“На каком рынке мы можем стать самым дешевым предложением?” — так стоит ставить бизнесу вопрос сейчас.

Ценообразование всегда было щекотливой темой для маркетингового консалтинга. В основном в силу низкой компетенции самих маркетологов, которые долго способны говорить о ценностях, но не могут поддержать профессиональный разговор о цене. И поэтому текущей маркетинг со всем своим касдевом и путешествиями потребителей находится в полнейшем диссонансе с рынком.

Увлечение бизнес-моделированием и когнитивной психологией прекрасны по сути, но совершенно нерелевантны актуальному стремлению потребителя минимизировать затраты на приобретение блага. Конечно, если говорить о развитом потребителе и стабильной экономике, то стоимость владения будет преобладать над ценой покупки, но ведь большинство из нас работает с российским рынком и российским клиентом, у которого на данный момент лишь одна задача — закрыть текущую потребность с минимальными затратами. Порой даже отключив “качественный фильтр”.

Но что ему предлагают? Предлагают варианты оправдания высокой цены вместо обоснования низкой. И в этом очень серьёзная ошибка, которую допускают… да почти все вокруг. Маркетинг-менеджеры на местах, маркетологи в агентствах, тренеры и коучи… Проблема в том, что на данный момент именно стоимость сделки выходит на первый план и нет ничего, чтобы заставило человека потратить больше чем у него есть. Потому как дефицит денежного ресурса испытывают практически все, хоть на b2b, хоть на b2c рынке.

И выход один — быть самым дешевым предложением. Это палочка-выручалочках, золотой ключик, обязательное условие успеха здесь и сейчас. Так что, из формулы “и лучше и дешевле” пора исключить “лучше” и оставить “дешевле”? Не всё так просто…

Ведь понятие дешевизны — относительно. И чаще всего, стремясь сделать самый дешевый продукт, мы перегибаем балку, стараясь обогнать весь рынок вместо того, чтобы грамотно выбрать сегмент. И не ситуацию потребления (о ситуативном маркетинге я уже писал много), а аудиторию потребителей. В антикризисном маркетинге, в актуальном сегодня, нет доминирующего места для многих инструментов, в большинстве своём правильных и дающих результаты. Но во времена, когда рынки рушатся, необходимо пересматривать и их тоже. Что мы и делаем не в статьях, а в реальной практической работе. А там — быть дешевле конкурентов — это всегда задача №1, стоящая в безусловно приоритете в каждом из проектов.

Но искусство в том, что конкурентов надо правильно выбрать. И вот здесь уже нам пригодятся знания и опыт, анализ и синтез. Найти платежеспособный на данный момент спрос, проанализировать тренды его изменения, собрать среду вокруг и понять, как мы можем стать самым дешевым рыночным предложением в той нише, которая нам кажется потенциально интересной.

Очень простой алгоритм, воспользоваться которым в большинстве случаев мешает увлечение новомодными бизнес-концепциями. Но это всё вишенки на торте, десерты и диджестивы. Без которых можно и обойтись. Потому что конъюнктура рынка сейчас такова, что потребитель будет готовы проигнорировать вашу клиентоориентированность, эмпатию и стремление сделать мир лучше. Как-нибудь в следующий раз, но не сейчас. Сейчас дайте самую низкую цену. Своему потребителю. Среди своих конкурентов.

https://slavinsky.livejournal.com/463517.html

Часто в работе я использую простое упражнение, которое не совсем корректно называю “поиском потребительского экстремума”.

Опуская теорию предельной полезности и теорию спроса и предложения с поправкой на товары Гиффена, можно попробовать провести весьма полезный эксперимент, который может быть при этом достаточно весёлым. (Прямо на радость бизнес-аниматорам, которые могут взять его себе на заметку.)

Всё очень просто.

Первая задача — это найти тот контекст (или “целевую ситуацию”), в котором ваш продукт приобретает максимальную полезность, как у первого стакана холодной воды в знойный день. Экспериментируя можно выделить огромное количество ситуаций, когда востребованность вашего продукта делает спрос неэластичным по цене, купят за любые деньги. Заодно и проверите, в каких случаях ваше предложение будет уникальным. Пищи для размышления будет предостаточно.

Вторая задача — поиск противоположного экстремума: найти те ситуации, в которых ваш продукт не нужен будет даже с щедрой доплатой за него… Ладно, хорошо, бесплатно или по минимально возможной цене. Т.е. нам необходимо найти самые “нецелевые” ситуации из возможных. Зачем? Порой они открывают глаза на простые истины. Например на то, что мы ищем потребителей там, где их не бывает. Это тоже весело, хотя требует более развитого критического мышления — предположить где мы совсем ненужны всегда будет неприятной работой.

Попробуйте. Даже если не ограничивать фантазию бизнес-реалиями, можно получить много полезного. Но если в последствии наложить фильтры “целевой аудитории” (тех из вышеупомянутых, до кого вы можете позволить себе достучаться), то прикладной смысл достигнет своего экстремума.

https://slavinsky.livejournal.com/463253.html

Незаметное переложение ответственности происходит очень часто:

Когда специалист предлагает вам "могу сделать так, могу так". Как автомобильный мастер, стоматолог, парикмахер. Очень часто за видимой попыткой изучить ваши желания стоит не только изучение ваших финансовых возможностей, но и тонкое делегирование ответственности. "Ну вы же сами говорили", "вы же сами решили"...

Но мы сталкиваемся с этим в том числе и в работе. Характерный пример – это правки, которые заказчик вносит в проект (архитектурный, дизайн-проект и т.п.), руководствуясь собственными представлениями или незадокументированными пожеланиями. Добавить одно, убрать другое... иногда это бывает технологически или финансово оправдано, но порой это лишь поиск решения, соответствующего своим представлениям, например, о прекрасном.

