Продолжая раскрывать тему позиционирования и раскрывая суть концепции позиционирования с точки зрения практического применения, переходим к резонному вопросу — а когда же стоит начинать заниматься этой работой? Работой, которую часто, но ошибочно называют “разработкой позиционирования”.

Если руководствоваться теорией и тремя книгами Джека Траута, то стоит прямо с этого и начинать: либо выводя на рынок новый продукт, либо (еще лучше), начиная новый бизнес. Так же любая стратегическая трансформация помогает актуализировать данный вопрос. Но практика говорит об ином…

Если обобщать и постараться сформулировать максимально понятно, то вопрос наличия или создания позиционирования встаёт тогда, когда вы начинаете ощущать не потенциальную, а реальную угрозу от конкурентов: будущее перестаёт быть радужным, а точного понимания как мы постараемся удержать своих клиентов — нет.

Именно поэтому не формально, а глубоко и основательно к созданию концепции позиционирования подходят на рынке те, кто ощущает себя №2 или №3. На федеральном или локальном рынке — не суть. Суть в том, что есть лидер и есть ощущение, что мы не хуже, а то и лучше. Но нам не хватает ресурса. Хотя чаще всего дело не в отсутствии достаточных средств, а в отсутствии внятной позиции и чёткого предложения. И, как результат, не очень понятно, почему стоит выбрать именно вас.

Реже подобную необходимость испытывают компании-лидеры. Пока продажи идут, мало кто задумывается о том, что о них думают потребители. Это справедливо для компаний, выбравших себе стратегическую нишу “без затей” (продукт “не очень”, но и цена копеечная). Не даром самые доходные и прибыльные дискаунтеры — самые ненавистные. И только угроза стать вторым номером может вынудить их к поиску ответа на вопрос каково их позиционирование и нет ли в этом сдерживающего фактора их роста.

Решение задачи почти всегда начинается с поиска преимуществ, которые можно озвучить в собственных коммуникациях и которые воспринялись бы клиентами как однозначно мотивирующими. Но дальше вступает в работу сложная механика, которая либо помогает поверить в обещания, либо ухудшает ситуацию. Это происходит очень часто, когда компании используют недоказуемые или слишком абстрактные преимущества. Чтобы этого не происходило, мы и приходим к необходимости создать общую канву: одновременно и яркое обещание, и доказательную базу, не заставляющую сомневаться в том, что компания обещание выполнит. Но для этого необходимо не только желание.

Формальное желание порождает поверхностный результат и, как я писал выше, только ухудшает ситуацию. Чтобы этого не произошло, компания должна быть морально готова поменять свою точку зрения на собственный же бизнес. По разным причинам: кажется, что можем быть лучше… Кажется, что давят конкуренты… Или хочется выйти на рынок так, чтобы сразу привлечь внимание или показать, что наше предложение радикально отличается от других…

Последний случай тоже интересен. Это как раз ситуация, когда “нет второго шанса произвести первое впечатление”. И такой подход был бы самым правильным (как я и писал в начале), но будем реалистами. В большинстве случаев бизнесы появлялись руководствуясь не своим уникальным видением решения потребительской проблемы, а просто дефицитом предложения при высоком спросе. Поэтому вариант на старте хоть и более верный, но и очень редкий. К нему прибегают уже опытные компании и бизнесы, прошедшие через процесс перепозиционирования основного бизнеса. Для, например, своих новых проектов и брендов.

Но есть несколько формальных признаков, которые подведут вас в итоге к осознанию необходимости выстроить более точный образ:

1. Конкурентное давление усиливается, но вы не видите вариантов сопротивления кроме сбытового маркетинга (чаще всего скидок и ценовой конкуренции)
2. Вы чувствуете, что ваш продукт и бизнес недооценён рынком, а конкуренты уступают вам в качестве продукта несмотря на ваше превосходство на функциональном уровне (лучше ингредиенты, выше потребительские свойства, больше опыт, выгоднее пользование…)
3. Вы не можете определиться с направлением дальнейшего развития, т.к. перспективными выглядят все (технология позволяет делать слишком широкую линейку продуктов для совершенно разных ситуаций потребления и потребителей).
4. Вы решили переходить на новый рынок или даже в новую отрасль, но хотите “забрать с собой” ваш предыдущий опыт, репутацию и навыки.
5. Вам сложно описать ваш бизнес в нескольких предложениях, представляясь новым деловым партнёрам
6. Вы не знаете, как поставить задачу дизайнерам, занимающимся вашей айдентикой и коммуникациями. И испытываете сложности в оценке их работы.
7. (И, пожалуй, самый показательный). Из десяти ваших клиентов только трое-четверо назвали схожие мотивы обращения/выбора.

Конечно, у каждого бизнеса своя история и свои причины. Но если несколько из признаков кажутся вам “своими”, то пора задуматься о том, чтобы подвергнуть ревизии свои коммуникации и свойства собственных продуктов. Своими силами или привлечёнными, но ситуацию надо менять. Это возможно сделать в любой момент, пока на это есть необходимый ресурс (люди, время и деньги). Разница будет лишь в итоговой стоимости работ. Ну и в упущенных возможностях. Возвращать клиентов или перетягивать их у конкурентов всегда сложнее, чем очаровывать сразу.

https://slavinsky.livejournal.com/487945.html

Кому нужна концепция позиционирования?

Всем! — это ответ хоть и грубый, но вполне верный. Хотя настройки должны быть тоньше, а ресурс, выделяемый на создание концепции и формирование результата (собственно «позиционирования») могут отличаться очень сильно: кому-то лишь требуется заявить о себе, а кто-то должен инвестировать колоссальное количество времени и денег в разработку и последующее достижение результата. Всё зависит от рынка, но это тоже оставим на будущее.

А сейчас небольшая ремарка. Собственно, про позиционирование как результат внедрения концепции позционирования. Почему необходимо оперировать словом «концепция»? Потому как позиционирование (positioning on mind) — это ментальная конструкция в голове у потребителя, короткий ответ на вопрос «почему ты выбрал нас?». Он у каждого свой, а в голову к потребителю мы залезть не можем. А значит и называть позиционированием то, что мы предлагаем потребителю — некорректно. Мы должны остановиться как бы в одном шаге, в одном звене логической цепочки от окончательного вывода.

Подвести потребителя к мысли, но не «насадить» её против воли. Хотя в некоторых случаях потребитель предпочтёт воспользоваться готовой формулировкой (нашей), вместо того, чтобы создать свою. Поэтому для массового потребительского спроса и FMCG-рынков, где покупатель не хочет думать — позиционирование играет важную роль. Это завершенное позиционирование (completed positioning)— «Я взял потому как так сказано в рекламе» — мы этому не сопротивляемся и с удовольствием повторяем рекламные слоганы в оправдание собственного выбора.

Т.о. на рынке товаров повседневного спроса и на рынке спонтанных покупок мозг покупателя открыт. Не потому как он не думает, а потому как не хочет тратить усилия на принятие незначимого решения. И здесь можно вспомнить про периферийные подсказки или про «Систему 1» по Канеману. Но в данном случае ваш вариант позиционирования нужно донести быстрее и яснее конкурентов — а это всегда дорого. (Это как раз про зависимость от рынка, о которой я упоминал в начале).

