Это цитата. Утрировано, конечно, но вполне обоснованно. Как хирургию называют бессилием медицины, так и технологии продаж можно назвать бессилием маркетинга.

Понятно, что большинство из них востребованы для того, чтобы сформировать "культуру продаж" и навести элементарный порядок в процессе. Но вот активные продажи, заключающиеся в постоянных хватаниях за руку, как на восточном базаре, и постоянные напоминания о себе холодными звоночками – это всё следствия, а не причины.

Такое поведение обусловлено в том числе и ошибочной маркетинговой логикой "раз продаёт конкурент, мы тоже будем продавать". Казалось бы, так и развивается рыночная конкуренция. Но это ошибочное суждение.

Логика рынка – совсем другая. Раз ты сделал что то круглое и начал его отлично продавать, то я, чтобы конкурировать с тобой, сделаю квадратное. (А не такое же круглое, но дешевле). Раз ты делаешь синее, то я буду делать красное. Так во всём цивилизованном мире работает конкуренция: не через дублирование с удешевлением, а через создание альтарнативы или субститута. В этом и смысл рыночной конкуренции: делать разное!

А если ты делаешь одно и то же, т.к. не хватает ни знаний, ни навыков, ни смелости (т.е. рыночных компетенций), то "быть лучшим в продажах" – это твой единственный шанс "оттянуть конец". Не выжить, прошу обратить внимание. Только мучаться дольше других. А для этого нужны те самые технологии продаж, боевые менеджеры, скидки и поливание конкурентов грязью.

А ведь всего этого может не быть, если конкурировать не ценами, а идеями и подходами. Да, подходить к удовлетворению потребности клиентов с предложением разных способов, а не одним способом с разной ценой. Почувствуйте разницу.

https://slavinsky.livejournal.com/454405.html

Одна из задач идеологии компании, часто сформулированная в виде миссии (mission statement) – это определение круга "недопустимых инноваций".

Т.е. прояснение ситуации, в которой мы не можем использовать нововведения в своих продуктах. Или список тех сфер, инновации в которых не должны рассматриваться нашим брендом.

Звучит это как-то даже катастрофично, особенно по современным старт-ап меркам, где все сфокусированы на постоянном поиске конкурентного преимущества и какой-то прорывной идеи исходя из новых возможностей, которыми нас щедро одаривают технологии. Но сказать "нет" нововведению, затрагивающему твою отрасль – это очень тонкое искусство. Отказаться, пока другие соглашаются.

А ведь если мы на минутку встанем на сторону потребителя и посмотрим его глазами? Часто ему необходимо не "самое последнее", а "надежно работающее" и хорошо себя зарекомендовавшее решение. Многие (и эти цифры хорошо известны, посмотрите на кривые восприятия инноваций Роджерса) готовы ждать, чтобы получить на mvp, а готовый продукт. И бренды это понимают. Отсюда и частый гэп между массовым внедрением инновации и рассмотрением её в качестве годной для применения тем или иным брендом.

"Не путать моду со стилем" – это очень важное, стратегическое преимущество компании. В гонке за конкурентными преимуществами, уникальностью и новой ценностью есть серьёзный недостаток – помимо того, что бежать надо быстро, скорость не позволяет грамотно управлять усложнениями собственных бизнес-процессов. И, как результат, большое количество нововведений негативно влияет на бизнес в целом.

Но позиция на рынке, позволяющая игнорировать моду и тренды, несмотря на то, что она самая выгодная и маржинальная, – наверное самая труднодоступная. Потому как её надо методично создавать годами, не отвлекаясь и упуская большинство из возможностей. А это большой риск. Но и выигрыш велик.

https://slavinsky.livejournal.com/454263.html

Если вы приводите чьи-то отзывы и рекомендации о своей работе, какой смысл скрывать личности и должности тех, кто вас искренне порекомендовал?

Если сталкиваетесь с какими-то "Андрей Б." или "Елизавета Ц." в коммуникации какой-либо компании - это фейки. Смысл отзыва – в ответственности за него. В том, что человек не стесняется дать рекомендацию и не боится за свою репутацию. Всё остальное - это уловки и трюки с целью манипуляции.

А если вы используете отзывы, постарайтесь сделать так, чтобы этих людей можно было найти и они смогли подтвердить свои слова максимально легко и просто.

https://slavinsky.livejournal.com/454035.html

Если вы приводите чьи-то отзывы и рекомендации о своей работе, какой смысл скрывать личности и должности тех, кто вас искренне порекомендовал?

Если сталкиваетесь с какими-то "Андрей Б." или "Елизавета Ц." в коммуникации какой-либо компании - это фейки. Смысл отзыва – в ответственности за него. В том, что человек не стесняется дать рекомендацию и не боится за свою репутацию. Всё остальное - это уловки и трюки с целью манипуляции.

А если вы используете отзывы, постарайтесь сделать так, чтобы этих людей можно было найти и они смогли подтвердить свои слова максимально легко и просто.

https://slavinsky.livejournal.com/454035.html

Обычно, клиенты приходят в агентство с задачами. Это нормальная практика, потому как вполне резонно сначала понять задачу, а потом найти тех, кто сможет попытаться её решить. Это хороший агентский старт.

Но на мой взгляд правильнее всего обращаться в агентства с фокусом на маркетинге и брендинге не с задачей, а с сомнениями. На сколько я могу судить по своей практике, подобные обращения наиболее в результате становятся наиболее плодотворными проектами. "Есть идея, но...", "Всё хорошо, но не покидает мысль..." – за последние три года всё чаще встречается именно такой подход. Он скорее заключается не в решении какой-то конкретной проблемы, а в желании поработать вместе. Которое, понятно, появляется небезосновательно, но пока еще не сформулировано.

Это долгий путь, потому как часто от первой беседы до реальной работы проходит несколько месяцев (рекорд – почти год). Но мне кажется, что это путь самый правильный, повторюсь, и вот почему.

Поиск стороннего решения мы ищем тогда, когда начинают проявляться симптомы проблемы. Это вполне разумно. Собственно, это как обратиться к врачу, когда есть ощущение, что заболел. Но есть "лечение", а есть "здоровье". То, что можно поддерживать, занимаясь не лечением, а профилактикой. Особенно, когда мы явно попадаем в группу риска в будущем. Так, например, происходит с теми, кто всегда держал свой фокус в импорте. Или теми, кто работал достаточно маржинальных на рынках с низкой степенью консолидации.