Но ведь это тоже то самое "делегирование" – пересаживание обезьяны со своего плеча на чужое. Про это многое могут рассказать графические дизайнеры, маркетологи, специалисты по рекламе и продуктам – на удовлетворение просьбы клиента, расходящейся с представлениями специалиста о правильном решении идут многие. И это всегда путь опасный и неблагодарный. Ведь в итоге ошибочное решение примете именно вы, специалист. И про вас скажут, что вы так сказали сделать.

Во многом именно поэтому нас окружает столько, так скажем, не совсем совершенных решений. Мы обращаемся к специалисту за советом, потому как сами не в силах решить проблему. Специалист даёт рекомендацию и мы с ним не соглашаемся, переделываем по-своему. И это – вполне нормально. Не нормально лишь то, что ответственность по прежнему мы перекладываем на этого самого специалиста. Который, кстати, виноват – потому как не объяснил, почему правильного решения стоит придерживаться.

Примеры из области медицины могут показаться слишком радикальными (выписали одно лекарство, но мы решили принять другое), а вот из области кулинарии вполне. Если в рецепте вы замените одни специи другими – у вас явно получится другой вкус. Даже если это всего один из десяти ингредиентов, но будет немного иначе. Но если вы будете менять эти ингредиенты понемногу, один за другим – то в конце концов получите вовсе не то, что было в начале. И стоит ли винить поваренную книгу в том, что у вас получилось что-то не то?

https://slavinsky.livejournal.com/462956.html

Сначала печатные журналы были платными, но достаточно доступными. Хотя были и бесплатные, но они сплошь состояли из рекламы, поэтому большинство предпочитало платить за "красивое чтиво" более высокого качества.

С появлением онлайн изданий большая часть аудитории перешла к их чтению, а глянец стал атрибутом роскоши, подорожав соответствующе. Рынок трансформировался.

Но с онлайн-изданиями произошли те же метаморфозы, что и с бесплатными печатными: количество рекламы в них увеличилось на столько, что читать их стало дискомфортно, поэтому появились платные цифровые журналы с красивой рекламой и удобным для чтения контентом более высокого качества.

Т.е. с появлением новой технологии... ничего принципиально не изменилось. Рынок трансформировался в соответствии с законами его развития и пришёл к новому равновесному состоянию спроса и предложения буквально за десять лет. Т.е. за половину стратегического периода. И следующая половина с чередой слияний и поглощений, выделением трёх-пяти крупнейших игроков и специализацией оставшихся – это уже "дело техники", непредсказуемостью и неоднозначностью здесь и не пахнет.

Тоже самое произойдет и с другими отраслями и рынками. А предсказуемо это потому как технологии, да, меняются. А вот потребности – нет. Они лишь могут актуализироваться в разном порядке в зависимости от сложности их удовлетворения. Но каждая трансформация рынка всё равно приводит его к состоянию, которое можно сравнить с предыдущим.

Появление новых технологий в отрасли меняет игроков, но не потребителей. "Окно возможностей", открывающееся на первой стадии консолидации, позволяет существенно облегчить вход на рынок для обладателей новых компетенций и тех, кто их копирует, уравнивая их шансы с обладателями старых навыков (которым нужно меняться). Но дальше всё развивается в соответствии с рыночной механикой...

https://slavinsky.livejournal.com/462833.html

Разрешение любой конфликтной ситуации путём взаимных уступок называется компромиссом. Вы уступаете потребителю, потребитель уступает вам и вы вместе находите точку равновесия (эквилибриум).

Для этого, собственно, и надо слушать потребителей – чтобы найти те уступки, на которые покупатель готов пойти в обмен на уступки с вашей стороны. Ведь очень часто получается, что уступать должен лишь потребитель. И лишь потому, что у вас "вот так вот" (цены выросли, спрос упал, экономическая ситуация изменилась, денег больше захотелось).

Но совершенно логичен и другой подход. Если вы не хотите делать компромиссное предложение, а делаете бескомпромиссное, не экономя ни на чём, то и спрашивать у покупателя, на какие "жертвы" он готов пойти – нет никакого резона. Потому как жертв нет. Вы просто делаете лучшее, и делаете это лучшее в каждой детали, продумывая даже как открывается коробка с вашим продуктом (есть ли место драме, или это утилитарная оболочка без ценности?).

Всё очень просто: если мы идём на компромисс – мы пытаемся выяснить. Если не идём – то начинаем воспитывать покупателя сами. Но если мы начинаем воспитывать в поисках компромисса (cusdev), пытаясь сделать неочевидные преимущества очевидными, мы должны готовиться к провалу.

"Это лучшее - бери и владей" – перфекционистский подход, но единственная допустимая формулировка. "Это лучшее, давай объясню почему" – это уже повод для глубокого взаимодействия, который не позволяет просто "взять и сделать хороший продукт" без всяких маркетинговых и брендинговых ухищрений. Потому как мы должны искать компромисс, чтобы наша табуретка стоила не 250 евро, а 10, стул не 800, а 50, стол не 3000, а 300. А правильно искать его помогает огромное количество маркетинговых инструментов, благодаря которым мы помогаем потребителю исключить избыточные характеристики в угоду цене.

