"Если вы чувствуете возможность ощутимо поднять цены и остаться на плаву — вы отличный бизнес. А если мысль об увеличении цены на 10% вас ужасает — вы в заднице."

The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you’ve got a terrible business.

Выше — вольный перевод на русский высказывания Уоренна Баффета о “силе ценообразования”, открывающей для компании особые горизонты и создающей её инвестиционную привлекательность. Об этом (pricing power) в том числе будет первый подкаст, а сейчас я хотел бы упомянуть и другую его замечательную фразу:

Extraordinary business does not require good management

“Незаурядный бизнес не требует хорошего менеджмента” — эта фраза является продолжением тезиса об обладании pricing power. Но возможности, которые даёт вам подобная сила, компенсиурует управленческие ошибки. Но здесь есть два нюанса:

1. Это не означает, что вам необходимо существенно повышать цены


2. Это не означает, что можно быть управленцем-разгильдяем

Разберём подробнее.

Маркетинговая составляющая pricing power очень проста: вы имеете возможность просить с ваших клиентов значительно больше, но при этом остаётесь в рамках справедливой цены. Подобным подходом вы “убиваете двух зайцев”. С одной стороны формируете потребительскую лояльность и неповторимый опыт, с другой — оттачиваете свою эффективность.Что не так в этом подходе? В представлении большинства бизнесменов сочетание цены и ценности, приводящие к сделке — это баланс. В этом залог эффективности бизнеса: ты не вкладываешь больше чем нужно, но и не даёшь меньше, чем необходимо. По цене, которую покупатель считает разумной и справедливой. Об этом — всё бизнес-моделирование и современный инструментарий, включая lean-подходы и развитие потребителей. Мы вооружены до зубов чтобы найти баланс. А надо ли?

Но если мы включаем в условия задачи не только фактор текущей эффективности, но и будущей эффективности и безопасности бизнеса — ситуация меняется. А о чём должен думать инвестор, как ни о будущем? Хотя почему бы об этом не подумать и собственнику бизнеса?
Давайте рассмотрим конкурентный рынок, на котором присутствует несколько компаний. Кто подвергнется большему риску в долгосрочном периоде (экономический спад, меняющаяся конъюнктура, подрывные инновации) — компания с “эффективным” предолжением или та, ценность предложения которой не соответствует цене, а серьёзно превышает её? Последняя компания будет иметь куда больше времени и резервов для манёвра, чтобы соответствовать новой рыночной парадигме. Да, проигрывая сейчас с точки зрения оптимальности затрат… Но нельзя сбрасывать со счетов и привлекательность её текущего предложения.

Единственное, что страдает в этом случае — это текущая прибыль. Но если мы на одну чашу весов поставим размер доходов, а на другую — их постоянство, то разумных вариантов останется не так и много. Всего один. Который Баффет и называет “силой ценообразования”.
Есть еще один важный момент, второй нюанс, связанный напрямую с… некомпетентностью менеджеров. Если ваше рыночное предложение на столько сильно, что вы можете позволить себе поднять цены на 20–30–50% без потери рыночной доли (но не делаете этого), то человеческий фактор уходит на второй план. Ваше предложение становится настолько привлекательным, что потребители терпимо относятся к ошибкам и шероховатостям — и сглаживают постоянным спросом управленческие ошибки. Поэтому Баффет и говорит о том, что инвестирует в те бизнесы, с управлением которого справится и идиот. Гипотетически, конечно. Это важный нюанс.
Но хочется отметить, что подобное правило (отсутствие хорошего менеджмента) работает лишь там, где есть этот самый исключительный продукт и возможность, например, удвоить цену без изменения спроса. Т.е. там, где ценность существенно превышает запрашиваемую цену.

Надо ли стремиться к подобному дисбалансу? Очевидного ответа, конечно, нет. Но есть простая, “базарная логика”. Продавец на овощном рынке отдаёт вам больше на 50–100 грамм, округляя цену, с расчётом на то, что вы придёте к нему еще и еще. Так и происходит в подавляющем большинстве случаев. В малом, среднем и большом бизнесе — работает тот самый инструмент. И зависит всё от вашего собственного видения: будете ли вы заниматься этим бизнесом долго, хотите ли посвятить себя этой работе, готовы ли инвестировать в собственную будущую стабильность?

Ответ на эти вопросы вы не получите в результате макроэкономического анализа, но можете найти огромное количество поводов так не делать. Обосновывать нестабильностью и непредсказуемостью можно всё, что угодно. Но помните, что это делает большинство в том числе и инвесторов. А богатеет — Уоррен Баффет.

Остаётся лишь один вопрос — как создать предложение, превосходящее даже смелые ожидания потребителей? В этом блоге есть ответы на этот вопрос, осталось лишь найти тот, что покажется вам лично наиболее убедительным.

https://slavinsky.livejournal.com/449672.html

В одной из предыдущих публикаций я писал о частой дилемме начинающего предпринимателя : “продукт или продажи?”. Сейчас — продолжение.

Мы остановились на понимании. Или на осознанности. Или на компетенции, мотивировав это тем, что если не вы самый компетентный, значит раскаченный вами рынок заберёт он, зайдя на заранее подготовленную территорию. Но это еще не всё.
Казалось бы, тихо “пили продукт” (даже в формулировке чувствуется неуважение к собственному труду и продукту, но пилить так пилить), и выходи на рынок с идеальным предложением? Нет, не совсем. Дело в том, что часто пока компания “допиливает” продукт, он устаревает.

Начнём с того, что само понятие продукта очень часто включает в себя и процесс продажи, потому как продукт — это совокупность ценности товара и сервиса вокруг него. В жизни мы чаще используем бытовое определение из соседнего гастронома, где может продаваться “продукт питания”, а в результате его жизненного цикла получиться “продукт жизнедеятельности”.

В некоторых случаях канал продажи невозможно отделить от продукта, о чём я писал в упоминаемом выше предыдущем материале на эту тему. Таковыми является большинство сервисов, а некоторые бизнес–модели построены вокруг канала продаж, используя его как одно из конкурентных преимуществ собственного продукта.



