За последние семь лет мне удалось поработать с большим количеством сетевых ресторанных проектов разного масштаба: от 3-5 до 500-600 точек. В каждом из них, начиная с первого, мы создавали особый набор рекомендаций, связанных с тем, что сейчас модно называть "визуальный поиск" - с ситуацией, когда гость не знает, что хочет, но узнает как увидит.

Для решения такой задачи у нас появился даже набор инструментов, а текущая среда с высочайшим уровнем фуд-стайлинга даже для каталогов спецпредложений помогла серьёзно набраться опыта, на мой взгляд. Да и шефы не стоят на месте.

Но как визуальный поиск, так и сама ситуация потребления "захочу-как-увижу" уже вышла далеко за пределы ресторанной отрасли. Сёрфинг по интернет магазинам в поиске того, что можно добавить в заказ для достижения минимума бесплатной доставки – это самая распространённая модель применения визуального поиска. Мы ищем не что-то конкретное, а что-то красивое, визуально подходящее, что может пригодиться. Это как выбирать блюдо в ресторане не по ощущениям, а по картинкам.

Казалось бы, ситуация редкая. Но если учесть размеры рынка екоммерс, то подобные "докупки" – это его весомая часть. И чтобы воспользоваться ей – надо становиться не просто визуально-привлекательным как на магазинной полке, а подготовленным к визуальному поиску. Это еще одно граничение, которое если уже не введено, до над ним пора задуматься: как будет выглядеть изображение вашего продукта и его упаковки в визуальном ряду интернет-магазина?

Но и на этом не стоит останавливаться. Ведь "визуальный поиск" – это не только полка на виртуальной витрине. Быть instagrammable - это не единственное требование, которое справедливо отнести не только к товарам... но и к сервисам. Теперь надо думать не только о фото-, но и о видео-привлекательности. А для некоторых случаев она становится важнее чем всё остальное.

Есть над чем подумать, как мне кажется.

https://slavinsky.livejournal.com/493364.html

Появление пакованной продукции в конце 19-го века позволило существенно изменить модель продаж и привело, собственно, к появлению ритейла. Первые сети супермаркетов начали появляться в конце 60-х годов 19-го века. Тогда покупатели согласились не оценивать качество товара при покупке, а доверять производителю. Это было более чем за сто лет до появления сети Интернет.

Сейчас, казалось бы, такой проблемы нет – большинство товаров (и продуктов питания) продаются в упакованном виде. И, казалось бы, какая разница, где покупать упакованные продукты - в магазине или онлайн? Потому как мы всё равно выбираем, фактически, не между самими продуктам, а между надписями на упаковках. Но не тут-то было...

Несмотря ни на что, покупка продуктов питания остаётся уделом традиционных ритейлеров, даже если ваш набор состоит из десятка замороженных пицц, чипсов и пива в бутылках. Что из этого нельзя приобрести из дома или даже находясь в пути? Что из этого нельзя приобрести заранее?

Проблема не только в спросе и покупателях. Проблема в том, что сами ритейлеры не предлагают покупателям рассмотреть иные ситуации, кроме как посетить традиционный магазин или залезть на сайты онлайн. И пока мозги не переключатся с аудитории на ситуации, современный ритейл так и останется на дне - ненавидимым всеми злом, с которым вынуждены мириться и производители, и покупатели. Потому как забирая почти половину от цены покупки (из кармана покупателя) он может предложить взамен лишь худшие по качеству продукты в рамках своего ассортимента.

Отсюда и тихое торжество альтернативной розницы, работающей через социальные сети. И пока ритейлеры рапортуют о снижении цены чека, фермерские и прочие магазины переманивают к себе самую платежеспособную часть аудитории в VK, Одноклассниках или Facebook. Хотя, конечно, в общем объёме продаж это капля в море. Капля имиджа, репутации, лояльности.

Но если пытаться максимизировать пользу ритейла, то его задача – подказать оптимальную модель поведения покупателя, развести задачи, оптимально распределяя по каналам продаж всё потребление. И с этим активно экспериментируют, создавая... правильно, новые привычки потребления. Конечно, пока еще не включающие в себя холодильник, который парсит цены и покупает по акции продукты, которые наиболее быстро вы расходуете. Но и это – не фантастика.

За последние восемь лет "омниканальность" превратилась из преимущества в обязательный атрибут современного продавца и фокус сместился в сторону сильного расширения сервисной составляющей - ведь даже широкий ассортимент из преимущества становится недостатком. Всё зависит от ситуации. От целевой ситуации, которая и становится драйвером сдвига, перекалибровки традиционного ритейла.

https://slavinsky.livejournal.com/493147.html

Швейцарский дизайнер Бено Шалон пять лет назад создал концепцию офисной мебели Fold Yard, где рабочие места сделаны в виде букв латинского алфавита. Проект, безусловно, красивый, но решение не самое удобное. Хотя, наверное, оно отлично смогло бы охарактеризовать компанию, его выбравшую для своего офиса...

С дизайном интерьера мы сталкиваемся в каждом из проектов. Точнее я бы назвал нашу работу созданием концепции среды, которая необходима для формирования правильного позиционирования. И необходима она как для "внешнего", так и для "внутреннего" клиента.

Мы можем долго игнорировать этот факт, но дизайн офиса порой держит в компании сотрудников не менее сильно, чем их зарплата. Дизайн среды влияет и на работоспособность, и на отношения внутри компании, и на процесс взаимодействия с клиентами. Доказано давно. Но обращаем на это внимание мы традиционно мало.

А ведь достаточно просто подумать, например, перед тем как выбрать мебель или цвет стен – какую атмосферу мы создадим при их помощи. И порой замена столов из бука на белые икеевские рабочие столы уже меняет настроение в коллективе. А правильно расставленный свет и растения – снижают уровень стресса...

Приёмов много, и о них всех знают интерьерные дизайнеры, которые специализируются на создании не интерьера, а комфортной среды. Работают не только с пространством, но и со светом, с температурой и влажностью воздуха, с запахами и вкусами. Потому как визуальная часть не должна противоречить всем остальным - ни тактильной, ни обонятельной.

Сложно? А вот и нет. Две вещи, которые вас отделяют от создания нужной офисной среды - это лень и нежелание об этом подумать. При этом смотришь на какое-нибудь творческое агентство, видишь бежевые стены, синей тряпкой обитые офисные кресла (плюс черное кожаное хозяйское), столы "под бук" или "под вишню" и понимаешь, какого качества креатив здесь получишь.

Конечно, можно найти кучу поводов, чтобы возразить. Вспомнить анекдот про бордель и перестановку кроватей, возразить что для умного человека условия труда не важны, забить на детали... Можно. Но в чём смысл? Доказать что и так всё отлично? Но вы же не сравнивали.

Но при этом, когда вы заходите в ресторан или клуб, вы ведь обращаете внимание, как меняется ваше настроение. Кого-то "отпускает", у кого-то прилив эндорфинов. А ведь еще ничего не произошло. Лишь предвкушение и смена среды повлияли. При этом в другом месте предвкушение может быть тем же, но среда не помогает, а мешает сменить настрой. Так почему это работает в ресторане, но не работает в офисе? Работает еще как. Просто нам лень об этом думать.