На тех же рынках, где решения принимаются долго, включается «центральный путь» или задействуется Система 2, т.е. покупатели анализируют перед выбором, нужно использовать другие механики донесения и формировать концепцию позиционирования с расчётом, что финальную часть, выводы, вы оставите потребителям. Это Если вы сделаете выводы за них, то клиенты могут обидеться. Такое часто происходит, достаточно лишь взглянуть на ваши коммуникации под этим углом. Не почувствует ли себя вдумчивый клиент дураком, если вы ему поможете сформулировать позиционирование? Или стоит лишь подвести его к самостоятельному выводу?

В этом случае рассматривать позиционирование уместно не как результат, а как цель. И, вполне возможно, цель недостижимую на 100%. Такое позиционирование называется открытым позиционированием (open positioning).

В таком случае формулировки клиентов, если попросить их описать вашу компанию, могут сильно расходиться. Но то общее, что в этих формулировках будет — и есть ваше истинное позиционирование в голове у потребителя. Соответствует ли оно ожидаемому или задуманному? Но как оценить это расхождение, если у вас не сформулированы критерии для оценки? Т.е. отсутствует сама концепция позиционирования.

Проблема бизнеса в подавляющем большинстве случаев — одна. Из-за того, что у клиентов компании нет единого мнения о вашем бизнесе, они не могут удостовериться в справедливости своих выводов о вас. Т.е. у них нет инструмента, позволяющего себя почувствовать уверенно, сделав выбор в вашу пользу. Этот момент (и бонус присутствия концепции) становится невероятно актуальным, если не доминирующим, сейчас, в 2019-м. Ведь сделать выбор не взглянув на конкурентов и не почитав отзывы о продукте — становится практически нереальным. А если мы увидим конкурента со стойким образом, поддерживаемым потребителями, а в случае с отзывами о вас — полную кашу… выбор падёт не на вас. (А если процесс выбора отсутствует — читайте про завершенное позиционирование).

Меж тем, отсутствие позиционирования — это тоже позиционирование. Его не может не быть, потому как если покупатели вас видят. Как только информация о вас появляется в голове у потребителя благодаря вербальным (!) или визуальным раздражителям, образ начинает формироваться. Поэтому важность нейминга нельзя умалять, но название должно работать на позиционирование, а не против. Или быть как минимум нейтральным. А как узнать, на сколько ваше название помогает, если точки отсчёта нет? Это же справедливо и для дизайна: внешние визуальные атрибуты могут быть просто красивыми, а могут быть одновременно и красивыми и полезными, подкрепляя образ вашего продукта и стимулирующими потенциального клиента сделать правильные (нужные нам выводы). Или просто подкрепить обещание правильным ощущением.

Собственно, это еще один крайне важный атрибут — концепция позиционирования не просто помогает создать ощущение консистентности от вашего продукта (а это переводя на язык потребителя называется «чувствую, что можно доверять»). Концепция позиционирования лежит в базисе этой консистентности. И на рынках, где у потребителя сложились определенные стереотипы по отношению ко всем игрокам («все консультанты по маркетингу — только льют воду и разводят на бабки»), чётко оформленная позиция становится жизненно необходимой. Про дефицит доверия на российском рынке мы прекрасно знаем. И важно осознавать, вы его усугубляете своими противоречивыми действиями или помогаете преодолеть.

Но и это еще не всё.

Ощущение консистентности в коммуникациях, визуализация преимуществ и возможность для потребителя сделать самостоятельные выводы — подкрепляется и продуктовым предложением. Концепция позиционирования каскадируется на все процессы внутри компании: заявил — соответствуй. Влияние концепции позиционирования на продуктовую составляющую бизнеса позволяет сконцентрировать усилия на развитии только профильных продуктовых направлений, уберегая от опасности размытия фокуса. Даже если вы можете сделать хороший продукт для соседнего рынка, осознание того, что о вас думают потребители помогает преодолеть искушение. Или, наоборот, даёт возможность использовать эффект ореола, помогающий выходить на новые рынки. Концепция позиционирования, если она у вас есть, даёт возможность принять осмысленное решение. Не суть важно, какое оно.

И если мы идём от коммуникаций и продуктов к стратегии, то и здесь можно отметить важные детали. В зависимости от выбранной стратегии меняется и важность наличия и следования концепции позиционирования. Малый бизнес и небольшие компании для того, чтобы удержаться на рынке, выбирают стратегию дифференциации или сфокусированной дифференциации, где как правило открытое позиционирование становится жизненно-необходимым. Для среднего и крупного бизнеса, использующего гибридную стратегию или стратегию экономии от масштаба, пересматривать концепцию позиционирования и экспериментировать с перепозиционированием продуктов можно чаще — возможность оперировать завершенным позиционированием как элементом коммуникаций упрощает задачу, хотя требует много ресурсов.

Но вот что важно. Крупный бизнес или индивидуальный предприниматель, либо уже столкнулись, либо понимают неизбежность сокращения спроса. Снижение покупательской способности приводит не к равномерному сокращению, а к перераспределению. Ожидая спад в 20% можно получить все 80% — просто потому, что клиенты не просто сократили потребление, а перешли к другому поставщику блага. К кому? С которым они почувствуют себя более уверенно. В котором меньше сомневаются. Который выполняет свои обещания. И чем монолитнее и сплоченнее и даже ожидаемее вы выглядите, тем больше шанс, что потребители предпочтут вас.

В кризис покупатели всегда ищут островки стабильности. И даже если вы себя ощущаете таким островком изнутри, необходимо, чтобы это ощущение передавалось и наружу. А происходит это тогда, когда вы чётко и безупречно отвечаете на вопросы для кого вы работаете, чем отличаетесь и почему стоит выбрать именно вас. Из этих прямых и косвенных ответов и складывается представление о вас и вашем продукте. Которое в дополнение к отзывам других потребителей и формирует желание остаться с вами.

https://slavinsky.livejournal.com/487770.html

Традиционно считается, что «производственное мышление» – это зло. Такое отношение вылезло из слишком узкой трактовки самого понятия «производственное мышление», которое связываю с фокусом компании на продукте, а не на потребителе. Это не слишком далеко от правды, хотя перевёрнуто с ног на голову.

Так трактуя термин «производственное мышление» мы существенно упрощаем смысл самого понятия мышление применительно к организации. Здесь я вступаю на зыбкую почву психологии, поэтому не уверен в корректности формулировок, но вы меня поправьте. А я попытаюсь донести суть. В нашем случае «мышление» – это процесс трансформации опыта в знания: технологии, процедуры и взаимозависимости. И «производственное» мышление — это процесс извлечения знаний из труда рабочих. Из опыта, полученного в процессе труда. Суть его в том, чтобы внимательно изучить рабочий процесс (процесс создания ценности) и при возможности улучшить его, довести до совершенства.

Можно сказать, что производственное мышление — это фокус на качестве продукта? Безусловно. Вредно это? Безусловно, нет. А проблема в том, что для многих подобный фокус становится даже не доминирующим, а единственно важным.

