Правильно выбранная ситуация потребления позволяет нам успешно производить и продавать продукт, созданный специально для неё. И, вполне возможно, вне ситуации продукт не будет востребован. Всё справедливо

Но бывают и ситуации, которые позволяют компании продавать продукт откровенно плохого качества по ценам, не находящимся в балансе со стоимостью/ценностью. Мы хорошо знаем и такие примеры, где потребитель сильно ограничен в выборе и времени: чаще всего подобным подходом славится туристический бизнес. Но и в повседневности с такими моделями мы встречаемся часто, порой даже сами не подозревая.

Одна из потенциально опасных отраслей — это доставка еды. Когда аппетит уже проснулся, заказ сделан и ждать предстоит еще минут сорок, способны ли мы оценить качество ингредиентов горячей пиццы? Но если мы совершим ошибку её недоеденной, то на утро нас ждёт глубокое разочарование, хотя хорошо приготовленная пицца пусть и теряет львиную долю своего очарования в холодном виде, но остаётся съедобной.

Подобный «холодный тест» может многое сказать о производителе, а популярные бренды предстают в совершенно ином свете. Их продукт теряет воспринимаемую ценность очень быстро, по сути не обладая ценностью производственной или технологическим качеством достаточного уровня. Оно не интересует поставщика, куда больше озабоченного качеством инфраструктуры вокруг продукта, чем самим продуктом. И это выглядит рациональным с точки зрения бизнеса: если потребитель находится в ситуации, в которой ему всё равно что есть — зачем давать качество больше необходимого?

В этом и отличие, на мой взгляд, между «работающими» и «зарабатывающими». Работающий не сможет сделать хуже, чем считает правильным. Продукт для него не инструмент, а совесть. Но когда наша задача сводится лишь к максимизации прибыли в моменте, то нижнего порога качества – не будет. И чем быстрее адаптируются рецепты потребителей к «оптимизированному вкусу», тем ниже можно опускать планку качества.

Проблема же в том, что подобные злоупотребления даже в гомеопатических дозах сказываются не только на потребителе, но и на самом поставщике. Развязанный «ситуационный» подход понемногу уводит компанию всё дальше и дальше от исходного качества продукта, а тщательно проработанные ситуации потребления, где целью мы обозначаем оптимизацию продукта (т.е. улучшение не воспринимаемого или производственного, а экономического качества) – сдвигают парадигму и рынка, и продукта. Но не факт, что вместе с вами заходят двигаться и ваши потребители.

Но и на этот случай есть инструмент – ваша, потребительская, лояльность. Очаровательные улыбки владельцев, рассказы о прозрачности, фан и драйв, армия поклонников бренда, но не продукта, – вот то, что помогает компаниям продавать продукт с постоянно ухудшающимся качеством. Т.е. прибегать к «кайдзен наоборот», но компенсировать качество продукта рассказами о достижениях.

Да, действие инструмента ограниченно. Но, вполне возможно, что в краткосрочной перспективе при его помощи компания решит свои задачи. Ведь никто не хочет выглядеть белой вороной на фоне восторженных отзывов о продукте, который не выдерживает «холодный тест» – беспристрастную оценку качества производства вне контекста потребления.

https://slavinsky.livejournal.com/498813.html

Один из несомненных атрибутов премиального и выше сегментов – это тактильность.

Это непривычно, мы не всегда умеем её правильно оценивать, мы редко на неё обращаем внимание, но при этом ухватившись в магазине за рукав пальто мы сразу отличим от других то, что стоит в десять раз дороже. И даже в пять. И даже в два, порой.

Тактильность - это то, чем можно объяснить успех Apple, BMW и Mercedes-Benz. Тактильность - это Naim и даже Dualite. О качестве продукта и правильно или напрасно потраченных деньгах мы стараемся сделать выводы не усложняя себе жизнь, не задаваясь вопросами, основываясь на чувствах. И поэтому тактильность порой важнее функциональных характеристик – она помогает ощутить достоинства продукта, а на прочитать о них с бумажки.

К сожалению, дистанционно тактильность не оценить. Поэтому, например, при покупках онлайн очень сложно делать корректное сравнение: пластик и сталь выглядят одинаково, шерсть и кашемир - почти так же. А уж синтетический и натуральный материал... Поэтому те, кто уже оценил важность тактильных ощущений, очень осторожно относятся к онлайн-покупкам. И для них крайне важна репутация бренда и желательно первичное знакомство с ним.

Зато сколько удовольствия доставляет "неожиданная тактильность" Когда продукт оказывается наощупь лучше, чем мы предполагали. Или оказывается приятным, если мы не предполагали. А уж как сказываются на разочаровании или удовольствии от покупки различные скрипения, покачивания и дребезжания, разрушающие "монолитность" ощущения...

Но тактильность - это лишь начало. Ведь есть еще запахи. И запах нового BMW по своему прекрасен и не похож на запах нового Mercedes. Круто пахнет и коробка от iPhone, и новый объектив, и даже новое кресло. Sniff test - это, конечно, прикол. Но что будет с впечатлением от продукта, который не только купается обычно, так еще и пахнет "не очень"?

https://slavinsky.livejournal.com/498462.html

Совсем недавно столкнулся с большим материалом о "цифровизации фото и видео". Не о том, что пора бы уже снимать на цифру, конечно, а о том, что оптику заменяют алгоритмы. О том, что в будущем не будут нужны сложные оптические системы, дающие сейчас приятную картинку, эффект боке, сжимающие или раздвигающие пространство – всё заменит алгоритм.

Спорно? Да вроде и нет. Конечно, пока результат из камеры iPhone в подмётки не годится фотографии, сделанной на фотокамеру даже среднего уровня, но подобный прогноз – жизнеспособен. Не потому как технологии, а потому как оптика - это сложно, тяжело, неудобно и требует серьёзных навыков в работе.