Я уж не говорю о том, как тесно среда связана с восприятием компании. Что снаружи, что изнутри...

https://slavinsky.livejournal.com/492988.html

Я обойдусь без громких заявлений о смерти традиционного ритейла или о его радикальной омниканализации. Так же обойдусь без заявлений о том, что по сути ничего не меняется, а е-коммерс так и не перерос «гармонический» барьер. Этого всего много. Я хочу проразмышлять с точки зрения потребителя, который может делать покупки где, когда и как захочет. Благодаря смартфону процесс (обработки) покупки можно сделать параллельным. Но вот процесс выбора...

В субботу, бродя по магазинам в поисках осенних обновок, я обратил внимание на то, что часто сверяюсь со Google — а не дешевле ли это купить онлайн? Нет ли скидки или более выгодной цены в каком-либо из знакомых интернет-магазинов? Обычный процесс. В результате, конечно, офлайн оказался выгоднее, но прайс-чекинг вошёл практически в привычку. Независимо от объекта покупки.

При этом я обратил внимание вот на что. На сам процесс покупки, который так же является в моей парадигме потребления важной ценностью. Собственно, для меня важно выбирать тактильно, но это частный случай. А вот общий случай, который не даёт в том числе онлайн-ритейлу победить традиционные магазины – это не результат шоппинга, а сам процесс.

«Пройтись по магазинам» – это такое же полноценное развлечение, как сходить в кино или посетить ресторан. Спортивные соревнования, театральные действия или даже выезды на природу – это альтернативы, другие виды активности.

В этом и любопытный потребительский парадокс: мы хотим ходить по магазинам, мы хотим в них выбирать, но не всегда хотим в них покупать. Поэтому магазины трансформируются в concept store или brand space, где покупатели больше проводят время, чем совершают покупки – сидят в кафе, что-то изучают, тестируют продукты. И, при желании, покупают. Но чаще это «просто посмотреть». И это — новая модель физического ритейла. Точнее, это новая модель дистрибьюции продукта, где магазин не продаёт возможность купить, а создаёт повод для взаимодействия потребителя и продукта. Покупка же может состояться и вне его стен.

Шоппинг из необходимости превращается в самостоятельную ценность для покупателя. Комфортный шоппинг привлекает не меньше, чем голливудский блокбастер. И магазины трансформируются в развлекательные центры или даже музей — как например берлинский «магазин» Mercedes-Benz. Вопрос лишь в том, какое место в этих взаимоотношениях займет ритейлер: как логист он становится востребован всё менее, но становится интересным как провайдер трафика, генератор «живых лидов»...

Конечно, это далёкие перспективы. Но дальнейшая диджитализация процесса покупки – это не просто уход в полный онлайн. Это трансформация ритейла таким образом, чтобы процесс совершения покупкой стал не просто альтернативой походу в кино, а привлекательной альтернативой. Или слился с процессом развлечения полностью. Тогда, можно пофантазировать, покупки мы будем совершать прямо в процессе просмотра очередного фильма — быстро выбирая «хочу как он или она» не отрываясь от сюжетной линии.

Но это уже гибридные форматы, обслуживающие запрос «как купить» наравне с «как выбрать». А более глубокое погружение в продукт и его свойства – всё же часть процесса шоппинга. Особенно, если физические ощущения при принятии решения доминируют. Хотя, наверное, все продукты высокого качества и из премиального ценового сегмента нужно ощутить тактильно, поскрести пальцем, понюхать и попробовать на вкус перед тем, как принять окончательное решение...

Получается ли, что новая цель для ритейла (и базис его трансформации), обслуживать не процесс покупки, а сфокусироваться лишь на максимально приятном процессе выбора?

https://slavinsky.livejournal.com/492568.html

Одна из важных черт предпринимателя - "эмоциональная смелость". Она, собственно, помогает предпринимать что-либо, думать и действовать иначе. Без неё мы просто копируем (а потом воюем низкой ценой с такими же). Об этом есть целая книга у Питера Бергмана.

Но помимо предпринимательства, "эмоциональная смелость" – это важный атрибут процесса обучения, процесса получения новых знаний и успешного освоения компетенций.

Здесь всё не сложно. Обучение должно вызывать у вас чувство дискомфорта, создавать "синдром новичка", переживающего по поводу того, справится ли он, не будет ли он выглядеть глупо в своих первых попытках, не потеряет ли лицо, образ или кусочек репутации.

Поэтому так и процветает псевдо-обучение, которое называется развлечением, но создаёт ощущение того, что ты получил новую информацию. Обслуживающие подобный страх красивые книги и яркие конференции всегда не остаются без внимания. Но и толк от них небольшой.

Эмоциональная смелость нужна для того, чтобы противостоять или побороть синдром новичка и "дискомфортно освоить новое". Есть много способов это сделать: стимулировать привычку отвечать пусть и не правильно, но первым; пытаться выбирать себе компанию таких же новичков, чтобы не испытывать страх разочаровать окружающих... Про это тоже достаточно написано. Но не важно как вы научитесь быть эмоционально смелыми. Важно в принципе это сделать.

Если, конечно, это соответствует вашим планам и амбициям. Тогда есть шанс, что под них подтянется и репутация.

Эмоциональная смелость становится стратегически важным атрибутом сначала предпринимателя, а потом и всего коллектива, превращаясь в то, что мы называем инновационной культурой. Ведь зная, на что приходится идти, публично высказывая предположение, которое может оказаться глупым, к другим, оказавшимся в подобной ситуации, ты учишься испытывать и терпение, и уважение.

Ведь порой кажущиеся глупыми на первый взгляд решения оказываются теми самыми прорывными инновациями...

https://slavinsky.livejournal.com/492465.html

Ни Адам Смит, ни Карл Маркс, ни Джон Кейнс никогда не писал об этом хорошо известном им "экономическом чуде". Про него молчали Самуэльсон и Фридман, не говорил Леонтьев, не писал ни Друкер, ни Портер. От экономистов до специалистов по управлению и стратегии – все знали о подобном явлении, но не придавали ему большого значения. Даже появление Интернет и доткомов не изменило расклад. Но как только на информационный трон залезли те, кого мы называем "миллениалы" – появилась потребительская панацея – шеринг–экономика.

О том, что это миф и абсолютно синтетическая конструкция, не связанная с экономикой, а связанная с преодолением психологических барьеров – пишут постоянно на протяжении пятнадцати лет. И что? О вреде курения тоже пишут и даже борятся. О вреде наркотиков, алкоголя, пластика или глютена с лактозой – тоже пишут. Но если нам эта информация не нравится - мы её отвергаем. Потому как нам удобнее жить без неё. Так и в случае с sharing economy - куда приятнее осознавать себя продвинутым потребителем, чем несостоятельным.

До понятия "шеринг" использовались и термины "кооперация" (совместное управление) и "коллаборация" (совместный труд) и communal, созвучный с хорошо известными "коммунальными квартирами". Ими оперировали экономисты и даже экономические географы, но они были не слишком популярными. Точнее - не модными. А шеринг стал модным.

Пик пришелся на 2012-2013-й год, когда планы по шерингу были практически у всех. Строились шеринг-дома, продавались шеринг-автомобили. Единственная проблема была в том, что в развитую экономику шеринг так и не пробился. Я хорошо помню Берлин, увешанный рекламой новой Audi A5, кажется, которую предлагали купить вскладчину с соседом. И даже каршеринг, с которого началась история в 2002-м (Zipcar) так и не смог обрести популярность, на которую рассчитывали основатели.