Одним не важно, что они производят. Лишь бы продать. Другим не важно, как продавать, лишь бы произвести. Но произвести хорошо. Точнее, на столько хорошо, на сколько они, как профессионалы, считают. И здесь надо быть внимательнее! Ведь профессиональная оценка тех или иных продуктов может существенно отличаться от потребительской. Экспертам отрасли важно одно, а потребителям — может быть важно совершенно другое. И не важно, на сколько изящно произведён ваш продукт, важно соотношение его цены и ценности. Не важно, как долго вы готовили ваше блюдо и какие прекрасные ингредиенты внутри, если оно не вкусно тем, для кого вы его приготовили.

В этом и проблема и загадка производственного мышления: оно жизненно необходимо лишь до тех пор, пока не становится инструментом удовлетворения амбиций владельца-перфекциониста. А дальше начинается лотерея. Если стремление к производственному совершенству разделяют и потребители – у вас «зелёный свет». А если потребители следят внимательно за своими тратами, то вы оказываетесь не у дел. Даже со своим сверхнадёжным продуктом, существенно превосходящим по качеству продукты конкурентов. Ваше качество становится избыточным. И вы начинаете пугать им потенциальных клиентов, даже тех, которые могут позволить себе купить...

При этом, если мы говорим о люксовом сегменте (особенно о рынке pure luxury), то «производственное мышление», возведённое в абсолют – его неотъемлемый атрибут. Но оно не доминирует, а идёт рука об руку с абсолютизированным маркетинговым мышлением, если можно так сказать.

Собственно, все размышления сводятся к тому, что зная меру, можно использовать «производственное мышление» на благо. Но об этом я уже писал года три назад.

https://slavinsky.livejournal.com/487647.html

Отказываться от возможностей - один из самых полезных навыков как маркетолога, так и предпринимателя. Звучит странно, но это если не вдумываться.

Почему мы ограничиваемся лишь поиском возможностей. Рыночные ли или простая возможность заработать, бездумно хватаются за них лишь обитатели делового дна ну и те, кто совсем ничего не умеет. Но если это не ваш случай, то придётся чаще сталкиваться не с поиском возможностей, а с отказом от использования тех, которыми искушает рынок.

За каждой рыночной возможностью стоит риск. И он не только материальный, его мы просчитывать научились. Но что мы делаем пока слабо - просчитываем риски репутационные. Выпустить на рынок сырой продукт. Нечаянно и без какого-либо толка расфокусировать бренд, сойти с пути профессионального и рыночного становления...

Каждая новая (случайная) возможность, которую вы НЕ видите заранее – это шаг в строну. Потому как шаги вперёд (должны быть) хорошо видны и просчитаны. Поэтому сюрпризом, меняющим картину мира они вряд ли станут. Для тех, конечно, кто думает о завтра. И в этом случае политика отказа - наиболее эффективна.

Каждую новую возможность мы воспринимаем... как угрозу. Угрозу будущему положению дел. Здесь важно отметить (или повторить), что мы говорим не о текущих делах, а о будущих. О планах.

В чём заключается угроза? В том, что вы сходите с продуманной дистанции, с выбранного раньше пути развития. Вроде бы отвлеклись, попробовали, ну не вышло, вернулись. Но проблема в том, что вы потратили время. И отстали от конкурентов. (Или они вас догнали). А ведь время, да и деньги, можно было бы направить на развитие продукта, в который вы уже вложили и время, и компетенции.

Конечно, таким образом мы вряд ли сможем перевернуть рынок и достичь какого-то радикального результата. Не пробуя нового нельзя освоить новые горизонты, совершить грандиозные открытия. Зато можно оставаться лучшим в своём продукте. И, возражая скептикам, это невозможно сделать, обладая лишь продуктовым мышлением и не видя перспектив и трендов.

Проблема подобного "нет"-подхода же в том, что применяют его как раз компании, сфокусированные на собственном продукте, а не на клиентах. Он им понятен - делаем что делали, ничего не меняем. Поэтому в голове и возникает картинка, что от новых возможностей отказываются лишь закостенелые, забюрократизированные и неповоротливые крупные конторы, приближая свой бесславный конец. Но это не так.

Помимо них достаточно эффективных компаний, которые пользуются лишь теми из возможностей, который прошли жёсткий фильтр неприятия. Потому как они хорошо знают: чем уже ваше предложение, тем лучше будет результат. Чем шире предложение, чем гибче ваша компания, тем сложнее клиентам ответить, почему выбрали именно вас.

https://slavinsky.livejournal.com/487241.html

Увлечение новейшими технологиями и инструментами — это всегда похвально. Но почему несмотря на вашу технологическую новизну, вас ожидает рыночное фиаско вместо рыночного успеха в девяти случаях из десяти?

Всё очень просто. Вы наверняка слышали о подрывных технологиях, и скорее всего в связке и развитии с различными инновационными концептами — JTBD и customer jobs… Авторы были очень близки к очевидной мысли, но либо облекли её в не слишком наглядную форму, либо не раскрыли до конца. По крайней мере следующая мысль очевидной кажется не сразу.

Возможность перевернуть рынок (внедрить подрывную инновацию) базируется не на новых технологиях, на разочарованных, а точнее сказать несчастных клиентах. Не на тех, кто хочет, но не имеет возможности. А на тех, кто пробовал и не получил равноценного обмена “цена-ценность”.

И проблема большинства выходящих на рынок новых продуктов или переосмысленных старых в том, что они апеллируют к новому опыту, когда нужно искать разочаровывающий старый.

Такси или свой автомобиль слишком дорого? Вот Uber и каршеринг. Не удовлетворяет качество гостиницы? Airb&b. Но это мы только про самые очевидные модели, где потребитель “несчастлив по цене”. Или от цены. Но есть еще много различных вариантов.

В общем, если строить свою модель бизнеса не отталкиваясь от улучшения существующего опыта и не исходя из новых технологий, дающих потенциально интересную новую ценность, будет только лучше. Находить те потребительские опыты, которые делают людей несчастными — путь куда более эффективный. Но для этого надо почувствовать разницу. Ведь мы ищем чаще всего тех, кто раньше так не делал. А надо бы искать тех, кто делал и остался недоволен.

Вот теперь это просто и логично.

https://slavinsky.livejournal.com/487016.html

Мой первый настольный Mac G4 с Cinema HD дисплеем в 22 дюйма стоил 5500 долларов, когда был куплен в 2003-м, но был базовой комплектацией. Спустя 16 лет он подорожал в два раза, что вполне справедливо с учётом инфляции. Но верхняя планка поднялась гораздо сильнее. Если iMac Pro в верхних комплектациях напрямую подтянулся к пятнадцати тысячам (миллиону рублей), то новый Mac почти преодолел барьер в пятьдесят тысяч (это три с половиной миллиона с “хвостиком”). Но давайте не забывать, что речь идёт о профессиональном инструменте, который повышает качество и экономит время и нервы.

