Это не совет, а наблюдение, не рекомендация - а скорее повод для размышлений. Совместных, как я полагаю.

Повод очень простой. Ваши изменения проходят более успешно, если затрагивают офис. Я не про то, что новое корпоративное эго с крутой айдентикой перестаёт вмещаться в старые рамки. Я про то, что без смены среды процесс трансформации не может считаться полным.

И я наблюдаю это постоянно – в процессе трансформации компании меняют рабочую среду для сотрудников. Это не только связано с расширением производства или штата – это связано с изменением мировоззрения.

С этим можно спорить, это непривычно для постсоветского менталитета (у нас же другой путь), но шедевры не рождаются в каморках. Да, мы знаем много историй о талантах, работавших вопреки условиям. И мы знаем пустоголовых топ-менеджеров, сидящих в янтарных комнатах. Но если отсечь крайности, как делают исследователи, то ситуация становится более очевидной – для качественной работы то, как обустроен ваш офис является одним из принципиальных моментов.

И дело не только во влиянии среды, цвета и организации пространства на рабочие процессы. Да, бежевые стены, коричневые диваны и бук-вишня с жутковатым рабочим креслом ядерного цвета могут убить креативную мысль в зародыше. Но чаще всего – они просто не дадут ей родиться, потому как уважающий себя сотрудник (считай, личность) не выйдет на работу в таких условиях.

Речь - не об энтузиастах-собственников, которые в тех самых каморках и подвалах выстраивали свой бизнес с горящими глазами и переполненные энергии. Речь о сотрудниках, которые работают за зарплату. И вашей историей (да мы в таких условиях этот бизнес поднимали) они не проникнутся. Это нужно отчетливо понимать.

Но, надо сказать, по моему небольшому опыту работы, эта мысль редко встречает сопротивление. Большинство собственников руководителей это прекрасно понимает и они стараются создать иную атмосферу по сравнению с описанным выше гибридом советского НИИ и торгового места на оптовом рынке. И вопрос, наверное, не в том, нужно это или нет (нужно), а в том, как создать из интерьера инструмент для работы, помогающий и стимулирующий. Ну или хотя бы не раздражающий.

Ведь подобный подход снижает количество ошибочных решений, принимаемых сотрудниками. Это уже, кстати, неоднократно доказано. Поэтому проводить трансформации и стимулировать инновационное мышление в подсобке уже, слава Богу, никто не пытается. Но и подойти к вопросу системно, а не интуитивно, готовы далеко не все. Хотя в этом часто помогают интерьерные дизайнеры, которые не декорируют стены, а создают рабочее пространство. Но ведь и их надо еще найти и пригласить...

https://slavinsky.livejournal.com/477882.html

Мы весьма регулярно дискутируем с коллегами по поводу значения прошлого опыта в принятии решений о будущем. Если простыми словами: то надо ли исследовать прошлый потребительский опыт для того, чтобы понять, куда двигаться дальше. Мнения разделяются - позиции "надо изучать потребителей" и "не надо изучать потребителей" имеют достаточно аргументов и контраргументов. Но проблема, как мне кажется, чуть глубже.

Ведь всё упирается в ответ на простой вопрос: "где мы ищем новые идеи?" И значение уже сложившейся аудитории у компании в случае с российским бизнесом – крайне велико.

Исторически, компании делегируют своё развитие потребителям и конкурентам: спрашивают что сделать у первых, и подсматривают что получилось у вторых. В этой парадигме самостоятельно принять решение, связанное с дальнейшим развитием компании очень трудно. Почему? Потому как этого никогда не делали раньше. Потому как компания, фактически, училась у рынка и конкурентов, как создавать свой продукт. Кто-то учился у "западных партнёров", кто-то мимикрировал под своих, кто-то удешевлял, кто-то импортировал и продавал...

И подобные ситуации типичны даже сейчас. Более того, они еще и релевантны рынку. Т.ч. ничего зазорного в них пока нет. Но процесс миграции компетенций и поиска новой стоимости/ценности - ведёт компанию в другое состояние. Ту, конечно, что заинтересована в развитии.

От реактивного подхода на привнесённые инновации компании переходят к проактивному подходу - сначала формированию культуры их создания, а потом и самой генерации. Простыми словами, научившись у рынка потребителей и конкурентов, они начинают создавать собственный продукт, никак не связанный с потребительскими предпочтениями. Ровно так же, и в консалтинге компании переходят от чужих инструментов к своим, и в пирогах от заимствованных рецептов к собственным, "фирменным". Т.е. идеи мы начинаем искать не снаружи, а внутри.

И в этот момент и сдвигается та самая парадигма, в которой мнение потребителя и его опыт доминирует над пониманием как делать правильно внутри компании. И компания начинает не следовать пристрастиям клиентов, а формировать их, занимая позицию учителя-эксперта, а не играя обслуживающую роль.

Если копнуть глубже, то это может быть одним из базисов миграции сервисной экономики в образовательную, но об этом как-нибудь потом. А сейчас про более простые вещи - тот же customer development, который становится из пустышки реальным рабочим инструментом лишь тогда, когда за компанией закрепляется имидж авторитета и эксперта.

В этой ситуации, когда ты способен предложить уникальную экспертизу и клиенты приходят к тебе учиться, а не обслуживаться - и меняется переосмысление их роли. И их опыт перестаёт быть предметом изучения, только в виде контрольной проверки. Как в школе, когда ученики сначала получают знания, а потом мы проверяем, на сколько они хорошо закрепились. Но со школой понятно. А надо ли это бизнесу?

Но самое любопытное, что таких бизнесов в России появляется всё больше и больше. Первая небольшая волна - тех, кто созданы в середине 90-х, уже сформировалась, но подошла вторая волна - тех, чей опыт перевалил за 10-15 лет. И она куда выше.

https://slavinsky.livejournal.com/477670.html

В работе над ценностным предложением и его зеркалом — потребительскими ценностями, мы предполагаем чаще всего, что их недостаточно или они не ранжированы. Недостаточная ценность предложения действительно встречается на рынке весьма часто. Но куда большую проблему, особенно там, где компании могут позволить себе гибкость, представляет собой избыточное предложение.

Примеры, на самом деле, нас окружают. Тот же “городской автомобиль” — это борьба с избыточностью ценности “обычного” автомобиля, где не нужно много пространства, большой бак или особый комфорт, важный в дальних поездках. Через призму избыточности можно посмотреть на производство и продажу продуктов питания, производство многофункциональных изделий, ресторанный бизнес.

Об избыточности ценности свидетельствуют хорошо развивающиеся на рынке монопродуктовые компании, появление фирм с выраженной специализацией и… выход на него непрофессиональных игроков. Это объясняется тем, что компетенции требуются, чтобы добавить новый функционал продукту. Но на рынке усложненного, избыточного предложения — все функциональные модули уже есть. И всё, что требуется — убрать лишние и найти удачную комбинацию с решениями из других отраслей. Т.е. избыточность предложения делает рынок доступным для неспециалиста. Это, например, сейчас заметно по рынку хлеба и кондитерских изделий, чувствуется на ресторанном рынке и прекрасно работает на рынке IT-решений и digical.