Проблема в том, что шеринг как экономическая концепция не может обслуживать рыночные сегменты, в которых распространяются продукты личного потребления. Шеринг куртки или пакета с молоком - представить сложно. Но в каждой экономике рынок личного потребления - разного размера. Да, в него сложно включить яхту, самолет и виллу на далёких островах, которые можно отдавать в управление, что и используется уже сотни лет. Но далее - чем недоступнее для вас благо, тем интереснее шеринг. Вот только проблема в том, что подобных благ не так и много.

В России - это новый автомобиль. Хочу подчеркнуть слово "новый". А вот убитый шерингом трехлетний кореец – это доступный автомобиль, потому как его можно сравнивать с альтернативой, которую можешь позволить себе в кредит. Тогда, когда новый автомобиль остаётся недостижимой мечтой даже для тех, кто в 2014-м думал не взять ли А6 вместо А4. Но красивая "шеринг-история" делает замечательную вещь – она избавляет вас от стыда. Я мог бы, но зачем? Ведь есть шеринг.

И это еще один нюанс, связанный с привлекательностью «шеринг-экономики». Она прекрасно работает там, где демонстративное потребление входит в общественно-одобряемый стандарт поведения. Т.е. там, где есть почва для этого самого стыда, упомянутого выше. Там где мнение незнакомых людей важно, там где не судят ни по чему кроме одёжки. И шеринг здесь выполняет с одной стороны роль «уравнителя», а с другой – помогает при необходимости «поднять статус», прохватив на Порше.

Но при этом, сам по себе каршеринг – это лишь уловка, не атрибут шеринг-экономики, а новая форма проката автомобиля. Поэтому судить о том, на сколько «заходит» в новый мир эта самая sharing economy по развитию проката автомобилей в России – это просто глупо.

Идея шеринг-экономики была в увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов. Причём, сама идея не нова – все эти действия вы проделываете с деньгами: излишки инвестируете, недостаток — компенсируете, заплатив за пользование им. Бигдата и цифровые технологии стали позволять вести учёт не только деньгами, но и иным неиспользуемым излишкам: тот же Zipcar резонно замечает, что 95% времени ваш автомобиль стоит без дела. А ваше зимнее пальто висит в шкафу. А ваша бутылка вина лежит в винном шкафу без дела... А еще пока вы на работе – простаивают впустую ваша гостиная и спальня. Это вот про шеринг-экономику. Но с обратной стороны. И обратная её сторона совершенно неприглядна для того потребителя, который владеет хоть чем-то.

Но миф про шеринг-экономику написан не для них. Он как раз для тех, у кого ничего нет. И он, этот миф, на самом деле выполняет отличную функцию. Он даёт возможность социализироваться и чувствовать себя достойно тем, кто лишь начинает собственный жизненный (или карьерный) путь. Т.е. даёт определенный психологический комфорт, что крайне важно. Но никакой речи о свободе быть не может – шеринг-экономика тихо и незаметно, но вводит вас в зависимость от бизнеса и его продукта куда более сильную, чем финансовые инструменты (да, кредит и лизинг). Потому как в результате использования инструментов финансового рынка вы получаете актив, а в случае с «экономикой аренды» – вы остаётесь ни с чем. В этом интерес продвижения «шеринг-экономики» бизнесом – ваше потребление становится предсказуемым, даже несмотря на кажущуюся легкость перехода.

И легенда про то, что вы вместо покупки можете получать процентный доход на инвестированный капитал хороша, когда этот капитал есть. (Тогда и пользуйтесь). Но ведь в подавляющем большинстве случаев мы не кладём неизрасходованные средства в банк, а рассказываем всем что положили. И опять возвращаемся к «показательному потребелению», которое обслуживает шеринг-экономика: кооперация или аренда, обросшая легендами.

Глобального тренда, когда шеринг-экономика взорвёт мир, ждут уже с конца прошлого века. Но его нет: люди предпочитают покупать в собственность дома и автомобили, а вот вещи малозначимые – ну и чёрт с ними. Самокат можно и арендовать на 15 минут. Но как только речь заходит даже о малейшем шансе получить удовольствие от факта обладания – миф рассеивается. Проблема лишь в том, что аудитория эта слишком узка по сравнению с теми, кому миф выгоден.

https://slavinsky.livejournal.com/492214.html

Если предельно упрощать задачу маркетинга, то она сводится к созданию различий. И “создание различий” выступает отличным критерием оценки маркетинговой деятельности.

Справедливо ограничить само понятие “различия” только теми, что ценны и эффективны для бизнеса, хотя и в этом случае оно остаётся весьма размытым. Но это не суть. Суть вот в чём.

Либо ваши действия направлены на создание различий между вами и другими рыночными игроками, либо она направлена на мимикрию под них. Другого варианта не дано.

Выгоды мимикрии хороши лишь при использовании концепции сбытового маркетинга, а еще проще — “такое же, но дешевле”. Эффективен ли такой маркетинг? Нет. Потому как он отправляет компанию на тупиковый путь, до истощения ресурса. Если и говорить о применимости мимикрии, то лишь в случае, когда рынки бурно растут (“едят всё”) и мы выпускаем похожий продукт с целью аккумулирования ресурсов на … создание различий в будущем. Но это частный случай, который ландшафт не меняет.

Собственно, если мы хотим быстро оценить маркетинг и его результаты, то всегда стоит начинать с оценки этих самых созданных различий за изучаемый период. Что изменилось в компании и продукте за последние три-пять лет… в отличие от конкурентов. В этом и суть, как мне кажется. Мы должны смотреть не на изменения относительно компании и рынка вчера, а на изменения относительно конкурентов — какие различия между нами стёрлись, а какие — усугубились. Это не сложно.

Но очень эффективно.

https://slavinsky.livejournal.com/491901.html

Мысль о том, что будущее бедности в цифре - не вызывает сомнений.

Несмотря на стремление к омниканальности и цифро-физическому миру наиболее доступные цифровые решения оказываются всё более и более предпочитаемыми. И, одновременно, всё более и более универсальными. Но во что дальше уходит этот процесс?

Смартфоны становятся всё удобнее. Еще недавно бумажной книге мы предпочли более удобную электронную – теперь в ней нет смысла. Смартфона достаточно. Тоже самое произошло с фотоаппаратом, видеокамерой, аудиосистемой, навигацией и многими другими вещами. Смартфон заменяет компьютер, и чем ваша работа проще, тем меньше в ней места остаётся для других вещей. Отсюда и постоянно повышающаяся цена смартфона: а ведь он еще умеет и стирать и готовить, практически. Хотя бы помогать управлять процессами.

Это понятно и хорошо, но давайте посмотрим на этот процесс с другой стороны. Что вынужден делать производитель "физических" устройств (фото, видео, музыки, ТВ, навигации) или устройств с физическим управлением? Удешевляющие взаимодействие цифровые аналоги вынуждают производителей "олдскула" (по сравнению со смартфонами) уходить в премиальный сегмент. И этот процесс стремительно набирает обороты, потому как он стратегически целесообразен.

Все компромиссные решения "упаковываются" в цифру, а бескомпромиссные - удаляются максимально от неё, используя то, что недоступно диджитал-продуктам: опыт физического взаимодействия. Приятное на ощупь становится роскошью. И, повторюсь, подобная поляризация набирает обороты - чем более развиты цифровые возможности, тем премиальнее становятся физические альтернативы удовлетворения потребности.

Конечно, здесь надо чётко понимать, что "цифровизация" не обойдет люксовый сегмент и премиальные марки, но она всегда будет подвергаться ревизии с точки зрения получения опыта от всех пяти чувств. Не зря же существуют "нюхательные тесты". (А как пахнет ваш новый смартфон?).

