе системной работы и глубокого погружения в предмет.

Механизм очень простой.

Вы, движимые целью создания лучшего продукта для своей аудитории (прежде всего себя), начинаете думать о том, как улучшить опыт потребителя, технологическое и воспринимаемое качество продукта... В общем, сделать так, чтобы было не стыдно и приятно.

Уходя в процессы глубже чем конкуренты или акцентируясь на одной из важнейших характеристик продукта наиболее глубоко, вы получаете огромное количество полезной информации. Часть остаётся вашей коммерческой тайной и know-how, частью вы делитесь с вашими потребителями. И последняя часть становится базисом для брендинга.

Зная больше чем конкуренты, рассказывая о подходе, о том как вы делаете свою работу, какие ценности культивируя – вы формируете вокруг себя информационную среду. Но глубоко изучать вас могут позволить себе далеко не все потребители. Поэтому важно на основе вашей истории и глубоких знаний помочь потребителю быстро осознать, что за продукт перед ним.

Для этого создаются уникальные маркеры, упрощающие процесс знакомства с вашим продуктом ("по одёжке встречают"). Если маркеры созданы правильно – покупатель формирует первое впечатление от семисекундного знакомства и начинает изучать вас пристальнее. Если нет – он проходит дальше, к тем, кто уважительнее относится к его вниманию и даёт что-то ценное сразу.

Очень часто компании отлично реализуют то, что описано в последнем абзаце. Но забывают про первые три. Это не означает, что они отсутствуют. Это означает, что ваш колосс стоит на глиняных ногах. И вот что любопытно...

Конкуренция, борьба между большими брендами и малыми компаниями за голос потребителя - очень часто происходит не там. Вспомните про продрывные инновации Кристенсена – подход вполне применим и к брендингу. Вместо того, чтобы бороться на уровне маркеров (что тоже важно), надо "бить" ниже – на уровне глубоких знаний и профессионального подхода. На уровне технологий, на уровне фокусировки на деталях, на уровне... в общем, здесь есть огромное количество вариаций. Но суть очень простая – выходить на рынок федеральных и глобальных лидеров можно через их "слабые места". Можно и нужно.

И мы возвращаемся к тому, что начали. К тому, что сформировать бренд возможно, зная рынок, потребителя и технологии. А для того, чтобы эти знания накапливались – нужен системный подход, навыки и инструменты (которые мы вместе и создаём в рамках того же эдвайзинга), который приводит не только к созданию бренда в виде визуальной идентичности, но и создаёт тот самый базис, который даёт уверенность в завтра и послезавтра и формирует доверие потребителей к вашим продуктам: сегодняшним, и тем, что вы будете предлагать им дальше.

Можно ли создать всё это срочно? Нет. Важно ли это? Для бизнеса без существенного медийного бюджета, зажатого в конкурентные тиски, но желающего оставаться на рынке долго – безусловно. Не важно это лишь в одном случае, когда ваша задача – заработать на хайпе и свалить, наплевав на свою репутацию и доброе имя. В конце концов, прожить можно и без него.

https://slavinsky.livejournal.com/455624.html

Стив Джобс, "человек и негодяй", однажды сказал, что у нас может быть работа, семья, хобби и друзья – но выбрать из этого можно только любые три жизненных аспекта. Но так ли часто из четырёх выбирается три? Два – куда более реалистичная картина.

Но с другой стороны, тоже негодяйской, мы все знаем много историй, когда для полного счастья хватает даже одного. Но хорошо это или плохо?

Более того, как отмечают многие социологи – мы живём жизнью, которая больше нас самих. Потому как так принято и это в общем-то вполне приятно, невзирая на стрессы и эмоциональное выгорание как расплату. Но попытка сочетать сразу всё приводит к тому, что не остаётся ничего. А ведь это не вопрос приоритетов!

Дело в том, что в бизнесе происходит тоже самое, что и в жизни. Мы пытаемся объять всё, используя механизм создания приоритетов, ставя себе цели в порядке убывания и возрастания, ранжируя направления деятельности и приоритезируя распределение ресурсов. Поэтому всегда мало денег, всегда мало времени, всегда срочность, стресс и эмоциональное выгорание.

Но вот что происходит. Мы не отказываемся от потенциальной возможности, мы ставим её в низкий приоритет. Всё логично. Но что мы получаем в итоге? Чувство неудовлетворённости. Такое, что по жизни сопровождает любителей ставить и достигать цели публично. Каждый год читаешь их самокритичные посты о том, какие ошибки допущены и как в будущем их исправить. Но ведь можно упростить. Можно избежать стрессов не упустив "окна возможностей".