Поэтому изобретательская машина будет работать в сторону поиска либо гибридного, либо чисто цифрового решения, делая с объективами то, что ранее проделывали с музыкальными дисками. А потом, по прошествии еще десятка лет после прорывной инновации, оптика опять появится в качестве нишевой игрушки для любителей снимать руками.

Как и управляемые автомобили, которые станут конкурировать с лошадьми, кататься на которых одно удовольствие. Почему? Потому как управлять автомобилем сложно, опасно и это работа, которую мы с радостью передадим заслуживающему наше доверие алгоритму, стирая грань между огромным количеством рынков: самих автомобилей, аренды, такси и т.д. Правдоподобен ли этот прогноз? Вполне. Потому как базируется он не на технологии, а на потребительском поведении. На поведении человека, который не хочет выполнять любую работу, негативно сказывающуюся на результате - на удовлетворении потребности.

Так работает навык прогнозирования и стратегирования. Тонкая грань между фантазией и прогнозом заключается в том, что мы редко привязываем фантазию к потребностям или к неприятной работе, которую потребитель с удовольствием перепоручил бы технологии, когда она появится. Даже если её сейчас нет.

А вот если мы привязываемся к технологии и начинаем пытаться предсказать будущее, отталкиваясь от сегодняшних возможностей - мы сразу сталкиваемся с непредсказуемостью. И отбрасываем подобную возможность. Напрасно.

https://slavinsky.livejournal.com/498368.html

Как принимаются ошибочные решения?

Существуют тысячи различных вариаций, но основу можно выделить везде, смело предположив что она – в скорости.

Не помню, откуда эта фраза: "Только скорость позволяет существовать бессмысленности" (из публикаций или из ленты?), но она очень точно, на мой взгляд, передаёт суть. Поспешили и сделали ошибочный выбор. Испытывали дефицит времени и получили неэффективное решение...

Мастера эффективности с этим не согласятся. Ведь быстро перебрав тысячу гипотез можно найти верное решение. Но это иллюзия. Потому как перебирая большое количество гипотез – где мы найдём время на изучение полученных результатов? Не на понимание "работает или нет", а на понимание, что же работает лучше?

Отсюда и проблемы, например, у быстро читающих: если не брать в расчёт издания, написанные по формуле "одна мысль – одна книга", то пять-десять неспешно отобранных и тщательно прочитанных книг в год дадут больший эффект, что сто. А если вы всё-же приверженец книжных моносмыслов, то книги читать в принципе не эффективно. Лучше потратить полчаса и найти исходную статью автора, которую издатель попросил размазать страниц на двести. Но, опять же, для этого не надо спешить.

А уж деловой мир от этого страдает, как никто другой. Поспешные решения приводят к фантастическим результатам. Вот прямо видно как спешат, принимают решения, реализуют их, спешно исправляют ошибки... И это становится парадигмой мира.

Посмотрите, чем занята ваша компания? Обратите внимание сколько времени занимает это самое исправление ошибок. Для многих именно этот процесс становится сутью и предметом бизнеса: быстро исправлять решения, в спешке принятые ранее. Но ведь это замкнутый круг! Колесо, в котором вы крутитесь, как белка.

И, чем быстрее вы крутитесь, тем динамичнее вам кажется меняющийся непостоянный мир вокруг вас. Но на самом деле может быть и так, что мир стоит на месте, а непостоянство и изменения – внутри вас. Потому как вы не думаете, а быстро экспериментируете, чтобы не упустить возможность. Но та ли это возможность – подумать времени нет.

https://slavinsky.livejournal.com/498057.html

CSR - corporate social responsibility - термин, который уже плотно обосновался в деловых кругах.

Социальная ответственность становится стратегией, базисом для брендов, тесно связывается с конкурентными преимуществами. В особенности тем, где товары и услуги становятся де-факто коммодитиз или "биржевыми товарами", которые сложно дифференцировать.

Апельсиновый сок не может быть апельсиновее 100%, но поведение компании в обществе может либо формировать приверженность, либо отталкивать потребителей. И этим пользуется бизнес во благо и себе, и покупателю, и обществу. Все выигрывают.

Конечно, речь идёт о зрелых рынках с устоявшейся ценовой конкуренцией. Вряд ли крупные российские компании будут задумываться о подобных подходах в ближайшие годы. Но подобный опыт даёт много любопытных возможностей для небольшого локального бизнеса. Особенно там, где остро стоят социальные вопросы. Т.е. практически везде.

Социальная ответственность - это и реклама, и контент, и открытость с прозрачностью. Фокус на решении какой-то одной проблемы "вокруг себя", если его правильно выбрать, может дать маркетинговый эффект, сравнимый с успешной рекламной кампанией. И при этом сформировать лояльное отношение к бизнесу, добавив ему "плюсов" в репутацию.

Надо отметить, что мы с подобными вещами сталкиваемся на самом деле очень часто: зимой не надеясь на городские службы, кафе, магазины и рестораны расчищают дорожки. А летом - облагораживают территорию. Всё - для привлечения внимания. Но и одновременно - с пользой для окружения.

Что же в этом плохого? Только лишь безсистемность и спонтанность этих усилий.

https://slavinsky.livejournal.com/497763.html

Люди, которые помимо работы еще и учатся, не просто зарабатывают больше, но и чувствуют себя увереннее и счастливее. Это утверждение было сформулировано в результате многочисленных исследований, в том числе и российских.

Получение новых знаний добавляет уверенности и спокойствия, вопрос лишь в том, какие это знания? Наверое, с этой стороны мы редко подходим к их оценке, а ведь это очень важно. Дадут ли эти знания ощущение безопасности и спокойствия, уверенности в завтрашнем дне?

Проблема, например, того, что называется "практикой" – это краткосрочность знаний с вышеозначенной точки зрения. Инсайт-применение-разочарование, это всё можно пережить за пару дней. И потом следующий ворох проблем, неуверенность и стресс.