В результате мы получаем весьма понятную перспективу. Если ты рассчитываешь на середину и низ рынка – твой путь в приложения для смартфона. Если ты рассчитываешь на середину и верх – нужен технологический и дизайнерский авангард. В самом широком смысле – через дизайн ощущений от продукта: электронная книга не пахнет краской, не весит и не шуршит страницами. Но её можно дополнить таблеткой антидепрессантов. В цифровом будущем они тоже понадобятся в больших количествах.

https://slavinsky.livejournal.com/491485.html

Недавно встретил в просторах сети (авторитетную) мысль о том, что оптимизм – это стратегия. Если вы не верите в лучшее будущее, вы никогда не сделаете шаг вперёд, чтобы это будущее настало.

В бизнесе оптимисты не в почёте, поэтому за будущее отвечают реалисты. Те, кто пытается создать картину правдоподобного будущего. Единственная проблема заключается в том, что это мало у кого получается, потому как будущего боятся. Но не боятся предположить, а боятся ошибиться. И выглядеть дураками. Почему?

Природа страха перед будущим – в неуверенности в настоящем. В случайности, которая позволила компании заработать. В возможности бездумно копировать, которая порой предоставляется рынком. Но попытайтесь вспомнить, встречали ли вы хоть какую-нибудь известную компанию бренд, у которой встречался подобный страх? Нет, таких нет.

Потому как возможность смело работать с будущим могут позволить себе два типа игроков. Первые – это фантазёры, которые быстро разоряются или теряют интерес к бизнесу как таковому. Это случайные игроки и таких на рынке да и не осталось наверное - время не располагает. Вторые – это как раз те, кто не боится ошибаться. Не боится того, что прогнозы не сбудутся. Ведь для бизнеса ни произойдет ничего трагического, если он в достаточно степени гибок. И здесь, как раз, самое интересное.

Проблема в том, что "гибкость", к которой все так стремятся, невозможна как раз без того самого "стратегического оптимизма", с которого я начал.

Что такое "гибкий бизнес" – это тот, который научился быстро реагировать на изменения. А за счёт чего эта гибкость достигается? Если выкинуть из головы попсовую талебщину и копнуть чуть глубже, то гибкость обеспечивается наличием большого количества заранее продуманных вариантов, планов, сценариев.

Т.е. гибкие компании не те, которые думают быстро, а те - которые думают заранее. И при наступлении момента Х не начинают судорожно думать, а выбирают из сценариев A, B, C или D максимально подходящий для реализации в текущих условиях. И сразу же просчитывают следующие возможные сценарии, что является одной из задач стратегирования. И опять мы возвращаемся к картине будущего, которая должна быть. Причём, к той, что мотивирует.

Выходит, что если ты хочешь быть гибким – ты должен очень хорошо представлять, что хочешь получить от будущего. И, предусматривая различные сценарии развития бизнеса, выбирать по обстоятельствам те, которые наиболее соответствуют тому далёкому видению.

Потому как гибкость - это не про способность увернуться, а про способность продолжать движение вперёд, огибая существенные препятствия. Зная, куда идти. И не надо путать в этом контексте гибкость с ушлостью, которая позволяет лишь держаться на поверхности, оставаться тем, что не тонет.

https://slavinsky.livejournal.com/491088.html

Не так давно я писал про "потребительские экстремумы" как один из инструментов создания видения. Но подобный этому подход так же полезен при создании маркетинговых активностей - т.е. как инструмент сбытового маркетинга, которым вынуждены пользоваться все производители.

Чаще всего инструменты подобного класса создаются по "остаточному принципу", но поведение тех же ритейлеров или конкурентов вынуждает компанию следовать общепринятому правилу. Остаточный принцип - это сколько мы можем дать потребителю, чтобы не вылететь в трубу. Именно поэтому большинство акций не дают результата – обмен неравноценен. Но на рынке существуют и другие подходы.

Во-первых, это создание продукта под каналы продаж. Я сталкивался с такой задачей несколько лет назад. Подход отличный, но даёт грустную картину: учитывая стоимость трейд-маркетинговых мероприятий, наценку ритейлера, интерес дистрибьютора и требования к упаковке проще всего в неё ничего не вкладывать. В результате получается MQP - минимально качественный продукт. Его и продают сетевые ритейлеры типа "Пятерочки" или "Магнита". А т.к. их розница развита на столько, что они создают стандарты потребительского восприятия, то заметным будет лишь упомянутое выше полное отсутствие продукта в упаковке. Но этот печальный путь мы рассматривать не будем, мне в нём видится какой-то подвох.

Есть и второй путь. Он как раз и проходит через потребительский экстремум. Это пусть сфокусированной активности: определить, какое из действий вашего потребителя максимально полно раскрывает ценность вашего продукта и попытаться сфокусироваться на поощрении только этого действия, создавая маркетинговую активность и формируя своеобразную инфраструктуру вокруг него.

Идея сфокусированной маркетинговой активности, концентрирующейся не на базовом наборе ценностей, а на уникальном - в общем-то не нова. Но чаще всего мы её заменяем иными видами поощрения, малозначимыми для потребителя с точки зрения формирования постоянного спроса. Ведь сев на иглу сбытового маркетинга с неё слезть очень сложно, а универсальные стимуляторы покупки в рублях – выглядят привлекательно просто. Хотя чаще всего это не стимуляторы, а симуляторы.

Вот и получается в итоге, что лояльному покупателю для получения бонуса в пять-десять рублей мы предлагаем скачать и установить приложение, заполнить анкету с номерами телефонов, почтой и реквизитами карты... Утрирую, конечно. Но не много ли лояльности мы требуем за такие деньги?

https://slavinsky.livejournal.com/490932.html

Всё просто: навязываемая и практически обязательная трансформация бизнеса под натиском цифровых технологий — это удел крупных компаний и большими бюджетами на трансформацию, умением управлять рисками и… понятным планом развития на десятилетие вперёд. Хорошо, хотя бы на ближайшие пять лет. А что делать остальным?

“Стратегическая трансформация” (а какая еще бывает?), “диджитал-или цифровая трансформация”, “сервисная трансформация” — не важно, какая из них. Все они пугают. За любой трансформацией, решейпингом, рефреймингом и т.п. стоят изменения, которые добавляют неопределенности к той ситуации, что сложилась на рынке. Куда уж больше? Подливает масла в огонь и консалтинг, активно рассказывающий об атаке на рынок со стороны искусственного разума, Большой Даты и машинного обучения.

Но проблема в том, что с перспективами внедрения Большого Брата история та же, что и с будущим, которое не за диджитал (самый популярный пост). Слишком много воды и страшилок вокруг, слишком долго, слишком дорого и слишком часто не за тем. Ловко подменивая экономией высвобождение ресурсов, мы начинаем трансформироваться не туда. Пока весь мир ищет таланты для собственного бизнеса, мы вдруг начинаем рассуждать о бизнесе вообще без людей. Эта история еще одной “системной ошибки”, но применительно к небольшим компаниям превращает идею трансформации вообще в дикость: ведь единственное, чем малый и средний бизнес может поспорить с крупным — это близким отношениями с клиентом. Какая “диджитал-трансформация”?

Но оставить бизнес как есть мы не можем. Ведь именно благодаря трансформациям в крупном бизнесе меняется восприятие ценности и продукта на всём рынке, не в отрасли!. И всегда догоняющий (в аспекте развития организации) средний и малый бизнес вынужден реагировать на изменения, чтобы быть релевантным рыночной среде по базовым требованиям. Для этого нужна не трансформация, а куда более мягкая адаптация бизнеса.