Так, например, появился Citroen Cactus - у потребителей спросили не что бы они хотели увидеть в автомобиле, а от чего бы они с радостью отказались ради доступности автомобиля. Подобное переформулирование вопроса в поисках компромисса, а не идеального потребительского видения ("более быстрая лошадь") открывает перед компанией огромное количество возможностей и, что еще важнее, помогает активно вовлечь покупателей в дискуссию. Ведь это они хотят избавиться от лишнего, им это выгодно.

https://slavinsky.livejournal.com/462372.html

Года четыре назад к нам пришла компания, которая хотела сделать "так же, но дешевле". Выпустить продукт чуть проще и чуть дешевле того импортного, что представлен на рынке. Немного упростить технологию, взять более доступные материалы... да, упадёт надежность, но и цена будет сильно ниже. А на рынке, где даже строители и производители оборудования не говорят про надёжность, предложение было и продолжает оставаться в духе времени и релевантным.

Тогда мы отказались работать, т.к. компания очевидно не была готова как-то усложнить технологию и создать альтернативную конкурентному продукту ценность. Бывает, не нашли общий язык. Потому как в моей системе ценностей подобные продукты проходят под категорией "подделка". С неё многие начинают, но мне кажется ошибочным и опасным не пытаться как можно быстрее от неё избавиться. Со мной не согласились.

Эта компания пришла к нам еще раз не слишком давно, но уже с другой проблемой. Они сделали и успешно начали продавать тот продукт, что хотели... и их начали подделывать. Они сами упростили технологию производства так, чтобы продавать дешевле и делать быстрее. И этим воспользовались очень плохие люди, которые решили делать всё так же, как они, только дешевле. Буквально в гаражах и на коленках, без особых затрат на производство, менеджмент и маркетинг. И продавать дешевле, чем наши герои.

И вот, больше компании нет. Меньше чем за четыре года закончился путь бизнеса, который выбрал себе цену в виде основного рыночного оружия. История очень показательная, на мой взгляд. История бывшего бизнеса, который воспользовался моментом, но не перспективой. Заработал ли он? Да, безусловно. За первый год "отбил" инвестиции. Во второй удалось заработать. Но потратил бизнес чуть больше – на поддержание продаж в следующие три... Плюс время на поиск и формулировку идеи, поиск ресурсов, продажу оставшегося оборудования...

В итоге, пять лет деловой активности, которые послужили уроком, отличной школой, практическим примером. А ведь можно было просто прочитать, если уж на слово не верится. Но история не терпит сослагательного наклонения. И история бизнеса в том числе.

https://slavinsky.livejournal.com/462087.html

Пример Prettypegs или Bemz – весьма типичен. От США до Австралии небольшие компании обслуживают огромный рынок типовой мебели, благодаря которой все квартиры и дома становятся похожими друг на друга.

Там где есть IKEA – там практически нет индивидуальности в том сегменте, где представлены её продукты. Даже в фильмах и сериалах можно найти знакомые элементы декора, мебель или стаканы для воды. Но как и любой рынок типового продукта, рынок мебели IKEA содержит в себе возможности: не для конкуренции, а для коллаборации.

Многомиллиардный рынок одинаковых кухонь и диванов — это многомиллионный рынок кастомизации для таких небольших, но весьма успешных компаний. И они прекрасно сосуществуют рядом с крупнейшими игроками рынка сборной мебели, не нарушая их интересов.

«Сделайте конкурентов вашими клиентами» – с таким предложением я часто прихожу к клиентам. Мы пробуем найти эту аудиторию и предположить, может ли она быть целевой. (Можем ли мы быть полезными для конкурентов?). Получается далеко не всегда. И это – скорее высший пилотаж по поиску незримых клиентов, про которых я уже много писал и буду еще. Порой найти новый рынок можно обернувшись назад по цепочке поставок. Но есть и куда более простой и распространённый первый шаг, который часто приводит к весьма успешным результатам.

Тот же шаг, что сделали Prettypegs и Bemz, и много других локальных компаний. Они выбрали массовый рынок, массовый спрос и массовый продукт. И нашли возможность улучшить его для небольшой части гигантской аудитории. Нужны примеры реалистичнее? Вспомните про производителей чехлов сначала для сотовых телефонов, потом для смартфонов.

Индивидуализация всегда пользовалась спросом, даже если это стекляный шар с розой внутри для набалдашника КП в «Волге» или «Жигулях» ваших родителей или их родителей. Даже в советском пространстве индивидуализировали что могли – украшали квартиры пустыми пивными банками, коробками из под импортных конфет или сигарет. И бизнес по индивидуализации продукта массового спроса – вечен. А еще он очень гибок, потому как «на вкус и цвет...» – это значит, что на рынке могут весьма успешно сосуществовать много игроков, работающих в разном стилистическом поле, если это касается мебели.

Но не стоит ограничиваться только мебелью или смартфонами. Буквально на каждом рынке есть основной игрок с массовым продуктом и недостатками, свойственными этому массовому продукту. Успешный продукт в федеральной рознице – это всегда компромисс, который можно дополнить ценностью, важной для какой-то небольшой, но уже готовой аудитории. Не бороться за аудиторию, не отбивать её у конкурентов, а сделать предложение «над ними». Стать органичным дополнением к их продукту.

Единственный нюанс. То, на чём подобные проекты проваливаются. Вам нельзя быть слишком простыми, неоригинальными и высокотехнологичными, легко масштабируемыми. В противном случае если ваш «апдейт» покажется привлекательным для производителя – он учтёт вашу работу в последующем обновлении собственного продукта – и вы потеряете рынок. Помните, что к вам пришли за чем-то более радикальным, тем, на что не способен массовый производитель. А это хороший мотив раскрыть собственный потенциал, попробовать смелое решение, на которое не все отважатся. Просто другого варианта у вас нет.

https://slavinsky.livejournal.com/462001.html

Не так давно, озадачившись чашкой хорошего кофе дома, купил "кофейную станцию". Почти два квадратных метра кухни ушло под машину, кнок-бокс, станцию для тампера, весы, коврики, щётки, портафильтры (они же рожки) и, конечно, гриндер. Собственно, весь набор новичка.