Знания же более абстрактного, теоретического, характера дают понимание происходящих процессов (правильно выбранные, конечно) и, что важнее, понимание вероятных будущего результатов текущего процесса. А если мы видим несколько альтернативных путей (сценариев), если мы идентифицируем процесс самостоятельно, то мы получаем над ним контроль. Мы уже не реагируем, мы можем действовать проактивно.

Как мне кажется, именно понимание того, что происходит вокруг и возможных правдоподобных сценариев будущего развития ситуации и приводит к "внутреннему спокойствию", которое повышает качество принятия решений и в конце концов улучшает самочувствие.

Это понимание и возможных выгод, и грядущих убытков. Но одно дело, когда к рискам и возможностям добавляется спешка, другое дело – когда вы входите в ситуацию осознанно, оценив возможные исходы ситуации заранее. Т.е. подумав.

Так какие знания нужны для этого? Стратегические, микро- и макроэкономические, может быть знания по психологии? Но, как показывает практика, первое за чем бегут - за инструментами, при помощи которых можно отреагировать на уже случившееся. Т.е. пытаются рулить автомобилем глядя в зеркало заднего вида, как сказал один из классиков. А надо бы пытаться предвосхитить, оценить будущее. Именно такие знания, на мой взгляд, влияют на качество жизни.

https://slavinsky.livejournal.com/497543.html

Тема «сделать дешевле» постоянно на слуху. Не удивительно. Спрос снижается, потребительская активность падает, и привлечь аудиторию снизу кажется верным решением. Снизить цену и продавать больше. Но перед переписыванием ценников стоит оценить не только преимущества такого решения, но и риски с ним связанные. И рассмотреть альтернативы:

Во-первых, иногда выгоднее цену не снижать, а повышать. Понять как не улучшить продукт, а стать лучшим по качеству на рынке. И сократить под подобный спрос предложение до соответствующего уровня. Это, наверное, первое, о чём надо подумать и что надо проанализировать.

А во-вторых, если нужно «снижаться», можно к этому правильно подготовиться. Так, чтобы не потерять ни в восприятии, ни в репутации. И чтобы не уйти с рынка тогда, когда он начнёт расти.

Когда мы хотим выйти в верхний сегмент, мы начинаем думать о ребрендинге и даже о новой марке, об упаковке и коммуникациях. Но понижение цены кажется нам совсем другим делом, хотя правильное, эффективное понижение цены требует не меньше усилий со стороны бизнеса. Конечно, порой низкая культура потребления позволяет вытворять подобные фокусы безнаказанно, не делая ничего, но хоть примеры и есть, шанс - не велик.

Допустим, вы продаёте пиццу и решили снизить цену с 400 рублей до 200. Часть потребителей несказанно рада без вопросов, но другая (или конкуренты, умеющие пользоваться сетью) поинтересуется - а с чего бы такая разница в цене? И есть два варианта ответа: мы ухудшили качество или мы сократили прибыль.

Тема с ростом и снижением издержек тоже может прокатить, но тогда снижение цены должно происходить плавно в длительном периоде. Логично, если вдвое цена опустится за пару лет. А еще логичнее - привязать её к какому-то наглядному показателю роста.

Но если осталось всё тоже самое, что делать? Рассказ о том, как мы перешли на более дешевые ингредиенты – это минус в нашу будущую репутацию, а история про уменьшение прибыли - минус в нашу историю. Когда рынок перестал позволять, решили работать честно? Всё это крайне неоднозначно.

Но часто встречается. И не работает. Начавшие в поисках спроса снижать цены лишаются чаще всего и сна, и прибыли, и репутации. Но, например, в счастливых вариантах развития они обнаруживают, что при подобном снижении цен лучше всего начинает продаваться «сопутка». Не пицца, а условная паста, которая раньше не была доминантой продаж. И пиццерия потихоньку превращается в паста-бар. Очень условный пример, конечно. Но отражающий суть.

А суть в том, что для того, чтобы продукт удешевить - его нужно изменить. Делать то же, но дешевле - отличная рыночная позиция, но когда ты позиционируешь себя изначально как дискаунтера. Резкий переход без перепозиционирования чаще приводит к краху, чем к выгодам. Поэтому его нужно либо стратегически растягивать, либо выводит дешевый продукт под новым брендом, разрывая связь с предыдущим. Но это долго и дорого. Самый оперативный вариант – это вывести на рынок субститут.

Оставаясь в на собственном рынке и в собственной нише, вывести более доступное предложение, технологически близкое, но более доступное. Наверное, глупо к пицце предлагать хачапури и пидэ, ничего не меняя, но вместо тонкого теста сделать толстое, заодно сменив начинки… В общем, возможны варианты. Весь смысл в том, чтобы новая цена ассоциировалась с новыми продуктовыми ценностями, а не со старым предложением. Вы предлагаете не тот же продукт, но дешевле. Вы предлагаете субститут, альтернативу, по более низкой цене. И смещаете коммуникационный фокус на более доступное предложение.

Конечно, можно возразить, что потребители так не усложняют. Увидят низкую цену и сразу бегут покупать. Да, если теоретизировать, то будет похоже на правду. Да, в некоторых условиях срабатывает. Но если не получилось, то будет ли шанс попробовать более надёжный способ, чем вечное предложение со скидкой в 50% и погружение в ценовую конкуренцию? Это лишь вопрос предпринимательских рисков.

https://slavinsky.livejournal.com/497385.html

Интернет-торговля открывает порой совершенно новые ценовые горизонты и диапазоны. Но хорошо это или плохо?

Например, один из локальных магазинов "всех часов" предлагает приобрести часы всех ценовых диапазонов. От 20-евровых Casio с поставкой в течение дня до бриллиантовых Rotonde de Cartier, которые станут вашими в течение трех недель за 1 миллион 646 тысяч евро. При этом всё легально, официально, с гарантиями и т.п.

А при грамотной ценовой политике подобный поставщик закрывает потребности всего рынка сразу с важным преимуществом - локальность поставщика (прямой доступ и единое юридическое поле) минимизирует риски приобретения дорогостоящих изделий и сокращае срок ожидания, упрощая возврат. (Правда, последняя покупка из европейского Amazon, сделанная в обед, пришла вечером следующего дня, но это скорее исключение.)