Но для этого нужно иметь (или воспитать в себе) силу отказываться. Отказываться от безграничных возможностей в пользу важных для тебя. Расфокусированность – она и про бизнес, и про человека. И чтобы не бороться с ней, мы используем приоритеты. Хотя они являются лишь следствием: то ли жадности, то ли неуверенности.

https://slavinsky.livejournal.com/455320.html

Самая распространённая ошибка малого бизнеса – это попытка конкурировать ценой. Она вне логики. Она вне теории, которая есть обобщенная практика. Она вне знаний. Но при этом низкая (или "доступная") цена рассматривается в большинстве случаев как важнейшее из преимуществ, которое должно обеспечить рост.

Вопрос цены вообще крайне не однозначный. На мой взгляд, сначала стоит разобраться кто у тебя покупает, а потом уже думать, на сколько он будет чувствителен к цене (!). Важно. Еще раз. Не сама цена, а чувствительность к цене. То, что в ненавистной теории называется эластичностью спроса. Но вы же слушаете "практиков" – тех, кто так же безграмотно наступает на грабли, но красиво об этом рассказывает.

А дальше начинается самое интересное. Точнее, мир переворачивается с ног на голову. Очень может быть что там, где с вашей точки зрения "цена не важна" – люди не готовы к вашим ценовым экспериментам, а там где "считают каждую копейку" – люди готовы с радостью платить больше, лишь бы продукт был не "доступным", а "качественным". Потому как последние рискуют куда больше первых, и им нужна 100% гарантия того, что они будут удовлетворены покупкой.

Но дальше еще интереснее. Когда мы делаем "для них", "им дорого", "они не понимают" и "они не купят" – мы стараемся сделать доступнее. Но мы, мы, – это совсем другое дело. Для себя мы не будем, себе мы купим что-то не самое дешевое, конечно же... И так рассуждают все. Нет, не все. Чем выше потребительский сегмент, тем чаще встречаются подобные размышления. Чем ниже – тем реже.

Почему? Ответ простой. "Наверху" качества и ценности бывает не просто достаточно, а избыточно. Поэтому далеко не всегда необходимо платить больше, чтобы получить то, что нужно. Вспомните европейские премиум-автомобили на маленьких колёсах, с тряпичными салонами, пластиковой отделкой и без намёка на продвинутые фары. Кому-то вполне достаточно тишины и надёжности.

А вот внизу такого нет. Поэтому стремление выбрать самое дорогое из доступного – будет присутствовать всегда. И сомнения по поводу качества самого дешевого из доступного – будут тоже. Так не слишком ли рискованно и так находясь в нижнем сегменте, без технологий, без экономии от масштаба, без выгод "большого бизнеса" – еще и просить меньше всех?

Единственное этому объяснение может быть слишком прозаичным, но правдоподобным. Мало просят те, кто не уверен в том, что делает. Это может быть неуверенность от безграмотности или от перфекционизма. Сейчас не суть. Бедой для бизнеса будет и то, и другое.

https://slavinsky.livejournal.com/455159.html

Эффективность внедрения изменений мы чаще всего оцениваем с точки зрения точности следования плану (стратегии). Это называется "тактической эффективностью" (или операционной). Важный показатель, по которому строятся наши KPI и т.п.

Но при этом эффективность бывает не только тактической, но и адаптивной. О втором типе редко вспоминают, хотя на самом деле в реализации планов по трансформации бизнеса именно показатели адаптивной эффективности (adaptive performance) играют решающую роль.

Суть простая. Тактическая эффективность про качество следования плану. Адаптивная эффективность – про качество отклонения от плана. Т.е. на сколько грамотно и осознанно бизнес отходит от первоначального плана трансформации, проявляя гибкость в соответствии, например, с новыми рыночными условиями.

Адаптивная эффективность процесса трансформации компании – это весьма сложная штука. Но лишь до тех пор, пока мы не вспомним кто/что питается стратегиями на завтрак. И тогда всё встаёт на свои места:

Способность компании в процессе трансформации реагировать на изменения рынка правильно – это навык, который прежде всего необходим бизнесу, работающему в условиях неизвестности и неопределенности. Т.е. российскому бизнесу.

Но именно в этом и беда многих компаний, отважившихся на создание стратегии: вместе с планом трансформации они "получают" тактическую эффективность и инструменты её измерения, но даже не задумываются об адаптивной эффективности и том, как стимулировать её. Иногда это следствие количественно поставленной цели. Иногда – поверхностного подхода к процессам.

"Качество следования" - нам понятно, управляемо и легко измеримо. А вот "качество отклонения" – уже не выразить в цифрах напрямую. Его надо взращивать внутри компании через культуру и идеологию. Низкая адаптивная эффективность проявляется очень явно, но остаётся чаще всего незамеченной. И это опасно.

https://slavinsky.livejournal.com/454787.html