Разговоры о стратегии и даже мода на неё, сформировавшаяся в 14-15 годах, делают своё дело: компании стали задумываться о перспективах на будущее. А с учетом того, что в ближайшие пять–десять лет рынки будут только сжиматься и спрос – лишь сокращаться, сомнения закрадываются даже (и особенно!) в головы самых успешных. Сможем ли мы держать темп развития? Что необходимо сделать, чтобы подстраховать себя в будущем. Какие барьеры можно выставить? Эти стратегические вопросы в конце концов приводят через стратегию к инструментам трансформации и достижения целей – т.е. к маркетингу.

И в итоге, с таким подходом, мы начинаем решать не текущие, а будущие задачи. Стараемся предвосхитить появления проблем, обойти острые конкурентные углы и подготовиться к конкурированию за потребителя, заранее начав создавать новое ценностное предложение и конкурентное преимущество...

На самом деле – это очень хороший маркер, который и конкуренцию между агентствами выводит на совершенно новый уровень. Весь небогатый инструментарий, который они используют сейчас, направлен на анализ прошлого. А рынок спрашивает про будущее. И чтобы выжить на нём, недостаточно домотканых представлений и модных названий – нужна суть, которую невозможно получить, обучаясь горизонтально. А значит – либо пора браться за голову, либо уходить с рынка. Но в любом случае главные, кто останется в выигрыше – это те, кто в агентства обращается. Не за процессом, а за результатом.

Ставки растут, но и конкурировать становится интереснее.

https://slavinsky.livejournal.com/453665.html

Внимание, которое вы уделяете конкурентам – хороший маркер вашего рыночного состояния. Если вы постоянно наносите им ответный удар – это повод задуматься. Если вы постоянно пытаетесь сделать не так, как у них – тоже. Даже если вы пытаетесь избегать решений, потому как их уже используют конкуренты – это отличный маркер, говорящий о том, что внутри вашего бизнеса есть проблемы.

Это очень сложно осознать в рамках российского делового поля, но конкуренция – это когда мы не делаем тоже самое, или тоже самое но дешевле. Наличие конкурентного рынка определяется не количеством игроков, а количеством альтернативных способов удовлетворения потребности.

Безусловно, есть на рынке и такие игроки, которые делают максимально близкие предложение вплоть до идентичных. С точки маркетолога они производят одно и то же, но с точки зрения потребителя – это не так. Потому как он в любом случае выбирает из альтернатив, находясь в постоянном поиске отличий – даже если это шрифт названия компании или её фирменная цветовая палитра.

Но это – не единственное, чем конкурируют на рынке. Более того, этот "поверхностный" подход – удел только игроков первой лиги – большой тройки или пятёрки. Потому как их конкуренция – это конкуренция не на рынке покупателя, а на рынке акционерного капитала. И там мы опять "наполняемся уникальностью", даже если продукт на полке выглядит идентичным.

Эту тему можно развивать очень долго и в деталях. В рамках того же конкурентного анализа в проектах мы чаще всего работаем не с конкурентами, а с отношением компании к конкурентам, выстраивая чёткую картину внутреннего мира и пытаясь оценить состояние бизнеса. Ведь конкурентная среда изменчива. А то, что сидит внутри бизнесмена – нет.

https://slavinsky.livejournal.com/453466.html

В рамках проекта по эдвайзингу мы либо уже закончили, либо формализуем проекты тех смелых компаний и предпринимателей, которые поверили и решились на эксперимент. Публиковать подробности еще рано, но короткие абстрактные итоги подвести – вполне. Когда-нибудь (с позволения участников) они станут кейсами, но вот какие сдвиги произошли в компаниях. Например:

1. Из широкого ассортимента предложений сфокусироваться в одном, сделав его уникальным с трудно копируемом, но достаточным для закрытия всех потребностей наиболее платежеспособной аудитории. Еще и обратив инфраструктурные недостатки в преимущества продукта.
2. Создать новую рыночную категорию, фактически кросс-отраслевую, обезопасив себя от риска "сесть на тренд", положив в основу "вечные" потребности, а не изменчивую моду.
3. Сфокусировать идеологию, "почистить" ассортимент и запустить новые продуктовые категории, освоив параллельно новые производственные технологии (и даже частично запатентовав их), перемещая предложение в более высокий ценовой сегмент
4. Сформировать видение, стратегию и планы дальнейшего развития (включая трансформацию во франчайзера) и приступить к реализации проекта, получив инвестиции.
5. Определиться с тем, чем компании и владельцу действительно интересно заниматься и выяснить, что смелые желания можно переформулировать в пошаговый план развития на базе существующего бизнеса, создать новый бренд и запустить производство, параллельно начав продажи...

Собственно, я сейчас не про то, какие у нас крутые результаты, а про то, что подобные трансформации возможны, когда компания, фактически, работает над проектом самостоятельно. Существенный плюс такой работы по сравнению с заказной разработкой – это понимание причин, оснований и пути трансформации изнутри. Визуальная составляющая становится лишь приятным бонусом, а формулировки идеологии не заучиваются, а рождаются.

Конечно, были и отвалившиеся в пути по разным причинам, как внешним, так и внутренним – но подобный риск есть всегда, а цена его минимальна. Но я не знаю на сколько возможность выхода из проекта если что-то пошло не так вообще важна.

А важно то, что пусть не меняется, но оформляется и обрастает границами то самое маркетинговое мышление, которое и двигает компании вперёд. Бренд выступает естественным ограничителем, когда чётко сформулированная идеология держит в рамках. Но работает она не в привнесённом, а в переосмысленном и самостоятельно прожитом виде...

...Сегодня в разговоре с клиентом мы попросили, чтобы традиционно делегируемую нам работу по дизайну нового продукта он провёл самостоятельно. Сил, ресурсов и инструментов у него достаточно, поэтому он успешно справится. (Как справился уже с созданием многих материалов). А это означает, что трансформация как раз произошла.

В чём, пожалуй, и цель каждого проекта.

А реклама в том, наверное, что в течение июня и июля будет формироваться новый поток на этот и следующий год. Небольшой в силу наших скромных размеров, но к нему можно присоединиться. Короткое описание (помимо поста в ЖЖ, упомянутого выше) – на сайте агентства и условия на странице в Facebook.

https://slavinsky.livejournal.com/453163.html

Один из самых сложных моментов в бизнесе — это переход из состояния поиска решений в состояние систематизации процессов, где роль продукта существенно меняется.

Переход в то, что называется эксплуатацией бизнес–модели вместо её поиска. В этот момент бизнес встаёт на рельсы: есть отличный продукт, который еще развивать и развивать, есть сформировавшийся спрос и в общем-то задача бизнеса сводится к расширению дистрибуции.