Помучившись пару недель, я научился делать сначала сносный, а теперь вполне приятный кофе-латте, задачу решил. Но поймал себя вот на чём. Часть из аксессуаров надёжно поселилась в глубине шкафа до лучших времён, часть оказалась не слишком удобной и подлежит замене. Но самое любопытное произошло с гриндером (он же кофемолка).

Те функции, что я считал удобными при покупке (держатель для рожка, пауза, возможно настройки одной и двойной дозы) оказались совершенно не нужными уже на третьем месяце работы. Радует только светодиодная лампочка, которая ярко подсвечивает струю молотого кофе. Остальное все, включая экран – скорее элемент декора. И это учитывая тот факт, что еще в июне я вообще не имел никакого опыта.

При этом я ни сколько не жалею о выборе, но этот момент мне показался любопытным. Ведь есть те функции, которые мы любим в процессе пользования, а есть те, ради которых мы покупаем продукт. Помню как больше всего в "семёрке" мне нравились радиостанции, которые настраивались автоматически в каждом городе на трассе Петербург-Москва (я ездил на машине часто) и двери, которые фиксировались и не открывались дальше чем ты хочешь, если машина стоит под углом. Функции, о которых я даже не знал, покупая автомобиль. Так и здесь - лампочка была открытием, но стала самым любимым элементом конструкции.

Переводя в инструментально-практическую плоскость, мы должны для себя понимать, что в большинстве случаев мотивирующий для покупки набор преимуществ может быть не просто недостаточным, но даже радикально отличаться от того, который будет доставлять удовольствие от пользования. Это важный момент, а порой краеугольный камень. Фокусируясь на продающих преимуществах вы получите разочарованных пользователей, а фокусируясь на выгодах пользования – вы не получите продаж на должном уровне. Только баланс решает. Потому как еще крайне важно не утомить потенциального клиента рассказом о всех ваших прелестях и оставить что-то на потом, предоставив возможность самостоятельно открыть для себя новые черты продукта во время пользования им. Чтобы еще раз убедиться в правильности выбора.

https://slavinsky.livejournal.com/461783.html

Не так давно, озадачившись чашкой хорошего кофе дома, купил "кофейную станцию". Почти два квадратных метра кухни ушло под машину, кнок-бокс, станцию для тампера, весы, коврики, щётки, портафильтры (они же рожки) и, конечно, гриндер. Собственно, весь набор новичка.

Помучившись пару недель, я научился делать сначала сносный, а теперь вполне приятный кофе-латте, задачу решил. Но поймал себя вот на чём. Часть из аксессуаров надёжно поселилась в глубине шкафа до лучших времён, часть оказалась не слишком удобной и подлежит замене. Но самое любопытное произошло с гриндером (он же кофемолка).

Те функции, что я считал удобными при покупке (держатель для рожка, пауза, возможно настройки одной и двойной дозы) оказались совершенно не нужными уже на третьем месяце работы. Радует только светодиодная лампочка, которая ярко подсвечивает струю молотого кофе. Остальное все, включая экран – скорее элемент декора. И это учитывая тот факт, что еще в июне я вообще не имел никакого опыта.

При этом я ни сколько не жалею о выборе, но этот момент мне показался любопытным. Ведь есть те функции, которые мы любим в процессе пользования, а есть те, ради которых мы покупаем продукт. Помню как больше всего в "семёрке" мне нравились радиостанции, которые настраивались автоматически в каждом городе на трассе Петербург-Москва (я ездил на машине часто) и двери, которые фиксировались и не открывались дальше чем ты хочешь, если машина стоит под углом. Функции, о которых я даже не знал, покупая автомобиль. Так и здесь - лампочка была открытием, но стала самым любимым элементом конструкции.

Переводя в инструментально-практическую плоскость, мы должны для себя понимать, что в большинстве случаев мотивирующий для покупки набор преимуществ может быть не просто недостаточным, но даже радикально отличаться от того, который будет доставлять удовольствие от пользования. Это важный момент, а порой краеугольный камень. Фокусируясь на продающих преимуществах вы получите разочарованных пользователей, а фокусируясь на выгодах пользования – вы не получите продаж на должном уровне. Только баланс решает. Потому как еще крайне важно не утомить потенциального клиента рассказом о всех ваших прелестях и оставить что-то на потом, предоставив возможность самостоятельно открыть для себя новые черты продукта во время пользования им. Чтобы еще раз убедиться в правильности выбора.

https://slavinsky.livejournal.com/461783.html

Питер Друкер однозначно писал о том, что задача каждого (нового) бизнеса — быть другим. Т.е. не повторять конкурентов, а создавать продукт собственным способом.

Для этого нужна технология. И выигрывает на рынке так компания, которая технологию создаёт, выстраивает и защищает от конкурентов. И не важно, что вы делаете: печёте ли вы хлеб, создаёте торговые марки или стратегии. В любом случае ваш рыночный успех зависти от того, обладаете ли вы уникальной технологией, обеспечивающей неповторимый результат, или нет.

Я чётко вижу это по собственному рынку. Есть компании (агентства, студии, консультанты) обладающие своим собственным технологическим базисом — уникальным способом неизбежного достижения результата. Есть те, кто использует для этого чужие концепции и публичные технологии. Результаты отличаются так же, как цены на оригинал и копии. Что логично: консультация Джека Траута и консультация прочитавшего книгу Джека Траута стоят совершенно по-разному и имеют разную ценность. Этим, кстати, можно объяснить и “книжную вторичность” на рынке бизнес-литературы, и стремление издать свою книгу, даже если на неё не хватает знаний.