Т.е. преимущества есть и даже примерку можно организовать "на дому". Но есть ли у подобного подхода недостатки? Рациональных нет, но есть иного рода.

С этой проблемой мы часто сталкиваемся и я о ней подробно писал в блоге, рассуждая об "ощущении доступности", которое необходимо для успешных проектов, делающих ставку на массовую аудиторию. Когда ты можешь позволить себе всё, что угодно. В рамках предлагаемого выбора. Это дарит ощущение свободы и поднимает самооценку.

Здесь же ситуация иная. Рассматривая не свой кусочек рынка, а предложение целиком, одна из моделей поведения потребителя – сознательный поиск ниши, где его выбор будет удовлетворительным, но при этом в пределах бюджета. Т.е. часть покупателей уходит на те ресурсы, где может выбирать себе самое дорогое из предлагаемого.

Но чаще встречается другое поведение: когда рассматривая все ценовые сегменты целиком, покупатель постепенно поднимает ценовую планку: ожидая уложить покупку в 15-20 тысяч евро имея предложение, существенная часть которого концентрируется не вокруг суммы в 50 тысяч, а 500 - ощущение "золотой середины" (максимально рационализируемого выбора) смещается вверх. А учитывая показатели эластичности спроса в этом сегменте, мы легко смещаемся в диапазон 35-50, где и происходит наибольшее количество сделок в рамках весьма широкого сегмента 10000+. Т.е. подобны предложения сдвигают границы "разумной цены" вверх.

Но это работает и в более приземленных вещах. Я помню беседу с одним из французских автопроизводителей, который оправдывал появление в ряду их относительно доступных седанов модели с шестицилиндровым двигателем по цене немецкого премиума. Такой мотор выбирают президент и министры. А для покупателей разумным становится выбор не 1.4 а более дорогого 2.0. Он и выступает "золотой серединой".

А если спуститься еще ниже - в магазин, ресторан, сервисы с тарифными планами и т.д. – история повториться. Иметь в ассортименте дорогие позиции чтобы повысить среднюю стоимость покупки - приём очень частый. И пользоваться им онлайн - удобнее всего.

https://slavinsky.livejournal.com/496799.html

Очень часто компанию ограничивает в развитии не способность продавать или производить больше, а образ или имидж, который не соответствует ожиданиям клиента или нерелевантен рынку.

При этом "очень часто" – это буквально 3 из 5. Потому как компании, которые поглощены разработкой собственного продукта чаще всего следуют красивой но ошибочной логике: "хороший продукт сам себя продаст". Но в реальности этого не происходит. И часто инвестиции в отличный продукт соседствуют с недоинвестированным маркетингом.

К подобной ситуации можно подвести кучу аналогий. Знающий специалист, который при этом плохо воспитан или избыточно самоуверен, не найдёт себе хорошую работу очень долго. А если при этом он еще и плохо пахнет, не мыт и не чёсан – то долго превращается в никогда. И ходит злой, считая всех вокруг дураками. Это частая история.

Но ведь в бизнесе происходит тоже самое. Каким бы ты прекрасным не были твои товары или услуги, если их "лицо" не обнадёживает потребителя, вряд ли тебя ждет рыночный успех. Но это прописная истина, казалось бы. Но нет. Бизнес, зная о необходимости правильной рекламы, дизайна, брендинга, чаще всего не инвестирует в них или делает это неграмотно.

Проблема в том, что для создания образа прежде всего заменяют вершки, а надо бы начинать с корешков. С культуры дизайна внутри компании. И актуальный зрелый логотип и фирменный стиль – это не ширма, а венец. Тогда всё начинает работать.

Хочешь изменить стиль и восприятие? Создай приличную внутреннюю документацию, расставь цветы, поменяй столы, создай атмосферу внутри. И она начнёт прорастать снаружи. Ведь гармоничный бренд прежде всего гармоничный внутри. А внешние проявления являются всегда следствием внутренних изменений. Но когда вы проводите изменения лишь снаружи, внутренний "колхоз" обязательно всплывает во взаимоотношениях с потребителем. А если уж это рынок бизнеса для бизнеса, то всё... внешний вид рабочей презентации способен навсегда отвадить клиента от работы с компанией.

На этот случай есть шаблоны, есть набор дизайн инструментов, при помощи которых можно каждый раз доводить рабочие материалы до соответствующего вида. Но это дорого и глупо. Вся эта система заработает тогда, когда каждый сотрудник будет стараться соответствовать образу, перенимать правила и делать как надо сразу. Потому как так удобно, так принято, так комфортно.

И инвестировать надо не только в создание внешнего образа (это важно, безусловно), но и в обучение сотрудников работе с ним. В их вовлечение. Именно здесь и кроется вся та недоинвестированность, которая приводит к снижению эффекта от изменений или потребительскому недоверию.

https://slavinsky.livejournal.com/496473.html

«Никогда не позволяйте хорошему кризису пропасть даром» - эту цитату обычно приписывают Уинстону Черчиллю, рассказывая о том, что кризис – время возможностей.

Честно, подобная формулировка (про возможности) весьма абстрактная и даже корявая. Какие возможности и кому может открыть горящий рынок, падающий спрос и дефицит платежеспособности? Возможности откроются тому, кто накапливал ресурсы, вкладывался в экономию от масштаба и дешевые технологий во времена, когда платежеспособный спрос рос и потребители требовали постоянно улучшающийся и более дорогой продукт. Не так и просто работать в противофазе, ожидая будущий кризис. Причём, как только кризис наступает, надо готовиться к обратному процессу - повышению качества и стоимости продукта к моменту, когда кризис отступит. Это не возможность, это какой-то ад...