В этот момент компании перестают думать о собственных продуктах как о чём-то мимолётном и изменчивом, фиксируют ассортимент и продолжают развитие. Наше предложение становится из удачного привычным и менять его не хочется. Но в этом и заключается опасность момента — в идеализации результата. Пройдя через сложный процесс “полировки” продукта, который занимает годы даже в технически не слишком сложных изделиях (в особенности в РФ), мы с радостью выдыхаем — этап пройден, можем забыть. А когда возникает необходимость что-то менять, мы стараемся изменить всё что угодно, кроме с таким трудом доставшегося нам собственного продукта…

И в этом проблема.

Ваш продукт — это расходный материал бизнеса. Сегодня он один, завтра он другой, послезавтра — совершенно иной благодаря появлению новых поставщиков, технологий, каналов продаж или ситуация потребления.

Сможете ли вы так легко переходить от одного продукта к другому, если буквально влюблены в него? В ваше детище, “плоть от плоти”? Нет!

… Вот так и тонет большинство бизнесов, особенно малых. В полной любви к своему продукту, сделанном с учётом всех пожеланий любимых потребителей. Бизнес слишком сильно привязывается к продукту. Вместо того, чтобы привязываться к результату. Результату использования вашего продукта.

Потому как клиенту важен не ваш продукт как сущность, а тот результат, который потребитель ждет от пользования. О чём был забавный старый анекдот: “Ты помидоры любишь?” — “Если есть, то да, а так — нет”. Так же и с остальными товарами и услугами.

Оставив пока в стороне темы идеологии, стратегии и трансформации, можно рассмотреть этот же вопрос с точки зрения бренда. Если мы предполагаем, что наш продукт будет достаточно быстро меняться в условиях рынка или отрасли, в которых мы работаем, то если уж влюбляться в что-то собственное, то влюбляться в собственный бренд, но не продукт. Каждый следующий продукт будет усиливать ваш бренд, который останется неизменным, а трепетное отношение к собственному образу и торговой марки будет лишь стимулировать вас к дальнейшим продуктовым изменениям в канве вашей идеологии.

За тем их и создавали.(Бренды). Для того, чтобы в мире изменчивых продуктов, неопределенности и постоянной миграции ценностей обеспечить себе постоянное внимание и спрос. Я говорю об американском рынке после Великой Депрессии, где концепция управления брендами в условиях vuca-мира была формализована категорийным менеджером P&G в 1934-м году.

О дивный, но такой изменчивый мир!

https://slavinsky.livejournal.com/452965.html

Один из самых опасных фокусов, которые для себя устанавливает бизнес – это знать больше о своих клиентах. В большинстве случаев подобные решения приводят к выбору ошибочных направлений развития.

Если у вас нет чёткого понимания, как вы будете интерпретировать информацию о своих клиентах (т.е. что делать со всей этой big data), то лучше вообще попытаться игнорировать её. Знания о клиентах при неумении пользоваться ими превращаются в костыль, который компания не может откинуть, чтобы идти дальше.

"Ведь наши клиенты именно это и любят" – это не шаг вперёд, а чаще всего шаг назад. Потому что вы спрашиваете тех, кто уже вас выбрал о том, что им хорошо знакомо. Как-то это не вяжется с историями про изменчивость в том числе и потребительских предпочтений.

Но ответ на вопрос "кто" и "что" – получить куда легче, чем действительно значимый для бизнеса ответ на вопрос "зачем (с какой целью)?" и "почему не (мы)?". Первый даёт понимание нашей ценности, второй – направление для развития или фокусировки.

https://slavinsky.livejournal.com/452852.html

Мода на короткие итерации, быстрые продукты, прототипы и прочие краткосрочные вещи аккуратно “задвинуло” вопросы брендинга на задний план, оставив лишь его коммуникационную составляющую — упаковку и интерфейс взаимодействия, которые укладываются в одно — айдентику.

Возможно, это не так и плохо, если говорить о рынке в условиях неопределенности и непредсказуемости. Кому в vuca-мире хайповых продуктов нужны постоянные взаимосвязи, долгосрочные отношений и упрощение выбора?

Но на самом деле вопрос брендинга — это не вопрос ассоциации, а вопрос доверия, про который я недавно писал. И брендинг, хочу напомнить, не про продукты, а про торговые марки, которые принадлежат компаниям. И даже в мире изменчивых продуктов бизнес и их владельцы — остаются. И остаются надолго, собирая себе историю или репутацию.

Можно пользоваться часто встречающимся (на мой взгляд, ошибочным) разделением брендинга на “потребительский” и “корпоративный”. Тогда в тот момент, когда продукты стали “одноразовыми”, резко увеличивается значение корпоративной “доли”.

Если раньше мы ориентировались на марки продукта, то в нынешней ситуации неопределенности и постоянных изменений — мы начинаем больше внимания уделять тому, кто сделал данный продукт. Это хорошо чувствуется по рынку IT, это заметно на рынке одежды и обуви, мебели и электроники. Когда продуктовой истории нет, потребители следуют за корпоративной историей или историей создателей бизнеса. Неспроста так бурно растёт запрос на “личный брендинг”: не важно какой продукт я сделал, личный бренд даст вам гарантию.

Конечно, личный (или личностный) брендинг как отдельная дисциплина — это чаще всего откровенное мошенничество, но если копнуть чуть глубже, то всплеск первичного интереса к построению репутации может быть всецело удовлетворён изучением материалов по построению бренда: через инновационную стадию, через стандартизацию, формирование репутации и лояльной аудитории.

Конечно, можно использовать “личный бренд” как синоним репутации, если вам так удобнее, если он позволяет вам собирать команды и создавать востребованные продукты и делать это постоянно. Но есть здесь один маленький нюанс…

Если мы говорим о серьёзном и ответственном, но личном подходе, о сложных рынках, которые требуют командной работы, то подобное состояние перманентного стартапа (серийного предпринимательства) — атрибут, который должен скорее сеять сомнения, чем вызывать доверие. Не может существовать бренд лидера без бренда команды. Другими словами, одного вдохновителя недостаточно. Нужны помощники, которые объединены общей культурой, видением, ценностями, формирующими особую атмосферу взаимопонимания внутри команды. Тогда ей можно доверять.

И так мы подходим к корпоративному брендингу. Или просто к брендингу как инструменту, который эффективно работает без связки с конкретным продуктом или группой продуктов. Как только ваш бренд становится образом вашего подхода к работе, гарантирующего ответ на вопрос “как мы делаем свою работу”, а не “что и лучше кого мы делаем”, он становится серьёзным инструментом и островком стабильности даже в мега-изменчивом vuca-мире. Это ваша репутация, которая выражена в наглядной и очевидной форме — форме вашего бренда.

