В поисках эталона: конкурируем с теми, кто ниже по цене |
К этой истории можно найти кучу обоснований: от любимого всеми “эффекта Даннинга-Крюгера” до цитирования Демокрита или Бертрана Рассела. Но история такова, что чаще всего на рынке тщательно обосновывать свою позицию приходится тем, кто делает на совесть и продаёт дорого.
Это НЕ разумно и НЕ логично, но такова правда. Ведь казалось бы: вот два продукта — один сделан отлично, надёжен, работоспособен и стоит дорого. Вот второй — похож, но вдвое или втрое дешевле. За счёт чего? Этому должно быть понятное и чёткое обоснование, показывающее, что функциональные характеристики более дешевого продукта не хуже, но на нём нет бантика и нарядной упаковки. Но в реалиях бизнеса чаще приходится объяснять, почему хороший продукт лучше дешёвого.
Причин для этого достаточно — недоверие, отсутствие понимания ценности, отсутствие средств… Но искать ответ на вопрос почему так сложилось — бессмысленно. Лучше подумать, что с этим делать.
Я хорошо помню пример из практики, когда на выставке столкнулись клиент и два производителя: один предлагал продукт за 30 рублей, другой за сто. И продавец дешевого сразу занял агрессивную наступательную позицию, но был осаждён простым аргументом. “Наши упаковки стоят одинаково, 18 рублей — что же вы кладёте внутрь?”. Возразить на это предлагающий продукт втрое дешевле ничего не смог и ретировался.
Проблема или задача, которую надо решать, очень просто сформулировать на бытовом уровне: продавцы говна агрессивны, потому как не сомневаются в своей способности продать. Продавцы продукта, сделанного с совестью мыслят не продажами, а продуктом — и знают о том, что в нём можно улучшить. И уверенности в них куда меньше. Что и даёт преимущества сторонниками позиции “орать и впаривать”. (Правда, в примере выше компания с дорогим продуктом сейчас занимает на рынке лидирующую позицию).
Решение этой проблемы на фоне мутного рынка (к коим можно отнести почти каждый) — в отсутствии общепризнанного “продукта-эталона” в прямом значении слова “эталон”. Если нет в отрасли или на рынке мерила, то сложно оценить, на сколько качественно то или иное предложение. Поэтому, чтобы выжить тем, кто не умеет или не хочет делать плохо , самый эффективный рецепт — найти эталон. И начать сравнивать себя с ним.
Благо, что это не самая сложная задача. На развитых рынках достаточно продуктов высокого качества, которые могут стать отраслевым или рыночным стандартом, пусть и недоступным по цене. Но мы можем получить точку отсчёта в любом случае! Если идеальный продукт всем хорошо, но недоступен по разным причинам, можно начать сравнивать себя с ним по отклонениям. И становиться не идеальным, а оптимальным. Но это будет сравнение иного рода.
Казалось бы, расскажи о том, что ты лучше чем дешевый — и задача решена. Но нет, не решена. По одной простой причине: недоверие. А вот в рассказе о том, на сколько ты хуже (!) мирового эталона можно не просто дать информацию о себе, но еще и построить систему оценки, которую легко перенести и на дешевые продукты. И тогда они из “нормальных” превращаются в кривые и косые. Ведь появляется с чем сравнить — с лучшими практиками. И донести эти лучше практики принципиально важно: образованный покупатель — постоянный покупатель. Клиент.
Но это не один бенефит подобного подхода. Давайте не забывать еще и про “эффект ореола”, который прекрасно работает и даёт ощутимые результаты. Ставить себя в один ряд с лидерами глобального рынка — задача, с которой не справятся самые гениальные из впаривателей в силу того, что обсуждение из плоскости продаж перейдет в обсуждение продукта и его характеристик. Но для достойных представителей отрасли ничего страшного в этом не будет. В худшем случае вы просто отсеете совершенно неадекватных клиентов. Которые, впрочем, и так не ваши.
|
Метки: Стратегия Бизнес |
Underpriced vs. Overpriced. Преимущество быть недооценённым |
Мы хорошо знакомы с марками, которые отмечаем как переоценённые (overpriced). Это субъективное суждение, которое скорее связано с нашим восприятием. Такие overpriced-марки достаточно быстро вытесняются рынком во времена роста (1-2 года), и смываются в унитаз мгновенно во времена стагнации и кризиса.