В чём отличие цифровой трансформации от цифровой адаптации?

• Трансформация базируется на поиске подрывных инноваций и их реализации, адаптация — на последовательном улучшении существующих процессов при помощи цифровых технологий
• Трансформация подразумевает полную смену инфраструктуры компании, адаптация — внедрение “переходников”
• Трансформация фокусируется на внедрении новых технологий, адаптация — на возникающих новых потребностях клиентов. (Действительно ли они есть и действительно ли выгодой будет удовлетворять их “цифровым способом”)?

Но самая большая разница, на мой взгляд, в том, что мы в своих изменениях базируемся не на видении будущего, а на прошлом опыте. Т.е. начинаем думать не о том, как дотянуться до идеала, а о том, как улучшить то, что уже есть. Разница прежде всего идеологическая.

Но это не выбор между плохим и хорошим.

Однозначно, “цифровая трансформация” или “стратегическая трансформация”, которые становятся уже синонимами — лучший выбор и от неё никуда не уйти. Но чтобы её даже не осуществить, а хотя бы собрать в виде плана действий — требуется компетенция, которая у большинства бизнесов просто отсутствует: требуется быть визионерами. Я уже не говорю о важности ресурсов, необходимых для трансформации, и прежде всего — человеческих. Команды, которая видит, которая готова к сложностям, которая объединена общей культурой и имеет тягу к изменениям. Отсюда много громких слов о трансформации и так мало проектов с изменённым цифровым бизнес-мышлением.

Но давайте будем реалистами: даже при внешней помощи подготовить компанию к трансформации и провести её — очень сложно. “Лучше быть молодым, чем старым” — это факт. Но невозможно повернуть время вспять. Так и здесь: трансформация лучше адаптации. Если вы готовы к трансформации. Но если нет — нельзя просто игнорировать этот процесс. Останетесь не у дел, и быстро.

Вот тогда и всплывает на поверхность альтернатива — адаптация, “недотрансформация”, где из того, что есть у компании сейчас и в чём она разбирается сегодня мы пытаемся слепить подобие конкурентных перспектив. Поможет ли? Неизвестно.

Но по крайней мере не оттолкнёт, как пугающая перспектива трансформации. А значит, что первый шаг будет сделан, появится привычка к небольшим, но изменениям. А от способности быстро реагировать до проактивного подхода — один шаг, хоть и размашистый.

Нет, “цифровая адаптация” — не панацея. Просто взгляд на “цифровую трансформацию” без мифов и взглядом, не замутнённым виртуальными перспективами. Просто более пологий вход в цифровой мир. Не такой пугающий. С временем на привыкание. Конечно, если оно у вас еще есть.

https://slavinsky.livejournal.com/490532.html

Франшиза – это пожалуй самый популярный способ гипотетического масштабирования собственного бизнеса. При этом предрасположенность к подобному виду экономических взаимоотношений в текущих условиях весьма высока. И для многих бизнесов подобный подход – большой сдвиг вперёд.

При всех существенных недостатках подобного способа развития и для франчайзера и для франчайзи, он обслуживает сразу две ярко выраженных потребности: одним он помогает удовлетворить свои амбиции, другим - получать доход от предпринимательской деятельности вместо дохода по найму.

Но при этом важная роль франчайзера – это защита франчайзи. Собственно, не ради дохода, а ради установления непосильных для индивидуального бизнеса барьеров инвестируют в покупку франшизы. И для франчайзера она складывается в целую бизнес-модель вокруг формирования постоянного спроса и защиты его всеми доступными средствами. Прежде всего стандартизированными технологиями производства (блага) и медиа.

Это всё не секрет. И поэтому на рынке так много "подмоченных" франшиз, которые покупаются не ради бизнеса, а из глупости и лени. Но если перевести это с бытового языка на деловой, то глупость и лень превращаются в предпринимательский доход без предпринимательской способности и при минимизации усилий со стороны франчайзи. Не так плохо и звучит. Но чаще всего результаты не будут выдающимися.

Но вот франшиза, которая гарантирует и обеспечивает защиту (ваших инвестиций) – это совсем другое дело. И это, пожалуй, самый важный вопрос при выборе. И вопрос безопасности (вложений) франчайзи – ключевой для франчайзера. Если он не проработан на должном уровне, получив знания и технологии "получающая" сторона уходит, создавая локального конкурента самостоятельно. Но имея доступ к уникальной ценности, нет смысла уходить в самостоятельное плавание, проще лишь наращивать объёмы.

Да, суть франшизы в разделении рисков и прибыли. Задача франчайзера - создавать поддерживать поток клиентов, задача франчайзи – обслуживать готовый поток. И успешная для всех франшиза – это очевидный баланс. Всё просто.

А отсюда – два простых вопроса для франчайзи: как меня защищают? как меня обеспечивают клиентами? Они же - два вопроса для франчайзера, на которые должен быть простой ответ. На здоровом рынке, конечно. Но рынки развиваются и к этому состоянию приходят всё равно.

https://slavinsky.livejournal.com/490468.html

Ценообразование на рынке услуг консалтинга всегда было тёмной лошадкой. Во сколько обойдется вам проект по брендингу или созданию сайта - узнать можно было лишь после долгих переговоров. На ценообразование работало всё: местоположение офиса, отделка кабинета директора, стоимость его автомобиля и часов... Времена меняются, а правила игры остаются те же. Хотя, например, в нашем случае работы одни и те же.

Сделать прозрачным рынок пытается АБКР: информировать или защитить от посягательств ценовых дискриминаторов... Помню активные попытки создать представление о "правильной цене". Если бренд-бук стоит меньше 3,5 миллиона рублей (сумма не точная) – то это подделка. Отчаянная попытка преодолеть кризис, но бестолковая, конечно. Потому как понятие "подделка" в данном случае отсутствует. Ведь для одних компаний достаточно десяти страниц, а другим не помогает и четыре тома...

Эта тема и меня долго занимала. Мы установили четкие правила и фиксированную цену этапа. И когда стоимость проекта можно было обозначить сразу, без "нам нужно составить смету", клиентов это обескураживало и распологало к себе. В конце концов все цены стали открытыми, что лишает лично меня массы лишней работы.

Более интересный вопрос – это восприятие. Конечно, неподготовленные компании падают в обморок от сумм так же, как и слыша от стоматолога сумму в миллион рублей за "новый рот". Но потом выясняется, что это итог, который вы получите года через два. (Был у нас такой любопытный проект, я пока держусь на своих). Так и здесь, как ни крути – но внушительные итоговые суммы всегда пугают. Особенно в релизах, куда любят к стоимости разработки добавить стоимость внедрения. Так, блеснуть цифрами. Ведь потратить сотню миллионов рублей на ребрендинг – это красиво...

Если вы не работаете с крупным бизнесом, которому наплевать, а контактируете непосредственно с собственником, то самым простым и очевидным ориентиром становится уровень оплаты труда. В него могут очень хорошо переводиться как деньги, которые вы просите, так и результаты, которых вы вместе добиваетесь. Подобная соразмерность (не обязательно четкое соответствие) всегда оказывается приятной. В особенности, если ваше предложение сочетает в себе функции подразделения, а не только одного человека.