Яркий пример — велосипедный бренд Canyon, постоянным потребителем которого являюсь и я. Используя лишь прямые продажи сначала по каталогам и телефонам, потом через Интернет, компания предлагает отличного качества велосипеды по цене на 300–500 евро дешевле, чем у конкурентов. Более того, сервисное обслуживание велосипедов так же осуществляется на заводе компании в Германии. Но для того, чтобы это было удобным, компания разработала специальную многоразовую коробку и много различных “упаковочных продуктов”, помогающих аккуратно отправить и получить обратно велосипед, не повредив его при транспортировке. Подобная многоразовая коробка — это продукт, появившийся как производная от канала продаж. Так “продажи породили продукт”.

Но мы сейчас говорим о компании, где взаимное развитие каналов поставки (каналов продаж) и продукта происходило на протяжении более чем 20 лет. Другой пример — Netflix, существенно изменивший продукт под влиянием Интернет…

Но так ли это на самом деле? Нет!

Компании не меняли свой продукт, они развивали его в соответствии с новыми каналами продаж, в соответствии с изменением supply chain. А вот создать специальный продукт для близлежащего продуктового канала или наполнить существующий канал более широким ассортиментом кажется вполне возможным и нужным. Разница только в том, что мы всегда говорим не о только что рожденной компании, не о стартапе, а о сложившимся бизнесе в процессе собственной трансформации. И это крайне важный момент

Очень часто мы совершаем ошибку, применяя “трансформационные лекала” существующего и стабильно развивающегося бизнеса к новому. Выбирать куда направить ресурс, в продукт или в расширение рынков его сбыта, может сложившийся бизнес. Стартапам выбирать не приходится — надо равномерно развивать и то, и другое. Параллельно, а не последовательно. В этом и сложность.

Именно поэтому как воздух новому бизнесу нужны компетенции. Чтобы суметь выстоять по обоим фронтам: ведь именно рассинхронизация становится гибельной для большинства малых компаний, пытающихся войти на рынок. У одних есть отличный продукт, но они не знают для кого он и как его продавать, у других есть отличный навык продаж, но каждая осуществленная сделка приводит к разочарованию потребителя. Потому как определяет успешность стартапа всё тот же потребительский опыт.

Но откуда его взять новому игроку, одному или небольшой команде? И мы опять возвращаемся к пониманию. Опыт предыдущей работы или опыт искушенного потребителя — не зря эти мотивы двигали теми стартапами, которые сейчас мы называем успешным бизнесом. Не наличие идеи или канала продаж, а предыдущий опыт и понимание, как можно его улучшить — либо профессиональное, либо потребительское. Если оно у вас есть — вы на верном пути.

https://slavinsky.livejournal.com/449315.html

https://slavinsky.livejournal.com/449216.html

Существует поверие и даже уверенность, что продукт компании — это основа её процветания: отличный продукт продаст сам себя. И существуют компании, которые занимаются изучением потребителей и созданием тех самых продуктов всякими различными инструментами. Есть и другой подход — основанный на том, что главным в бизнесе является умение продавать. Не важно какой продукт, главное — это продажи. Даже если лошадь давно сдохла, лодка дала течь и бизнес-мозг перестал функционировать.

С одной стороны продукт, с другой стороны продажи. Два подхода, две школы, две партии… две драматические ошибки. Ведь и то и другое — это предельное упрощение одного и того же понимания бизнеса, только с разных сторон. Всего-то дел, почитать книги по базовым экономическим дисциплинам, откуда чётко уяснить, что бизнес происходит на стыке спроса и предложения, т.е. и продукт и продажи являются неотъемлемыми и неразделимыми частями единого целого. Как орёл и решка, которые и формируют монету.

Это в неуспешном бизнесе возможно отделить одно от другого: “я занялся продуктом, но ничего не вышло” или “я занялся продажами, но ничего не получилось”– типичный портрет предпринимателя, который метается между помощниками, обещающими создать продукт и тренерами, гарантирующими рост продаж. И эти бессмысленные метания чередуются одно за другим… А ведь эти действия, которые должны совершаться синхронно. Постоянно “докручивать продукт” в случае, когда ты испытываешь проблемы с продажами — это найти самый легкий путь занять себя. Точно так же, постоянно усиливать продажи без продукта, на который есть спрос — глупость. Но что же первично?


Хотелось бы написать что-то в духе “фиг знает” или “раз на раз не приходится”, но на самом деле — это не так. Совершенно не важно с чего вы начнёте, важно совсем иное. В своей практике я сталкивался с диаметрально противоположными задачами: мы создавали продукт под конкретную федеральную сеть, с которой был контракт и готовность расширить сотрудничество, понимая где он будет продаваться и кому (вспомните магазины при АЗС). Мы создавали продукт на рынке, где даже канал продаж был непредсказуем: понимание потребности есть, но как продавать — не понятно (вспомните знаменитые кассовые аппараты Паттерсона).

Что здесь общего? Ключевое слово понимание. Важно именно оно. Понимание того, как ты сможешь улучшить жизнь людей, приложив к этому свои силы, знания и навыки. Понимание что можно улучшить в продукте или в сервисе, коим является канал продаж. Но для этого необходимо быть экспертом, лишь по одной простой причине. Что произойдет, если понимание есть, а экспертизы нет? Ты “вскроешь” потребность, найдешь новый путь её удовлетворения, найдёшь оптимальный продукт и канал продаж, подготовишь почву для роста… а потом на рынок придёт тот, кто лучше в этом разбирается. И просто заберёт его.

Именно поэтому так часто бизнес, который базируется не на продукте, а на продаже, терпит фиаско в первый год. Он просто раскачивает нишу, в которую потом приходит продуктовый эксперт. В обратную сторону утверждение не работает: про продукт с проблемными продажами просто никто не узнает и бизнес закроется сам, а не по вине более сильного игрока.