Но есть и другая категория марок, которые рынком и аналитиками оцениваются как underpriced. Недооценённые. Это политика, которая позволяет поддерживать не только спрос, превышающий предложение, но и крайне высокие позиции на рынке подержанных продуктов (конечно, если речь идёт о вещах длительного пользования).
Если экономическая модель позволяет компании быть undepriced, то нормой становятся ежегодные повышения цен на их продукты на 3-5-8% (а то и более), что стимулирует спрос еще больше. Ведь покупатели точно знают, что дешевле не станет. А некоторые позиции, особенно самые ходовые, управляемо растут в цене еще больше, если это позволяет им оставаться в нужной категории по сравнению с конкурентами.
В итоге цена продажи на durable goods может быть одинаковой что у производителя "дорогого" со стимулированием спроса распродажами, что у производителя "недооценённого", учитывая рост цен со временем. В стратегическом периоде эффективность может быть выше как раз у тех, кто упускает рыночную возможность продать дорого в обмен на гарантированный спрос...
|
Метки: Бизнес Маркетинг |
Путь новатора. Продолжение |
Я много работаю с проектами в совершенно разных отраслях. Но каждый раз не перестаю удивляться тем возможностям, которые упускаются производителями. Вероятнее всего, в погоне за низкой ценой или еще чем-то...
Совсем недавно выяснилось, что при всём обилии пластиковых труб на рынке, сделать нужный диаметр и ровно (ровно) трубу никто не смог. Сейчас читаю пост про то, как на обычную стропу нанести лого смогли только в Китае. До этого были проблемы с керамикой, стеклом, листами алюминия и литьём пластика высокого качества...
Нет, когда тебе всё равно из чего и как будет сделан твой заказ - проблем нет. Но как только речь заходит о минимальных требованиях и стандарте, который надо выдержать – всё. После долгих поисков все уходят в Китай. Не потому как там дешевле (это чаще всего дороже), а потому как там могут сделать как надо и всё.
И это печально. Какие-то самые банальные вещи, которые, казалось бы, можно найти без проблем, ведь проще не придумаешь... Но нет, как только ты отходишь на полшага от "всё как у всех" – ты попадаешь в вакуум. В среду, где нет никого. А без этой половины шага невозможно вылезти из ценовой конкуренции.
Замкнутый круг выходит: невозможно сделать хорошо потому как все умеют делать только плохо. Но зато научились продавать ЭТО дёшево. Как только ты выходишь за пределы подобной парадигмы, сложности начинают расти в геометрической прогрессии.
Да, кто-то находит в себе силы преодолеть (см. предыдущий пост про разочарования предпринимателей), но ведь большинство всё равно сдаётся. Даже несмотря на скрытый спрос. Ведь выбирать по цене среди плохого - это нормально (оно же всё говно). Но нормально только тогда, когда хорошего нет или оно не очевидно отличается от остального... Вроде всего-то всё те же полшага, которые так тяжело даются.
|
Метки: Бизнес Инновации |
Путь новатора: пробовать и разочаровываться |
Почему новаторами оказываются сильные и харизматичные люди? Или, наоборот, почему инновации подвластны только сильным, упрямым и увлекающим?
Как мне думается, что "путь новатора" – это путь, который состоит не просто из проб и ошибок, который мы пытаемся быстро пройти путём скоростных итераций. Этот путь чаще всего состоит из неудач, ошибочных действий и разочаровывающих результатов. И "попробовал-ошибся" - это предельное упрощение, которое граничит с полным искажением смысла.
"Попробовал и разочаровался" – так будет точнее. И раз за разом разочаровывающие попытки сделать так, как кажется правильным – это и есть agile. Только не снаружи, а внутри. Попробовать и оценить результат как неудачный, попробовать еще - это лишь красивая сказка, ничего не говорящая об эмоциональной составляющей этого процесса.
Задача новатора - последовательно преодолеть череду разочарований: в продукте, в сотрудниках, в рынке, в потребителях, в контрагентах, снова в продукте и при этом каждый раз - еще и разочарование в себе. Ведь мы привыкли себя сравнивать с теми кто прошёл этот путь, а не с теми сотнями и тысячами, которые забросили идею после первых нескольких неудачных итераций.