Но практика показывает, что, по крайней мере наша работа так и ценится. Каким бы большим и долгосрочным ни был проект, подели его на количество месяцев – и выходит цифра, соответствующая уровню зарплаты. Но это было целью всего проекта, надо отметить. Не просто оказывать услуги брендинга - а зная кому и как.

Так, вроде бы, скоро можно смело будет переходить на помесячную оплату любого проекта... Но есть нюансы. К такому виду взаимодействия можно переходить лишь тогда, когда на ваше "мне надо подумать (неделю)" клиент отвечает "Окей", и это воспринимается нормально. В пределах суммы, как говорится.

https://slavinsky.livejournal.com/490124.html

Основная проблема стратегирования, с которой я часто сталкиваюсь, это игнорирование неизмеримого. За стратегией стоит анализ трендов и ресурсов, миграция ценностей, и много еще чего. Стратегия фокусируется на аналитике и игнорирует креативную составляющую.

Аналитические инструменты хороши для того, чтобы помогать бизнесу развивать очевидные идеи, лежащие на поверхности, но они не работают, когда стратегическая задача заключается в исследовании возможностей по трансформации.

Креативные стратегические инструменты – это не фантазия, а вполне определенный и хорошо известный четырёхкомпонентный набор. Но это только набор инструментов: помимо них самих нужен ведь и навык их применения. Или тот, кто научит их применять параллельно с созданием сбалансированного стратегического решения.

По этой причине популярно относить стратегический консалтинг к рынку образования, а не сервиса. Без должных навыков стратегирование "изнутри" получается излишне приземлённым, если так хотите: никаких противопоставлений, комбинирования, сужений или формирования новых связей мы не используем.

В этом и проблема "внутреннего консалтинга" – сопротивление изменениям является нормальным состоянием, поэтому посмотреть наоборот или иначе, даже если возможно, компания чаще всего не хочет. Это сложно. Это конфликтно. Это разделяет и даже рушит порой сложившуюся внутри фирмы культуру.

Эта тема весьма обширная и, кстати, напрямую связана и с брендингом, и с вопросами позиционирования - креативные инструменты всегда ассоциировались больше с процессами, которые мы однозначно и голословно относим к "творческим". Но в жизни не так.

Брендинг – это про ваши уникальные технологии. А стратегия – про ваш креативный потенциал, который вы способны реализовать на рынке. Но перед тем его нужно просто осознать. И только анализ с этой задаче не справится хорошо.

https://slavinsky.livejournal.com/489843.html

Если вы боитесь, что ваш новый продукт быстро скопируют конкуренты, можно не только выставлять барьеры.

Концепция управляемого копирования (controlled replication concept) предполагает, что вы не просто устанавливаете конкурентные барьеры. В некоторых продуктовых категориях такое сделать невозможно или крайне сложно. Но при этом защитить свою продуктовую нишу от посягательств со стороны конкурентов можно иным способом — проконтролировав эти самые посягательства.

Если вероятность того, что вас скопируют крайне высока, но защититься от этого при помощи патентов, например, или авторского права вы не можете, то необходимо смоделировать эту ситуацию. Несложный процесс позволит существенно снизить будущую неопределенность. Корни его — в стратегическом инструментарии и достаточно предсказуемом поведении рыночных игроков. Об этом, находясь на рынке не первый год, вы уже хорошо осведомлены. Если вы новичок, тогда вам поможет конкурентный анализ: понимание, как ведут себя на рынке ваши (будущие) конкуренты.

К процесс созданию барьеров (что не смогут скопировать наши конкуренты) при выводе нового продукта на рынок мы просто добавляем еще и возможность для наших конкурентов. Возможность сделать тот же продукт, что и у нас, но… (как правило, это дешевле).

За счёт чего можно удешевить наш продукт? Качество материалов? Качество упаковки? Экономия от масштаба и массовое производство? Другой канал сбыта? Все возможности удешевить стоит рассмотреть. И найти обоснование, почему… это не сделали мы сами.

Во-первых, это хороший способ избавиться в продукте от всего избыточного. Если, конечно, принимать во внимание не только рациональную мотивацию, но и оставшиеся три остальных вида. Иначе вы получите рыночное фиаско. Но здраво пройтись по аргументации — своим ценностям, преимуществам, RTB и мотивам к покупке — никогда не помешает.

Во-вторых, вы избавляетесь от рыночной неопределенности, сразу определяя правила игры на будущем рынке. Делая свой продукт рационально-избыточным (деоптимизированным) даже в каких-либо мелочах, вы даёте возможность конкурентам сделать работу за вас… одновременно лишив продукт части его ценности. Т.е. изменив ценностное предложение по сравнению с вашим. И если подобное изменение может хорошо уложиться в коммуникацию и является одним из важных аргументов при покупке — вы облегчаете задачу не только конкуренту, но и себе. В борьбе с ним.

Более того, в рамках подобного подхода можно еще и умудриться расставить конкурентные ловушки, из которых формируется опасность копирования. Просто разверните концепцию наоборот и посмотрите как вдумчивый копирующий. Но, вдумчиво-копирующие — это редкость. Они могут позволить себе пойти своим путём. Хотя это исключение нельзя не отметить.

Получается, что защищая важные для себя составляющие ценности продукта и имея на руках весомые контраргументы для оправдания сознательно упущенных ценностей мы получаем не просто защитный барьер. Мы получаем двойную защиту и предсказуемо развивающийся рынок. Играющий по нашим правилам.

https://slavinsky.livejournal.com/489527.html

Последние уже наверное 5-6 лет Syndicated Brands мигрировали от обычного агентства в гибридный продукт.

Началось всё еще давно, кажется с проекта SeaRay, мебели Bolton и бренда Carlo Pazolini, которые мы приводили в порядок в 2002-2004-м годах. Тогда это был самый обычный брендинговый подход: агентство, которое на заказ приводило в порядок торговые марки. Задание - серия презентаций, отчёты и бренд-буки. Но чем дальше, тем становилось понятнее, что эта система не нужна клиентам.

Точнее, клиенты не знали, что им нужно. Поэтому и заказывали "дизайн логотипа" и фирменный стиль, пытаясь отсутствие смысла в продукте компенсировать красивыми картинками. И работа на стороне клиента расставила всё по своим местам. Стало понятно, что понимание как построить свой бренд внутри бизнеса - отсутствовало. За редким исключением он был поделён на "производство" и "продажи". Не важно, что вы производили - тяжелую технику или услуги связи, суть везде одна: произвести что умеем, чтобы продать как умеем. И все способы хороши.

Поэтому мы маленькой командой начали помогать строить бренды, а не создавать их визуальные образы. Но и этого показалось мало. Строить бренд снаружи невозможно, потому как его прежде всего надо ориентировать на сотрудников компании. Традиционно мы минуем это звено: вот продукт – вот потребитель. И рассматриваем их взаимоотношения. Но брендинг так не работает.

Построение бренда необходимо рассматривать через призму выстраивания его среди сотрудников. И если сотрудники не понимают, не разделяют, придерживаются иного видения - всё распадается. И все неудачные проекты прежде всего завязаны на отсутствие понимания механизма - как у владельца бизнеса, так и у сотрудников. А откуда знать им, если даже шеф "плавает"? Собственник просто не может дать в руки инструмент, потому как его нет.

И вот на создании такого инструмента в руках владельца бизнеса мы и сконцентрировались. Именно поэтому SB перешел из "агентского" состояния в гибридное: научить, дать "и рыбу и удочку", помочь передать знания сотрудникам, упаковывая их в увлекательную форму и интересную, вдохновляющую идею – вот что главное. Но, конечно, не для всех. Ещё многие бизнесы ищут результат, избегая вникать в решение. Но это лишь вопрос времени - рынок потребует компетенций в любом случае, рано или поздно.