Но если эти вещи очевидны для такой абстрактной области, как консалтинг, то для производства цифрового или физического продукта они должны быть однозначными. Ты создаёшь технологию — значит ты создаёшь одновременно и бизнес, и бренд. Потому как обладание технологией позволяет создавать продукты, отвечая рыночным реалиям, но не изменяя себе. Собственная технология — это ваша подпись, ваш авторский стиль, ваша узнаваемость и репутация.

Яркий тому пример — это идеальный цыплёнок, приготовленный по методу Хестона Блюменталя. Цикл — два дня не очень сложных, но точных операций. Результат — неповторимый вкус монопродуктового предложения. Входной билет в демократичный общепит без опасения конкуренции. Погуглите.

Но технология — это термин с очень широкой трактовкой. Поэтому не стоит ограничиваться лишь техническими аспектами деятельности. Технология завоевания внимания клиентов? Технология общения? Технология подбора кадров — это всё темы для поиска собственной идентичности. Уникальности собственного бренда.

Есть над чем подумать. И есть вопрос, который можно задать себе: “а есть ли у меня технология?” Своя, уникальная, гарантирующая результат. Если она есть, и её очень сложно повторить – можно говорить о конкурентном бизнесе. Если вы делаете то, что и все, используя ресурсы, доступные всем — рассчитывать на высокую добавленную стоимость и постоянный спрос очень сложно.

Легко сказать и “да, технология у меня есть”. Но на сколько она уникальна — оценить можете только вы сами. И лучше оценить её прежде, чем за дело возьмётся рынок. А если технологии нет, то пора её выкристализовывать из вашего бизнеса, совершенствовать и оформлять.

https://slavinsky.livejournal.com/461492.html

Сейчас очень модно рассуждать о когнитивных ловушках, поведенческой экономике и потребительской иррациональности. Но нет ли ощущения, что мы говорим о частных случаях, а не об общей системной практике, которую можно применить к бизнесу?

Да, поведенческая экономика рассматривает поведение одного потребителя, находящегося в состоянии, когда по разным причинам он не может принять рациональное решение. Либо не умеет их принимать, потому как этому не учили в детском саду и школе (sic!). Но ведь если мы говорим не о российском рынке, а о мировом, где вести себя рационально на рынке учат с детства – то частота подобных иррациональных практик будет совсем другой? Это первое.

А вот и второе. Момент принятия иррационального решения часто приводит к сожалениям уже после покупки. Это называется формированием потребительского опыта. И чем опыт больше, тем меньше иррационального в нашем поведении. А что это значит с точки зрения компании? А то, что базироваться на потребительской иррациональности она может лишь в краткосрочном периоде, что, собственно, подтверждается и историей бизнеса. Все, кто рассчитывает на иррациональность и эмоции – быстро уходят. А остаются те, кто находит баланс всех четырех мотиваторов.

Я сейчас не выступают противником или сторонником когнитивного направления в экономике, мне просто интересно ваше мнение по этому поводу.

https://slavinsky.livejournal.com/461066.html

Основная проблема новых бизнесов, мешающая им становиться на ноги – вовсе не недостаточно продуманный продукт или неполное решение. Они пытаются развивать покупателей, формировать опыт и пилить продукт вне зависимости от того, есть на него спрос или нет. Это издержки быстрого бизнес-образования, где учат делать, но не думать.

Не пошёл продукт? Значит он недостаточно хорош. Значит надо его докрутить, переформатировать или изменить, чтобы найти на него спрос. Эта логика прямо сквозит. Это мейнстрим. И это крепко сидит в голове. Но есть один важный нюанс, который на столько очевиден, что на него забывают обратить внимание сами предприниматели, а рассказывать в рамках сотрудничества с консалтингом или в рамках образовательной программы – не выгодно.

Проблема в том, что новый бизнес строится не на инновации или удачном решении, как сейчас активно пропагандирует. Новый бизнес выстраивается на возможности, которую предоставляет рынок. Когда "окно возможностей" открыто полностью – прилив поднимает все лодки. Но как только оно начинает закрываться, то какой бы прекрасной ни была ваша идея, рынок её не примет.

В реалиях мы чаще всего игнорируем эту мысль сразу переходя к бизнес-моделям и каким-то продуктовым телодвижениям. Ни секунды не задумываясь о том, есть ли сейчас эта самая возможность? Открыто ли окно? Готов ли рынок к принятию вашей идеи? И речь здесь вовсе не о конкурентной борьбе, а скорее о стечении обстоятельств, приводящих к рыночному успеху.

Удачный продукт в неудачное время имеет меньше шансов на рыночный успех, чем неудачный продукт в удачный час.

https://slavinsky.livejournal.com/461029.html

Где-то недавно в ленте я встретил призыв: "нет времени думать, время – делать". Еще одна хорошая вариация на тему "пока другие думают, мы делаем". И почему потом мы удивляемся, на сколько низкая у нас продуктивность?

Вот поэтому работающие по 5-6 часов северные европейцы на столько быстрее делают работу, на которую мы тратим 10-12. Потому как они не спешат делать, когда делать необходимо неизвестно что. Но это еще не всё.

Как только одна частица рынка начинает бесполезно суетиться, своими метаниями она начинает шевелить тех, кто находится в стабильном состоянии. И в итоге одна за другой компании включаются в подобные хороводы вокруг неизвестности, имитируя сражение с врагом, который никому не известен. Или вообще отсутствует. А точнее - находится внутри нас самих.