И только сильный человек, уверенный в безошибочности собственного подхода, проходит путь от идеи до признания. И вот среди лишь таких сильных каждый десятый получает лавры, признание, и успех. Потому как помимо воли и харизмы, помимо способности убеждать, у этого человека оказывается еще и продукт, близкий к потребителю.
Одно только описание подобного пути может привести в ужас. А теперь представьте, что вокруг вас есть и те люди, которые идут этим путём, пробуют, преодолевают внутреннее прежде всего сопротивление, идут дальше. А они точно есть, я знаю. Знаю лично. И они не просто зарабатывают. Они - меняют привычки потребителей, рынки, и даже мир вокруг. Пусть даже каждый понемногу. И это невероятно вдохновляет.
|
Метки: Инновации |
Время становиться радикальным |
Что происходит? С одной стороны, потребители при сокращении потребления стараются не рисковать и отдают предпочтение безрисковому выбору и проверенным решениям. Но это лишь первый шаг, ведь потребление всё равно растёт не так быстро, как расходы бизнеса. И шаг со стороны производителя — это оптимизация через разумное снижение качества (помните про “кайдзен наоборот”?). Что мы имеем в реалиях по многим продуктам.
В результате подобной «двухходовки» мы имеем сокращение потребления вместе с ростом разочарования в собственном выборе, даже если цены стабильны. И осознав это, потребители начинают осознавать свою готовность переключаться. Собственно, вы можете проанализировать свой опыт потребления — картина достаточно однозначная. Но что происходит, когда вы окончательно разочаровываетесь в привычном решении?
И здесь начинается самое интересное. Третий шаг.
Далеко не все потребители переключаются на аналог и тем более на продукт, ставший результатом мимикрии по лидера рынка или известную марку. В большом количестве случаев мы отметаем все схожие альтернативы и пытаемся переключиться на то, что до этого обходили стороной. Т.е. на те решения, которые существенно отличаются от используемых ранее. Вот так вот, «рубить с плеча когда достало».
А это уже совсем не “безопасное решение”, которое базируется на существующих стереотипах восприятия. Поэтому, собственно, там, где отрасль и рынок более предрасположены к экспериментам, новые продукты и подходы имеют тенденцию к радикализации. Т.е. не «безопасные решения» выходят на рынок, а, наоборот, весьма и весьма новаторские, реакционные. И, что можно заметить по рынку, они вызывают и резонанс, и интерес. Причём они еще и снижают чувствительность потребителя к цене.
И если радикальной форме соответствует содержание, в котором не разочаруешься; которое подкреплено аргументами, показательно с точки зрения процесса и ценно базовыми свойствами — то мы максимально близки к реализации возможностей, которые открывает кризис.
Казалось бы, чем опаснее рыночная ситуация, тем осторожнее надо вести себя компаниям на рынке. Но проблема заключается в том, что выбирая “безопасные решения” мы скорее совершаем ошибку, чем страхуем себя от рисков.
Что происходит? С одной стороны, потребители при сокращении потребления стараются не рисковать и отдают предпочтение безрисковому выбору и проверенным решениям. Но это лишь первый шаг, ведь потребление всё равно растёт не так быстро, как расходы бизнеса. И шаг со стороны производителя — это оптимизация через разумное снижение качества (помните про “кайдзен наоборот”?). Что мы имеем в реалиях по многим продуктам.
В результате подобной «двухходовки» мы имеем сокращение потребления вместе с ростом разочарования в собственном выборе, даже если цены стабильны. И осознав это, потребители начинают осознавать свою готовность переключаться. Собственно, вы можете проанализировать свой опыт потребления — картина достаточно однозначная. Но что происходит, когда вы окончательно разочаровываетесь в привычном решении?
И здесь начинается самое интересное. Третий шаг.
Далеко не все потребители переключаются на аналог и тем более на продукт, ставший результатом мимикрии по лидера рынка или известную марку. В большом количестве случаев мы отметаем все схожие альтернативы и пытаемся переключиться на то, что до этого обходили стороной. Т.е. на те решения, которые существенно отличаются от используемых ранее. Вот так вот, «рубить с плеча когда достало».