Возможно, цены кого-то шокируют. Но с таким явлением, когда “мозг не успевает за ценником”, мы сталкиваемся вполне регулярно: когда-то сложно было представить автомобиль дороже 50 000 долларов, а телефон дороже пятисот был единичным продуктом. Но времена меняются, роль продуктов меняется, задачи меняются… в конце концов доходы растут (извините, что я не только о российском рынке). И переосмысление ценовых барьеров оказывается вполне справедливым — ведь добавленная ценность всегда находится в зависимости от какого-либо из “дефицитов” потенциального потребителя.

Дефицит статуса, времени, коммуникаций — это наши потребности. И с развитием потребления мы всё больше и больше ощущаем его. И готовы всё больше и больше платить, чтобы удовлетворить эту потребность полностью — “купить и не думать”. Знать, что лучше не бывает. И эту потребность обслуживают премиум-марки из разных сегментов: не только потребительского, но и профессионального.

Нас удивляют цены на компьютеры или видеокамеры, профессиональный свет и звук — там мерилами давно уже стали автомобили и легко пересчитать световую панель в “фольксвагенах”. Но почему-то мы забываем, что люксовый сегмент присутствует не только на рынке потребительских товаров.

Luxury B2B — это большой сегмент профессионального рынка, где продукты отличаются ультимативным качеством, развита сервисная составляющая и покупатель делает выбор не по цене продукта, а по его характеристикам. И речь не только о продуктах для творчества. Роскошные кабели и трубы, высококлассные окна, элитный прокат — это всё есть. Просто мы не называем подобные продукты “люксом”, хотя вся атрибутика сегмента в них присутствует. Единственное, мы просто забываем про это, работая с люксовым сегментом корпоративного рынка.

Почему так происходит? Потому как в большинстве случаев B2B-специалисты излишне рационализируют своих контрагентов. Слишком много внимания уделяют функции и слишком мало — образу и ощущениям, которыми руководствуются клиенты. И это очень важно осознавать. Трансформации в luxury-b2b идут, сегмент понемногу выделяется и это заметно, например, по сайтам лидеров своих сегментов, по тем, кто задаёт отраслевые стандарты. По тем, на кого ориентируются создатели более дешевых копий.

Конечно, от слова “люкс” применительно к трубам, насосам и тепловизорам многих начинает коробить. Но они же предпочитают продукт, “сделанный на века”, максимально удобный, комфортный для использования и передовой в своей области. Предпочитают купить лучшее из того, что есть на рынке, чтобы работа доставляла радость. Мы их порой называем “технофетишистами”, но на самом деле это самый обычный потребитель “би-ту-би-люкса”.

https://slavinsky.livejournal.com/486799.html

Чем сильнее конкуренция и больше выбор, тем более потребители подвержены ситуативному и иррациональному выбору. Поэтому, в частности, достаточно эффективны распродажи.

Особенно в FMCG, где выбор на полке порой избыточен для покупателя, а времени подумать у него нет и не было до похода в магазин. В основу покупки со скидкой мы в большинстве случаев закладываем рациональные мотивы, и так де часто ошибаемся. Не стремление сэкономить давлеет на выбор, а стремление упростить его самого. Если я не знаю что хочу, вовремя подвернувшийся мотив-скидка позволяет одновременно и упростить, и рационализировать свой выбор, оправдать его. И скидка как оправдание (либо скидка как упрощение) может быть очень полезна.

В подобном подходе нет ничего нового, он и подобные действия описаны, наверное, лет 70 назад, когда массово появились первые моллы и гипермаркеты. Но сейчас та же самая история, тот же "сбытовой маркетинг" и его инструменты, можно применять не только в ценообразовании. Подобный подход, "упрощение выбора через наглядный маркер", eye catching, eye-stopper, называйте как хотите, справедлив везде, где потребитель ищет простое решение вопроса выбора.

Если посмотреть чуть шире, то исключив или отодвинув на второй план желтый или красный ценник со словом "скидка", мы и получаем тот необходимый стоппер, который привлекает внимание. А снижение цены мгновенно рационализирует выбор. Но так же может работать, например, и размер упаковки (уже используется), и маркер "новинка", забытый многими. Так работают и медали с наградами, и указание рейтингов на упаковке (Parker 96 и выше - и фиг с ней, с ценой). Но так же работают, например, и рекомендации самого магазина. Своя "сигнальная система", позволяющая привлекать внимание к продуктам, но зависящая от совести продавца. Это уже "топ-продаж", например, или "хит".

Что важно. Если мотив потребителя - реальная экономия, жизнь заставляет его смотреть не на размер скидки, а на цену. И если цена самая низкая - сделка состоится. Но большинство скидок работают для другой аудитории. Для тех, кто затрудняется с выбором и не прочь купить дешевле. Это - максимально широкая аудитория. Но не единственная. И если отказаться от экономии как от доминирующего мотива и предположить, что мы решаем проблему скорости выбора – количество инструментов можно существенно расширить.

Вместо резюме. Скидка, новинка, комбо, кит, сет – это в большинстве случаев win-win. Продавец повышает эффективность, а покупатель - не задумывается о выборе. В большинстве случаев подобная экономия важнее денежной выгоды.

https://slavinsky.livejournal.com/486417.html

Когда сформировалась идея эдвайзинга, как продукта, цель была одна – расширить горизонт для малого бизнеса. Для небольших компаний, которые работают в рамках рынка и по правилам рынке. В том, что называется "конкурентным соответствием".

Как к такому состоянию пришла компания – не важно. Предприниматель взял модель и довёл бизнес до конкурентного состояния сам, либо конкуренты успели подтянуться до уровня нашего бизнеса... Важно то, что компания есть и компания хочет что-то изменить. Но что и как – не понятно.

В чём основная проблема. Как правило, проблема в том, что небольшой бизнес ошибается в масштабах. Стать амбициозным и говорить всем о цели стать глобальным лидером – всерьёз это воспримут только те, кто сидел рядом на курсе "Бизнес-молодости". Но поставить перед собой маленькую задачу – это проблема куда более часто встречающаяся и куда более важная.

Проблема "недоцелей" исходит из того, что горизонт планирование у малого бизнеса слишком узкий. Все достижения рассматриваются с двух сторон - "чистая фантазия" и "планы на год". Хотя на самом деле правдоподобная и понятная цель с перспективой к достижению в течение ближайших пяти или даже десяти лет – это нормально. И возможно. Только заглянуть далеко, но оставаться в реальности – либо нет навыка, либо просто боятся.

Страшно сделать не так, как у конкурентов, а в три раза лучше и дороже. Страшно работать с абстрактными ценностями, а не с низкими ценами. Страшно подумать о том, чтобы изобрести свою технологию, создать то, что не повторят конкуренты. Но не менее страшно стать красиво-банальным, "всем для всех", сохранив лицо и стиль. Это задача вообще top of the pop.

Получается, что первый шаг – это преодолеть пропасть между "мы такое не сможем" и "мы такое не сможем прямо сейчас". Добавить к планам временные интервалы, понятную последовательность и очевидные первые шаги. Всё! Цель, которая казалась невозможной - оказывается просто далёкой. Почувствуйте разницу.