Враг этот - наша же суета с целью занять себя и отреагировать быстрее всех. Но на что? Можно ли закончить думать и начинать действовать, если мысль сырая и незаконченная? Попробовать, конечно, можно. Но результат - всё, что окружает.

Но «действовать быстро» – всё равно можно. В случае, когда вы подумали о действиях заранее. Именно так работает стратегия (подробно – здесь): вы заранее продумываете варианты развития событий и алгоритм ваших ответных действий («что надо будет делать, когда евро перевалит за сто?»), а потом применяете его, лишь корректируя. Это на бытовом языке называется «подумать заранее».

Вот для тех, кто думает заранее – время делать. А остальным этап «думать» пропускать не стоит.

https://slavinsky.livejournal.com/460587.html

Мы жалуемся на законотворцев, которые для привлечения внимания выдвигают популистские лозунги, но не рассказывают, за счёт каких ресурсов реализовать свои обещания. Но это справедливо и применительно к бизнесу, даже самому малому.

В процессе развития, трансформации или актуальной сейчас подготовки к снижению спроса мы постоянно выставляем приоритеты, пытаясь определить те места, в которых нам нужно сосредоточить усилия. Но помимо этой работы необходимо выполнить еще одну, и весьма неприятную.

Я говорю о решениях по сокращению усилий. Если бизнес находится в сбалансированном состоянии, то чаще всего у него нет необходимых ресурсов на изменения. Тем более, если мы говорим о сокращении спроса, когда внешние ресурсы для большинства бизнесов становятся просто недоступными, а внутренний резерв постоянно сокращается. Это означает, что новые направления, новые бренды или новые продукты должны появляться за счёт смены фокуса.

Конечно, если бизнес еще не реализовал свой потенциал полностью и спрос серьёзно превышает предложение, найти необходимый ресурс не составляет труда. Но если компания и так работает на пределе возможностей и не справляется? (А ведь это чаще всего и вынуждает искать новые источники дохода через новые предложения рынку).

Если такую ревизию не проводить и расставлять приоритеты в одностороннем порядке, вы подвергаете бизнес достаточно серьёзному риску, не фокусируя внимание на новых возможностях, а распыляя его по старым и новым продуктам. И в результате мы имеем очень типичную рыночную картину, характерную именно для периода рецессии: компании выводят большое количество новинок, но при этом ощутимо ощущается снижение качества предложения.

И дело здесь не столько в попытках "оптимизировать затраты" или иными словами найти те минимальные требования к продукту со стороны потребителя, которые позволяет сохранить спрос. (Т.е. убрать излишки предложения). Порой даже не имея никакого желания ухудшать свойства текущего продукта, мы ослабляем контроль за ним из-за отсутствия одного из важных ресурсов – времени. Это ярмо и так уже висит над многими бизнесами: слишком широкий ассортимент вместо гибкости даёт обратный эффект. А добавление новых продуктов и даже продуктовых групп – еще и усиливает его, добивая по всем фронтам.

Что делать? Правило очень простое и очень понятное: не делать то, что не в фокусе. Стараться избегать инициатив, не соответствующих выбранному вами направлению. А если это невозможно, то чётко определять, за счёт сокращения какого предложения вы готовите рынку новое.

https://slavinsky.livejournal.com/460445.html

Если человек плохо знает иностранный язык – он не обижается и признаёт этот факт. И не оказывает услуги по переводу, например. Но если человек плохо разбирается в экономике, это вовсе не означает, что он не станет заниматься бизнесом.

При этом если мы не знаем язык, но хотим выучить, наш запрос – на образование. Уровень за уровнем, сложнее и свободнее. Но вот если мы не знаем экономику и управление, наш запрос совсем иной – проще и быстрее.

Я слабо представляю просьбу: "пишите на английском проще, я вас не понимаю". Зато прекрасно представляю "пишите про бизнес понятнее, а то бизнесмены впадают в ступор"...

Ведь на английском тоже можно тыкнуть пальцем и сказать "хау мач?" – и сделка состоится. Да, вы купите чаще всего не совсем то и дороже... Но ведь и в бизнесе точно так же: чем проще ваш запрос, тем ниже ваша эффективность.

А что, разве где-то еще есть исключения? Так везде: в инженерии, медицине, строительстве... но почему предприниматели (начинающие и заканчивающие) считают, что получили индульгенцию и стали бизнес-интуитами?

Резонное возражение: но ведь у всех этих концепций-шманцепций нет никаких гарантий. Зачем мне знать то, что у меня наверняка не сработает? Как делать бизнес и придумывать что-то новое выходит по 11 тысяч руководств в год, и ничего не изменилось со времён первой промышленной революции!

И это всё прекрасная аргументация. За одним исключением. Фундаментальные знания и экономическая теория – это вовсе не модные концепцептуальные шлягеры, обслуживающие продажу спикеров. Законы рынка работают даже на веру и волю правительства и Центробанка РФ. И они вовсе не сводятся в "хорошо делай - хорошо будет"...

Топ-менеджмент (правда не российский, а европейский и американский) отмечает, что его эффективность на 40% (почти наполовину!) зависит от знания экономической теории. Не знания поведения покупателя, это лишь верхушка айсберга, а работу рыночных механизмов, которые и позволяют предсказать, будет ли у вас покупатель в принципе...

Ведь всё просто. Чтобы понимать, что прозойдёт в будущем с твоим бизнесом, надо думать не на уровне компании (микроэкономическом), а на уровне рынка, отрасли, экономики в целом. А если ваши амбиции глобальны - то и на глобальном уровне. Но даже от знаний по микроэкономике вас не стошнит, вам не станет дурно и вы точно не растаете...