Конечно, есть и другие случаи. Есть такие клиенты, у которых можно поучиться самому. И тогда проект - это обмен опытом. Но в большей степени – это конечно не про обучение, а про совместный поиск драйверов бизнеса, из которых и создаётся бренд.

Фактически, взаимодействие превращается в постоянное, но не обмен результатами, а обмен мыслями и идеями. Причём, если в начале работы основной поток идей - исходящий, помогающий сформировать видение будущего продукта и бизнеса, то с прошествием времени его направленность меняется. Я постоянно наблюдаю это в проектах формата "эдвайзинг" – когда идея вживается в компанию и превращается в идеологию, рассуждения (мышление) меняется и компания начинает генерить новые решения, укладывающиеся в выбранную канву с точностью в 100%.

Вот это и важно. Образ мышления владельца, образ мышления команды, которые формирует бренд. Тогда визуальный образ, который тоже формируем вместе, не будет разрушен, как это происходит «у больших»: сначала крупное известное агентство делает выдающуюся работу, которую далее сотрудники компании вместе с любимыми их агентствами опускают до понятного им уровня. «Ростелеком» и «МТС» тому яркие примеры. Потому как культура есть стратегию на завтрак, бренд на обед и бизнес целиком — на ужин. И начинать строительство бренда надо не с «дизайна логотипа», а с изменения себя и окружения. В случае, конечно, если вы готовы меняться и в этом есть необходимость. Но встречаются и те, кто уже готов. Просто либо не знает об этом, либо не систематизировал то, что имеет. А значит — не осознаёт свой потенциал.

Да и если без лирики, только через рынок, подобную миграцию можно объяснить на языке экономики. Конкуренция и падение спроса, дефицит доверия и рост прозрачности – это те драйверы, которые вынуждают компанию к подобной трансформации изнутри. Если не ты сделаешь это, то это сделает конкурент. И ему отдадут свои предпочтения покупатели. Особенно в период неопределенности, где они не хотят рисковать редким рублём. Они хотят уверенность, искренность и понятную историю. И других вариантов дать её — у компании просто нет.

https://slavinsky.livejournal.com/489368.html

Что происходит с продуктами, которые морально устаревают? Они уходят с рынка, как справедливо заметят многие. Но далеко не всё так прозаично.

Если ваш продукт не технологически-ориентирован, т.е. если в его основе лежит не какая либо технология, а человеческая потребность, а технология лишь обслуживает её, то его будущее даже при моральном техническом устаревании всё равно может быть не таким мрачным.

Пример – Sony Walkman, отпраздновавший своё 40-летие вчера. И, надо сказать, хоть он и не номер один в мире мобильной музыки, продукты под этим брендом до сих пор выпускаются. Сначала кассетный плейер, потом для компакт-дисков и мини-дисков (похожих на кассеты), потом для memory sticks и файлов... mp3-плейеры еще присутствуют на рынке, но их положение весьма вяленькое... если мы не берём люкосвый сегмент.

Крохотный сегмент фанатов аудио, которым недостаточно качества музыкальных файлов, проигрываемых на смартфоне. Те, кому нужен для прослушивания digital audio converter (DAC или ЦАП), кому нужно предусиление... И эта аудитория, глобально не такая и маленькая, обслуживается несколькими компаниями, где лидеры — Astell&Kern и... Sony Walkman. Приватное мобильное прослушивание музыки никуда не делось, изменились лишь технологии и аудитория...

Несмотря на то, что благодаря стримминговым сервисам, смартфонам и 4G аудитория слушающих расширилась, она вовсе не десегментировалась, а даже наоборот. Приучившие своё ухо к качественному звуку уже не могут слушать «крутой звук из смартфона», а концепция смартфона не может обеспечить (пока) высококачественное воспроизведение. И эта ниша – ниша плейеров, которые стоят порой втрое больше смартфона (не считая наушников) – существует. И крутая мобильная музыка – это Walkman. Серия Signature, отвечающая запросам взыскательных меломанов стоит 1300-3300 евро.

Это правильная стратегия: если выходя на рынок в одиночку вы столкнулись с его наполнением, вы столкнулись с лидерами в новых технологиях и новаторами и доставке ценности до конечного клиента – ищите нишу. И чем эта ниша выше – тем безопаснее.

Конечно, далеко не всем продуктам это подходит. Важно, чтобы в идее самого продукта не лежала современная технология. Тот же blockchain или 5G не могут быть основой вашего продукта. Это лишь способ донесения ценности или один из технологических нюансов удовлетворения потребности. Но когда продукт сконцентрирован вокруг потребности, вокруг необходимости или частой ситуации – его жизненный цикл серьёзно продлевается. Если вы по мере развития рынка успеваете следить за аудиторией и не пытаетесь отхватить всех, а разумно забираете себе самый лакомый кусочек.

https://slavinsky.livejournal.com/488982.html

Сейчас идёт неделя прайда, да и собственно, летняя пора - это пора, когда бренды раскрашиваются в цвета ЛГБТ-сообщества. Это хорошо - разнообразно и ярко - освежает бренд и привлекает внимание. Но всё равно, заигрывать с аудиторией этикеткой – это так олдскульно.
Точно так же, как этикеткой или упаковкой стараться привлечь "более молодую" или модную аудиторию, не адаптировав под неё продукт, бизнес и идеологию.

Нельзя привлекать новую аудиторию, думая по старому. Всё, что высделаете - получите адекватный ответ. Пытаясь создать молодёжный образ не переосмысливая продукт, вы получаете обёртку, которая востребована аудиторией, которая тоже пытается создать себе подобный образ. Молодящихся старпёров. И это не всегда то, на что мы рассчитываем. Точно так же, раскрасив бренд в цвета радужного флага, привлечь аудиторию не удастся. Только завизировать уважительное отношение. Что опять же, не плохо.

Не умаляя значения визуальной коммуникации, нельзя не отметить процесс миграции бренда из чисто визуальной среды в среду кульурную. Быть ближе по образу – не значит быть. И порой бренды, заигрывающие не со своей аудиторией - выглядят нелепо, потому как это не поведение молодёжи, а представление о поведении у поколения, которое слишком далеко от реальной жизни тусовки.

Молодежь или LGBTQ - это лишь примеры аудитории, чтобы проиллюстрировать проблемы брендинга максимально наглядно. Хочешь работать с таким инструментом, как целевая аудитория – соответствуй ей, а не своему о ней преставлению. Именно этим работа с целевой аудиторией как инструментом позиционирования – очень сложна. И мы берёмся за неё не осознавая этой сложности, отсюда и все просчёты. Но мы хватаемся за ЦА как за инструмент еще и по причине того, что не знаем или не умеем пользоваться более простым, понятным и безопасным инструментом – целевой ситуацией.

Не знаем, не умеем или не хотим? Применение целевых ситуаций как ни крути, но приводит нас к продукту, ценностям и самому бизнесу. И если работа с целевыми аудиториями позволяет создавать бессмысленные порой обёртки, то работа с целевыми ситуациями приводит нас к пониманию, что изменения в бренде прежде всего связаны с изменением того, как бизнес думает. А потом уже к изменению в ценностях и продуктах. А это большая, долгая и неприятная работа. Зачем она, когда можно просто поменять этикетку?

https://slavinsky.livejournal.com/488745.html

“Удобство — заманчивая и очень эффективная альтернатива качеству.” — очень точное высказывание одного из американских бизнес-писателей.