А еще круче то, что... черт с ней, с целью. Она будет меняться и она должна меняться. Ведь по факту важно не то, что вы достигли планируемого, а то, что вы начали двигаться. И движения эти чуть более размашистые, чем у конкурентной среды. А вектор направлен чуть иначе, чем у рынка, на котором вы присутствовали до этого. И задача решена – у вас появилось понимание собственных рынков. А главное – навык их создания. И не этот, так следующий станет успешным. Главное, что движение началось. И технология — появилась.

https://slavinsky.livejournal.com/486374.html

VUCA - это мир "трудностей". И если посмотреть на определение и раскрыть его на сколько возможно подробно, то мы получаем четыре трудности или вызова, с которыми приходится сталкиваться... или сразу закладывать как ограничения в свой новый бизнес:

1. Нам будет трудно успевать, потому как то, что нам понятно и знакомо будет очень быстро меняться;

2. На будет трудно предсказать, что будет происходить не только в отдалённой перспективе, но и завтра;

3. Нам будет трудно понять причины происходящего и распутать клубок взаимосвязей;

4. Нам будет трудно различать возможности, угрозы и барьеры. Потому как конкуренты не очевидны, а возможности - не рассмотреть под прямым углом.

И всё, что необходимо, это иметь четыре ответа на вопросы – четыре плана борьбы с трудностями или четыре части сценария развития бизнеса, запускающихся либо параллельно как сюжетные линии, либо попеременно.

Что делать, когда рынок быстрее? Что делать, когда мы ничего не знаем о завтра? Что делать, если причины явления нам неизвестны? Что делать, если мы не можем распознать конкурента и субститута? (Возможны ваши варианты)

VUCA тоже превращается в набор не таких и сложных стратегических вопросов. И из страшилки становится инструментом.

https://slavinsky.livejournal.com/486099.html

Mercedes-Benz C-classe стал лидером европейского премиум-сегмента среди автомобилей... от которых больше всего хотят избавиться обладатели после покупки. Каждый 7-й покупатель продаёт его в течение первого года пользования по данным американской статистики от iSeeCars. За ним следует BMW 3-й серии (каждый 8-й), новый "Диско", "Эвок", Mini Clubman, Еще пара BMW (X1 и X3) и Jaguar XF, от которого сразу после покупки хочет избавиться каждый 11-й из покупателей.

В топ десять среди европейского премиума затесались еще два Nissan, но в целом статистика очень любопытная. И дело далеко не всегда может быть в плохом качестве автомобиля. Об этом уже говорить как-то странно. Дело чаще всего – в неуверенности в оптимальности собственного выбора.

Купив C-class мы начинаем идеализировать гипотетический опыт обладания 3-й серией BMW. А выбрав "трёшку" водим её, преисполненные сомнений: зря мы не выбрали "цэшку". И эти мучения сопровождают многих. И именно в этом случае срабатывают варианты "другого опыта". Т.е. альтернативного предложения от тех, с кем странно сравнивать оба автомобиля. Этим, например, можно объяснить популярность Tesla 3, которая избавляет от сомнений. Не всех, конечно.

И ведь такая ситуация не только в автомобилях. При выборе фена, гриля, стула... да чего угодно. Порой не аналог, а отличающаяся радикально альтернатива создаст куда больший эффект, сумей производитель противопоставить её не кому-то конкретному, а либо всему рынку или классу продуктов. Эта история нишевая, и выживают в ней хорошо бизнесы не гигантские, а крепкие середнячки с частным капиталом и/или ярким визионером у руля. Они могут позволить создать себе продукт, не идя у потребителя на поводу.

Но в остальных случаях увлечение созданием дополнительных ценностей и "деталей опыта" приводит к гонке несущественных вещей и тому, что продукты двух компаний-лидеров очень сложно различить между собой кроме как по форме. Те же "цэшка-тёшка" только выглядят по-разному, а внутри всё одно и то же. И чем сложнее их сравнить, тем большее разочарование в сделанном выборе будет испытывать покупатель. Слишком мало остаётся ярких достоинств и недостатков, за которые или вопреки которым мы начинаем любить свой выбор.

https://slavinsky.livejournal.com/485659.html

Осознанная миграция из одной сферы деятельности в другую - это самый, наверное, гармоничный и успешный способ развития собственного бизнеса. По крайней мере в нашей сфере.

Как пример: дизайнеры мигрируют в брендинг, брендинг развивается в создание новых продуктов и сервисов, они провоцируют стремление постичь мастерство стратегии, идеологии и дальше уже – развивать культуру бизнеса.

Эта миграция может занять и 15 и 20 лет, не суть важно. Важно то, что она порождает – понимание взаимосвязей. А это одна из самых сложных тем, в которой многие узкие специалисты оказываются несостоятельными. И в результате делают ложные выводы. Но и это не главная проблема.

Перескакивание из дизайна в продукты или из брендинга в стратегию или наоборот, из создания ассортимента в дизайн (условно, через 1-2 шага в любую сторону), кажется выгодным делом – мы успеваем за рынком и конъюнктурой. Но при этом мы резко девальвируем и пропущенные этапы и тот, на котором остановились – как раз из-за отсутствия понимания взаимосвязей. Которое рождается не из книг и конференций, а скорее из опыта. Собственного.

Поэтому и важен путь по шагам. Если дизайнер понял, что хочет заниматься стратегией – логичный шаг метнуться не сразу в пучину Друкера и Портера, а понять, как работает стратегический инструментарий на основе результатов его применения. Т.е. прежде поработав с инструментами брендинга и созданием продуктов. Тогда поменяется не просто сфера деятельности, но и образ мышления. Что крайне важно с точки зрения результата.

Этот вопрос, конечно, дискуссионный. Но как и в любом обучении и в любой практике, перешагивания через ступени не приводят к выдающимся результатам. Но в консалтинге, к которому можно смело отнести и дизайн, это не очевидно сразу – ведь каких-то определенных правил, работающих всегда – нет. А значит незнание не всегда приводит к сразу печальному результату. Он может стать очевидным позже. Или даже слишком поздно.

https://slavinsky.livejournal.com/485535.html

Основная проблема малого и микро-бизнеса в том, что он остаётся малым (и микро) потому как испольузет для развития инструменты, предназначенные для микро- и малого бизнеса. Хотя ведь мы все знаем, что для того, чтобы стать большим – надо думать как большой. Знаем. Но боимся это делать.

Я столкнулся с этой проблемой еще на заре своег ЖЖ, т.е. в 2007-2009-м (какую хрень я тогда писал, убил бы сейчас себя), когда читатели возмущались - "ха, это подходит для больших, а нам, маленьким, такое не нужно"... ОК. Прошло десять лет, и среди обширного количества читателей и комментаторов появились те самые "большие", которые в то время были маленькими. Но и тех, кто как был маленьким, так и остался - тоже достаточно. Но более всего тех, кто был небольшим, предприимчевым и "серьмяжным", с синицей в руке. Теперь они работают с 10 до 18 и получают зарплату на карту.

Это нормальное распределение, ничего удивительного. Но сохранить независимость и вырасти всё равно удаётся только тем, кто перестаёт думать как индивидуальный предприниматель, перестаёт использовать инструменты мелкого бизнеса. Потому как уже сами инструменты заставляют взглянуть на себя иначе. Но в чём отличие?