А это уже совсем не “безопасное решение”, которое базируется на существующих стереотипах восприятия. Поэтому, собственно, там, где отрасль и рынок более предрасположены к экспериментам, новые продукты и подходы имеют тенденцию к радикализации. Т.е. не «безопасные решения» выходят на рынок, а, наоборот, весьма и весьма новаторские, реакционные. И, что можно заметить по рынку, они вызывают и резонанс, и интерес. Причём они еще и снижают чувствительность потребителя к цене.
И если радикальной форме соответствует содержание, в котором не разочаруешься; которое подкреплено аргументами, показательно с точки зрения процесса и ценно базовыми свойствами — то мы максимально близки к реализации возможностей, которые открывает кризис.
|
Метки: кризис Бизнес Инновации |
Почему мы пренебрегаем дизайном? |
Собственно, это первый эксперимент с новым видео-форматом. Идея очень простая: делать небольшие ролики с минимальной предварительной подготовкой и пост-продакшн. Собственно, как посты в журнале. Но здесь сел и написал, а в видео — снял и выложил. Когда появились годные мысли и минимальное количество времени для этой активности.
Идея простая: один ролик — одна мысль. И развитие / продолжение в последующих роликах. Почти сериал. Пока не уверен по поводу локации в YouTube, но это уже вопрос комфортной среды. Будем экспериментировать. В Instagram тоже.
|
|
Ну что за фуди? Люди, меняющие ресторанный рынок. |
Благодаря "ресторанам впечатлений", доступным по цене без заоблачных по качеству ингредиентов, но с яркими новыми вкусами, в мире сформировался и в России заканчивает формироваться категория "фуди" – тех, кому яичница с тостом утром и куриная грудка с гречей в обед кажется – уже серьёзная проблема. Они ищут что-то интереснее даже в повседневной жизни.
Т.е. тренд в том, что между кэжуал-дайнинг и файн-дайнинг всё больше размывается граница, а еда ресторанного качества (предполагающая большое количество ингредиентов и подготовку блюда в несколько этапов) становится атрибутом повседневной жизни. Да, это не утиное филе, а куриное. Да, это не вырезка ягнёнка, а кусок свинины – но получить на базе этих продуктов вкусную и разнообразную еду на каждый день – становится необходимостью.
Fine food за последнее десятилетие тоже изменился. Провалились как "фермерская" и "органическая" темы, так и идея молекулярной кухни быстро отошли на задворки ресторанной моды, а вот культивируемый возврат к более приземленным, нативным способам приготовления пищи, сильно влияющим на вкус блюда – остался и получил широкое распространение.
Натуральные процессы быстро одержали верх над химическими, если так корректно выражаться: ферментирование, сквашивание, медленное приготовление на углях - чем медленнее процессы приготовления (или их части), тем интереснее. Тем более слоу ваш фуд. И это круто. Это как раз и называется "новым слоу-фуд движением", которое будет только усугубляться следующее десятилетие по прогнозам экспертов.
Больше не хочется органических продуктов как самоценных, ресторанный мир фокусируется на интересных ингредиентах и вкусах. Это честнее, чем подавать нетронутые поваром гипер-органические салатные листья. И эта история очень быстро распространяется вниз, в повседневные истории.
Да, барьеров пока достаточно, но это и огромные возможности, которые открываются для рыночных игроков, "оседлавших тренд".
Эксперименты сегмента файн-фуд всегда сходят вниз. Но в последнее десятилетие сложилось ошибочное впечатление иного движения: в погоне за новыми способами демократизации самого снобского ресторанного сегмента с целью привлечения внимания к умирающей высокой кухне в ход пошёл стрит-фуд, но сделанный по канонам haute cuisine. Победоносное шествие бургера сказалось на восприятии динамики, но теперь тренд вернулся в исходное состояние, работая сверху вниз. Он изменил высокую кухню и рестораны этого сегмента, где теперь отпускают еду с собой, музыка может играть громко, а гостям не обязателен вечерний дресс-код. Но пора возвращаться к истокам, что мы и наблюдаем последние три года.