И не так важно, личный он, корпоративный, командный… Называйте как хотите. Важна суть. А суть бренда в изменчивой среде — это уникальный ответ на вопрос “как (я это делаю)?”, а не “зачем”.

https://slavinsky.livejournal.com/452369.html

Одна из серьёзных ошибок в разработке продуктов для компаний, лишь начинающих бизнес (стартапов) заключается в том, что они на старте выбирают не на ту аудиторию и делают ошибочную оценку собственного продукта.

Хитрость в том, что у нового бизнеса два ядра аудитории, и они могут сильно различаться. Как правило мы ориентируемся сразу на т.н. "целевых" потребителей. Но первые и целевые потребители – это разные аудитории. Порой, совершенно разные. И первая ошибка – ориентироваться именно на аудиторию "взрослого" бизнеса.

Одно дело, это проверить продукт на валидность у ранних последователей, другое – развить спрос на него у большинства. И вторая ошибка – принять за свою аудиторию тех самых early adopters и начать их развивать, как потребителей. Да, это та часть аудитории, которая вписывается в customer development (остальные игнорируют), но подобная аудитория с точки зрения бизнеса – самая неинтересная: непредсказуемая, непостоянная, не лояльная. И брать её за основу - просто опасно.

Вторая ошибка распространена и встречается куда более часто, чем первая. Велико искушение пойти по пути наименьшего сопротивления без учёта стратегического фокуса. Но игнорировать эту аудиторию нельзя – с неё начнутся ваши продажи в любом случае.

Очень важен переход. Важны зафиксированные ситуация, время и "состояние продукта", когда мы меняем фокус с "аудитории первых" на "аудиторию постоянных". В том, числе расширяя продуктовое предложение. Но суть в том, что продукт для аудитории первых (пусть будет mvp), разрабатывается после (!) продукта для целевых потребителей. Но вводится раньше.

И в качестве максимально наглядного примера многие (тот же HBR) приводят Amazon. Стратегический фокус изначально был на "магазине всего", но книги (и их читатели) оказались той аудиторией, которая позволила компании легко преодолеть барьеры и сформировать привычку покупать в Amazon. И компания начала расширять предложение только тогда, когда получила положительные отзывы от ранних последователей – аудитории читателей. И начала постепенно расширять и предложение и аудиторию.

https://slavinsky.livejournal.com/452271.html

Мы часто говорим о взаимосвязи между продуктами и брендами. Но всеобщее увлечение созданием продуктов и ценностных предложений как-то отдалило или полностью вывело из фокуса внимания разработчиков вопросы брендинга.

Но при этом, например, в нашей работе всегда остаётся жёсткий фокус на брендинге, несмотря на то, что она плотно связана со стратегическими трансформациями с одной стороны и R&D в области поиска новых продуктов с другой. И чем изменчивее среда вокруг вам, чем быстрее конкуренты могут вас скопировать – тем важнее становятся вопросы, связанные с устойчивыми ассоциациями по отношению к вашей компании в голове у ваших потребителей.

Брендинг – это не про продукты. Брендинг – это про компанию. Т.е. про внутреннюю культуру и подходы к созданию продуктов, благодаря которым вы достигли успеха и которые теперь надо превратить в барьеры, защищающие вашу рыночную нишу. И здесь мы сталкиваемся с правильным пониманием "продукта компании". Это что? Это всё то, что создаётся в рамках бизнес-деятельности: не только цепочка создания продуктовой ценности, но и взаимоотношения внутри или снаружи, сам язык общения.

И чем ваш бренд сильнее, тем больше инструментов вам доступно. Простой пример: одни пишут про себя тексты с фото, другие снимают про себя мультфильмы, третьи – видео. Какой форме подачи информации будут больше доверять пользователи? Той, где меньше шанс ввести в заблуждение. (Мультик вычёркиваем). А если это компания с безупречной репутацией и хорошо известная на рынке? Тогда мы возвращаем этот инструмент на место. Quod licet Jovi, non licet bovi. И так почти со всем.

Доверие потребителей и безусловный отказ от мыслительного сравнения, что является когнитивным воплощением бренда с точки зрения потребительского поведения, выгодно не только бизнесу, но и потребителю, решающему свою проблему (выбора) на длительный период. Но в рамках этого периода продукты, которыми могут пользоваться потребители – меняются. Более того, это очень показательно с точки зрения определения силы бренда: поменялся продукт, а потребители – остались. То, что происходит с VW Golf, где 70% покупателей – это те, кто пересели с предыдущей модели на новую.

Действительно, с точки зрения продуктолога весь мир кажется VUCA, потому как его работа ограничена жизненным циклом продукта. Пусть даже бизнес-модели, которые тоже меняются и достаточно часто. Но если посмотреть на мир с точки зрения брендинга – всё остаётся на своих местах, потому как меняются продуктовые воплощения, но принципы и ценности, выраженные в относительных единицах – никуда не исчезают и вновь не появляются.

Безусловно, не имея продукта, вы не создадите бренд. Да и задача многих новых проектов – это быстро продать собственную технологию (крупному бренду). Но даже в этом случае брендинг важен: ведь это не только и не столько айдентика, сколько дизайн идеологии, созданный с целью наглядно объяснить ваши отличия, порой даже не прибегая к вербальным описаниям. Но это не отличие конкретного продукта, это ваше фирменное мышление, подход, ДНК.

https://slavinsky.livejournal.com/452050.html

У меня есть достаточное количество знакомых (и подписчиков), которые явно совершают переход в своём обучении от модно-глянцевых одноразовых ко концепций к изучению классических инструментов. И получается это плохо в силу того, что само мышление еще не сформировано.

Бланка ты читаешь или Котлера – не суть, уж больно крепко руки держат молоток и всё вокруг кажется гвоздями. И отпустить этот молоток невероятно сложно. Книги по маркетингу, на сколько классическими они бы не были, не помогут, потому как не изменят вашу внутреннюю логику, так скажем. Но это тоже лечится.

Проблема в том, что говоря о "классическом инструментарии" мы подразумеваем тот, что описан в середине прошлого века. Активный процесс формализации современного маркетингового мышления начался в 30-х годах прошлого века (Маршалла, Таусигга и компанию для простоты мы опустим) и закончился в 80-х. Но корректнее было бы назвать его неоклассическим. В менее формализованной игровой форме каноны продуктовой и коммуникационной составляющей маркетинга и даже поведенческой экономики начали формироваться в середине 70-х годов 19-го века.

Особый интерес представляют собой сборники трёх авторов. Они затронули и раскрыли темы крайне модной сейчас когнитивной экономики, опередив научную мысль почти на сотню лет. Они хорошо освещают вопросы позиционирования и создания ценностного предложения...