Как ни крути, но мы упрёмся в компетенции. В понимание своей отрасли, в понимание потребителя, в понимание процесса удовлетворения его потребности и в понимание, как этот процесс вы можете упростить. И дальше, с какой бы стороны вы не зашли, развивать придётся оба направление — и продуктовое, и коммерческое. Одно без другого не протянет и года. Как в девяти из десяти стартапов. И даже если твоя компетенция — “отличный продажник” (и это не лесть себе), то и она важна. Ведь отличный продажник — это всегда отличный психолог, способный к эмпатии и убеждению, готовый только к win-win. Ровно тоже самое, что и маркетолог, который обязан быть хорошим продавцом... И опять оборотные стороны одной и той же монеты.

Вот и получается, что думая о новом бизнесе нет смысла выделять с чего стартовать: с поиска кому продать или с поиска что сделать. Начать надо с поиска того, в чём ты лучше всего разбираешься… А уже потом, когда бизнес встанет на ноги, станет понятно что подтягивать и с чего начинать… разработку новых продуктов в довесок к тем, с которых стартовали

https://slavinsky.livejournal.com/448856.html

"Если вы оказались в яме, самое главное — прекратить копать". Этот афоризм принадлежит Уоррену Баффету, хотя откровением его назвать сложно.

Но сложно не согласиться, что для того, чтобы выбраться из сложившейся ситуации мы выбираем те же привычные инструменты, что привели нас к этой ситуации, лишь подкрутив настройки. (Еще больше или еще меньше).

Почему так происходит? Сложно сказать. Привычки, культура, узкий кругозор, недоверие к новому, "острое восприятие рисков"... У каждого своя причина. Но если твои тортики плохо продаются, несмотря на то, что ты их украшаешь раз к разу лучше и лучше – то может быть пора остановиться и подумать? Но, так сказать, рутина сопротивляет.

https://slavinsky.livejournal.com/448694.html

Буквально неделю назад столкнулся с очередной статьёй про счастье, гедонизм и муки выбора, превращающие свободы в несвободы. Эта левацкая на мой взгляд тема Тоффлера-Шварца не даёт покоя многим экономистам.

Ведь с одной стороны, действительно, из гедонистического удовольствия выбор превращается в муку, а потребление сопряжено с напряжением по поводу выбора не сделанного: находя щербинки в собственном опыте потребления, мы идеализируем выбор не сделанный. И это должно портить всё впечатление. То, что Тоффлер обозначал как "сверхвыбор".

https://slavinsky.livejournal.com/448469.html

В российской бизнес-этике принято и допустимо слегка приврать. Это называется приукрасить действительность.

В совершенно разных формах и вовсе не со злого умысла ввести в заблуждение, а порой лишь для того, чтобы сформировать "вес". Или использовать как конкурентное преимущество некую информацию, которая не является абсолютно правдивой. Чаще всего с подобной ситуацией сталкиваются компании, которые находятся на ранних стадиях развития.

Я не про ложные обещания, а про рассказ о себе. Это важный момент(!).

https://slavinsky.livejournal.com/448195.html

На b2b-рынках responsiveness (отзывчивость, ответную реакцию) клиенты ставят на третье место по важности после качества продукта и экспертизы.

По результатам опроса более чем 4000 компаний Bain&Co этот показатель значительно опережает такие критерии оценки как “простота” и “скорость”, которые в списке из десяти оказались на последних местах.
Как так оказалось, что скорость и простота — те драйверы, которые вдохновляют новаторов, оказались последними по важности, а если исключить очевидное лидерство критерия “качество продукта”, среди ценностей на первых местах — экспертиза и отзывчивость?

Всё достаточно просто. На рынке полно компаний, которые предлагают решить вашу проблему быстро, которые вам подходят по духу, которые отлично интегрированы, обладают безрисковым предложением, знают что делать и “дают надежду” потенциальным клиентам. Мало тех, кто по-настоящему разбирается в вопросе и… тех кто даже на b2b-рынке видит с противоположной стороны компании не реквизиты, а людей.

Ведь два самых важных фактора из трёх — это те, которые связаны с людьми. Не с IT-платформами, маркетплейсами, интегрированными коммуникациями, чётким видением или уверенно-тяжелыми reasons to believe. Всё вышеперечисленное — это безусловно важные, но совершенно не уникальные факторы. А значит они вряд ли сформируют вам армию компаний-поклонников. Всё равно решает в конце концов — человеческий фактор. И бизнес предпочитает работать с теми, кто не просто лучше разбирается, но еще и умеет общаться.

Всё то же самое, как и с людьми. Выбирая более ценный ресурс для бизнеса, компании всегда предпочитают коммуникативных знающим. Да и в личной жизни приятно общаться не просто с тем, кто знает, а с тем, чьи знания не мешают быть приятным. Так почему бы этому не работать и на рынке b2b?

https://slavinsky.livejournal.com/447989.html

Для того, чтобы укреплять взаимоотношения покупателей и продуктов – существует брендинг: красивые формы, приятные напоминания и образ, который можно применить к себе.Но чтобы между компанией и потребителем возникла любовь, называемая приверженностью или лояльностью, а отношения стали надёжными – важна синергия бренда и его продуктового воплощения. Ведь под продуктом мы понимаем товар или услугу, а брендинг даёт нам канву, интерпретацию тех или иных его свойств, превращая одни и те же ценности из недостатков в достоинства. (Например, играя одной только темой доступности).

https://slavinsky.livejournal.com/447740.html

Для того, чтобы укреплять взаимоотношения покупателей и продуктов – существует брендинг: красивые формы, приятные напоминания и образ, который можно применить к себе.Но чтобы между компанией и потребителем возникла любовь, называемая приверженностью или лояльностью, а отношения стали надёжными – важна синергия бренда и его продуктового воплощения. Ведь под продуктом мы понимаем товар или услугу, а брендинг даёт нам канву, интерпретацию тех или иных его свойств, превращая одни и те же ценности из недостатков в достоинства. (Например, играя одной только темой доступности).

https://slavinsky.livejournal.com/447740.html

Про доверие в бизнесе написано уже очень много. Особенно в консалтинговых проектах. Но в большинстве случаев мы рассматриваем ситуацию доверительных отношений однобоко, когда клиент доверяет агентству или консультанту. Но есть еще и вторая часть.