Поиск и освоение рынков с избыточной ценностью — это то, что расшатывает, трансформирует и развивает рынки, параллельно убивая большое количество “игроков по старым правилам”. И для того, чтобы это не произошло с вашим бизнесом, за маркерами избыточности — надо внимательно следить. Как и за своим предложением.

Конечно, это лишь еще один взгляд на предпосылки к переходу на стратегию (фокусированной) дифференциации. Но порой подобная смена “точки обзора” бывает очень полезной. Взгляд с иного ракурса может помочь найти что-то новое. А подход, когда вместо поиска “что не хватает для успешного бизнеса” мы пробуем найти, что мешает ему стать успешным — при своей неочевидности может дать крайне любопытные результаты.

https://slavinsky.livejournal.com/477286.html

Очень важный деловой навык - умение работать с имеющимся результатом. С результатом действий, совершенных в прошлом, а не с самим прошлым.

Казалось бы, в прошлом есть вся история ошибок, которых можно избежать в будущем. В прошлом есть причины этого самого результата, хорошо его объясняющие. В прошлом есть много оправданий. Но какова их польза... применительно к будущему?

Если есть неудовлетворяющий ваш результат сегодня, то в большинстве случаев смортеть в прошлое – это изображать решение задачи, но не решать её. Объяснение очень простое – это непостоянство среды. В особенности сейчас, когда сравнивать свой бизнес, рынок и потребителя с ними же три, пять лет или даже год назад – нет никакого смысла.

Представьте себе простую ситуацию: вы идёте по незнакомому городу с картой и приходите не туда. Что вы сделаете? Проанализируете историю вашего маршрута и вернётесь туда, откуда начали. Или туда, где свернули не в ту сторону. Логично. Но что если город - непостоянен? Там где вы прошли уже нет никаких улиц или они идут в других направлениях?
А что если попытаться с картой одного города пройтись по другому?

И вот здесь начинаются сложности. Они не в том, что это, например, однозначно невозможно (много городов имеют очень похожую "организацию"). И не в том, что обратного хода нет, т.к. город за вами сразу перестраивается.

Нет, сложность в том, чтобы оценить, на сколько важно обратиться к истории. На сколько анализ предыдущих ошибок может помочь в том, чтобы не допустить их в будущем? Но еще большая сложность в том, что анализ истории бизнеса, аудит бренда и т.п. услуги – ошибочно (и вообще глупо) делать в начале проекта. Почему? Я думаю, что если подумать - это станет очевидным.

Достаточно лишь посмотреть на "сервис по работе с историей", к которой мы относим и сегодняшний день, и завтрашний, как предсказуемый результат текущих действий. Аудит или исследование поведения потребителей в текущем виде делается для того, чтобы пронять объём работ по его трансформации. Но ведь для этого сначала нужно понимать, чего мы хотим достичь. Т.е. четко сформулировать цель и задачу самой трансформации, найти то, к чему мы стремимся и что является разделяемым компанией.

Но чаще всего с подобных работ начинают. Потому как искать ошибки в прошлом – проще, чем разбираться с будущим. Тем более просто искать чужие ошибки, даже мозг включать особо не нужно. Но и результат вы получаете соответствующий.

https://slavinsky.livejournal.com/476988.html

В жизни мы пытаемся изменить свой продукт так, чтобы он соответствовал целевой аудитории. И знаем достаточно большое, как нам кажется, количество примеров, когда это срабатывает.

Чтобы сделать это существует огромное количество инструментов для анализа и для изменения самого продукта компании. И чаще всего мы бросаемся в пучину продуктовых трансформаций не задумываясь о том, а то ли мы делаем. И порой мы ищем правильный ответ на ошибочно поставленный вопрос. Да что порой – эта ошибка встречается сплошь и рядом.

Чтобы открыть новые возможности для бизнеса или, что актуальнее, дать ему шанс зацепиться за что-нибудь при падении рынка, смотреть нужно не только и не столько на продукты, сколько на аудитории.

Сложившаяся сейчас аудитория тянет вас на дно, но вы предпочитаете делать всё больше и больше продуктов для неё в попытке улучшить ситуацию? Нет ли здесь проблемы? Быть может проблема вашего преложения в том, что оно адресовано не тем людям?

Да, я помню про ситуацию потребления. Я помню про вторичность фокуса на аудитории по сравнению с фокусом на продукте. Но часто встречаются ситуации, когда компании так увлекаются потребителями, строй customer journey и занимаясь cusdev'ом, что забывают про иные потенциально интересные аудитории, которым бы следовало адресовать тот продукт, что есть. А вот если он не подходит, только тогда задумываться о создании нового.

Но мы чаше предпочитаем рушить до основания, чтобы выстроить заново. И в результате ситуация только усугубляется.

Изменение аудитории - это, конечно, не панацея. Но когда у тебя почему-то плохо берут отличный продукт, то проблема может быть не в том, что он в принципе не нужен, а в том, что он востребован не теми.

Банально же? Но типичность ошибки не спасает от её массовости. Часто борясь с падением спроса мы бежим менять продукт, забывая про коммуникации. Хотя еще не так давно история была противоположная – мы оставляли невостребованный продукт, увлекаясь сменой имиджа. Из одной крайности мы бросаемся в другую. А решение - где-то в середине. Где и было всегда.

https://slavinsky.livejournal.com/476782.html

Очень часто я встречаю предпринимателей, для которых собственный бизнес является проблемой, обузой, ярмом – и деньги являются не вознаграждением за труд, а скорее компенсацией за потерянное здоровье, нервы, время.

Это большая проблема для бизнеса, связанная с различными причинами: несоответствие результата ожиданиям, выгорание, накопившаяся усталость, отсутствие перспектив. Но базис у этих причин почти всегда один – материальная основа "взаимоотношений" предпринимателя и его детища.

Я не люблю разговоры о любви к собственному бизнесу, не стоит его одушевлять и тем более ставить в красный угол. Но про интерес к работе, доминирующий над интересом к деньгам – стоит помнить всегда. Ведь мы очень часто сравнивая овощной лоток с бизнесом Баффета или какого-нибудь другого финансового магната говорим, что для них тоже деньги на первом месте.

Но мы забываем, что для них деньги - это инструмент. Как для вас овощи. И если движет их "любовь к деньгам", то природа её такая же, как ваша "любовь к помидорам". Это любовь к инструментам, а не к результатам. Повар с особым вниманием относится к своим ножам, стоматолог - к своим инструментам, водитель - к своему автомобилю. В этом и выражается преданность собственному делу. И предприниматель должен испытывать такие же чувства по отношению к собственному бизнесу...