Конечно, первое, что рекомендуется к лёгкому чтению для очистки мозгов - это трилогия Теодора Драйзера "Финансист", "Титан" и "Стоик". Там будет куда больше антихрупкостей и разноцветных лебедей, чем у Таллеба. Но это художественное чтиво, мало отношения имеющее к реальности. Поэтому помимо него нужно читать и практиков, а их всего два. Но плодовитых.

Первый – это Сэмюэл Клеменс, более известный как Марк Твен. Мы его знаем по школьной программе и Тому Сойеру с Геком Финном, но это далеко не весь Твен. Найдите любой из сборников его рассказов и препарируйте с точки зрения практического, как вы любите, маркетинга. Откроете для себя крайне много интересного.

Второй – это (хорошо известный вам по фамилии) Портер. Только не Майкл, которого вы пытаетесь осилить но не видите практического смысла, а Уильям. Фармацевт по профессии и прозаик по призванию, он творил под псевдонимом О.Генри, формализуя в лёгкой форме большинство инструментов активных и всяких прочих продаж, рассказывая о когнитивных ловушках и нюансах восприятия, бережливых подходах и многом другом.

Третий из них, как истинный англичанин исследуя вопросы поведенческой экономики под собственным именем - это Джером Клапка Джером. И тоже короткие рассказы и эссе. Не ограничивайтесь экранизациями. Но помните, что мастер контент-маркетинга только одним произведением увеличил в полтора раза количество прогуливающихся на лодках по Темзе. И это за один лишь год.

... И вот когда вы осилите три собрания сочинений, можно смело переходить к классической литературе по маркетингу. Конечно, всё надо было делать в обратном порядке – сначала читать эту троицу (можно добавить Джека Лондона, конечно), потом книги по классическим инструментам и лишь потом - по современным. (Ведь те кто их создавали - шли именно так). Но прошлого не вернёшь...

Зато в будущее можно войти не просто со знанием, а с пониманием.

https://slavinsky.livejournal.com/451781.html

Если компания-ритейлер душит поставщиков, чтобы обеспечить для покупателей максимально низкую цену, а для себя – средства на развитие сети, то хорошо это или плохо? Если компания заваливает тебя рекламными сообщениями, но они полезны и продукт хорош – хорошо это или нет? Можно ли замалчивать о недостатках на "первой встрече" с потребителем? Можно ли рассказывать о себе так же, как говорят о себе конкуренты, чтобы просто быть замеченным на их фоне?

На эти вопросы вы никогда не найдёте однозначного ответа. Потому как он не в инструментах или рыночной конъюнктуре – он скорее в совести и сделках с ней. Порой для того, чтобы просто выжить на рынке, порой для того, чтобы снять с него сливки. Т.е. во внутреннем целеполагании бизнеса и его собственников. И чем шире рынок, чем больше потребителей, тем проще пойти на подобные сделки. Тогда они становятся "социально допустимыми".

(Стереотип). Приходя на рынок мы знаем, что нас обвесят, но мы заранее готовы к этому, потому как получаем в любом случае больше выгод. Тогда мы просто соглашаемся с условиями, мысленно добавляя 5-10% к цене. Покупая автомобиль, мы не обращаем внимание на заявленные расход топлива и динамику, т.к. они служат для нас маркерами сравнения, а не свойствами продукта. И так далее...

Вот этот вот "социально допустимый уровень введения в заблуждение", разница между приукрашенной действительностью и ценностью её восприятия – и есть поле для игры криейтеров. Снизу подпирают конкуренты (нельзя выглядеть хуже), сверху ограничивает совесть (нельзя врать беззастенчиво..) и горизонт планирования (...если мы завтра не валим с рынка).

Конечно, win-win случается тогда, когда нижний порог условно нулевой - все говорят правду о своём продукте. Но если все консультанты обещают поднять продажи на 30% и это становится базовым атрибутом сделки, то что делать тому, кто может быть полезен, но не может гарантировать подобные цифры (или не нашел грамотного механизма оправдания, почему это не произошло)? Получается, что он находится вне - вне зоны легитимности рынка. Но кто определяет это законное право конкурировать? Потребители или поставщики?

И мы опять приходим к вопросам совести. Но что делать, если совесть есть, а до уровня рыночной легитимности (соответствия базовым рыночным требованиям к поставляемому продукту) нам не дотянуться? Т.е. что сделать, если мы не можем приукрашивать действительность так же, как наши беззастенчивые конкуренты? В этом случае варианта развития событий два: либо не заходить на рынок, либо создавать свой.

https://slavinsky.livejournal.com/451452.html

Идеально работающий маркетинг — тот, что даёт возможность удовлетворить потребность в момент её появления. Столкнулся с проблемой — начал поиск решения — получил очаровывающий ответ, предвосхищающий последующие вопросы.

Но ведь совсем недавно маркетинг, формирующий (точнее, актуализирующий) потребности был в явном фаворе. Обратить внимание на проблему, которую ты не замечаешь, показать простой способ решения… и получить потребителя. Всё вроде бы логично и верно, но если смотреть на эффективность подобного подхода, то он скорее вызывает спорные и неоднозначные чувства.

Маркетинг молчания или marketing-on-demand (“маркетинг по требованию”) стал радикально эффективнее тогда, когда люди научились пользоваться смартфонами и поисковыми системами. Дело в том, что представление пользователей и потребителей о навязчивой рекламе тоже мигрирует: когда-то нам нравились специальные звонки и лично адресованные письма, потом мы восхищались умением поисковых систем найти то, что нам нужно, потом появилась реклама в социальных сетях и интересная нативная реклама, контент-маркетинг.

Но со временем, когда новые инструменты становятся массовыми, а пользоваться ими начинают бездарные продвиженцы и сомнительные бизнесы — доверие к способу коммуницирования падает и канал девальвируется. Так происходило раньше, так происходит и сейчас. Специальное выгодное предложение оказывается не таким и выгодным, полезная на первый взгляд статья быстро сползает в рекламу продукта, а познавательный текст оказывается слишком очевидно окрашенным и даже манипулятивным.

Что в итоге? Word of mouth и самостоятельный поиск. Мы всё больше и больше доверяем информации, которая найдена нами самими, с усилием, как более свежее молоко в глубине полке. Потому как подобный поиск отлично вознаграждается — толковым содержанием и привлекательными ценами. Почему? Всё очень просто.

Чем больше компании нуждается в продвижении, тем больше сомнений в качестве её продукта, но тем выше вероятность, что её сообщение попадётся вам в первую очередь. Получается замкнутый круг — менее эффективные вынуждены тратить на продвижение больше, но воспринимаются они всё неоднозначнее.