Всё просто. В глубине взляда. В формировании навыка не упрощать в поисках быстрой прибыли, а усложнять в поисках надёжной защиты собственного рынка. Это базовое. Поэтому, кстати, и появился эдвайзинг с фокусом на небольшом бизнесе и меньше. Потому как в рамках проекта это не объяснить – это надо понять, осознать и прочувствовать на себе. И тогда уже начинать действительно меняться. Но уже системно и целенаправленно, избегая прямой конкуренции и создавая свой стиль, дух, подход и в конце концов - свою идеологию.

Другой вопрос, много ли желающих усложнить себе жизнь, чтобы намертво привязаться себя к однажды выбранной теме. Ведь поверхностность подхода к своему бизнесу гарантирует большую гибкость - вам не будет жалко расстаться и из увлеченного предпринимателя стать серийным предпринимателем. Но, к сожалению, к последнему определению прилип ярлык неудачника: часто серийными предпринимателями становятся не потому, что всё отлично получается, а потому как факапится один бизнес за другим. Зато гибкость.

Но куда круче быть не гибким, а лучшим в своём деле. Тогда без тебя точно не обойдутся. И даже если прогресс разорвёт на клочья твою специализацию, ты всё равно останешься на плаву и в нише, достаточной для безбедного и осмысленного существования. Но только если ты лучший.

https://slavinsky.livejournal.com/485306.html

Очень часто компании испытывают сложности при создании концепции позиционирования. Вопрос “как нам отстроиться от конкурентов?” и “как продать себя с другой стороны?”, подразумевая не менее ценный конкурентному набор аргументов в свою пользу, терзает многих.

Везёт тем, кто первый в отрасли озаботился получением и подтверждением действия ответа на вопрос “кто мы на рынке?”. Они, исключив в работе противоречия, имеют возможность получить самый жирный кусок пирога под названием “оптимум”. Его, конечно, надо поддержать продуктом и рассказом о компании, но чем раньше вы сделаете рынку подобное предложение, тем больше шанс, что вы станете отраслевым стандартом, причём золотым. Это сложно, но на недифференцированном рынке, которых большинство, такое возможно.

Но вот что делать второму, третьему и четвертому, и всем последующим игрокам? Ситуация порой складывается таким образом, что рынок, изначально развивающийся без применения инструментов сегментирования и дифференциации, обслуживающий достаточный спрос, даже не задумывался о том, что придёт время, и собственную специализацию придётся выбирать. И как только первый игрок выбирает себе нишу, остальные вынуждены последовать за ним. Это невидимая рука рынка, которая сегментирует его без вашей воли и желания.

Как только первый из конкурентов объявляет о собственной рыночной позиции, вы её получаете так же. По остаточному принципу, смешиваясь с остальными игроками “унастожесамое”. И каким бы замечательным вам не казался ваш продукт, без ответной коррекции дальнейшие действия становятся рискованными и малоперспективными.

Почему?

Всё просто. Потому как на рынке появляется критерий, по которому всех сравнивают. Есть “оптимум”. А вы кто? Ведь оптимальное сочетание ценности и цены предлагают они. Что же предлагаете вы? Ах, скидку… Как только один из игроков объявляет себя оптимальным (повторяюсь), первая попытка большинства других игроков — это сделать предложение ниже по цене. И открываются врата в ценовую конкуренцию, которая всех угробит. Самые смелые идут наверх, в попытке занять премиальную нишу — но это весьма дорогое удовольствие. Да и спрос может быть недостаточным. И что же делать?

Вот когда у вас начинаются сложности с поиском ответа на вопрос как рассказать о себе, чтобы не быть похожим на конкурента (но так же эффективно) — начинается самое интересное. Правильный путь заводит не в коммуникации с яркой обложкой (она тоже прекрасный дифференциатор, но когда есть синергия формы и содержания). Правильный путь заводит вас в идеологию.

“Что же мы из себя представляем?”, “Какие цели мы преследуем?” и, самое главное — что же уникального есть в нашем процессе создания ценности, что даст выгоды и преимущества для наших клиентов.

Сложности с созданием и осознанием формы возникают тогда, когда внутри недостаточно содержания. А дефицит содержания возникает тогда, когда в основе бизнеса лежит не свой взгляд, а попытка скопировать чужую бизнес модель или создать продукт по конкурентным лекалам, пользуясь тем, что спрос на рынке превышает предложение…

Чем хорош бизнес (в отличие от спорта), так это неограниченным количеством попыток. Правда, с учётом временного ресурса. Но если вы не выиграли на этом этапе, вы можете выиграть на следующем. Да и само понятие “выиграли” к бизнесу применимо лишь в случае краткосрочного планирования — т.е. любое оперирование выигрышем — это уже проигрыш. Но это отступление…

Суть в том, что никогда не поздно начать с начала. Но делать это можно грамотно, открыто, используя всё то, что у вас наработано. Позиционирование — это не свойство, это восприятие. А восприятие меняется не только под действием дел, но и под действием слов. И если вы себе успели создать репутацию компании, которая следит за словами и не разбрасывается ими на ветер, то можно использовать для решения задачи по созданию концепции позиционирования такие инструменты как “видение” и “стремление”.

Сейчас вы такие же, как и ваши конкуренты. Но вы стремитесь (и можете это наглядно доказать) измениться, чтобы стать другими. И декларация подобного стремления — это уникальный и очень мощный инструмент дифференциации. Для которого нужно обладать не конкретным преимуществом, а серьёзной репутацией. Так она (репутация) конвертируется в конце концов в вашу прибыль. Озвучивая стремления, демонстрируя будущую цель, не забывая подкреплять демонстрацию действиями — вы формируете объявление о намерениях. Один из инструментов конкурентной борьбы, кстати. И, фактически, “столбите за собой” будущую рыночную нишу.

Получается, что у компаний есть возможность даже не имея на текущий момент никаких рыночных преимуществ и оснований для дифференциации предложения, “выкрутиться”, рассказав о будущих намерениях. А дальше события разворачиваются достаточно просто.

“Позиционирование” — это не гарантия продаж и не инструмент продаж. Это ключ от клиентской двери, инструмент для входа в список потенциальных исполнителей, в список тех, кто может удовлетворить вашу потребность. И даже если ваш текущий продукт конкурентен, но не обладает какими-то яркими, уникальными преимуществами, работа на будущее может помочь. Потому как она через метафору будущего продукта ненавязчиво рассказывает о том, как вы подходите к созданию своего продукта сейчас.

Конечно, крепких хозяйственников подобные предложения не убедят. Но, по большому счёту, других-то у вас и не будет. А дальше — лишь вопрос вашей совести. Кто-то может себе позволить давать обещания и потом обманывать, но есть и те, кому это просто не выгодно. Если ты поставил реалистичную задачу и увидел отклик — почему бы стремление не реализовать? Тем более, что преимуществ у такого подхода масса. И большинство из них в гибкости.