Это возможно лишь тогда, когда с денег фокус смещается на работу. Даже на ту, которой занялся не от хорошей жизни, но привык. И чтобы фокус работы доминировал – нужно работать над этим. В любой работе можно найти невероятно интересные нюансы. На любую работу можно посмотреть иначе, возбудить в себе интерес, выбрав, в конце концов, своё место в компании.

Кто-то становится идеологом, кто-то технологом, кто-то пиарщиком или закупщиком, делегируя то, что не драйвит сотрудникам, у которых есть подобный интерес. И превращается из предпринимателя в бизнесмена. При этом, выкидывая из списка своих задач всё, что не интересно, и формируя бизнес из того, что заводит. “If you are not curious, forget it.”

Или не превращается в бизнесмена, так и оставаясь в вечном поиске новых источников бизнеса. Становясь, порой, серийным неудачником. Потому как не обладает той усидчивостью и сконцентрированностью, которая необходима в том числе для того, чтобы глубже копнуть в свою, на первый взгляд банальную, работу. Чтобы найти тот интерес, который станет драйвером. То, что вызовет любопытство.

https://slavinsky.livejournal.com/476573.html

Вдохновил меня на написание этого текста пост моего "британского" коллеги в Facebook о тёплом ламповом звуке, который является и мифом, и предметом порой очень жестких дискуссий в среде людей, которые неравнодушных к хорошему звуку. (Только не путайте их с людьми, которые неравнодушны к прослушиванию музыки). И сразу вспомнился аудиокабель Nordost, по цене которого в России можно приобрести сносно укомплектованный небольшой Mercedes-Benz.

Конечно, многим в этом контексте вспоминается слово "понты"... но ведь это кабель, который валяется на полу, одним концом плотно вкрученным в акустическую систему, другим – в усилитель. Как же эти понты показать? И, что важнее, кому? Ну и, конечно же, на сколько такой кабель улучшит качество звука? Почувствуете ли вы что-то новое?

И вот здесь рассуждающий допускает типичную ошибку, ради искоренения которой компании устанавливают запрет на использование слова "качество" в рабочих совещаниях и прочих дискуссиях. Дело в том, и об этом я не раз писал, что понятие "качество" – очень широкое. Технически и функционально подобные приобретения, как и другие атрибуты люксового потребления, могут быть очень близкими и даже родственными. Но совершая выбор, мы не руководствуемся техническими характеристиками. Нас мотивирует не качество продукта, а его положение относительно конкурентов.

Это ведь невероятно приятно – обладать самым лучшим. Рыночный механизм устроен таким образом, что самый лучший и самый дорогой – понятия весьма близкие и достаточно паритетные. Вот только у слова "лучший" значений столь же много, сколько и у слова "качество". Но если «качество» – какое, то «лучший» – для кого и среди кого. И опять мы приходим к личному восприятию, которое доминирует над фактами. И отлично.

Субъективизм в оценке делает бессмысленными споры по поводу выбора того или иного продукта. Но, тем не менее, это не означает отсутствие единого мотиватора выбора, достаточно универсального, являющегося одним из самых значимых драйверов потребления. И это чаще не «показательное потребление», а «радость обладания». Покупая тот самый кабель за 25 000 евро, мы не стремимся сделать лучше звучание аудиосистемы. Мы тратим эти деньги не на звук, а на себя. На награду за упорный труд или что-то еще.

Воспринимая всякое люксовое потребление как попытку продемонстрировать статус, мы существенно искажаем картинку. Это характерно для клишированного «азиатского» стиля, где форма доминирует над содержанием. Но пытаясь оценить доли рынка формы или открытого потребления (автомобили, украшения, одежда, отдых) и рынка содержания или скрытого потребления (быт, здоровье, образование) – мы можем удивиться складывающимся пропорциям. Причём, и в штучном потреблении, и в размере рынков. Суть в том, что традиционно мы считаем рынком роскоши только то, что видно. А вот провод по цене автомобиля и прочие примеры — ускользают от нашего внимания и порой являются атрибутами потребления, на вид характерными для среднего класса, для understatement. А этот рынок, как мы знаем, больше и стабильнее рынка overstatement.

"Радость обладания лучшим" при своём абсолютно иррациональном характере на первый взгляд, отлично подвергается рационализации. Но уже не на уровне соотношения цены и ценности, как принято в нижних сегментах. Здесь начинают работать другие механизмы. И надо вспомнить про «лучший» и «качественный».

Что происходит с понятием «цена»? Она перестаёт иметь значение в сравнении. Сначала она превращается из точной цифры в диапазон, потом в порядок, а потом вообще исчезает из уравнения — «если вы интересуетесь ценой, значит для вас это дорого». Остаётся только ценность, которой можно объяснить, например, гиперпотребление. Дворцы и мегаяхты, которые позже станут историей, а пока служат объектом для насмешек. «Делаю то, что могу позволить и то, что будет бескомпромиссно лучшим». А если мы говорим о табурете или чайнике?

А ценность? Она так же подвергается усечению – на пути к совершенству отваливаются все компромиссы и остаётся лишь «дух восторга», как сформулировали это когда-то основатели фирмы Rolls-Royce. Все факторы становятся «гигиеническими» за исключением одного – того, что продут должен быть лучшим. Тогда он доставляет радость.

И речь не идёт о миллиардных вложениях. Лучшим, доставляющим постоянную радость, может быть и тостер, и кровать, и графин для воды. И обладание подобным предметом может существенно менять настроение его владельца. Механизм «добавления комфорта в жизнь» очень прост – покупая лучшее из того, что есть — ты закрываешь проблему. Ты больше не ищешь возможность для роста, не мучаешься выбором или сомнениями по поводу уже сделанного выбора. Так (пока) работает «чудо Apple», а не только британские обувщики.

Поиск лучшего в рамках своих возможностей порой еще и обходится дороже («скупой платит дважды» и «мы не такие богатые, чтобы покупать дешевые вещи»), но являясь компромиссом он требует сбалансированности цены и стоимости/ценности. Т.е. каждое несовершенство в любом из качеств продукта требует скидки по сравнению с продуктом-эталоном. Но чем дальше вверх, тем меньше значение этого баланса при принятии решения о покупке.

Точнее, он может быть вообще не важен для потребителя, который оценивает своё решение по другим критериям, не задумываясь о цене, а из ценностей выбирая лишь «радость пользования на протяжении долгих лет». Ценность ли это? Безусловно. Но как к ней найти оптимальную цену? Она для каждого будет своя. Кто-то не даст и рубля. Кто-то с готовностью выложит миллионы.