В 2009-м году я работал над проектом сетевого общепита, который откровенно нуждался в изменениях. Типичная картина: пустой примитивный рынок, быстрый выход, административный ресурс помогли компании обрести первых клиентов и сформировать спрос. Но более техничный и технологичный московский конкурент (тоже не без ресурсов административного толка) быстро отъедал клиентов. Надо справедливости ради отметить, что не ресурсом, а более грамотным предложением. Перед началом работ мы много общались, выясняя какими ресурсами обладает бизнес, на сколько важна скорость внедрения изменений и как они готовы меняться. На это, повторюсь, было потрачено много времени и проект был сделан из расчёта возможностей и пожеланий компании. Наверное, только месяца через три, когда работа была закончена и наступил этап исполнения, выяснилось, что несмотря на "заверения в платёжеспособности" у компании нет ресурса ни на модернизацию кухни, ни на рекламную кампанию, ни на смену коммуникаций. Проект, конечно, "пошел в стол", а компания через два года покинула рынок, уступив место конкуренту, здравствующему и сейчас.

С подобной ситуацией я сталкивался еще пару раз в разных проявлениях. Не могу сказать что много, но хватит для обобщения.

Я не очень понимаю причину, но порой при создании проекта заказчики скрывают свои настоящие цели и намерения. Это совершенно иррационально, но это факт. Приходя к доктору скрывать симптомы, чтобы ни в коем случае не узнать правильный диагноз – это вполне типичное поведение для людей, но чтобы бизнес подходил на столько близко к подобному, как сейчас модно говорить, когнитивному искажению – для меня очень странно.

Если бы тогда компания честно сказала "денег нет, давайте думать что делать в этих условиях", можно было бы не терять напрасно время (и деньги), а подумать как решить проблему при подобных вводных. Точно так же, если бы в другом проекте владелец говорил что всё, что ему нужно - вынуть из бизнеса побольше сейчас и уехать, история бы могла развиваться совсем иначе. Но почему-то подобная информация всплывает позже, чем необходимо. Почему?

Ведь это тоже вопрос доверия. И я лично склонен считать, что это моя ошибка в том числе. Иногда бизнес хочет понравиться (агентству, консультанту) не меньше, чем наоборот. Это нормально, потому как все понимают, что взаимоотношения должны быть тесными. Но порой это выливается в то, что бизнес ведёт себя как девушка при знакомстве с родителями жениха: подчёркивая достоинства и тщательно скрывая недостатки. К которым бизнес часто относит, например, и цели, не соответствующие некоему набору ценностей консультанта или агентства. И я понимаю, что после рассказов о том, как правильно создавать видение на 10-20 лет вперед желание максимизировать прибыль, накачав бренд рекламой и продать бизнес на пике, например, – будет "неудобным". Хотя я не вижу никакого противоречия – ведь можно продать бизнес с видением. И как показывает практика, продать дороже.

В этом мне видится серьёзная проблема. Ведь любая предпринимательская цель хороша, если она не связана с обманом или мошенничеством. Нет ничего постыдного в продаже бизнеса, нет ничего плохого в стремлении заработать здесь и сейчас, минимизируя усилия. Более того, подобный подход порой для российского бизнеса - единственный верный. Точно так же и ограниченность ресурсов – это нормальная ситуация, а не сверхъестественная. Ведь в конце концов вы платите деньги за решение проблемы - и здесь точно лучше не скрывать их, а выкладывать все.

Если, конечно, те, кому вы о них рассказываете – вызывает доверие.

https://slavinsky.livejournal.com/447429.html

Про доверие в бизнесе написано уже очень много. Особенно в консалтинговых проектах. Но в большинстве случаев мы рассматриваем ситуацию доверительных отношений однобоко, когда клиент доверяет агентству или консультанту. Но есть еще и вторая часть.

В 2009-м году я работал над проектом сетевого общепита, который откровенно нуждался в изменениях. Типичная картина: пустой примитивный рынок, быстрый выход, административный ресурс помогли компании обрести первых клиентов и сформировать спрос. Но более техничный и технологичный московский конкурент (тоже не без ресурсов административного толка) быстро отъедал клиентов. Надо справедливости ради отметить, что не ресурсом, а более грамотным предложением. Перед началом работ мы много общались, выясняя какими ресурсами обладает бизнес, на сколько важна скорость внедрения изменений и как они готовы меняться. На это, повторюсь, было потрачено много времени и проект был сделан из расчёта возможностей и пожеланий компании. Наверное, только месяца через три, когда работа была закончена и наступил этап исполнения, выяснилось, что несмотря на "заверения в платёжеспособности" у компании нет ресурса ни на модернизацию кухни, ни на рекламную кампанию, ни на смену коммуникаций. Проект, конечно, "пошел в стол", а компания через два года покинула рынок, уступив место конкуренту, здравствующему и сейчас.

С подобной ситуацией я сталкивался еще пару раз в разных проявлениях. Не могу сказать что много, но хватит для обобщения.

Я не очень понимаю причину, но порой при создании проекта заказчики скрывают свои настоящие цели и намерения. Это совершенно иррационально, но это факт. Приходя к доктору скрывать симптомы, чтобы ни в коем случае не узнать правильный диагноз – это вполне типичное поведение для людей, но чтобы бизнес подходил на столько близко к подобному, как сейчас модно говорить, когнитивному искажению – для меня очень странно.

Если бы тогда компания честно сказала "денег нет, давайте думать что делать в этих условиях", можно было бы не терять напрасно время (и деньги), а подумать как решить проблему при подобных вводных. Точно так же, если бы в другом проекте владелец говорил что всё, что ему нужно - вынуть из бизнеса побольше сейчас и уехать, история бы могла развиваться совсем иначе. Но почему-то подобная информация всплывает позже, чем необходимо. Почему?