И еще один важный момент — репутация, о которой мы говорили выше. Обещать, но не выполнить — это серьёзный удар по ней. А избегать репутационных рисков уже не получается — слишком всё прозрачно, и тренд на рынке только нарастает. Поэтому для тех, чьи руки не слишком чисты, как и помыслы, выгоднее молчать и работать с ценовой конкуренцией и нерыночными рычагами. Это рыночные реалии для многих, конечно, и я это прекрасно понимаю. Но если шансов продавать работу за откат не слишком много, приходится шевелиться. Ведь на дифференцированном рынке если ты молчишь — значит тебя нет. “Маркетинг молчания” лишь для избранных, и то где-то наверху.

https://slavinsky.livejournal.com/484947.html

Весьма большое количество авторов, чьи статьи попадались мне последнее время у большой тройки и в деловом глянце, утверждают, что для перехода на новый этап развития необходимо отказаться... от своих компетенций.

Только те, кто перестаёт углубляться и культивировать существующие собственные знания, достигают большего и проходят не через трансформацию, а через полноценный сдвиг. Достигнув успеха в одной отрасли не усугубляют его, а распространяют на другие.

То же самое справедливо и по отношению к неудачам. Ведь они порой преследуют нас не из-за того что мы делаем, а по причине того как мы делаем. И если мы делаем плохо, как в стишке про Олега, который тратит меньше сил.

Конечно, у этого посыла много ограничений, но он имеет абсолютное, на мой взгляд, право на жизнь. Смена направлений деятельности должна происходить не по причине неудач на одном поле и с целью поиска удачи на другом. Куда более логично менять направления тогда, когда вы добились успеха, но вам просто не хочется останавливаться. Тогда и проблема стеклянного потолка решается сама по себе - вы просто переходите в другую комнату и начинаете с начала.

И если вдуматься, если рассматривать собственные компетенции не как источник дохода, а как платформу для будущего роста, то многое в жизни может измениться.

Утрамбовать почву под ногами не для того, чтобы на ней твердо стоять, а для того, чтобы резче оттолкнуться - это круто. Но пока вы стоите в смеси почвы с водой (сами знаете как это называется), подобное у вас не получится. И никогда не получалось - примеры окружают.

https://slavinsky.livejournal.com/484666.html

В продолжение поста про «кайдзен-ухудшения», популярный нынче подход к работе на рынку:

Практика постоянных улучшений, известная многим как "кайдзен", легла в основу многих бизнесов. В отличии от пошагового развития, предполагающего сначала аккумулирование ресурсов для дальнейшего реинвестирования, а потом переход на новое "плато", подобный путь показался более лёгким и менее ресурсоёмким. Не с точки зрения доработки существующего продукта, но и с точки зрения создания нового.

Одна только проблема, на мой взгляд, должна омрачать эту прекрасную идею: она не самоценна. Т.е. положив в основу бизнес бережливое производство вы проиграете в большинстве рыночных сегментов. Там, где потребительский рынок обладает изменчивостью, а сами покупатели стремятся к росту и лишь ищут "свой продукт" - подобный подход будет разочаровывать их всё больше и больше. Ведь там, где потребители хотят нового опыта - вы его не даёте.

В этих случаях бесполезно идти маленькими итерациями и незаметными улучшениями: как только речь заходит о потребительском опыте, задача "сделать его более лучшим" становится бесполезной тогда, когда его можно сделать совершенно иным. Т.е., пользуясь терминологией Кристенсена, невозможно обойтись поддерживающей инновацией, если потребителю нужна прорывная. Но и второй путь не безупречен.

Яркая, обращающая на себя новинка всегда содержит недоработки, ошибки и прочие шероховатости, которые полируются дальнейшими улучшениями. Но они, эти яркие моменты перехода с одного плато на другое - должны быть. И должны быть видны. Создали удачный продукт - начните его незаметно улучшать. Параллельно аккумулируя ресурсы на создание нового прорыва и понимание следующей задачи, еще на один шаг впереди. Тогда вся эта система работает.

А увлекаясь лишь незаметными совершенствованиями вы рискуете остаться такими же незаметными, как и ваши улучшения. Начинать нужно с другого. С вызова, который останется в памяти потребителя. А пока его нет - про "кайдезн" придётся забыть.

https://slavinsky.livejournal.com/484389.html

Новой мантрой после слова "качество" становится слово "эффективность". Но так же ничего не значит, пока его не раскроешь, но куда более гибкое в нынешних условиях: ведь с точки зрения эффективности качество продуктов, процессов и результатов можно не только растить, но и "оптимизировать".

Так что же мы подразумеваем под эффективностью, рассуждая о ней? Сохранить эффективность - это сохранить прибыль или сохранить рынок? Увеличить эффективность – это улучшить финансовый результат или защитить? Эффективный менеджер - это тот, который больше приносит?

Чаще всего в разговорах об эффективности мы ищем лишь социально-приемлемую формулировку для задачи сохранения прибыли любой ценой. Она ставится изнутри, но снаружи затягивается в рассказ об эффективности. Но эффективен ли сам такой подход?

Хотите больше денег – не вопрос. Скажите об этом вашим клентам. И если у вас всё нормально с репутацией - они вас адекватно поймут. Потому как прекрасно знают, что общение ваше взаимовыгодно. Это честно, это просто, это, простите, эффективно - "давайте подумаем, чем еще мы можем быть вам полезны". Это нормально. Этого не надо стесняться, особенно если вы чётко знаете, как улучшить вашего клиента в вашей сфере деятельности.

Я помню, как один банкир рассказывал о том, как ставит условия работы своим топ-менеджерам. Простым вопросом: сколько ты хочешь заработать за этот год. 10 млн. рублей? Тогда будь добр, заработай мне 100 и я с удовольствием с тобой поделюсь. Это просто. И если ваш результат измерим в рублях (а вы же как раз про это, правда?) – всё в ваших руках. Если в ваших разговорах есть тема увеличения прибыли – вы в крайне выигрышной позиции. И разговор об эффективности можно заменить разговором о прибыли.

Но если возвращаться к самому понятию эффективности, то история с ним ровно та же, что и с понятием "прибыль". Оно теряет смысл без определения временных рамок. Эффективность вчера, сегодня и завтра - это совершенно разные эффективности. И оперируя понятием вне временного контекста и контекста изменений – мы разговариваем о пустом. Ведь обратная сторона эффективности – это стабильность результата.

https://slavinsky.livejournal.com/484195.html

Секрет успеха что в рекламе, что в контент-маркетинге, что в нативке, что у блогерки – один и тот же. Постоянство. Продаёт не конкретный текст или конкретное рекламное сообщение – продаёт информационный поток. И чем дальше вы от потребительской спонтанности, от случайности, тем важнее это осознавать.

Как в моём случае: продаёт не конкретная статья, а писательство в принципе. Потому как один текст будет слабым, другой очевидным, третий не интересным читателю. А четвёртый или сороковой - попадёт в "больное место". Формулировка срезонируют или что-то еще произойдет – и писательство конвертируется в клиента. Одно важно – этот процесс должен быть постоянным, создавая единый непротиворечивый информационный массив, в котором можно закопаться.