Поэтому “молчать во всеоружии” порой бывает куда эффективнее, чем говорить. Не всегда, конечно. Но подумать на эту тему точно стоит.

https://slavinsky.livejournal.com/451074.html

Очень часто гибкость компании принципиально зависит от глубины проникновения маркетингового мышления внутрь компании. Точнее даже так, в последнее время и на изменчивых рынках эта зависимость становится критичной. Вот почему:

Маркетинговая функция, выделенная в соответствующее подразделение, может исправно делать свою работу: анализировать рынки, выявлять тренды и предпочтения, создавать новые предложения. Но между созданием предложения и выходом его на рынок может пройти очень много времени.

Дело в том, что исходящая от службы маркетинга инициатива переходит к менеджменту для дальнейшего рассмотрения, проходя по всему бизнес-организму, где маркетинг – это нервная система, реагирующая на внешние раздражители, а менеджмент – это головной мозг.

И если поддерживать такую аналогию, то всё выглядит достаточно очевидно. Функция НС – это получение, хранение и переработка информации из внешней и внутренней среды, регуляция и координация деятельности всех органов. Но регуляция и координация делегирована обычно менеджменту, а маркетинг отвечает в основном за сбор, хранение и переработку информации, которая далее скапливается в ожидании. В ожидании того, что система менеджмента примет её к сведению и начнёт-таки регулировать и координировать.

Именно разрыв между временем сбора информации и временем принятия решения и является болью бизнеса. Даже если мы вовсе не бесчувственные бизнес-создания, эмпатия нам свойственна, а рефлексии мы не стесняемся, то порой функциональный разрыв может свести на нет все усилия.

И маркетинговая экспертиза должна быть направлена как раз на устранение данного разрыва. На создание единой системы анализа факторов и принятия решений.

Часто поэтому маркетинговые решения принимают исключительно руководители компании, а не специалисты – для того, чтобы иметь возможность сразу приступить к их реализации. Но часто и директору по маркетингу делегирована управленческая функция, включая право подписи соответствующих документов (включая финансовые). Оба этих способа направлены на устранение разрыва, но наиболее часто встречающийся (первый) порой имеет обратный эффект.

В любом случае наиболее эффективными оказываются те бизнесы, которые внедряют принципы маркетингового мышления не в рамках соответствующих подразделений, а целиком в рамках компании. Тогда мы приходим не к делегированию маркетинговой функции подразделению, а к созданию (или выращиванию) маркетинг–менеджмента. Единой и цельной "нервной системы" бизнес-организма. Той, что бесшовно соединяет анализ и синтез на основе общей системы ценностей.

https://slavinsky.livejournal.com/451026.html

Что определяет современную компанию, которую можно назвать соответствующей времени?

Давайте попробуем обобщить технологии, дизайн, коммуникации и опыт. Как и все обобщения, это тоже носит весьма условный характер и, надеюсь, его пять пунктов мы с удовольствием дополним важными для себя и своего бизнеса.

1. Тотальный опыт как драйвер изменений

Мы говорим не только об опыте работы с клиентами. Мы говорим о том, что прежде всего мы не разделяем клиента на внешнего и внутреннего, а обещаем каждому один и тот же опыт, одни и те же впечатления. Будь то бухгалтер, который выставляет или оплачивает счёт или клиент, для которого мы проводим обучение или осуществляем поддержку. Важен тотальный опыт внутри всей экосистемы.

Клиентский опыт при его выделении в отдельный с точки изучения customer experience становится основополагающим с точки зрения разработки продукта компании. Здесь можно говорить о том, что компания мигрирует из продуктового предложения к анализу ситуативного потребления и предложения соответствующим образом “упакованного” продукта, ориентированного на удовлетворение потребностей в данной ситуации. Это отличается от текущего подхода, где компания рассказывает о продукте, а клиент самостоятельно выбирает ситуацию по случаю.

2. Интеграция цифровых и физических элементов

Если мы говорим о приложении или сайте розничного продуктового магазина, то самостоятельный продукт, не увязанный в тот же “тотальный опыт” (и total design)— уже не соответствует реалиям. Собирая рецепт в смартфоне потребителя, компания уже обязана подумать о том, как покупатель будет собирать этот рецепт в виде продуктов в магазине — и здесь мы можем проследить, улучшить и оценить удобство всего опыта, а не цифровой и физической его части по отдельности. Синергия рулит вместе в digical-трансформацией.

3. Свободный доступ к данным о клиентах

Момент, который чаще всего игнорируется несмотря на увлечение омниканальностью и CRM-системами — это свободный доступ к информации о клиенте внутри компании. Не важно через какой канал пришёл запрос, важно что любой сотрудник узнал клиента и посмотрел его историю как минимум. Этим грешат многие уникально-цифровые компании “из будущего”. Несмотря на высокие технологии, повторное обращение требует пересказать свою историю заново. Это не будущее. И это не омниканальность.

4. Современный дизайн цифровых впечатлений

И это момент, который с одной стороны вроде и лежит на поверхности и сложно его не оценить… но с другой стороны как мало компаний уделяют ему внимание и выделяют на него ресурсы соразмерные времени. Образцы, такие как Amazon и Apple вроде всем понятны. Понятно как формируется впечатление о вас и вашем продукте через доминирующую в коммуникациях цифровую среду. Но “цифровые впечатления” — интерфейс взаимодействия — остаётся больным вопросом. Это сайт, мобильные телефоны, планшеты, приставки, цифровые киоски и автомобильные мультимедиа — всё, что предполагает доступ через цифру, включая экраны в торговых залах, является ярким источником впечатлений о вас и вашем продукте. И компания будущего обращает на это соразмерное внимание, а не остаточное. Это становится ключевой задачей и брендинга, традиционно разделяемого пока еще по каналам.

5. Использование социальных сетей и сообществ

Если этого нет — это напрягает. Современные компании создают сообщества, помогая клиентам взаимодействовать между собой, помогая клиентам знакомиться и с компанией, и с конкурентами, изучать и собирать данные, тестировать гипотезы, мотивировать и просто приносить больше пользы, претендуя на то, чтобы быть чуть больше, чем рядовым поставщиком продукта. И сейчас навык работы в сетях предопределяет впечатление о компании.

Этот список можно продолжать. И этот список не будет в подавляющем большинстве случаев откровением. Но лишний раз напомнить — никогда не мешает.

https://slavinsky.livejournal.com/450579.html

Задумываетесь ли вы порой о том, что все те инновации, что вы выпускаете на рынок сейчас — уже устарели?