Изменения эластичности и её парадоксы давно описаны (включая товар Гиффена и товар Веблена), но вот сама природа выбора остаётся предментом жарких дискуссий. Не потому ли, что мы просто пытаемся примерить на себя что-то чужое и не очень понятное нам самим?

https://slavinsky.livejournal.com/476182.html

“Инновационная, динамично развивающаяся компания” — это клише знакомо многим. Но если не ограничиваться словами, то инновационная компания — это плоть от плоти инновационной культуры и среды, сформированной собственниками внутри собственного бизнеса.

Традиционно, мы представляем себе выражение этой самой инновационности в креативном пространстве, творческом беспорядке и всяческих проявлениях свободы, которая стимулирует творчество. Но на самом деле инновационная культура — это культура баланса, культура сдержек и противовесов, культура дисциплины…

Простой пример. Инновационность — это открытость к экспериментам и толерантность к рискам. И первое и второе на практике означает формализованный ресурс, которым вы готовы рискнуть. Например, две недели рабочего времени и миллион рублей. Или неделя и 5 000 евро. Не важно. Главное — это правила игры. Ты можешь потратить эти деньги на проверку гипотезы или создание идеи, на новые знания или навыки — опять же, не важно. Важно, что этот риск формализован, а ошибка — запланирована. Есть критерий, по которому мы можем сказать “стоп, хватит!” (или продолжить эксперимент). Но есть нюанс.

Чтобы подобная система заработала эффективно, толерантность к рискам надо компенировать нетолерантностью к некомпетентности, как пишет Гарри Пизано, профессор Гарвардской школы бизнеса. Проще говоря, вводя подобную практику вы должны быть уверены в том, что опыт, знания и навыки ваших сотрудников не позволят тратить ресурсы напрасно. В противном случае ничего не получится.

Это один из примеров, хотя система подобного “культурного баланса” состоит базово из пяти групп принципиально важных для реализации элементов.

Постоянно попадающиеся в процессе работы “стыки” мягкого стимулирования с жесткими графиками, групповой и индивидуальной работы, свободы и ресурсных ограничений должны быть формализованы, должны быть понятны и приняты каждым членом команды.

Когда общие правила и нормы приняты, понятны, однозначно и неоспоримо разделяемы — это и есть подтверждение факта наличия деловой культуры внутри компании. Но чтобы культура формировалась инновационной, система норм и правил в значительной мере усложняется, и справиться с процессом создания такой среды внутри собственной фирмы — по силам немногим.

Быть может поэтому компаний, инновационных на деле, существенно меньше, чем бизнесов, которые инновационны лишь в своих декларациях?

https://slavinsky.livejournal.com/476012.html

В чём главное отличие онлайн-ритейла от традиционной розницы? Ведь если мы говорим о противостоянии двух сил, которые борются за потребителя – то искать нужно именно отличия, а не сходства. Это логично.

Если начать анализировать, то даже время и спонтанность покупки перестают быть однозначными спутниками розничных магазинов, а воспринимаемому качеству противостоит репутация...

Разбирая по крупицам процессы и оценивая потенциал развития этого самого противостояния в перспективе, можно прийти к одному весьма очевидному выводу:

Уникальность офф-лайн ритейла – это продавцы. В любом из представлений - от консультанта до кассира. И ценность – это общение. Несмотря на высокую стоимость образования и "содержания" в рамках бизнеса.

Но здесь есть одна проблема: электронные помощники помогают продавать куда эффективнее, чем люди. И будут это делать еще эффективнее. Т.е. обучать продавца техникам навязчивых продаж (а других и не бывает) – это уже за рамками трендов. И даже действительности.

Но если мы знаем, что персона в зале - это чуть ли не единственный актив офф-лайна, который не будет подвергнут атакам со стороны электронной коммерции, то какими он должен обладать качествами, чтобы стать не мотиватором покупки, а, буквально, поводом к посещению?

https://slavinsky.livejournal.com/475754.html

Одна из самых распространённых ошибок, приводящая небольшие бизнесы к плачевному состоянию – это несоблюдение "границ продукта".

Грубо говоря, ресторан не заканчивается на блюде, а товар – на "готовой продукции". Мы это уже научились понимать, но тем не менее, очень часто сам факт производства считаем уже достаточным для того, чтобы сделка была совершена.

Вроде как история очевидная, но чёткое понимание границ – встречается очень редко. Хотя в целом, оно достаточно универсально. Порой продукт заканчивается вместе с покупкой. Порой – с пользованием. А иногда – с воспоминаниями о пользованиями (опытом). Здесь вариантов – огромное количество. Но это условная "верхняя" (или "левая") граница. Некий финал. А с началом еще проще.

Порой Lamborgini или Ferrari начинались с плаката со стены в комнате будущего обладателя, который покупает себе мечту детства. Либо она возникает, когда ты упираешься взглядом в упаковку или описание. (Чаще всего, конечно, в рекламу, которая тебя чем-то заинтересовала).

Момент, когда "продукт начался" и когда "продукт закончился" осознавать очень важно. Для этого, кстати, используют порой модели service blueprint, выстраивая CJ/CDJ для "понятного куска" и наращивая потом слева и справа. Или, наоборот, урезая. Потому как неверно установленные границы плохи в любом случае:

Если они слишком широкие, то вы сначала выполняете работу за весь рынок целиком, а потом оказываете лишнюю пост-продажную поддержку (осуществляете коммуникацию), которая может раздражать клиента, смазывая ощущение от опыта пользования.

Если же они слишком узкие – вы просто теряете свою аудиторию, как ресторан, не уделяющий внимание атмосфере (я не сказал "тратящий деньги"), а сосредоточившийся лишь на рецептурах. Это лишь часть продукта, которая обязательна, но никогда не достаточна. Как и отличный продукт в плохой упаковке. (А упаковка - это все ваши коммуникации, включая ваш сайт и даже ваш язык общения, это не только "коробочка").

Знать свой продукт - это обязанность (!) каждого предпринимателя. И есть те, кто с ней отлично справляются. Но чаще всего мы пытаемся вручить потребителю лишь тот "кусочек продукта", в котором мы сильны. Но не продукт целиком, который будет куплен с удовольствием. Включая улыбку в подарок. И эта ошибка крайне распространена.

https://slavinsky.livejournal.com/475510.html

Слова «трансформация» и «сервисная экономика», превращение товаров в сервисы, сервисный дизайн и т.п. – это всё проявление не столько передового мышления, сколько неспособности произвести сам продукт. Поэтому вокруг дерьмового предложения нарастают различные модные новообразования, тем самым вуалируя, глазируя базис. Делая его привлекательным на вид и даже лакомым. Пока, конечно, не раскусишь. Это не только мегамонстры, но и небольшие частные бизнесы. Проявляется – сплошь и рядом: от строителей до пекарни в цокольном этаже.