Так что рынку "домашней еды", стрит- и фаст-фуда пора приготовиться к росту влияния фуди, которые больше не хотят глазунью на завтрак, яицо под майонезом на обед и котлету с картошкой на ужин. Но это нормальный сдвиг потребления, который меняет наши привычки питания уже не первый раз. И вовсе не факт, что российское нашествие начнётся со столицы.
|
Метки: ресторанное бизнес |
Скучно быть идеальным продуктом |
"Дьявол в деталях" или "бог в мелочах" - так говорят. Но есть одна проблема. У всех этих дъявольских мелочей есть одна задача - они должны быть невидимыми.
Ведь что такое идеальный, продуманный до мелочей продукт или сервис – это тот, который нас не раздражает. Тот, который мы не замечаем или воспринимаем как должное. Comme il faut, или, в переводе на русский, "комильфо". Как и должно быть.
Т.е. бессонные ночи, годы полировки, проб и ошибок - они все направлены на то, чтобы ты взял товар с полки, слегка пожал плечами и с кислой миной или просто безучастным лицом положил к себе в корзину. Съел дома и не почувствовал ничего неприятного.
То же и с большими покупками: хорошие вещи ты перестаёшь замечать сразу же, отличная машина перестаёт удивлять на второй день, а новый элемент интерьера просто встаёт так, буд-то он простоял ровно на этом месте всю жизнь. И смартфон как не менял. Идеальный продукт. И полное равнодушие.
Хитрость же дьявольских мелочей в том, что выбрав идеальный продукт мы сразу начинаем примечать недостатки других. Старая лампа светит не так, еда с каким-то посторонним привкусом, автомобиль старый слишком шумный и т.д. и т.п. Т.е. весь перфекционизм, направленный на продукт, потребитель чувствует в сравнении. То, что в магазине пахнет мы осознаём, переходя в него из магазина, в котором запахов нет ни в рыбном, ни в мясном отделах. И всё.
Но вот проблема, долго работая над мелочами компании бывают срываются, нарушают совсем чуть-чуть идеальную картину, и ощущение пропадает. Появляется Раздражитель (с большой буквы Р). И та безмятежность, которую нам дарит идеальный продукт - пропадает. И мы становимся в дивный широкий ряд с остальными мутантами, продуктами в шаге от идеальных.
Но порой этот самый Раздражитель - это единственный шанс, что на нас обратят внимание. Способ выделиться несовершенством. Шанс стать любимым вопреки, а не благодаря... Но обнадёживаться не стоит. Слишком уж много условий нужно соблюсти, чтобы такой раздражитель работал во благо, а не еще больше усугублял ситуацию.
|
Метки: Продажи Бизнес |
Губительные темпы роста |
Многие бурно-растущие компании сталкиваются с одной проблемой. Эффект низкой базы заканчивается и модель, которая отлично работала на пустом рынке (на первой фазе консолидации) начинает трещать по швам.
Через это прходят все. Кто-то несёт финансовые потери из-за неспособности противостоять ситуации, кто-то репутационные. И подвержены этому все бизнесы.
Вспомните ситуацию, когда следующий iPhone или Galaxy поражали воображение своими возможностями, а за ними шла череда унылых презентаций с улучшениями, которые не видятся пользователями такими радикальными.
Вспомните историю бурно растущих франшиз, которые вдруг останавливаются в росте. Но ведь образ уже сформирован и если каждый год ты не растёшь на 30, 50, 100 или 200 процентов – значит ты перестаёшь быть интересным.
В подобную ситуацию загоняют себя сами компании, делая рост одним из собственных атрибутов. И если не единственным, то самым значимым атрибутом успешности. Изначально всё хорошо, но объективные замедления провоцируют компании на "изменения правды" - поиск тех характеристик бизнеса где рост показать еще возможно.
А дальше начинается красивая история с закатом бизнеса. Те, кто делали на вас ставку - делали её на ваш рост. И (объективно!) сокращающиеся темпы роста заставляют пересмотреть отношение к вам со стороны инвесторов или клиентов. А всё потому, что в начале вы решили пойти по лёгкому пути - привлечению через цифры, например, или через технологические инновации. Но кому нужен сервис, где прирост клиентов сократился вдвое за последний год? Видимо, сервис испортился...