Но если вы сегодня пишете статью о стратегии о культуре, завтра рассказываете о том, как сходили в магазин, а послезавтра вывешиваете "фоточку с Москвы" (да хоть из Лондона) – это всё, фиаско. Потому как в данном канале нет консистентности. А это значит – что он не работает на вас. А скорее даже он работает против вас. Но я, конечно, про тех, кто пытается мешать бизнес с личным.

Если помните, я писал о том, что по результатам исследований наиболее всего разочаровывает пользователей в социальном взаимодействии их как потребителей с брендами и компаниями – как раз вот это "личное", которое мы используем вроде как с целью показать свою открытость и доступность. Но душевная простота, непосредственность и, порой, низкий культурный уровень всё портят. Если неистово снобить, то вместо эталона и образца вы даёте клиенту шанс получить парня с района или даже гопника. Даже усиленно постя материальную атрибутику вашего успеха. Ему это не понравится.

Но это уже ответвление от основной идеи. А она проста: хочешь иметь эффективную коммуникацию – будь стабилен. И тогда тебя заметят. Особенно те, кто делает выбор неспешно.

https://slavinsky.livejournal.com/483946.html

Серия моих постов про истории брендов в Facebook могут быть примерами "маркетинга влияния" (influence marketing), очень перспективного направления, отлично работающего в связке с контент-маркетингом. Иногда на английском его даже называют influencer marketing, где "инфлюенсер" – это человек, распространяющий информацию о продукте и стимулирующий покупку. Их называют еще адвокатами брендов и т.п.

Разница лишь в том, что этот человек, "оплачиваемый потребитель", выступает профессиональным рекламным носителем. Т.е. если адвокат бренда – это любитель, то инфлюенсер - это не скрывающий себя специалист. Как билборд или рекламный ролик. Только живой человек, предлагающий помимо рекламы продукта еще и взаимодействие с потенциальными потребителями.

Идея очень проста. У грамотного инфлюенсера – своя аудитория. Очень чётко спрофилированная. И, казалось бы, теперь туда можно лить любую рекламу, и всё будет хорошо: любят блоггера/влоггера/инстаграммера – купят. Но не всё так просто. Ведь мерилом эффективности выступает аудитория читателей И если мы говорим об эффективности инфлюенсера, то в его личные задачи входит поддержка и этой аудитории и (слава измеримости) прослеживание её конверсии в покупателей.

Что получается? Если я порекомендую что-то, что явно не подходит моим потребителям, меня перестанут читать. А значит – мне перестанут платить. Если читатели будут "нагнаны" – конверсия снизится и снова - я буду не таким привлекательным рекламным лицом.

В чём разница, спросите вы, по сравнению с теми же обозревателями, вставляющими нативную и не очень рекламу в свои статьи? При общей близости, разница оказывается идеологическая и при этом принципиальна.

Обозреватель, эксперт и профессиональный тестер – это полезные люди, но не "свои". Они дают полезную информацию, но рекламу мы чувствуем "на кончиках пальцев". И вроде бы идём к ним за объективными данными, а попадаем в рекламный канал. Т.е. чувствуем себя слегка обманутыми.

Механизм маркетинга влияния работает наоборот. Мы поручаем "своему" человеку принять на себя рекламный бой и выбрать для нас всё, что нам действительно подходит. Стать нашим стилистом. Информационными стилистом. Но об этом я подробно писал лет шесть назад, правда лишь про люксовый сегмент. Но не буду повторяться.

Осталось лишь добавить возможность купить прямо из трансляции инфлюенсера. Что уже возможно. И вы получите старый добрый "телемагазин на диване". Только персонально для тебя, в любом месте и одним кликом.

https://slavinsky.livejournal.com/483741.html

Имея чёткое видение в начале пути, многие компании совершенствуются не спеша: кто сначала снаружи, потом внутри, кто наоборот. Да, этот процесс достаточно долгий, потому как с формой разобраться куда легче, чем с содержанием. И понимание того и другого – приходит с опытом. Но опыт это базируется не на случайностях, а консолидируется в рамках того же видения, что закладывает компания и предприниматель в своё развитие десять, двадцать, а то и тридцать лет назад. Неспешно консолидируется, что важно. Не медленно, не быстро, а без спешки - с временем на анализ и синтез.

Т.е. понимая в 30, каков будет твой идеальный продукт и двадцать лет следуя намеченному пути – ты создаешь именно то, что хотел: продукт, который идеален в нашем представлении во всех отношениях. И снаружи, и внутри. И это наглядно иллюстрирует история.

Но есть один нюанс. Для фокусировки используется не целеполагание (и цель), а видение. Идеальная картинка не себя, а того, что вокруг. Цель нужно достигать. Видение нужно воплощать - понимаете разницу? Цель создать компьютер, умещающийся в руке может быть прекрасной, но мы её быстро откинем как недостижимую или слишком неопределенную, в особенности, когда еще нет ни одной технологии для этого. Но видение того, что подобный продукт будет максимально удобен и к такому продукту будет стремиться потребитель – можно сформулировать на десять лет раньше появления Интернет и на двадцать лет раньше появления смартфона.

И получается, что в данном случае представление об идеальном бизнесе и идеальном продукте помогает не сойти с пути куда легче, чем цели, которые имеют обыкновение не достигаться. I have a dream куда мощнее I have a goal.

Вопрос лишь в том, создатите ли вы его себе? Или продолжите метаться. Знаю, продолжите. И это, возможно, будет правильно. Потому как подобный подход – не панацея, а лишь один из способов.

https://slavinsky.livejournal.com/483436.html

Это очень любопытная тема, с которой столкнулся в беседе с одним из "заграничных" коллег, который давно уже (около 30 лет) занимается изучением потребителей, в частности CX. Он поделился весьма любопытной практической точкой зрения на вопрос изучения клиентского опыта.

Суть её в том, что компании исследуют потребителей вовсе не для того, чтобы узнать, что можно улучшить и как еще удовлетворить клиентскую потребность. Это всем понятно. Компания прекрасно знает все возможные способы улучшения клиентского опыта, но её задача в другом: искать не лучшие пути удовлетворения, а эффективные. В переводе на язык покупателя – определять, без каких ценностей будет беда, а на какой опыт потребитель наплюёт и не придаст значения.

Идея в том, чтобы найти точки потребительской чувствительности и... выкинуть всё остальное, что существенно влияет на стоимость, но не даёт прироста опыта у клиентов.

В этой парадигме отлично смотрится и подход, когда "потребительская ценность" – это не то, что нас мотивирует (могут быть совершенно несущественные вещи), а то, от чего мы откажемся в последнюю очередь. И иерархия ценностей начинает смотреться совсем в другом ключе, как и матрица ценностей. Мы получаем не 12 мотивов к покупке, а 12 возможностей не отказаться от неё, убрав всё малозначимое и субъективное.

Тогда, например, субъективные оценки и предвзятые суждения очень хорошо вписываются в данный контекст, являясь надстройками над конструкциями, не позволяющими отказываться от продукта. И потребительская лень ложится очень хорошо в этот контекст.

В общем, есть над чем подумать.

https://slavinsky.livejournal.com/483303.html