Но подобные трансформации, не затрагивающие продуктовый базис, природу и мотивацию бизнеса, внутри которых кроются основополагающие моменты, легко продаются и быстро реализуются. Пускай мы ищем не там, где потеряли, но ищем максимально эффективно, не пропуская ни миллиметра хорошо освещенного пространства. При этом, пока одни компании бегут в сервис.... место производственника остаётся пустым.

Что происходит. Ритейлеры и рестораны неистово ищут пути повышения маржинальности и способы защиты собственного рынка в цифровых технологиях и развитии сервиса. Иными словами, они пытаются интегрироваться вертикально, но строго вверх, ближе к конечному потребителю. Даже несмотря на то, что там «занято» и их никто не ждёт. Но крайне мало тех, кто вместо платформ и экосистем рассматривает рост вниз, в производственную сферу. Тем самым высвобождая огромные рынки, на которых нет ничего кроме ценовой конкуренции и низкого качества.

Как пример, можно взять относительно небольшой ритейл или общепит. Стандартная история – уход в цифру и доставку: в собственные интернет магазины, маркетплейсы и т.п. Но если посмотреть на историю, то развитие бизнеса и его трансформация чаще встречаются чуть в ином виде: не из поставщика в сервисную компанию, а из поставщика... в производителя.

Такая миграция очень часто встречается у ритейлеров, переживающие сложные времена. Хорошо зная пристрастия аудитории, компании сокращают издержки и создают собственные производственные мощности. Так, например, даже в сбалансированной экономике у меня на глазах небольшая сеть кафе трансформировалась в производственную компанию, и очень успешно. Репутация есть, понимание продукта есть – осталось лишь изменить канал распространения.

Примеры «наоборот» тоже не редки и, пожалуй, более показательны. А идеальное решение — это оптимальная пропорция и интеграция и вверх, и вниз. Но найти собственный оптимум — ресурсоёмко. И, что еще важнее, нужно хорошо понимать структуру спроса и конъюнктуру рынка. И если мы видим, что спрос в долгосрочном периоде будет сокращаться, а предложение — вероятнее всего ухудшаться, то о какой сервисной трансформации может идти речь? Еще лучше обслуживать потребителей, которых становится всё меньше, а платят они всё реже?

Вполне возможно, что производить, а не «эффективно продавать» – может стать куда более разумным решением.

https://slavinsky.livejournal.com/475212.html

Традиционно считается, что перфекционизм в работе – это нечто априорно позитивное. Но это далеко не так. Высокий уровень добросовестности важен, безусловно. Но перфекционизм – это другое состояние, когда вы с одной стороны глубоко вовлечены и мотивированы, но с другой – сильнее переживаете.

Исследователи выделяют два типа перфекционистов. Первые ищут совершенства во всём, вторые - стараются выполнить работу идеально. Проблема же в том, что положительный эффект и от тех и от других (с точки зрения эффективности бизнеса, конечно же), легко компенсируется отрицательным эффектом от быстрого выгорания.

Представлениям о несовершенном может не соответствовать результат, человек, процесс... И мы получаем высокий уровень переживания и депрессию, которые в большинстве случаев беспричинны. И точно не являются поводом отказаться от вашего продукта. В результате мы получаем с одной стороны - блестящий результат, но с другой – чрезмерное усложнение процесса его достижения. И, в итоге, – экономическую неэффективность.

Исключение - это узкий (люксовый) сегмент ценителей деталей. Но эта аудитория при всей её привлекательности хоть и платежеспособна, но редко постоянно. Сформировать стабильную нишу вокруг себя - счастье для перфекциониста. Но это уже даже не бизнес, а искусство. Где цена покупки совершенно зачастую не важна. Но так ли много рынков, где такие продукты жизнеспособны?

Очень часто лучшим выбором будет "отличный, но не идеальный".

https://slavinsky.livejournal.com/474960.html

Весь хайп вокруг новых форм ритейла, вокруг внедрения больших данных и машинного обучения в любом случае сконцентрирован в этой отрасли. Но следующая трансформация ритейла произойдет, не затронув самих ритейлеров. Сейчас эта ситуация похожа на рассуждения конюхов о будущем паровых машин.

Но давайте отойдём от отрасли и представим себе потребителя. То, как собирают данные о его привычках и предпочтениях, о том, как где он ищет свои новые покупки, о том, как он формирует свою корзину… Тогда выяснится, что роль самого ритейла в этом процессе не так уж и велика, да и не сильно трансформируется.

Маркетплейсы, “магазины без магазинов” тоже представляют собой временную, переходную форму, как пейджеры и видеосалоны. Потому как они лишь перераспределяют информационные потоки, изредка добавляя в них ценность.

Новая зарождающаяся отрасль (не путайте с рынком) — это ритейл-кураторы. Конечно, это одно из разнообразных названий, но суть очень проста: это сервисы, помогающие совершить покупку на протяжении всего цикла принятия решения (customer decision journey). Они нам уже хорошо известны как агрегаторы отелей и такси или сервисы по поиску авиабилетов. Но в отличие от этих сервисов, концепция ритейл-куратора помогает совершить рациональную покупку. Что это означает?

Приложение или сайт, помогает вам не просто найти нужный вам продукт (маркетплейс), узнать цену на него (прайсчекер) и купить в найденном магазине(эквайринг + фулфилмент и логистика). Это всё элементы. А суть — в автоматизации процесса выбора. Подобрать гардероб к тому, что есть, откинув то, что не подходит и спланировать покупку. Последнее и есть суть. Если интернет-магазины уже учатся угадывать то, что нам может понравится и подойти по цене, то ритейл-куратор придержит нас за руку со словами “купи, но не здесь и не сейчас, а через неделю, когда начнутся распродажи”.

Т.е. функция ритейл-куратора — не просто помочь выбрать и найти наиболее удовлетворяющее нас предложение, но и подойти к процессу покупки максимально рационально. Вплоть до интеграции с банковскими сервисами, позволяющими взять со скидкой, но в кредит. Ведь при скидке на телевизор в 50% и отсутствии средств на вашем счёте любой краткосрочный займ приведёт к экономии. Так работает много сервисов ритейл-кредитования. И интеграция с ними существенно упрощает жизнь. И экономит средства.

Так вот, следующий виток ритейл-инноваций будет не за магазинами и их омниканальными проектами, а за сервисами, работающими на потребителя. Экономящими его деньги и повышающими эффективность принятия решений, в том числе и финансовых. Эта польза от big data может быть куда более ощутимой: зная график ваших поступлений и время распродаж, помочь добиться экономии бюджета в 10–15% в год — перестаёт быть проблемой. И становится работой, на которую мы нанимаем приложение.

А омниканальные маркетплейсы-экосистемы-платформы пусть занимаются сортировкой и доставкой.

https://slavinsky.livejournal.com/474674.html

В отличии от московского, рынок Петербурга более референтный по отношению к региональным. И его тренды более походят на те, которые будут заходить на рынки "субъектов федерации".