Черчилль же если и произносил что-то похожее, то в контексте немного ином. "Не пропасть даром" означает, что во время кризиса всё начинает подвергаться сомнению и подобное состояние общества - повод обновить или переписать общие правила игры на рынке, например. Во времена, когда люди готовы к изменениям - их и надо проводить. Люди готовы пересматривать не только общественные договоры, но и собственную систему ценностей. А значит - готовы менять свои привычки, менять выбор. И вот это состояние не надо пропускать - оно даёт возможность существенно улучшить позицию альтернативного общепринятому предложению.

Но есть один нюанс. Предложение это должно появиться не в кризис, а до него. Быть понятным, известным, но невостребованным, нишевым. И вот если подобный нишевой продукт у вас есть, кризис становится тем временем, когда на него можно переключить внимание потребителей. Поэтому возможности в кризис открываются лишь у тех, кто был "продуктово подготовлен" задолго до него. И не будет меняться под гнётом падающего спроса - хотя бы потому, что спрос небольшой, а аудитория - не широкая.

https://slavinsky.livejournal.com/496149.html

Одна из самых успешных масштабных трансформаций бизнеса — это Netflix. Сначала из физического проката фильмов стать прокатом по почте, потом цифровым сервисом — но этого компании показалось мало. И в 2013-м они приступили к очередной трансформации — из поставщика стали производителем, способным, как сформулировал их CEO Рид Гастингс, получить и Эмми и Оскар за свои фильмы. За шесть лет им это удалось.

Но если посмотреть назад и оценить масштаб и амбициозность цели — она казалась почти фантастической. Сейчас же подобное стремление стало нормой для рынка, а компания успела серьёзно вырасти и укрепить свои рыночные позиции.

Проблема мотивирующей цели — это один из базовых вопросов стратегирования. Если к этой проблеме подойти поверхностно — вы получите рост количественных показателей или амбициозную экспансию. Подобные цели — маркер формального подхода к будущему развитию и хороший знак для конкурентов. Такие “стратегии” — как правило пустая трата времени и денег. Если же цели направлены вглубь и провоцируют качественный рост и открывают новые “горизонты самореализации”, то их полезность возрастает.

Давайте вспомним избитую формулировку работы, на которую потребители нанимают продукт. В нашем случае “цель” — продукт, а компания — потребитель. Так для чего компания нанимает “цель”, которую должны сформулировать сторонние консультанты или группа с их участием? (Варианты создания подобной цели “внутри” возможны, но ограничением всегда будет сложившаяся внутри компании культура).

Основная задача стратегического целеполагания — мотивация.

Создание на основе цели видения, максимально реалистичной картины будущего, которое мы хотим для себя реализовать в долгосрочной перспективе (т.е. имея возможность аккумулирования ресурсов для преодолевания сегодняшних ограничений) помогает сотрудникам компании сосредоточиться на реализации не абстрактных намерений, а совершенно конкретных будущих задач. Но понятная цель помогает и привлечь внимание, и быстро объяснить, и проверить свои текущие действия на предмет соответствия.

А теперь подумайте, как если не линейного сотрудника, то менеджера среднего звена замотивирует ваша цель стать “лидером рынка”, стать “глобальным игроком” или “стать компанией с миллиардным оборотом”? Даже цель в “17% от рынка” — это не цель бизнеса, а один из маркеров, обозначающий размер будущих дивидендов для акционеров. И на что она может сподвигнуть компанию?

Корректно сформулированная цель должна затрагивать не рыночные или финансовые показатели, а должна описывать сдвиг в корпоративной культуре, позволяющей этих показателей достичь. Сложно? Вовсе нет. Вернёмся к Netflix (хотя можно использовать массу примеров подобных сдвигов — Siemens, Philips, Fujifilm, Amazon, Neste, Adobe, везде принцип один).

Что необходимо для того, чтобы производить(!) контент, который может завоевать “Оскар”? Изменить себя, научиться работать иначе. Актёры, режиссёры, сценаристы, производственная и даже финансовая инфраструктура, инвестиции… И как результат — конкуренция за зрителя с кинотеатрами и даже лучше: ведь упакованный в сериал оскароносный сюжет может стать источником долгосрочных доходов. И вот только сейчас мы пришли к прибыли и долям рынка… Но пришли к ним через новый навык, новую цепочку создания ценности, через совершенно иные задачи, связанные с изменением отношений между компанией и потребителем, требующие новой культуры внутри.

И пусть в основе красивой истории лежит желание увеличить прибыль в долгосрочном периоде, подстраховаться от конкурентов в виде новых (Amazon, Apple) и старых (HBO) игроков. Но даже если совершенно “финансовую” цель не упаковать правильно — она не заработает. За финансовой стабильностью стоят не деньги, а люди. И клиенты не только внешние, которые платят, но и внутренние, которые создают ценность. И если задача цели — мотивировать, то в качестве мотиваторов не количественные, а качественные аргументы подходят лучше: они осязаемее, понятнее и, в конце концов, просто красивые.

https://slavinsky.livejournal.com/495879.html

Одна из задач маркетинга, работающего в базовом сегменте – не дать потребителю "потерять лицо". Т.е. увести основной мотив выбора (отсутствие денег) вглубь, оставив на поверхности красивую легенду. Сейчас с этим справляется шеринг-идеология (совместное пользование - от автомобиля до квартиры), до этого её заменял юмор и любой, практически, фан.

Можно, как Airbnb рассказывать об опыте, можно как агрегаторы такси брать удобством пользования приложением... Вариантов много и все они обслуживают одну задачу - не быть дешевым "на вид".

Но при этом у такого подхода есть одно важное осложнение, если его можно так назвать. Сверх-дешевые, простые и рассчитанные на самые бедные слои населения продукты иногда переходят в разряд "культовых". Те, которые случайно для себя и благодаря своей "красоте из простоты" становятся любимыми не только у своей аудитории, но завоёвывают всех потребителей. Вспомните джинсы. Вспомните автомобиль "Мини". Вспомните кеды. Вспомните ручки Bic. Таких продуктов вокруг нас на самом деле очень много.