Пора уже прекращать изучать языки по музкальным клипам и разговорникам. Итс ту экспенсив.

https://slavinsky.livejournal.com/460222.html

Помогать выстраивать бизнес правильно – это интересная работа, в рамках которой обе стороны получают новые знания и навыки: консалтинг – отраслевые, компания-клиент – рыночные. Это происходит в случае, когда проект интересен обоим сторонам и настроены они на глубокое взаимодействие и плотную работу, т.е. результат создают совместно.

Что это означает для компании? Прежде всего – пересмотр уже устоявшихся взаимоотношений с внутренними (персоналом, акционерами) и внешними (контрагентами) клиентами. Научить свою команду работать по-новому, получить поддержку при внедрении изменений, пересмотреть давно сложившуюся цепочку поставок и открыть двери новым технологиям – это огромный труд, который под силу далеко не всем. И это я еще не говорю о новых компетенциях, которые порой необходимы для дальнейшего развития. Таких случаев в практике много – нужно лишь осознать реальный масштаб.

В одном из проектов небольшая, но устойчиво растущая компания с несложным производственным циклом и локальными поставщиками в рамках процесса трансформации... привлекла иностранных изготовителей, сформировала проектное бюро из пяти человек, изменила технологию производства... Много ли это или мало? Это изменения, которые внедряются постепенно, следуя новым целям и задачам последовательно. Но для такой работы нужен не только план действий, но и смелость, вера и оценка рисков.

В другом случае для нового продукта технологию просто пришлось создавать с нуля. Нет, не совместными усилиями, конечно, но совместными убеждениями. Уникальный продукт – это результат применения уникальной технологии. И не создав её, вы не получите искомый результат в виде продукта и его рыночного успеха.

Всё очень просто: нельзя добиться радикально новых результатов, не проводя радикальных изменений, в том числе и технологических, и организационных. Оценить и внедрить подобные изменения – и означает выстроить бизнес правильным, наиболее эффективным способом. И компании, которые обращаются в поисках собственного бренда, расширения рыночной позиции или просто желая обезопасить себя в неспокойные времена – должны быть готовы к подобной работе. Делегировать её — не получится.

https://slavinsky.livejournal.com/459950.html

Ассимитричность информации - один из признаков т.н. "рыночного фиаско". Это такое состояние рынка, когда он не способен саморегулироваться и требуется административное мешательство для его упорядочивания. Так же к признакам относят несовершенную конкуренцию и влияние внешних факторов... Об этом можно почитать и найти для себя много интересного.

Автором термина "рыночное бессилие", из которого и выросла современная версия оценки рынка, является британский социолог и экономист Джон Стьюарт Милль, которые в своих трудах середины 19-го века отмечал это состояние, как неэффективность рыночного механизма, где потребитель не в состоянии оценить качество услуг. В том числе - услуг образовательных, как особо отмечал Милль, взявший на себя смелость существенно доработать "Богатство народов" Смита.

С момента выхода книги Милля прошло 170 лет, а рынки, где потребитель не в состоянии оценить качество продукта существуют, несмотря на появление новостной прессы, телеграфа, телефона, телевизора и интернет с социальными сетями. "Власть потребителя" сформировалась как концепция на 120 лет позже, но радикальных изменений... так и не произошло.

До сих пор простой анализ рынка на предмет его несостоятельности может снять огромное количество задач, решать который было бы напрасной тратой времени. И информационная ассиметрия (неожиданно возвращаемся к тому, с чего начали) – это один из важнейших критериев. Даже несмотря на влияние соцсетей. В общем, эту штуку тоже стоит изучить, связав понятия "качество" и "неопределенность" в единую зависимую модель. А ведь это получится так похоже на многие российские рынки.

Многие из них находятся в состоянии фиаско, а маркетинговые инструменты, которые вы пытаетесь применить для решения задач в большинстве своём работают на рынках равновесных, с совершенной конкуренцией, без недостатка информации. Предварительная оценка рынка сокращает целесообразный к применению инструментарий в разы, а то и на порядки. А ведь чем меньше доступных решений, тем меньше шансов ошибиться...

https://slavinsky.livejournal.com/459559.html

Ассимитричность информации - один из признаков т.н. "рыночного фиаско". Это такое состояние рынка, когда он не способен саморегулироваться и требуется административное мешательство для его упорядочивания. Так же к признакам относят несовершенную конкуренцию и влияние внешних факторов... Об этом можно почитать и найти для себя много интересного.

Автором термина "рыночное бессилие", из которого и выросла современная версия оценки рынка, является британский социолог и экономист Джон Стьюарт Милль, которые в своих трудах середины 19-го века отмечал это состояние, как неэффективность рыночного механизма, где потребитель не в состоянии оценить качество услуг. В том числе - услуг образовательных, как особо отмечал Милль, взявший на себя смелость существенно доработать "Богатство народов" Смита.

С момента выхода книги Милля прошло 170 лет, а рынки, где потребитель не в состоянии оценить качество продукта существуют, несмотря на появление новостной прессы, телеграфа, телефона, телевизора и интернет с социальными сетями. "Власть потребителя" сформировалась как концепция на 120 лет позже, но радикальных изменений... так и не произошло.

До сих пор простой анализ рынка на предмет его несостоятельности может снять огромное количество задач, решать который было бы напрасной тратой времени. И информационная ассиметрия (неожиданно возвращаемся к тому, с чего начали) – это один из важнейших критериев. Даже несмотря на влияние соцсетей. В общем, эту штуку тоже стоит изучить, связав понятия "качество" и "неопределенность" в единую зависимую модель. А ведь это получится так похоже на многие российские рынки.