То, что процесс обеднения не останавливается – заметно даже по ленте Facebook и Instagram, несмотря на обилие путешествий и засилие фуд-порно. Но даже в этом случае возможностей для роста – достаточно.

Причиной тому - миграция, причём очень заметная, в "эконом-сегмент". Т.е. туда, где покупатель не чувствителен к качеству предложения, а ориентируется по его цене. Это пагубно для бизнеса в долгосрочной перспективе и те, кто шли на поводу у этого тренда, уже столкнулись с последствиями или это вот-вот произойдет. Но и противостоять ему нужно очень грамотно.

Основные издержки в данном случае – репутационные. Даже будучи компанией "средней руки", про которую и хорошо не сказать, но и плохого - ничего, опускаться вниз очень опасно. Потому как в эконом-сегменте вы смешаетесь с рыночными новичками и начнёте ценовую конкуренцию, которая приведёт к репутационным потерям и сокращению спроса на те продукты, которые раскрывают ваш рыночный потенциал. Случаи, когда этого не происходит – крайне редки. А происходит это на любом рынке, в том числе и рынках консалтинга и образования.

Один из выходов – на фоне "отрицательного роста" изучать возможности правильного роста, который может быть направлен (как непривычно!)вверх. Смена фокуса большинства рыночных игроков означает вполне вероятные бреши в средним и верхних сегментах, где остались потребители "меньше-но-лучше". С ними не просто можно, но и нужно работать. Но в этом случае стоит подвергнуть ревизии продуктовый портфель и коммуникации, смещая в последних фокус с продукта на технологию. Даже бизнес-модель можно оставить в покое.

Эта работа достаточно сложная, как мне кажется, потому как легче опускаться вместе со всеми. Но эти сложности - первого порядка. Потому как достигнув цели и оставшись на рыночном пьедестале сейчас, придётся следить за тем, чтобы остаться на высоте и тогда, когда прилив начнёт поднимать все лодки. Это далёкое будущее, но его тоже стоит принимать во внимание. Потому как только сейчас появляется шанс уйти в отрыв малыми ресурсами.

https://slavinsky.livejournal.com/474532.html

Очень часто мы рассматриваем бизнесы как одинаковые на основании того, что они рекламируются в одних и тех же каналах, предлагают одинаковый товар и нацелены на одну и ту же аудиторию. Тем не менее, они всё равно существуют на рынке и даже конкурируют между собой.

Samsung или Apple, Nike или Adidas, Mercedes или BMW... Этот список можно продолжать долго и чаще в нём не две марки, а три или даже пять. С точки зрения стратегии - это результат консолидации данного рынка, где 80% продаж принадлежит первой тройке или пятёрке. Но с точки зрения выбирающего потребителя ситуация совершенно иная.

Дело в том, что при техническом анализе мы идём, так скажем, снизу вверх. А при маркетинговом – наоборот. Возможно, определения не подходящие, но различия в том, анализируем ли мы как отдалённые от потребления аналитики или как потенциальные потребители. В первом случае мы пытаемся сравнить измеримые характеристики продуктов, начиная с технологических и производственных, во втором – ориентируемся на опыт и разницу в воспринимаемом/трансцендентном качестве.

Грубо говоря, издалека мы сравниваем мощность мотора и децибелы в салоне, а вблизи - нюхаем и нажимаем, приглядываемся и прислушиваемся. Это если про автомобили. А с магазинами - тоже самое. Коммуникации с ценой не отражают узость межполочных проходов (аллей, простите), запахи и чистоту пола в магазине. А вот потребительский опыт - прямо вопит об этом.

Даже если и эти детали привести в полное соответствие, то встанет следующий вопрос. Например, освещение и музыкальное сопровождение. Потом следующий, следующий и следующий. Т.е. с точки зрения потребителя различия будут всегда. Их надо просто идентифицировать и ранжировать по важности, на что есть уйма маркетинговых инструментов.

Но если вы дойдёте до финальных нюансов, всё равно на вас будет влиять один, в большинстве (!) случаев решающий фактор – человеческий. Это "сила продавца" (консультанта, официанта, кассира, бармена, мерчандайзера в зале). Если она способна легко переметнуть ваши 200 000 евро из одного автосалона в другой, то на что она способна, если вы пошли за пакетом молока – страшно подумать.

Только вот не стоит рассчитывать лишь на неё одну.

https://slavinsky.livejournal.com/474348.html

Продолжая тему зоны комфорта из предыдущего поста, добавим немного теории, корнями уходящей аж в 1907-й год. Сегодня этими вопросами занимаются теоретики performance management, такие Алсадир Вайт и Брене Браун (последняя может быть известна вам по лекциям TED). И здесь к месту будет вспомнить окружающий нас дивный VUCA-мир. Ведь зона комфорта – это та зона, где неопределенность и непредсказуемость сведены к минимуму. Зона риска, или зона опасности (danger zone) – это же чистая «вука», заставляющая нас напрягать свои извилины максимально, что приводит к различным видам расстройств.

Но между ними находится еще одна зона — зона оптимальной производительности (optimal performance zone), где сочетание неизвестного и известного не вызывает дискомфорта, а неопределенность и непредсказуемость компенсируется правдоподобными сценариями и самоисполняющимися пророчествами. Это как раз территория инноваций, которые могут быть благосклонно восприняты потребителем. И это та зона, в которой можно комфортно исследовать новое, еще приятно находиться, но уже есть возможность менять себя и мир вокруг.

Эта зона – для каждого своя. Кстати, совпадение этих индивидуальных зон даёт возможность сформировать команду на оптимальном уровне эффективности. Ту самую «динамично растущую инновационную». Но совпасть ваши зоны могут и в другом, простите, месте. Если общее, что вас объединяет — это зона риска, то вы получаете быстро распадающийся стартап. Если в зоне комфорта – то вы получаете что-то, что будет стагнировать (в большинстве случаев это плохо). Если вы диверсифицируетесь (один живёт в зоне риска, другой так и не вышел из зоны комфорта), вы получаете когнитивный диссонанс.

Хочется верить, что мы все находимся в зоне оптимальной эффективности, но это вовсе не так. Чем больше вы уверены, что вы находитесь в этой зоне, тем больше шанс, что вы сидите в зоне комфорта, чем меньше уверены – то в зоне риска. Это же логично!

Миграция из зоны в зону – это тоже штука относительная. Потому как, условно говоря, происходит движение зон относительно вас, а не вы передвигаетесь из зоны в зону. Знания, навыки и опыт – постоянно загоняют нас в зону комфорта. Отсутствие информации делает зону комфорта крохотной, а зону оптимальной эффективности – годной лишь для рассматривания в микроскоп. В этом и есть любопытный парадокс.

Дело в том, что таким же врагом, посягателем на зону оптимальной эффективности, является не только неопределенность (отсутствие знаний и опыта). Ваш оптимум есть и зона комфорта, в которую вы попадаете, обладая... избыточными знаниями. Либо оценивая их как избыточные.