Но секрет, как мне кажется, в том, что прежде всего производитель озаботился "профессиональной простотой" своего продукта. Сделал не дёшево, а просто и доступно. А это разные подходы. "Удешевить" просто. Сложно переосмыслить. Причём так, чтобы поверили в это переосмысление даже те, кто не стремится оптимизировать своё потребление.

https://slavinsky.livejournal.com/495788.html

Я помню, как только речь заходила о компактных чемоданах Rimova, некоторые читатели возмущались: "с весом в 4,5 кг их нельзя взять ручную кладь с ограничением по весу". Или, например, ненавистники Tesla говорят "где инфраструктура заправок". Кто-то возмущается тостером за 300 евро на один тост, кто-то не понимает, как можно есть в McDonald's или пить "Кока-колу".

Такой подход в маркетинге называется "компрессией" и является одним из серьёзных недостатков категорийного мышления, характерного для маркетологов. Суть простая: необходимо потребителей уложить в определенную целевую аудиторию. Но так как все разные, мы их немножечко "трамбуем", стараясь уместить внутри критериев так же, как мы "трамбуем" рыночные предложения ценности, стараясь их впихнуть, простите, в нашу собственную картину мира. Т.е. оценить их свойства на основе собственного опыта.

И вроде бы логично. Если опыт есть и продукт в него укладывается - мы становимся потенциальными потребителями. Если нет - то смотрим на покупателей мега-тостера как на психа, а на McDonald's - как на вселенское зло. Пока наш опыт не изменится. Так на основе опыта и появляются целевые аудитории - описания скомпрессированной аудитории, которые в Америке называются minivan moms, а в России - "аудитория 18–55". На основе таких аудиторий мы и стараемся выстроить позиционирование.

Это - пример одной из (четырёх) серьёзных опасностей категорийного мышления, которой подвержены стремящиеся упростить себе жизнь маркетологи. Да, подобные обобщения нужны и важны, но только в случае, если вы минимизируете ошибки. Если не стараться их избегать, вы можете получить мёртвое предложение, хорошее "вообще", но не подходящее никому.

А дальше, что характерно, при создании карт путешествия потребителя и прочей детализации, уровень компрессии будет становиться всё выше и выше. Пока не превратиться в замечательную ценность с "вау"-эффектом, но без покупателей или подписчиков.

Продолжение следует.

https://slavinsky.livejournal.com/495418.html

Это очень странная штука, но попадалось за последние пять лет прямо несколько исследований, в которых доказывается, что открытая себестоимость помогает продавать больше.

В пример в последней статье приводится эксперимент в университетском кампусе, где расписали на составляющие тарелку с супом, указав стоимость ингредиентов и их процент в продукте (21%). Такой суп гости покупали с большим удовольствием, чем тот, в котором не указаны ни фудкост, ни стоимость труда.

Конечно, "университет" – это интеллектуальный ценз. Люди, которые понимают, за что платят и сколько из этих денег платят за продукты, а сколько за возможность съесть тарелку хорошо приготовленного супа.

В целом, это очень интересный подход, на мой взгляд, но требующий осмотрительности. Я помню, как один ресторанный консультант (!) возмущался стоимостью рыбного блюда в 17-19, но ему хотелось докопаться. И он начал писать в отзывах про цену за кг... Он давно уже ушел со сцены, и, справедливости ради, надо отметить, что на этот "энтэвэшный" пассаж читатели внимания не обратили. Но ведь могли бы.

Понятно, что только идиот рассуждает о разнице себестоимости и цены продажи всерьёз, но на них рассчитвает, например, Kikstarter, рекламируя проекты про люксовые часы за 150 долларов. Естественно, не раскрывая себестоимости продукта. Понятно, что мифы об одной фабрике, шьющей для H&M и D&G одно и то же - всегда будут желанными. Т.е. тема сама - весьма опасная. Как в прочем и любое проявление стремления к прозрачности.

Но если ваша аудитория позволяет, ваша технология достаточно совершенна, а намерения - долгосрочные, то вы ни чем не рискуете. Хотя, конечно, конкуренты могут на вас сильно обидеться.

https://slavinsky.livejournal.com/495225.html

"Защитить свой выбор" – это одна из важнейших задач массового потребителя, в которой бренд может либо помочь, либо бросить покупателя в беде, лишившись его предрасположенности.

Я не только про оправдание собственного выбора, которое может быть либо лёгким, либо сложным. Я в том числе и про смену поколения продуктов. Посмотрите как деликатно VW меняет поколения Polo, Golf и Passat, стремясь к подобному подходу во всем модельном ряду: то, что новую модель сложно отличить от предыдущей - комплиментарно по отношению к покупателям. И новым, и старым. Поэтому среди покупателей Golf от поколения к поколению цифра тех, кто пересаживается с предыдущей модели – фантастическая, около 70%.

Но бывает и такое, когда покупатель всеми правдами и неправдами отстаивает собственный выбор, пытаясь выглядеть в глазах своего окружения рациональным, проявляя то фантазию, то агрессию. Потому как производитель не позаботился о том, чем может аргументировать свой выбор их клиент.

Я охотно поверю, если вы скажете, что не собираетесь ничего никому доказывать. Но внимательно посмотрев не на то, что потребители говорят, а на то, как они себя ведут, можно легко найти подобное стремление, может где-то и неосознанное. А в его сердцевине лежит всего-то неочевидность или неуверенность в собственном выборе. И чем она выраженнее, тем чаще хочется аргументировать выбор, находя сторонников. Определяя выгодную для себя группу потребителей, к которой можно примкнуть.

А всего-то нужно, дать чёткое и социально-приемлемое (!) определение преимуществ собственного продукта, которое покупатель может использовать в качестве аргумента собственного выбора. Задача эта не сложная. Просто её надо поставить. А потом решить.

https://slavinsky.livejournal.com/494907.html

"Комфортный ассортимент" – понятие обширное.

Комфортный ассортимент для потребителя – это тот, в котором просто ориентироваться. Где каждое предложение соответствует ситуации потребления и нет усложняющих выбор дублирований. Но есть достаточная свобода выбора для принятия оптимального решения.