Ведь это тоже вопрос доверия. И я лично склонен считать, что это моя ошибка в том числе. Иногда бизнес хочет понравиться (агентству, консультанту) не меньше, чем наоборот. Это нормально, потому как все понимают, что взаимоотношения должны быть тесными. Но порой это выливается в то, что бизнес ведёт себя как девушка при знакомстве с родителями жениха: подчёркивая достоинства и тщательно скрывая недостатки. К которым бизнес часто относит, например, и цели, не соответствующие некоему набору ценностей консультанта или агентства. И я понимаю, что после рассказов о том, как правильно создавать видение на 10-20 лет вперед желание максимизировать прибыль, накачав бренд рекламой и продать бизнес на пике, например, – будет "неудобным". Хотя я не вижу никакого противоречия – ведь можно продать бизнес с видением. И как показывает практика, продать дороже.

В этом мне видится серьёзная проблема. Ведь любая предпринимательская цель хороша, если она не связана с обманом или мошенничеством. Нет ничего постыдного в продаже бизнеса, нет ничего плохого в стремлении заработать здесь и сейчас, минимизируя усилия. Более того, подобный подход порой для российского бизнеса - единственный верный. Точно так же и ограниченность ресурсов – это нормальная ситуация, а не сверхъестественная. Ведь в конце концов вы платите деньги за решение проблемы - и здесь точно лучше не скрывать их, а выкладывать все.

Если, конечно, те, кому вы о них рассказываете – вызывает доверие.

https://slavinsky.livejournal.com/447429.html

Тема индивидуального предпринимательства в области консалтинга – тема очень любопытная и живая. Она, как правило, редко обсуждается публично, но тем не менее может быть весьма полезна. Особенно для тех, кто видит себя в будущем среди спикеров и консультантов – но не компаний, а тех, кого называют соло-интерпренёрны.

Модель развития везде одна и та же, но с годами она становится продолжительнее во времени и требовательнее к качествам самого предпринимателя. Тем не менее, последовательность всегда одинакова: вы создаёте платформу – вы монетизируете платформу. И здесь есть несколько вех, которые проходит в том числе и любители инфобизнеса. Но вся империя "бизне-крох" создана на базе второго шага. На базе монетизации знаний. Поэтому в профессиональном сообществе подобные кадры имеют весьма жалкий вид. И доходы весьма печальны. В чём проблема?

Да, это та самая вечная истина "сначала ты работаешь на репутацию, потом репутация работает на тебя". Но в современной трактовке это и есть "создание платформы". Т.е. формирование репутации – это и есть формирование будущего спроса. И ведь именно репутация монетизируется.

Среди читателей есть много пытающихся скипануть этот процесс или запараллелить его с процессом получения наличных от публичных действий. Проблема только одна – чем раньше вы начинаете это делать, тем ниже вы устанавливаете планку своей ценности.

Получив образование и тут же начав монетизировать знания при помощи пересказа – это самый легкий путь. И самый быстрый путь к деньгам. К очень маленьким деньгам. Но вряд ли выбирая путь индивидуального предпринимателя с узкой компетенцией, вы на это рассчитываете. Конечно, везде есть свои ограничения, но пока еще восьмизначный (в рублях) ежегодный "стеклянный потолок" - это скорее не упор, а точка входа в мир профессионального предпринимательства.

Но чтобы достичь подобных результатов, первое что необходимо – это время. Я думаю, что уместнее всего разбивать путь на пятилетние отрезки – и в случае, если ваш контент пользуется спросом – первые пять лет вполне подойдут на выстраивание платформы общения с пользователями. Это редко бывает органический рост, но в него стоит реинвестировать часть средств, что предприниматель получает от общения с узким кругом клиентов.

Наверное, самым лучшим маркером перехода является книга. И здесь я всегда привожу пример Алекса Левитаса. Мы с ним не всегда согласны в подходах (скорее, всегда не согласны), но как образец индивидуального предпринимательства – он эталон, здесь можно только поучиться. Правильная ниша, сфокусированное предложение, и, как доказательство - несколько книг-бестселлеров.

Конечно, электронная книга тоже подойдет. Мой знакомый американский блоггер упаковал свои статьи в книгу и выложил её по-моему за 5 долларов. За первый день он собрал почти 8000. А когда стал спрашивать у читателей, почему они купили – ему ответили "просто чтобы поблагодарить". Это иной подход, но тоже отличный маркер.

В любом случае, книга даёт мощный прирост той самой "платформы". Только книга не изданная (таких полно), а книга востребованная читателями. Мотивы могут быть разными, как вы видите. Это самый правильный маркер перехода.

Второй важный маркер, но не такой явный – это предложение платы за публичные выступления. Совсем недавно мне предложили участвовать в мероприятии – сделать небольшое выступление на конференции на совершенно бесплатной основе. Я отказался, сославшись на занятость. В конце дня я получил предложение, скорректированное на пять тысяч евро. Это очень круто (для меня), я считаю. Правда, всё равно пришлось отказаться в силу занятости, но маркер это отличный. Он означает, что устроители мероприятия уверены в вашей "добавленной ценности" для собственных слушателей. А это уже и есть репутация.

Проблема в том, что на этом в большинстве случаев и останавливаются. Консалтинг подменяется чтением семинаров и лекций, но перехода на новое "плато" – нет. Потому как в этот момент необходимо не зафиксировать успех, а переходить к следующей стадии развития – уходить в глубину. И с точки зрения знаний для сформированной аудитории, и с точки зрения технологий – начинать масштабировать свой небольшой бизнес.

Благо, для этого есть огромное количество современных инструментов.

https://slavinsky.livejournal.com/447182.html

Если вы, оперируя понятием целевой аудитории чувствуете себя неуверенно, имеет смысл воспользоваться другим инструментом — целевой ситуацией.

Сначала объясню на примере ресторанного бизнеса:

Очень часто есть искушение описать аудиторию через либо демографические и социальные характеристики, либо через “стиль жизни”. Такое желание объяснимо — потом легче будет настроить таргетинг в социальных сетях. Но движет ли нами осознание собственного возраста или принадлежность к непримиримой оппозиции при выборе места, где стоило бы выпить чашку кофе с чизкейком? Очень редко! (вспоминаем Клейтона Кристенсена и JTBD).