Многие из них находятся в состоянии фиаско, а маркетинговые инструменты, которые вы пытаетесь применить для решения задач в большинстве своём работают на рынках равновесных, с совершенной конкуренцией, без недостатка информации. Предварительная оценка рынка сокращает целесообразный к применению инструментарий в разы, а то и на порядки. А ведь чем меньше доступных решений, тем меньше шансов ошибиться...

https://slavinsky.livejournal.com/459559.html

Конфуций писал про то, что учение без размышления бесполезно, а размышление без учения опасно. Если первое действительно остаётся лишь на словах, то второе может перевернуть мир. Или обернуться серьёзными убытками, семейными драмами и глубокими падениями.

Размышление без учения при этом очень удобны: они не ограничивают вас в разнообразии трактовок и удивительных ходов, параллелей, домыслов и аргументов. Размышления без учения позволяют очень красиво спорить, жонглировать фактами и манипулировать сознанием. В общем, быть популярным и любимым. И я вовсе не про того, о ком вы подумали.

Посмотрите на конференции и прочие мероприятия и их хорошо известных завсегдатаев – среди них не найдётся людей с профильным образованием, потому как оно (при всей критики вузовского подхода к обучению) уже существенно ограничивает свободу спикера в размышлениях. Но ведь они не только рассказывают, они пишут и издают книги, которые становятся популярными. Почему? Да ровно по тем же причинам.

И это справедливо не только для российского рынка. Бизнес-шлягеры появляются повсеместно и на них зарабатывают хорошие деньги. Но это в большинстве своём те самые "рассуждения без учения", где манипуляция фактами и поиск подтверждений норма, а правдоподобность достаточна.

Том Питерс, Джим Коллинз, Клейтон Кристенсен, Александер Остервальдер, Роджер Бэст, Стив Бланк, Таллеб, Кови, Чан и Моборн... они все про размышления без учения (не путайте это с хорошим образованием). И наши номера один тоже подтягиваются, правда работают они на более низком уровне - с "малым бизнесом", подразумевая под ним людей без знаний и способности мыслить здраво.

Проблема же в том, что их популярность основана не на злых намерениях. Чаще всего цель - это попытка наглядно и просто объяснить сложные вещи. Сделать доступными знания, которыми обладают они сами. Попытаться помочь. Но чаще всего эта попытка приводит к упрощениям, которые и вызывают рёв аудитории. Но эти же упрощения чаще всего оказываются опасными, когда вы начинаете применять их "как поняли". Т.е. без соответствующей подготовки.

https://slavinsky.livejournal.com/459398.html

Я уже не раз писал о том, что самый сложный сегмент – это средний. Когда вы не самый дешевый и не самый дорогой в рамках альтернатив, а пытаетесь занять положение в середине, то вы должны понимать, что рискуете больше всех.

Есть ошибочный стереотип неизвестного происхождения, который прочно засел в голове у предпринимателя. Если я буду средним по цене (качественно, но не дорого), и с широким ассортиментом – я буду неуязвимым. Если ситуация ухудшится – ко мне попадут покупатели из премиального сегмента, а если улучшится - то покупатели из нижнего. Тем самым мы создаём неуязвимую рыночную позицию.

Но почему тогда именно подобные компании первыми уходят с рынка в момент рецессии, и в первых рядах покидают его при переходе к периоду роста? Вместо того, чтобы создать себе защищенную позицию, компания попадает в ловушку унифицированного решения, которое не нужно никому.

Я постоянно, в каждом проекте, который связан с малым (и чуть-чуть средним) бизнесом, сталкиваюсь с этим подходом. B2B или B2C, производство или ресторанный бизнес, диджитал или оффлайн...Не суть. Первое, с чего начинается почти каждый проект – это сокращение ассортимента. Зато с крупными компаниями подобные действия уже скорее редкость. Еще 10-15 лет назад они тоже были типичными, теперь нет. А знаете почему?

Те крупные, что не занялись сокращением (а не оптимизацией, назовём своими словами) ассортимента – не пережили прошлые кризисы. Их логика "малого предпринимателя", в том числе с подачи бизнес-тренеров, не сработала. А мелкий бизнес, который этого не сделал – не стал крупным. Максимум - остался таким же.

Это первый факт. Вторым является баланс цены и ценности в среднем сегменте. Почему там выживают (и хорошо себя чувствуют) только крупные? Потому как только интегрированные компании могут обеспечить себе эффект экономии от масштаба в тех размерах, что способны удержать качество и цену на разумном и сбалансированном уровне. Пока ты маленький, пока ты не сеть, пока нет ресурса для интеграции – это невозможно.

Вот и получается, что "быть средним" – это не просто несбыточная мечта для малого предпринимательства, а самый легкий путь к банкротству. Быть средним - очень дорого. Но еще дороже – быть в базовом сегменте... Но обо всём этом (и о том что делать) я писал на Medium ;-)

Ловушка унифицированного решения, которое по разным причинам но одинаково неподходит никому из покупателей – это очень, очень часто встречающаяся ситуация. Несмотря на то, что она вполне объяснима простым житейским опытом (даже не здравым смыслом!), она существует почти везде. Объяснить её можно многими причинами и при нелицеприятном анализе найти и озвучить можно их все. Но знать проблему - мало. Её надо еще и научиться решать в текущем периоде и избегать в дальнейшем. Потому как в эту ловушку мы имеем шанс попасть вновь и вновь...

https://slavinsky.livejournal.com/459222.html