Комфортный ассортимент для производителя – это тот, который удобно контролировать и затраты на управление которым оставляют бизнесу возможности для роста и экспериментов.

Комфортным может быть ассортимент не просто для производителя вообще, а для всех его подразделений: комфортный для управления остатками, комфортный для производства, комфортный для продаж.

Последнее особо важно, ведь чем меньше у вас позиций, тем больше информации о каждой из них усвоит продавец, тем аргументированнее будет его предложение и он не будет "рыскать", создавая неприятное впечатление.

Вполне возможно, что понятие "комфортности" ассортимента может вступать в конфликт со стремлением максимизировать предложение, чтобы удовлетворить любой запрос. Но чаще всего эту задачу забрали у компании дистрибьюторы и маркетплейсы, фокусироваться на ней уже нет причины.

А вот оптимизация ассортимента с точки зрения внутренней комфортности может привести и к росту качества продукта и к решению проблем сервисного дизайна, например. Но где же этот комфортный ассортимент искать. Комфортно - это сколько?

И здесь мы приходим к "парадоксу кучи" Евбулида. Там где не куча – комфортно. Но порой добавление всего одного зёрнышка SKU превращает ассортимент в кошмар. Если, конечно, добавляя одно, вы не убираете что-то другое.

https://slavinsky.livejournal.com/494696.html

Как-то совершенно незаметно прошло три года с момента переезда. За это время изменилось очень многое, как мне кажется: в мировоззрении, в восприятии, в развитии. В понимании как можно сделать хорошо и что при этом важно, а что – нет. Другая среда, другой контекст, другие референсы. Хотя, наверное, это везде так.

При этом я боялся, что после переезда потеряется "российский контекст". Т.е. будет не понятно, что происходит на рынке, что с трендами, в какую сторону идёт развитие. И, как оказалось, напрасно. Каждый визит в Россию теперь превращается в сбор информации и незаметные при погружении в контекст изменения кажутся явными, если, грубо говоря, посещать магазины не каждый день, а раз в два месяца. По ходу фиксируя для себя новое и любопытное.

Конечно, наверняка часть контекста теряется. Но для моей работы это только на пользу. Меньше отталкиваешься от существующей среды. Конечно, для кого-то это скорее недостаток, но если учесть, что к нам обращаются с запросом "хотим иначе" и "хотим не так, как сейчас" – то положительных моментов становится больше. Особенно, если брать среду, в которой дизайн возведён в такой же культ, как и честность. Но интересно наблюдать не только за результатом, но и за процессом.

Неудачных решений на финском рынке появляется достаточно. Но они все исправляются. И в этом, на мой взгляд, большой плюс. "Окей, мы сделали не очень, давайте всё переделаем" – это нормальная практика, начиная от дорожных работ и заканчивая упаковками новых продуктов, которые за полгода могут радикально измениться три раза. Почему? Потому как компания ищет, не стараясь выдать сразу идеальное решение.

Речь не об mvp, речь о продуктах, в которых производитель постоянно видит потенциал для улучшения. И меняет их постоянно для того, чтобы добиться лучшего результата. Это дорого, это вызывает много сложностей, но при этом, проходя через много итераций, получается продукт, который занимает место на полке надолго. Или интерьер, который прослужит двадцать лет. Или еще что-нибудь.

А различие в том, что локальные компании не держатся за прошлое. Хранят традиции - безусловно. Но переделывают то, что сделали не так – сразу. Это штатная ситуация. В отличии от российского рынка, где "ну мы только в прошлом году сделали (ремонт, ребрендинг)" – является достаточно веским аргументом для того, чтобы не доводить работу до конца. И проблема, как мне кажется, не в ресурсе, необходимом на это.

Проблема в отношении к ошибке. "Сделать и переделать. А потом еще переделать" – это признать то, что ты ошибся. Да еще и несколько раз. На это способны и многие из знакомых мне предпринимателей в России. Но их – единицы. В целом, с точки зрения культуры бизнеса, права на ошибку у российского менеджера или сотрудника компании – нет. А руководитель вообще никогда не ошибается. Вот и получается, что не ошибается никто. А правильный результат при этом почему-то не достигается.

Но бизнес состоит из ошибок. Из большого количества не слишком или недостаточно удачных попыток. Потому как всё, что не приводит к максимальному результату, является упущенной возможностью. А значит – ошибкой. И если вы постоянно правы, ваши сотрудники и контрагенты правы, и все решения правильные – то, видимо, что-то идёт не так. Ну или про вас уже написал Forbes, совершенно бесплатно.

https://slavinsky.livejournal.com/494437.html

В середине 50-х годов прошлого века на прилавки американских книжных магазинов попала книга, в дальнейшем драматически повлиявшая на американскую рекламную отрасль. Даже несмотря на то, что была написана журналистом, специализирующимся на не бизнесе, а на острых социальных темах.

The Hidden Persuaders Вэна Паккарда разошлась более чем миллионным тиражом и её можно встретить даже сейчас, спустя 62 года после первой публикации. Она – о манипуляциях сознанием потребителя, котрыми увлекались продающие потребительские товары компании с начала 20-го века. Собственно, с момента формализации маркетинга как дисциплины в 1905-м году, после того, как его начали читать Массачусетском технологическом институте (кажется).

Во многом книга потеряла актуальность: законы о рекламе стали регулировать действия откровенных манипуляторов, но если начать анализировать – манипуляторы не ушли, а лишь закопались глубже: в нейромаркетинг, МРТ, когнитивные ловушки. Но манипулятивный характер коммуникаций – это то, о чём мечтала, наверное, каждая компания. Вплоть до последнего десятилетия.

В 1994-м появилась No Logo Наоми Кляйн. Это, кстати, была первая книга по брендингу, которую я прочитал. Наверное, "начав с плохишей" я существенно помог себе выстроить правильное понимание брендинга, когда в моде был Томас Гэд и его "4D-брендинг", наполненный приёмами и подходами поверхностного, манипулятивного характера. А ведь и по таким книгам складывалось представление о брендинге и его инструментах.