Даже несмотря на то, что мы ассоциируем себя с тем или иным интерьером и не ожидаем кулинарных шедевров в заведении с кантри-стилем, но ждем неожиданных прочтений канонических вещей в чём-то нонконформистском… Но подождите! Ведь это же не зависит от наших возраста и доходов — это зависит от той ситуации, в которой мы оказались! От того контекста, в который нас и погрузил сам ресторатор.
И таких примеров можно привести много из разных отраслей: порой замена “целевой аудитории” на “целевую ситуацию” совершает переворот и в коммуникациях (и их эффективности), и в самосознании организации.В этом случае задачей становится не формирование предложение, а формирование правильного ожидания от принимаемого решения.

Да, это очень похоже на “работу, на которую нас нанимают” — не важно кто он сам, важно какую проблему мы решаем для нашего клиента. И все, кто подобную проблему испытывают — будут нам интересны.

Что здесь важно понимать. Нельзя сказать, что “целевая аудитория” и “целевая ситуация” — это противопоставления. Нет, это иерархия.

Сначала мы определяем целевую ситуацию и лишь тогда, когда спрос слишком высок и удовлетворить весь мы не можем (либо проявляются иные причины, коих немного) — мы подключаем инструмент под названием “целевая аудитория”. Выделяя среди рыночных сегментов приоритетные, основываясь на наших технологических возможностях и платежеспособном спросе.

Но в деловой жизни чаще наоборот: сначала мы ищем целевую аудиторию, а потом пытаемся придумать, как бы внутри этой аудитории охватить все ситуации потребления.Тем самым мы существенно ограничиваем себя, потому как сама целевая аудитория не чувствует себя обязанной соответствовать вашим представлениям и часто позволяет себе чашку кофе с чизкейком в том заведении, в котором её ну никак не должно быть.

В результате, используя на первый взгляд полезный и широко распространённый инструмент под названием “целевая аудитория” мы скорее не помогаем себе, а загоняем себя в такие узкие рамки, где развернуться и измениться не представляется возможным. Но это — лишь ваш выбор. Взгляните на ситуацию, в которой вы важны — и многое изменится.

Проверено практикой.

https://slavinsky.livejournal.com/446843.html

Если вы, оперируя понятием целевой аудитории чувствуете себя неуверенно, имеет смысл воспользоваться другим инструментом — целевой ситуацией.

Сначала объясню на примере ресторанного бизнеса:

Очень часто есть искушение описать аудиторию через либо демографические и социальные характеристики, либо через “стиль жизни”. Такое желание объяснимо — потом легче будет настроить таргетинг в социальных сетях. Но движет ли нами осознание собственного возраста или принадлежность к непримиримой оппозиции при выборе места, где стоило бы выпить чашку кофе с чизкейком? Очень редко! (вспоминаем Клейтона Кристенсена и JTBD).

Даже несмотря на то, что мы ассоциируем себя с тем или иным интерьером и не ожидаем кулинарных шедевров в заведении с кантри-стилем, но ждем неожиданных прочтений канонических вещей в чём-то нонконформистском… Но подождите! Ведь это же не зависит от наших возраста и доходов — это зависит от той ситуации, в которой мы оказались! От того контекста, в который нас и погрузил сам ресторатор.
И таких примеров можно привести много из разных отраслей: порой замена “целевой аудитории” на “целевую ситуацию” совершает переворот и в коммуникациях (и их эффективности), и в самосознании организации.В этом случае задачей становится не формирование предложение, а формирование правильного ожидания от принимаемого решения.

Да, это очень похоже на “работу, на которую нас нанимают” — не важно кто он сам, важно какую проблему мы решаем для нашего клиента. И все, кто подобную проблему испытывают — будут нам интересны.

Что здесь важно понимать. Нельзя сказать, что “целевая аудитория” и “целевая ситуация” — это противопоставления. Нет, это иерархия.

Сначала мы определяем целевую ситуацию и лишь тогда, когда спрос слишком высок и удовлетворить весь мы не можем (либо проявляются иные причины, коих немного) — мы подключаем инструмент под названием “целевая аудитория”. Выделяя среди рыночных сегментов приоритетные, основываясь на наших технологических возможностях и платежеспособном спросе.

Но в деловой жизни чаще наоборот: сначала мы ищем целевую аудиторию, а потом пытаемся придумать, как бы внутри этой аудитории охватить все ситуации потребления.Тем самым мы существенно ограничиваем себя, потому как сама целевая аудитория не чувствует себя обязанной соответствовать вашим представлениям и часто позволяет себе чашку кофе с чизкейком в том заведении, в котором её ну никак не должно быть.

В результате, используя на первый взгляд полезный и широко распространённый инструмент под названием “целевая аудитория” мы скорее не помогаем себе, а загоняем себя в такие узкие рамки, где развернуться и измениться не представляется возможным. Но это — лишь ваш выбор. Взгляните на ситуацию, в которой вы важны — и многое изменится.

Проверено практикой.

https://slavinsky.livejournal.com/446843.html

Если вспомнить историю появления инструментов менеджмента и маркетинга, они все упираются не в школы, а в бизнес, который их и создаёт.

Эксперимент, который дал результат. Опыт, которым компания или консультирующий её специалист начал делиться, популяризируя себя. Путь Toyota, опыт GM, огромное количество примеров, которыми авторы статей и книг иллюстрируют и доказывают эффективность предлагаемых методов — они хорошо известны и понятны. Найти истоки труда не составляет, ибо их никто не скрывает. Но что это означает, редко кто задумывается.
А опыт успешных компаний показывает на очень простую истину.

Мало быть бизнес–атеистом или бизнес–нигилистом. Просто не следовать слепо тем или иным инструментам, которые когда-то были придуманы для других и популяризованы с существенными упрощениями и обобщениями. Важно создавать свои инструменты.

Вспомните кайдзен. И то, что его применение не даёт результатов, как обещает литература — совершенно не удивительно. Ведь из концепции была вымыта корпоративная культура, ментальность, традиции и история. В рецепте успеха была оставлена лишь одна из составляющих, далеко не всегда являющаяся определяющей. Так и с любыми другими концепциями.