Конечно, мы говорим о производственном качестве, в то время, как “удобство” — это несомненный атрибут другого вида качества, воспринимаемого или потребительского.

Что это означает для бизнеса? А то, что если приходится выбирать в рамках ограниченного ресурса, то выбрав удобство вместо качества или качество вместо удобства (в соответствии с производственной терминологией) мы получаем две совершенно разные, рыночные позиции. При этом — не конкурентные напрямую. А значит, ценового демпинга не будет, потому как ценностный набор — разный. Хотя исходный продукт может быть и одинаков: как чай в пакетиках и рассыпной.

Доминирование одного вида качества над другим — и есть основа для позиционирования продукта. Производственное (технологическое), потребительское, воспринимаемое (трансцендентное), экономическое — они все дают возможности для позиционирования, которое позволяет избежать прямой конкуренции и копирования.

Я здесь намеренно употребляю слово “позиционирование” вместо “концепции позиционирования”, потому как речь идёт о потребителях и вашей условной полочке у них в голове. Один и тот же продукт можно положить на совершенно разные полки, оставив место для конкурентов, но при этом надёжно защитив свою ситуацию потребления и свою аудиторию. То, что называется “потребительский экстремум”.

Продолжая развивать метафору чая, он может быть , высококачественным (рассыпным), удобным (пакетированным), вкусным (для вас конкретно) и доступным (дешевым). Это технологическое, потребительское, воспринимаемое и экономическое качества продукта.

Ваш продукт может (и, скорее, должен) сочетать в себе все четыре:

• без первого (технологического) невозможно существовать на рынке, а минимальный уровень этого качества определяется сложившейся культурой потребления. И сколько еще шагов вверх можно сделать! А каждый из них — это возможная полочка в голове. Т.е. ваш шанс создать свою позицию.
• без второго мы не формируем должный клиентский опыт. При этом от среднего (средне-удобный продукт?) можно идти как вверх, так и вниз, компенсируя каждый шаг вниз ценовой премией, а каждый шаг вверх — и ценовой, и репутационной, продавая покупателю “более лучшую версию себя”.
• Без воспринимаемого качества нас просто не купят. Если о нас не думают никак, то мы формируем то, что называется предвосхищением или ожиданием. Если они оправдываются — ваше воспринимаемое качество становится аргументом, если вы не соответствуете ожиданиям (вспомните про “ожидания и реальность”) — контраргументом.
• Ну и без экономического качества — не будет и бизнеса. Это обоюдо-острый инструмент. Он позволяет компенсировать огрехи потребительского и технологического качества, но и помогает оценить продукт с точки зрения самого бизнеса. Беспристрастно и нелицеприятно.

Как мы видим, одни только операции с понятием “качество” могут служить источником для огромного количества концепций позиционирования. Осталось лишь определить для себя, в каком порядке вы будете следовать качеству. Что ставить своей доминантой, в ущерб какому качеству оставаться “при своём”.

В текущей ситуации однозначно доминирующим является лишь экономическое качество. С точки зрения бизнеса, разумеется. И даже если для покупателя с ограниченным и крайне ограниченным бюджетом работает правило “лучше меньше, да лучше”, то компании подобное правило склонны игнорировать. И уже этот факт даёт прекрасное поле для работы и возможность для позиционирования.

Ущемляя собственное экономическое качество и приоритезируя одно из трёх остальных вы получаете новую рыночную возможность. Или возможность сфокусироваться на той аудитории и тех ситуациях, которые выходят за рамки поиска минимальной цены покупки в ущерб другим качествам продукта.

В таком случае вы лишаетесь прямой конкуренции, а на рынке вполне могут сосуществовать несколько игроков, декларирующих разные наборы ценностей в основе которых лежит фокус на разном качестве продуктов. Собственно, этот механизм заложен в основу процесса отраслевой консолидации.

Те три-пять лидеров рынка, которые занимают более семидесяти его процентов (CR5>70%, CR3>80% и т.п. — условие, при котором рынок или отрасль считаются консолидированными) выбирают для себя фокус на разных типах качества и их производных. “Чистые” типы и порой несколько удачных гибридов — и занимают лидирующие позиции, оставляя на рынке место и для более сложных комбинаций позиционирования, связанных с географией, обществом, профессией и стилем жизни. Но это уже нишевые продукты для особых целевых ситуаций: чётких, редких, но достаточных, чтобы обеспечить спрос для бизнеса малого или среднего форматов.

https://slavinsky.livejournal.com/488563.html

Концепция позиционирования, просто “позиционирование” или “бренд–позиционирование”, “позиционирование компании” или “позиционирование продукта”, “марочное позиционирование” и даже “образ бренда” — под всеми этими словосочетаниям подразумевается одна и та же работа, целью которой является потребительская реакция, откладывающая ваш продукт на отдельную полочку в голове и, как бонус, смещающая мотивацию выбора из мыслительно–иррациональной в эмоционально–рациональную зону (логичный выбор, подтверждаемый опытом). Итак, что же отличает правильно сформулированную концепцию позиционирования? Вот пять критериев:

1. Она должна иметь смысл. Концепция позиционирования подразумевает, что на рынке присутствует много разных игроков с разным позиционированием. Если у вас есть что-то надотраслевое или вне-конкурентное — то концепция позиционирования вам вряд ли пригодится. А если ваша позиция “не дает шанса конкурентам” — то это вовсе и не позиция.

2. Она должна быть озвучена. Если у себя в документах, на сайте или в пресс–релизе значится, что концепция позиционирования была разработана, то её можно и нужно озвучивать. Это не секретное знание или какой-либо “стратегический интерес”. Это обозначение вашего места на рынке, которое предназначено для ваших клиентов и конкурентов. Если она не озвучена, видимо её создать так и не удалось или этим просто не занимались.

3. Она должна описывать понятный образ. Т.е. предельно конкретный. Т.е. не абстрактный, не вселенского масштаба, не фантазийный — а достижимый (самое важное) и легко воспринимаемый. Это тоже проблема, потому как зачастую инновации и лидерство без конкретики — это основа основ. Они требуют конкретизации (“инновации для…”, “лидерство в…”). Основная проблема в разработанных концепциях — их привязка скорее к фантазийным, чем к продуцируемым категориям. Такое бывает, когда под концепцией позиционирования понимается креативная идея для фирменного стиля. Гибкость и прозрачность — это ценности, но невозможно быть самой гибкой или самой прозрачной компанией на рынке.

4. Она должна быть короткой. Идеальный вариант, когда краткое описание концепции укладывается в 1–2–3 слова. “{Компания} — это {атрибут}”. Далее вы можете расшифровать более подробно, что подразумевается под кратким описанием. Для этого существует много инструментов: миссия, философия, видение, ценности — все они задействованы для формализации концепции позиционирования. Эти инструменты должны знать те, кто занимается разработкой. Ничего сложного нет.

5. Она должна легко визуализироваться. Вся прелесть данного инструмента в том, что он же формирует четкие критерии для практически всего, включая визуализацию. А т.е. эти работы в большинстве случаев следуют друг за другом, то разработка концепции сводит в дальнейшем дизайн процесс к “шлифованию” единственного варианта. И если на этапе дизайна появляется большое разнообразие, значит с концепцией было что-то не так.

https://slavinsky.livejournal.com/488370.html