Для начала немного истории. С 1855 года Western Union был телеграфной компанией и к началу 20-го века оперировал миллионами миль телеграфных проводов и двумя подводными кабелями. Когда в 1876 году Александр Белл предложил WU выкупить патент на телефонный аппарат, компания отклонила предложение, не найдя изобретение полезным. В 1890 году, когда Белл основал AT&T и компания начала развиваться, для Western Union не было проблемой поглотить их, но и в этот раз, но и в этот раз правление предпочло дивиденды развитию. В 1909 году AT&T приобрел контрольный пакет акций Western Union и начал переформатировать его в платежную компанию. Сейчас более трети американцев не пользуются стационарными телефонами, власть перешла к операторам мобильной связи, среди которых и AT&T.

В 1993 году Microsoft представил Encarta, мультимедийную энциклопедию, конкурирующую с бумажной Britanica по цене в 99 долларов (стоимость “Британики” с доставкой составляла около $2500). Позже и “Британика” и “Энкарта” предлагали платный доступ к своим онлайн-версиям, но в 2009 году “критическую массу” набрала совершенно бесплатная Wikipedia.

Для того, чтобы телефон набрал “критическую массу” пользователей, чтобы называться массовым средством коммуникаций — понадобилось 50 лет. Телевидению понадобилось меньше — 25 лет. Компьютер и мобильный телефон стал массовым всего за 12 лет, Интернет — за 6. iPad стал стандартом за 3 года, Facebook набрал 200 млн. пользователей за год.

Суммарная вычислительная мощность компьютеров космического корабля, на котором Армстронг приземлился на Луну была в миллион раз меньше, чем у Вашего смартфона.

Крупнейший продавец музыки в США — компьютерная компания. Крупнейший продавец книг — фактически логистическая компания. Кто бы мог подумать об этом еще 15 лет назад?

К чему это все? К тому, что сейчас инновации не только внедряются в нашу жизнь значительно быстрее, чем раньше. Мы и воспринимаем их по-другому. Когда Роджерс создавал свою “кривую восприятия инноваций”, он основывался на антропологических исследованиях конца 1890-х и технологиях, доступных в 1962 году. Представляете как изменился мир с тех пор? Сейчас, когда мы мгновенно можем освоить новый девайс или сервис, а на изучение “бенефитов” или сравнение у нас уходят не недели, а мгновения?

Компании до сих пор боятся инноваций или рассматривают процесс их внедрения как долгосрочный и чрезмерно рискованный. Тем не менее конкурентная борьба обостряется на столько, что думая сейчас о внедрении “современных” технологий вы уже отстаете от других, которые думают о внедрении “будущих” технологий или тех, которые сейчас кажутся фантастическими. Более того, некоторым компаниям, которые сейчас являются аналогами WU в современной экономике уже пора задумываться о принципиальной смене своей роли на рынке… Интернет, общедоступность, открытость информации — меняет уклад даже банковской системы — казалось бы самой консервативной и традиционалистской из всех существующих экономических систем. Причем, происходит это на столько быстро, что то, что Вы сейчас считаете инновационным и новым зачастую уже устарело!

А для компаний, которые выступают посредниками между продуктом и человеком — время пересматривать собственные стратегии почти упущено.

Самое любопытное в том, что интернет- и мобильные сервисы, вокруг которых носятся инновационно–мыслящие стартапы, устарели уже сейчас. Интернет-магазин, интернет-банк, приложения…. из прогрессивного стали весьма банальным и неудобным способом удовлетворения потребностей. Потребитель уже сейчас хочет удовлетворения потребностей не просто “на дому или в офисе”, потребитель желает удовлетворять свои потребности “здесь и сейчас” — где бы он не находился. И для этого недостаточно задействовать лишь его смартфон, который кажется панацеей, а на самом деле является только интерфейсом. Но интерфейсом к чему? И зачем.

И если даже веб-девелоперы только сейчас уверенно говорят о том, что сначала сайт должен быть спроектирован для мобильных платформ, а потому лишь для ноутбуков и настольных систем, то в какой прострации находятся производители продуктов и услуг, если только начинают задумываться о том, не начать ли им интернет–экспансию? Я уж не говорю про дизайн, язык общения и коммуникаций… это все еще находится на стадии, когда ТВ и печатная реклама были единственными источниками информации. Но такое время безвозвратно ушло.

Если вы всерьёз решили заняться инновационной деятельностью, то думать надо о том, чего еще нет. Что будет следующим после смартфона? Какой интерфейс потребители найдут еще более удобным? Не зря лидеры рынка так активно прощупывают возможности перехода своих продуктов на самый понятный способ обмена информацией — на разговор. Разговор магазина и покупателя, разговор банка и клиента. А мы всё пилим красивые мобильные интерфейсы и бесконтактные платежи, когда уже на кассе магазина… постойте, какие кассы? Взял и пошёл. Это для оформления сделки в online-store можно просто будет сказать “Беру”, а включить свет в квартире просто ткнув пальцем в направлении светильника.

“Если говорить об опыте взаимодействия, сравнивая его с supply chain, разве не смартфон с компьютером становятся лишним в нём звеном, усложняющим процесс покупки?” — вот такие рассуждения действительно инновационные. А всё остальное — лишь реакция на уже произошедшее.

https://slavinsky.livejournal.com/450491.html

Вы всё еще верите в потребительскую лояльность? Ей на замену пришла “постоянная актуальность”.

В результате большого исследования, недавно проведенного Accenture и Kantar Retail на широкой выборке американских респондентов вскрылись очень любопытные цифры. 71% покупателей, участвующих в программах лояльности различных компаний отметили, что подобное членство никак не стимулирует их к выбору именно этой программы — они лояльны ко всем.

Грубо говоря, имея карты лояльности трех конкурирующих торговых сетей, покупатели не выделяют среди них одну предпочитаемую, а пользуются всеми программами сразу. Ради экономии и рационализации. Причин этому много, но та лояльность, за которую платит компания, обменивая прибыль сегодняшнюю на уверенность в завтра, — не оправдывает ожиданий. Она становится обязательным атрибутом, а не стимулирующим фактом.

Что же действительно привлекает потребителей в компаниях, так это актуальность бренда — relevance — собственным потребностям на данный момент. (И здесь уместно вспомнить про целевые ситуации как замену целевой аудитории)

Что есть понятие актуальности или релевантности? Его разделяют на эффектные “пять пи”: purpose, pride, partnership, protection, personalisation. В русском эквиваленте это цель, чувство гордости, партнерство, защита и персонализация. Первые четыре — это про самоактуализацию клиентов, про них самих. Последняя (персонализация) — про универсальное средство коммуникации с клиентами, формирующее эту самую релевантность.