И вот над этим предлагаю подумать. Продолжение следует.

https://slavinsky.livejournal.com/474044.html

Мы часто слышим совет: чтобы достичь чего-то, нужно выйти из зоны комфорта. Прекрасный совет, но его можно сформулировать и по другому. Зная, что с точки зрения психологии и анализа жизненного пространства в широком смысле, есть две зоны («зона комфорта» и «зона риска»), мы можем переформулировать. Не «выйти из зоны комфорта», а «войти в зону риска». Правда, совет будет уже не такой кассовый.

Это и есть другая сторона рассуждений о зоне комфорта, не очень приятная. В большинстве случаев «выйти из зоны комфорта» означает банальное «начать думать». Начать сомневаться, начать прогнозировать, начать предполагать. Начать анализировать, просчитывать и принимать риски, позволяющие достичь новых результатов. Начать работать с приблизительными вычислениями. Начать привыкать к неопределенности. Перестать ставить измеримые и достижимые цели, развивать навыки абстрактного мышления. «Войти в зону риска» не думая – невозможно.

Вопрос лишь в том, что ты делаешь, находясь в зоне комфорта, из которой надо выйти? Ведь как ни крути, а принимая решения, выбирая, мы так или иначе находимся в зоне риска. С этой точки зрения «зона комфорта» – это атрибут рантье, живущего за счёт капитала. Либо другая альтернатива – те, кто предпочитают не думать в принципе. Не думая — не рискуешь. Что же это получается — «зона комфорта» – это для тупых? Тогда какой им смысл из неё выходить, ведь всё равно ничего не получится...

Последнее, конечно, это шутка. Но есть еще один важный момент. Более очевидный, как мне кажется. Связанный с «зональностью» и достижением целей. О нём в следующем посте, вместе с кусочком теории.

https://slavinsky.livejournal.com/473683.html

Корпоративную культуру все упоминаю в контексте того, что она питается стратегиями. Но она далеко не такая привередливая: в пищу корпоративной культуре сгодится всё: не только стратегия, но и тактика, отношения с клиентами и поставщиками, продукты, коммуникации и прочее, прочее, прочее.

При этом если от упоминания стратегии малый и средний бизнес начинает потряхивать, то при слове «культура» он начинает биться в конвульсиях: кто-то от смеха, кто-то от возмущения. И делают это, безусловно, напрасно. Формирование культуры (ведения бизнеса) в рамках небольшого бизнеса куда более важно, например, чем наличие сформулированной стратегии. И если последняя кажется роскошью в условиях непредсказуемости, то формирование внутренней культуры даёт эффект в реальном времени и осязаемый.

Я об этом говорю на основании трехлетнего опыта, в рамках которого существенной трансформации подверглись многие бизнесы — через новые продукты, через брендинг, через стратегию, но мы всегда выходили на формирование особой атмосферы внутри компании, отношений, которых раньше не было или они рассматривались иначе. Проблема же в том, что понятие «корпоративной культуры» слишком усложнено, поэтому и отпугивает (даже названием). Поэтому приходится делать то, что и обычно: брать камень и отсекать всё лишнее. Все образовательные наросты, оставляя суть. А её можно выразить очень просто.

Вспомните передачу «Квартирный вопрос». Ремонт одной комнаты, вывод её на новый интерьерный уровень, чаще всего сподвигал хозяев квартиры на дальнейшие эксперименты — на подтягивание всего интерьера к новому стандарту, заданному профессионалами. Менялся интерьер — менялись и взаимоотношения. Ведь на нас окружающая среда влияет куда больше, чем мы думаем, и порой избавиться от конфликтов в коллективе можно путём замены мебели (не шутка). А меняютются взаимоотношение — меняется и интерьер. Содержание постоянно взаимодействует с формой, и если контакт налажен, то гармоничное развитие обеспечено – и семье, и интерьеру. Вот подобная связь и пугает чаще всего бизнесменов и предпринимателей: связь стула с настроением.

Но если начать препарировать эту связь, возникает понимание механизма взаимного влияния. Как обычный стул может нас изменить? Нонсенс! Но на самом деле, меняет нас, конечно же, не сам стул, а осмысленность его выбора. Каким должно быть ваше рабочее место, чтобы вы могли получить от него настоящее удовольствие? Начиная задумываться над этим вопросом вы запускаете в своей корпоративной голове огромное количество процессов. Самый главный из них – это «процесс устранения диссонансов», как я его обозначил (авторство вероятнее всего не моё). Конечно, катализатором этого процесса может быть вовсе не стул: новый продукт, новая айдентика, новый опыт... Я лишь пытаюсь показать наглядно.

Начиная с осмысленного изменения внешних атрибутов, новой упаковки, новой мебели или ремонта офиса, не суть, мы невольно углубляемся в нюансы выбора. Как только мы начинаем обращать внимание на детали, мы, фактически, начинаем получать образование в этих вопросах. Понимаем, что самый удобный офисный стул Aeron мы пока еще не можем позволить всем сотрудникам, но менее ультимативные – вполне. Но мы в любом случае получаем себе представление о том, что хорошо, а что плохо... Сложно? Вот пример утилитарнее.

Вникая в рамках процесса работы над упаковкой в то, как работает дизайн, выискивая лучшие образцы и практики (не передоверяя это агентствам), мы получаем не только представление о рыночном разнообразии, но еще и учимся. Создаём перспективное видение. Которой, порой, может напугать сотрудников. Вы, как специалист, видите потенциал идеи, а ваши коллеги – нет. И чтобы доказать им вашу правоту – необходимо время и краткий экскурс в историю дизайна упаковки (по крайней мере, показать вдохновляющие примеры). К чему приведёт эта работа? Ваши коллеги станут чуть лучше разбираться в дизайне, а компания получит «прорывную» упаковку. Которая начнёт изнутри подтачивать старый бизнес — прорывная упаковка должна соответствовать прорывной компании с прорывным офисом.

Наверное, я слишком много внимание уделяю интерьеру? Конечно, формирование корпоративной культуры им не ограничивается. Но есть один важный нюанс: это может быть реальной и понятной точкой старта для бизнеса. В это, повторюсь, сложно поверить. Но только подумайте: сотрудники компании чаще всего не ассоциируют себя с продуктом компании, чувствуют свою отдаленность от него. Причина – тот самый диссонанс между красивой коробкой и уникальным продуктом на выходе и столом цвета «вишня» или «бук» в кабинете с персиковыми стенами, потолком «Армстронг» и дешевыми жалюзи на окнах.