Хотя никакой причины делать такие выводы нет - вы сами поставили себя в такое положение, связав качество продукта со скоростью роста.
Это важно понимать и заранее готовиться к ситуации, когда рост стагнирует. Даже если начали с темпов и скорости (роста сети, роста выручки, внедрения инноваций), то хороший старт - это время для манёвра и выхода из гонки на другой уровень, ценностный. Если это не сделать вовремя – вы разочаруете клиентов. На пустом месте.
|
Метки: Стратегия Бизнес |
(Не)спешим применять новые инструменты |
Концепция Джими Коллинза, выделившего руководителей "пятого уровня" и сформулировавший концепцию бизнеса как маховика (Built to Last) была невероятно популярной прямо с момента публикации в 1994-м. К сожалению, долго она не продержалась - кризис 2008-го расставил всё по своим местам и вечные компании ушли в небытие вместе с остальными. Итого, 14 лет.
Тоже самое произошло с концепцией подрывных инноваций Клейтона Кристенсена. Все долго носились с "Дилеммой новатора" и остальными откровениями автора, но все подходы, включая модный сейчас JTBD, так и не показали себя на практике, а подрывные подходы не спасли ни рынки, ни отрасли. Так что эта концепция просуществовала не многим дольше. Критическим стал 2013-й и Big-Bang Disruption. Итого, 16 лет.
Если посмотреть вглубь в историю – ситуация та же. Посмотрите на сегодняшние модели – тучи сгущаются и над шаблоном бизнес-модели, и над концепцией mvp, и над многими другими модными инструментами, появившимся в период 2004-2008 готов.
История простая. Очарование - применение - оценка результатов - разочарование - проверка - повторная оценка - сверка с другими экспериментаторами. Для кого-то это пара провальных бизнесов, для кого-то проигранная конкурентная борьба. Но на этом, зато, успевают заработать авторы и не чистые на руку тренеры-последователи.
А если мы хотим работать с теми инструментами, что не легко продаются, красиво выглядят, а действуют - надо обратиться чуть раньше, к тем вещам, которые прошли проверку временем. А модные инструменты использовать не для того, чтобы ставить на карту всё с их помощью, а для того, чтобы посмотреть на альтернативные результаты - вдруг они появятся параллельно традиционным методам.
Ну и, конечно, все новые публикации полезны для изучения - ведь они могут вас вдохновить на какие-то новые решения, могут заставить посмотреть по-новому на себя, бизнес, продукт. Но посмотреть вовсе не означает "бежать и внедрять". Скорость важна лишь для образовательных проектов, соревнующихся в актуальности друг перед другом.
|
Метки: Бизнес Маркетинг |
Эвристическая ценность или почему малый бизнес остаётся малым |
Особенность малого бизнеса и его мышления (и, далее, того, что при всём желании у него не получается выйти за рамки своего размера) в том, что все "мыслительные упражнения" сконцентрированы лишь на поиске готовой практической пользы. А всё, что касается прогнозирования или идеологии - поднимается на смех.
Сейчас в ленте такие встречаются всё реже, но одно время было нормой написать что-то в духе "вы вот пишете какие-то вещи непонятные, а нам надо искать новые способы деньги зарабатывать". Традиционная история про рыбу вместо удочки.
Если это нельзя конвертировать в деньги – знания бесполезны. Но сколько советов о том, как поднять продажи, увеличить прибыль и т.п. нас окружают? Редкий консультант, автор или преподаватель не упомянет про рост прибыли и продаж. Но, как видно, "практические знания" не сильно-то и помогают.
Потому как помогает не шаблон, а собственный навык. Тот, который надо развивать. А это уже совсем другая история, для которой полезны инструменты и подходы, обладающие эвристической ценностью – т.е. помогает стимулировать процесс поиска новых идей, а не даёт готовое решение. (Прямо как большинство моих удачных постов за последние 12 лет)
Инструменты систематизации, декомпозиции, структурирования и анализа – чем они проще и доступнее, тем меньше в ней подобной ценности. Чем больше они предполагают не-рутинной работы, тем больше стимулируют к выработке нужных навыков.