Не только концепциями управления (здесь подробнее расскажут эксперты по менеджменту), но и с маркетинговыми концепциями история та же самая. Используя готовые модели и шаблоны вы получите предсказуемые и банальные решения. Создавая собственную модель и шаблоны, аккумулируя в них знания и экстраполируя их на собственную идеологию, культуру, цели — вы создаёте свой уникальный набор инструментов для принятия решений, характерных только для вашего бизнеса.

Это и называется think different.


Не применять готовые шаблоны, не пользоваться чужими моделями, а создавать свои. Но не решения, а инструменты их принятия. Тогда компания от “ручного управления” переходит в равновесное состояние, где поведение если не предсказуемо, то хотя бы укладывается в общее русло.

Такое тоже встречается часто: взяли чужой инструмент и адаптировали к собственным процессам. Получили системный подход. Но проблема, которая встречается в таких случаях — это проблема гибкости, которая приводит к тому, что в конце концов завязнув в собственных процедурах и инструментах, компания перестаёт следить за миграцией ценности и уходит с рынка.

Think different — это не инструменты, связанные с процессом создания благ. Это инструменты, связанные с собственным путём создания новых продуктов. Подходом не к текущим продуктам, а инновациям. Что лежит в их базисе? Как мы идентифицируем миграцию ценностей, изменения в способах удовлетворения потребностей? В основе каждого из инструментов лежит некая верность традициям или идеологии — называйте как хотите, что и формирует, например, brand DNA (ДНК-бренда) — ваш бизнес-подчерк и бизнес-стиль, за которые вас любят ваши потребители. Это не только продукты, это еще и подход к бизнесу.

Но чтобы преодолеть расфокусированность, чтобы не метаться из стороны в сторону — и нужен инструментарий, который даёт на выходе решения одного и того же качественного уровня, если можно так сказать. Это и есть то самое “консистенси”, которое позволяет бизнесу существовать долго. Так долго, как существует предсказуемый спрос на его продукт.

Что же необходимо, чтобы создать собственный набор инструментов для принятия маркетинговых решений, которые позволят сохранить их высокое качество в долгосрочной перспективе?

Универсального ответа на этот вопрос нет, и не будет. Под его видом уже продаются различные концепции в виде книг и услуг консультантов. Но книги — это их продукт. Чем привлекательнее, проще и удобнее инструмент, тем большим спросом он пользуется. И тем ниже его ценность.Но при этом собственные инструменты рождаются лишь тогда, когда вы хорошо ориентируетесь в представленных на рынке чужих.

Взяв по кусочкам один, другой, третий, двадцатый подход, пытаясь внедрить его элементы, комбинировать их, заменять один другим смотря на эффективность и комфортность, мы создаём собственный микс. И вовсе не обязательно это Франкенштейн, хотя такой риск присутствует. Чаще всего чуждые, переусложненные или красивые малоэффективные элементы — просто вымываются из вашей модели. И чем больше вы попробуете (сами, или с помощью специалистов), тем точнее будет ваш личный микс.

Или уже нужно говорить “ваш уникальный путь”. А не путь Toyota.

https://slavinsky.livejournal.com/446650.html

Возвращаюсь к теме подкастов. Хочется попробовать. В формате монолога или диалога (никак не интервью). Основная идея – уделить в подкастах внимание "жизненным" и прикладным вопросам, оставив серьёзные темы для чтения.

А вот ответы на вопрос "как жить?" и "что делать сейчас?" – могут стать базой пусть не полезных советов, но правильных ответных вопросов для размышления. Актуальных для бизнеса в его текущем состоянии.

Как-то так. Но всё это гипотеза и обсуждаемо. Я пока вижу источник вдохновения - в читателях. В формате гибридного ответа на хитрый вопрос :-)

https://slavinsky.livejournal.com/446299.html

"Предприниматель - это не тот, кто получает прибыль, а тот, кто получает прибыль, сокращая усилия". Очень важная мысль Питера Друкера, которая, на мой взгляд, претендует на то, чтобы стать универсальным определением предпринимателя.

Это и делегирование ответственности, и формирование бизнес-процессов, их автоматизация, и стремление к росту, при эффективном управлении ресурсами, грамотное масштабирование.

Ведь когда твой бизнес растёт, но одновременно и времени становится меньше и меньше - это катастрофа. Мало кто осознаёт, что с ростом компании времени "на подумать" должно становиться не меньше, а больше: меньше на тактику и больше на стратегию. Меньше на решение мелких текущих задач и больше на размышления о будущем.

https://slavinsky.livejournal.com/446195.html

"Предприниматель - это не тот, кто получает прибыль, а тот, кто получает прибыль, сокращая усилия". Очень важная мысль Питера Друкера, которая, на мой взгляд, претендует на то, чтобы стать универсальным определением предпринимателя.

Это и делегирование ответственности, и формирование бизнес-процессов, их автоматизация, и стремление к росту, при эффективном управлении ресурсами, грамотное масштабирование.

Ведь когда твой бизнес растёт, но одновременно и времени становится меньше и меньше - это катастрофа. Мало кто осознаёт, что с ростом компании времени "на подумать" должно становиться не меньше, а больше: меньше на тактику и больше на стратегию. Меньше на решение мелких текущих задач и больше на размышления о будущем.

https://slavinsky.livejournal.com/446195.html

Совсем недавно многие читатели стали свидетелями очередного скандала между топ-менеджером и клиента в сети. Почему? На этот вопрос есть простой ответ. Негативная информация распространяется по сети почти в 40 раз быстрее и постится с удовольствием. Такие посты очень популярны с точки зрения развязывания дискуссий, собирают много лайков… в прочем, “торговля жареным” всегда была очень выгодной.

Поэтому любой подобный публичный конфликт, развернувшийся в сети, становится подобен вирусному ролику. Когда-нибудь про него обязательно забудут, но сейчас “плохо” станет всем. Не только самому объекту скандала. В комментариях вспомнят все бизнесы, что столкнули клиентов с похожими ситуациями. Правдивыми они были или нет.