Но сейчас ситуация радикально меняется. Глобальный деловой ландшафт сдвигается в сторону социально-ориентированного бизнеса, где social imapact ставится в авангард целеполагания и становится приоритетнее прибыли. И это не популистская "знаковая деятельность". Даже желающие думать только о деньгах вынуждены переходить в новую парадигму - их туда ведёт незримая рука рынка и голос потребителя. Который хочет дёшево, но теперь смотрит, какой ценой эта дешевизна достаётся.

Тренд был задан еще в середине 90-х, во многом благодаря той же книге Наоми Кляйн, как и в 50-х благодаря книге Паккарда. Но на то, чтобы отрегулировать рынок рекламы тогда - ушло почти сорок лет. С начала девяностых - прошло лишь двадцать пять. Поэтому можно сказать о том, что существенные трансформации только начинаются. Но к ним надо быть готовыми.

https://slavinsky.livejournal.com/494242.html

Там где это применимо, обязательный атрибут "дорогого" продукта – это долговечность. Это, как мне кажется, характеристика, которая помогает весьма чётко отделить продукты премиальной категории от базового и среднего сегмента. Особенно те, что становятся дорогими благодаря инъекциям высокотехнологичного функционала.

Добавь в посредственный тостер wi-fi и приложение - и получишь продукт с иной, диджитализированной ценностью. И подтяни его по цене к премиуму. За 200 евро теперь покупателю суждено выбирать между голой "классикой" и напичканным "модерном". И то, и другое – премиальные продукты. Но лишь для тех, кто иррационально совершает выбор, руководствуясь лишь ценой или ценой как определяющим базовым критерием.

Но как только мы вводим понятие не надёжности, а долговечности – ситуация меняется. Разница между этими понятиями - в сроке службы продукта. Надёжные продукты чаще всего имеют ограниченный производителем срок пригодной эксплуатации, а долговечные продукты – таковых не имеют. При этом можно быть долговечным, но не таким уж и надёжным. Процесс ремонта не сказывается на сроке службы: заменил элемент конструкции, перетянул обивку, купил новый кабель – и продолжай пользоваться.

Но чаще всего нам сложно оценить долговечность, не избавившись от выбора по цене. Поэтому чаще всего мы её игнорируем, вспоминая лишь примеры "случайной долговечности", зато постоянно припоминая "управляемое устаревание" не только для псевдо-премиальных продуктов, но и премиума вместе с ними. "Если оба тостера всё равно выкидывать через год, возьму тот, что с wi-fi".

Но порой именно долговечность – единственное возможное оправдание цены. Как классическое пальто, которое за 10 лет ношения не потеряет ни вида, ни актуальности в отличии от "без-слёз-не-взглянешь-после-чистка" доступных альтернатив. Так выгодна ли покупка, если она в 5-7 раз дороже? И такие аналогии можно найти везде.

"Мы не на столько богаты, чтобы покупать дешевые вещи", "скупой платит дважды" и т.п... Переведя народное творчество на язык финансово грамотного покупателя – смотрите на стоимость владения, а не на стоимость покупки. И ищите долговечные решения, а не схожие с ними по цене. Это и есть – экономия.

https://slavinsky.livejournal.com/494039.html

Немного теории в продолжение предыдущего поста о визуальном поиске. Сама ситуация с дизайном благодаря диджитализации, требованиям к открытости и т.д. понемногу меняется, но за двадцать последних лет эти небольшие изменения привели почти к полной смене парадигмы.

Дизайн уже давно выходит за рамки предметов. Мы слышим про дизайн-мышление, про total design, но всё равно мыслим объектами, когда дизайн превращается в отношения между одушевлённым и неодушевлённым, во взаимодействие.

Дизайн упаковки - мало. Дизайн логотипа - мало. Да это вообще уже не дизайн. (И не был). Это такое орнаментирование и художественное конструирование. А дизайн - это про среду целиком. Так что "дизайн логотипа" – это не правильно. А вот "дизайн сайта" – это создание многообразной коммуникационной среды. И дизайн есть там, где есть многообразие коммуникации, помогающей правильно взаимодействовать. Вспомните красный рычаг и надпись "Стоп-кран"...

Но дизайн становится куда более сложным инструментом с куда более серьезными взаимосвязями, чем нам кажется. Дизайн - это экономика, экология, логистика и работа с персоналом. Дизайн - это управленческие решения, организационные действия.

Дизайн сейчас так тесно переплетается с идеологией бизнеса, что отделять форму от содержания становится просто преступлением, а вырывать дизайн из контекста бизнеса - губительным для бизнеса. Если деньги - это его (бизнеса) кровь, а маркетинг менеджмент - это нервная система, то дизайн прочно занимает нашу знаковую деятельность - речь и жестикуляцию, вытесняя привычные коммуникации "словом": бизнес и его продукты перестают (или устают) слышать. Но при этом начинают активно видеть, щупать, нюхать и прикусывать, думая не только о себе, но и об общечеловеческих ценностях.

Или хотя бы делают вид, что думают. Ведь приятно внести свой вклад в сохранение планеты, купив что-то лучше и дешевле, чем у конкурентов. Это ценность. И это тоже дизайн. Но это уже не история про то, как этим пользоваться. Это история про то, как, кто, и зачем сделал продукт и как его сделал. И тогда "дизайн производства" становится важным так же, как и "дизайн персонала": теперь даже в среднем сегменте покупают продукт, красиво сделанный на красивом производстве красивыми людьми, которые заботятся о среде вокруг себя.

Миф? Сказка? Нет, просто будущее. Потому как "открытость" становится важным инструментом формирования репутации компании на рынке. А видеть процесс создания ценности - это и есть "открытость". Это и есть контент. А для него - правильно, нужен дизайн.

https://slavinsky.livejournal.com/493649.html