Но как только меняется окружение, возникает ощущение сопричастности. Эффект, обратный хорошо знакомому «разбитому окну». В чистом и светлом помещении не хочется мусорить: ни визуально, ни эмоционально. Вы в силах создать себе атмосферу, помогающую сконцентрироваться или расслабиться, успокаивающую или напрягающую. Ту, например, в которой хорошо думается. Когда ты приходишь туда, где тебе приятно находиться, когда ты доволен – меняется процесс принятия решений и их результат. А если еще у вас есть продукт, который явно лучше офисной атмосферы, то подтягивание среды под ценностное предложение даёт вам массу новых продуктовых идей (стимулирует и фокусирует креативность). Что мы получаем в итоге? Больше творчества, меньше стрессов. А с этого и начинается корпоративная культура, работающая в современных российских условиях.

Далее идёт процесс её формирования. Но катализатором создания всегда будет то, что выражено не в миссии и слоганах, а повседневно видимо и осязаемо, слышимо и приятно запахом.

https://slavinsky.livejournal.com/473537.html

Очень часто бизнес сравнивают со спортом или войной. Но оба сравнения, используемые, безусловно, для наглядности и простых аналогий, создают у читателей изобилующей ими литературы ложное и очень опасное представление о бизнесе. Представление о невозвратности или окончательности результата. Ты либо победил, либо проиграл (худший случай). Ты либо первый, либо пятнадцатый...

Проблема в том, что в жизни мы с таким никогда не сталкиваемся, но подобным представлением существенно ограничиваем свой кругозор и сужаем горизонты планирования, ставим ложные цели и отвечаем на ошибочно поставленные вопросы. Т.е. допускаем все мыслимые и немыслимые ошибки

Довести бизнес до терминальной стадии (банкротства) можно, но это нужно очень сильно постараться. Чаще всего предприниматели с подобными возможностями так и остаются в стартаперах. Но если ты создал бизнес в рыночной среде, "убить" его полностью – крайне сложно. Исчезнуть могут сделки, но остаться - репутация и отношения: самая важная часть бизнеса нового.

Остальные же ошибки – это, как в анекдоте, не "проблемы, а расходы". Ошибочные инвестиции, чрезмерный креатив, слишком радикальные шаги – это то, над чем можно будет посмеяться позже в случае провала. Или посмеяться над конкурентами в случае успеха. Но наиболее непонятно осторожное поведение компаний в коммуникациях и брендинге. В особенности, в B2B.

Яркие образы без лишней скромности, громкие, но подкрепленные аргументами заявления – не создают негативного отношения у клиентов. Наоборот, они скорее социально-одобряемы. Если вы к ним готовы.

Если даже пустые обещания и жонглирование цифрами с удовольствием "заглатывается" потребителями, то что говорить о тех, у кого действительно всё впорядке и с продуктом, и с репутацией. Наоборот, нежелание выйти вперед – очень показательно. И это не природная скромность, а скелет в шкафу или рыльце в пушку. Иначе, в чём страх? Остаться не понятым покупателем?

Но если он еще хоть как-то присутствует на рынке потребительских товаров, то в B2B сегменте только дурацкое название может отпугнуть потенциального клиента, а вот оригинальный образ – вряд ли. Остаётся только его найти.

https://slavinsky.livejournal.com/473231.html

Мы знаем, что сторителлинг — это передача смыслов посредством рассказывания историй. Это неприятное и размытое определение скорее путает, чем помогает определиться с весьма полезным инструментом… но не коммуникаций, а скорее стратегического маркетинга.

Сторителлинг — это часть контент-маркетинга, который относится к инструментам “длинного развёртывания”, т.е. не к тактическим, решающим операционные задачи, а стратегическим — защищающим рынок и спрос в долгосрочной перспективе, готовящий новых клиентов и формирующий лояльность существующих. Об этом я писал в одном из материалов.

Синтетический контент-маркетинг
В какой момент всё пошло не так?medium.com

Но как контент-маркетинг, сторителлинг, один из его мощнейших инструментов, превратился благодаря интернет-маркетологам в еще одну разновидность неприкрытой рекламы, пусть даже нативной. Процесс упрощения не пощадил и этот инструмент, да. Но возможность вернуться к его исходному виду всегда есть.

Сторителлинг — это использование опыта существующих потребителей для привлечения новых. Это не рассказ о преимуществах продукта, не рассказ о компании, не рассказ об успехах. Сторителлинг — рассказ покупателя. Это грубое упрощение, но хочется объяснить максимально просто, как работает этот инструмент.

Сторителлинг хорош своей субъективностью и отвязанностью от компании. В этом его суть. Люди слушают (читают, смотрят) рассказы людей об их опыте. Это формирует ощущение доверия и сопричастности, рассеивает иллюзию обмана или преувеличения, формируемую рекламными и иными коммуникационными инструментами. Сторителлинг — это стореннее мнение, отзыв на независимом сайте, правдивый рассказ человека, которому можно доверять.

Именно поэтому сторителлинг описывают (применительно к маркетингу, конечно) не как процесс, метод или технологию. Являясь инструментом он ближе скорее к искусству. Но не вашему, а клиентскому. Сторителлинг — это творческий процесс, в рамках которого один человек делится с другим(и) чем-то полезным, способным изменить жизнь к лучшему. И влияние компании на этот процесс может заключаться лишь в одном — в создании вдохновляющего опыта.

Сложно? Звучит как что-то несбыточное. Но как только мы начинаем раскладывать это определение на составляющие, выясняется, что весь арсенал (в том числе и контент-маркетинговых) инструментов, что мы задействуем в повседневной работе — достаточен. Иного и не потребуется. Стоит лишь задуматься о том, что необходимо потребителю, чтобы он захотел поделиться своим опытом с окружающими его? И это может оказаться задачей, требующей вовсе не креативного, а вполне тривиального решения. Порой достаточно лишь обеспечить площадку для творчества.

Из логиста в стилисты : уникальная трансформация бизнеса, время для которой самое подходящее
Применительно к современному российскому рынку и его дальнейшим перспективам видятся наиболее уместными и наименее…medium.com

Но при этом сама компания не смотрит безучастно на этот процесс. С точки зрения сторителлинга функция маркетинга компании — это ретранслирование историй. Создание хитов из них. И, как следствие, укрепление взаимоотношений с существующими клиентами, которые благодаря собственной удачной инициативе превращаются в тех, кого часто именуют “бренд-амбассадорами”. И в этом есть практическая тактическая польза для бизнеса:

Отношения, а не контакты. То ли коллекционируют интернет-маркетологи?
Судя по обещаниям performance-маркетологов, грамотно выстроенный интернет-маркетинг с отлично измеренными метриками…medium.com

Что в итоге?

Сторителлинг, в котором не присутствует компания (или по крайней мере это совершенно незаметно читателям-слушателям-смотрящим) — без рекламы, без ценностей, без маркетинговых клише — может стать одним из самых ценных ваших каналов формирования спроса. Достаточно лишь его спровоцировать. А как это сделать — читайте в следующем году.

https://slavinsky.livejournal.com/472944.html