Конечно, самое простое — это не реагировать публично, а перейти в формат личной беседы, решив проблему. Ведь мы прекрасно знаем, что самые лояльные покупатели — это те, кто прошел через конфликт во взаимоотношениях с поставщиком и был удовлетворён решением.
Но часто решение мы подменяем объяснением или оправданием, на которое тратится время и деньги компании, но которое не несёт никакой ценности для потребителя. А порой, мы просто переходим (как в примере выше) к агрессивным действиям.

Иногда они кажутся совершенно оправданными, а иногда ведут к драматическим для бизнеса последствиям. Не финансовым, скорее. Репутационным. Но разбирать какие и как сказываются — смысла нет, больно много зависит от конкретики. Интересен же больше вопрос системный: кому и когда можно, а кому – нельзя.

Ответ на него достаточно прост и связан с двумя ключевыми факторами: непосредственно с образом компании и её лидера, которые выстроены на рынке (а) и публичностью компании (б), которая определяется частотой коммуникации, не носящей рекламный характер. Т.е. те самые прозрачность и открытость, да.

Итак:
Если компания постоянно рассказывает о себе, своих процессах, проблемах, достижениях; если компанию возглавляет харизматичный лидер, не придерживающийся формального языка — подобные выпады в сторону потребителя могут быть оправданы, но лишь в той ситуации, которая однозначно выглядит как попытка шантажа. Если компания закрыта, а лидер не публичен — она должна молчать.

Всё. Других вариантов нет.


Но хоть вариантов нет, а хайп вокруг негативных отзывов — есть. И он наносит репутационный ущерб. Можно это не признавать, а можно соглашаться — но это проявление “власти потребителей”, одной из конкурентных сил в соответствии с концепцией Майкла Портера, которые воздействуют на компанию. И это та сила, которая совершенно непривычна для бизнеса. И в большинстве случаев российский бизнес к такому не готов. Но это исправимо.

Для того, чтобы подобная ситуация, даже в случае, если покупатель не прав на 100%, не имела драматических последствий, она должна стать “одной из”. Это хорошо для себя усвоили рестораны и отели, которые активно просят написать отзыв о себе. Им важно иметь много отзывов для того, чтобы будущие гости составили себе четкое представление.

Конечно, формы подобных взаимоотношений часто приобретают синтетический вид благодаря услугам по написанию отзывов. Но это проигрышная ситуация: гости, зашедшие написать хороший отзыв уйдут, увидев заказные записи (которые прекрасно читаются), а те, кто захотел разместить негативный отзыв — выразят свои мысли в крайней форме. Поэтому подобную практику мы не рассматриваем.
Но если говорить об органическом росте отзывов — то гости, которым действительно понравилось, начинаю намеренно ставить высокие оценки, чтобы помочь будущим потребителям получить полную картину. Подобное единение бизнеса с потребителями — это очень важный момент. Запомним его.

Вторая часть рецепта — это работа изнутри. Та, которая планомерная, системная и работает как маховик. Это рассказ о себе и о компании, “постоянная публичность” даже тогда, когда тебя никто не читает. Потому как это важно для компании. Важно создать информационный массив вокруг себя. В нашем контексте — подготовиться к потребительской атаке.

В массовом сегменте и у крупного игрока она произойдет обязательно. Но важна не она сама, а её условный процент, доля в общем объёме коммуникаций. Когда вы на протяжении пяти лет показываете, как с любовью и вниманием шьёте сапоги в центре Москвы, обвинение в недоброкачественности изделия будет восприниматься как случайность, ошибка и брак. Признать и исправить — это нормально. Еще и выложить фото с довольным экстремистом и рассказать, где была ошибка и как вы её исправили. Сложно это? Нет. Но это системная работа, которая направлена вовсе не на конкретную жалобу, а вообще на рынок. На коммуникацию с потребителями, которые так активно репостят скандальные темы.

А теперь вспомним про единение с потребителями. Я знаю бизнес, где на критику откликается сам владелец, а потом еще комментариями завалят его довольные клиенты. И моё отношение совершенно не важно, важно то, что “единение” — налажено. И не компания, а потребители начинают защищать компанию от нападок потребителя–экстремиста.

Как этого добиваться? Для лидера бизнеса самое простое — это говорить. И писать. Публично, своими словами. Тогда его реакция не будет воспринята в штыки. Если лидер обладает взрывным характером, что часто встречается, то его первые действия не будут интерпретированы жестоко. Потому как мы хорошо знаем…

Но это деталь. Основное — это четкая и понятная работа, формализующая в том числе и подобные действия. И это вовсе не “скрипты” или “методы работы с возражениями” — это всё синтетические инструменты, которым легко учить, но которые действуют лишь на дебилов, простите. (Я имею в виду сотрудников, их использующих — но откуда вы их взяли?). Я имею в виду осознанную и неформализованную, искреннюю реакцию, которая становится отличительной чертой компании.

А это уже то, что в брендинге называется “интегрированными инструментами”, позволяющими ухватить и донести суть, совесть и дух бизнеса до каждого из сотрудников. Да, это тот самый набор из философии, видения, миссии и ценностей, который входит в состав любого бренд-бука. Но это лишь формальная часть. А ведь есть механизмы, которые помогают просто сменить образ мышления благодаря четкому пониманию, как всё это “бла-бла-бла” отражается на бизнесе. И какова будет цена конфликта с потребителем.

Ведь в конечном итоге нам важно, чтобы от потребительского экстремизма проиграл экстремист, а мы остались в выигрыше. И это возможно. Часто компании после подобных скандалов идут в рост. Потому как клиент не прав, а компания — поступила правильно. И узнали об этом через негативые посты, которые распространяются куда быстрее, о чём я писал выше.

Только вот маховик этот надо раскручивать заранее — работа с мышлением и бизнес-логикой всегда длится годами. Хотя главное, конечно, это начать: разобраться в себе и понять, каким мне хотелось бы выглядеть в глазах потребителей. Ответить на простой вопрос — “кто мы для них?”. Но сделать это так, чтобы потребитель закивал головой, когда вы озвучите ответ. И внешний клиент, и внутренний.

https://slavinsky.livejournal.com/445908.html