1. Цель: клиенты чувствуют, что компания разделяет и всеми способами двигает вперёд, популяризирует и продвигает их, потребителей, ценности.
2. Чувство гордости: клиенты испытывают гордость за свой выбор и сопричастность к бренду компании, вдохновляют других использовать продукты и услуги компании.
3. Партнерство: клиенты чувствуют, что компания внимательно относится к ним и отлично взаимодействует с ними.
4. Защита: клиенты чувствуют себя в безопасности при ведении бизнеса с компанией.
5. Персонализация: клиенты чувствуют, что их опыт работы с компанией постоянно меняется (компания адаптируется) с учётом именно их потребностей и приоритетов.

Это простой список из пяти пунктов — и есть тест на актуальность. Не на лояльность, а на релевантность запросу потребителя в реальном времени. Чтобы помочь удовлетворить потребность сейчас и с помощью вашего продукта. Список, конечно, очень абстрактный и нуждается в корректировке сообразно рынку или отрасли. Но тем не менее…

Какие же шаги стоит предпринять компании, чтобы поддержать актуальность, о каких вопросах, по крайней мере, задуматься? В соответствии с “пятью пи” актуальности, получается вот что:

1. Говорите ли вы вообще о том, какие клиентские ценности вы разделяете? Что уважаете в своих клиентах, в чём с ними солидарны, что считаете важным?
2. Что необходимо сделать, чтобы ваш продукт стал предметом гордости? Какую задачу он должен решить или на какую работу ваш продукт должны нанять, чтобы это стало поводом для рассказа о вас без дополнительной мотивации?
3. Можно ли назвать ваших потребителей партнёрами? Какие их действия вызывают реакцию внутри компании? Есть ли случаи, когда благодаря им вы смогли добиться значимых улучшений собственного предложения?
4. Как вы работаете с потребительскими барьерами? Чего опасаются ваши потенциальные клиенты? Что делаете, чтобы рассеять сомнения потребителя, не убедить в покупке, а вселить чувство безопасности?
5. Как меняется ваш продукт на протяжении взаимоотношений с клиентом? Предусматривает ли вообще ваша бизнес-модель подобное?Как может потребитель воздействовать на ваш продукт и на что вы готовы, чтобы адаптировать его под клиента?

Как видите, если перевести атрибуты актуальности в вопросы, инструмент быстро превращается из абстрактного в практический. Да, они “моментны” в отличии от нацеленной на долгосрочные взаимоотношения лояльности. Но сейчас быть постоянно актуальным важнее, чем иметь армию лояльных покупателей, готовых в будущем сделать неоптимальный выбор. Силу привычки подменяет диджитал — сравнить предложения может самый ленивый.

Что здесь важно. Важен баланс между тем, что считаете правильным вы и тем, что актуально для потенциального покупателя. Всегда может быть, что покупатель — не ваш. Помните, что вы выбираете их, а не они вас. Второй важный момент в том, что не обязательно бросаться радикально менять продукт в поиске его “новой релевантности”. Важно оставаться самим собой.

Не надо стремиться искать ответы на все вопросы — надо лишь обосновать собственную позицию в ответ на желаемую потребителями гибкость. Объяснить, почему одно можно, а другое — нельзя. Но важно сделать это не их желания оправдаться, а из искреннего желания сделать лучше. Это самое сложное.

https://slavinsky.livejournal.com/450107.html

Немного прикладного.

В чём суть customer journey mapping или более продвинутой модели customer decision journey mapping? Вроде как всем понятно смоделировать путь и выяснить, как повлиять на принятие решения в нашу пользу в каждой точки соприкосновения (контакта) с потребителем. Но зачем?

Эта модель, которая успешно применяется с конца 70-х годов прошлого века (нынешний вид обрела 20 лет назад), изначально использовалась для того, чтобы решить одну очень простую задачу: перевести последовательный процесс принятия решения с одного маршрута на другой. А именно с маршрута “центрального мышления” (Система 2 по Канеману) на маршрут периферийный (Система 1 по Канеману). Зачем?

Всё просто. Периферийная система стремится избавить нас от сложных умозаключений используя для принятия решений подсказки и маркеры, когнитивные искажения и различные nudges. Например, тот же “эффект ореола”: впечатление полученное на первом шаге распространяется на второй — и не надо ничего доказывать заново — потребитель уже нам верит. Т.е. мы не просто решаем его проблемы, а раз за разом, шаг за шагом предугадывая его сомнения не даём ему даже шанса вспомнить о них. Они развеиваются благодаря правильным маркерам. Т.е. мы существенно упрощаем выбор в нашу пользу по сравнению с выбором конкурента. Нас выбрать проще.

Так работает этот инструмент и сейчас, если отбросить всякую хрень, которую вещают ваши треккеры и фасилитаторы: переводит мыслительный процесс принятия решения в эмоциональный, а весомые аргументы подменяет “предположительно малозначимыми факторами” (ПМФ у Таллера). Что не мешает держать под ними важную рациональную аргументацию.

Но чтобы вся система облегчения принятия решения сработала — она должна быть сбалансирована и должна раскрываться шаг за шагом, от рационального к поведенческому. И для этого в конце 70-х и придумали инструмент, который помогает вести потребителя к цели, существенно упрощая ему выбор.
Что здесь важно? “Помогает вести к цели”. Вся эта система начинает работать лишь тогда, когда вы чётко знаете все вводные. Грубо говоря, вы собрали все ингредиенты для коктейля и теперь начинаете экспериментировать с пропорциями. Но когда у вас нет всех компонентов и нет понимания что вы хотите получить в итоге — всё на что годится CJM/CDJM — это имитация бурной деятельности.

И я еще не говорю о функционале, когда customer journey привязывают к воронке продаж и конверсиям. Да, инструмент очень гибки и можно (и даже нужно) детализировать его до каналов с возможностью посчитать эффективность каждого действия. Но какого действия?

Пусть это звучит грубо, но всё что нам нужно в рамках этого инструмента — это не дать потребителю время опомниться. В хорошем смысле. Вы ему рассказываете — он проверяет. Делает выводы — и не ошибается с ними на следующем этапе. Находя всё больше и больше подтверждений своей правоте, правильности собственного выбора. Даже после покупки и в процессе пользования. Ведь это — идеальная ситуация, не правда ли. Когда ты особо не думал и выбрал правильно. И двадцать лет назад для неё уже подобрали инструмент, актуальный и ныне. Главное лишь уметь им пользоваться.

https://slavinsky.livejournal.com/450007.html