Например, сценарное планирование. Как и любое другое прогнозирование или попытка предсказать будущее (которая выводит из себя серьмяжных предпринимателей, считающих это невозможным) – это не пустые разговоры о том, как и что будет. Это прежде всего развитие навыка осознанности, которую сравнивают с "бытовой" медитацией: погружением в себя, конкурентную среду и связи с целью найти еще один возможный путь развития потребителей, рынка и самого себя.
Процесс, предполагающий создание многообразия правдоподобных сценариев, это и есть процесс формирования навыка создания новых идей, с которыми проблемы у большинства. "Что бы такое еще придумать, чтобы (заработать)?" - вопрос, который мучает. Но он не про способ, а про продукт и возможность. И занимаясь предсказанием будущего мы повышаем свою осознанность в настоящем. Которая и приводит к независимому мышлению. Независимому от конкурентной среды. А далее - свой путь вместо "такоеженожешевле".
Эвристичесую ценность (heuristic value) очень сложно увидеть за рамками мышления, которое мы считаем прагматичным. За рамками поиска инструментов для применения здесь и сейчас. Но нужно понимать, что поиск подобной ценности, помогающей становится компетентнее в вопросах развития – это чуть ли не единственное, что помогает выживать бизнесу. И "что будет дальше?" - это не вопрос, требующий конкретного ответа. Это тренажёр для повышения качества принятия сегодняшних решений.
|
Метки: Бизнес |
"Дорого!" Идеальный повод отказаться от вашего предложения |
"Дорого" – это не атрибут продукта. Это характеристика субъективной ценности продукта. Если ценность не высока, тогда "дорого" становится самым простым объяснением, RTR (reason to refuse).
"Дорого" – это самая популярная причина отказаться, которая стимулирует нас снизить цену, не вдавясь в подробности. И это тоже самый легкий путь. В случае, когда снижение цены способно восстановить субъективный баланс цены и ценности. Но здесь есть два важных момента.
Во-первых, достаточность аудитории. Если вы снижаете цену, то следует предположить, что аудитория потребителей станет шире и вы через снижение цены, но увеличение оборота вернётесь к балансному состоянию по прибыли. В подавляющем большинстве случаев этого не происходит.
Во-вторых, если продукт не представляет ценность для аудитории, то важно проанализировать причину. Быть может, что не снижение, а повышение цены привлечёт внимание. Быть может, что канал выбран ошибочно и заигрывания с ценой с целью достучаться до аудитории могут оказаться бесполезными просто потому, что ситуация потребления не та. Не покупают купальные принадлежности в зале вылета курортного аэропорта. Как бы дёшево они не продавались. Разве что впрок. Но хватит ли вам таких покупателей чтобы выжить?
Лекарство от "дорого" – чаще не в снижении цены, а в донесении ценности. В объяснении, почему это стоит столько. И во впечатлении, которое вы производите. Ведь слова "о, да, это дорого!" - могут привести и к покупке. Если ценность донесена правильно. В противном случае у покупателя остаётся причина для отказа.
Но вот еще что важно. "Дорого!" могут говорить не только покупатели. "У них дорого" – так про вас могут сказать и конкуренты. Пользуясь тем, что вы не смогли понятно объяснить, что же в вас такого ценного. Кроме цены.
|
Метки: Маркетинг |
Избавляемся от самоуверенной объективности |
Освоение компетенций или хотя бы погружение в историю и технологию существенно влияет на воспринимаемую ценность продукта.
Ведь как мы обычно оцениваем? Видим цену, и если она меньше ожидаемой - не задаём вопросов, но если выше, то чаще всего мы просто отказываемся от выбора, не задавая себе вопрос "почему?". А почему этот продукт во столько оценили?
Наша "самоуверенная объективность" очень мешает. Причём, как ни странно, у маркетологов, консультантов всякого рода, бизнес-тренеров и преподавателей, казалось бы, предметов о ценности – она так же выражена. Хотя и должен присутствовать профессиональный иммунитет. Девять из десяти им не обладают, к сожалению.
Но ведь если продукт сделали, выставили на рынок и он находит свой спрос – значит есть в нём ценность, которая привлекает?
Это как пример с таксистами, которые постоянно дежурят у российских вокзалов даже когда есть Uber и Yandex, которые просят втрое дешевле. Мы считаем глупостью, но ведь не было бы спроса, они не стояли. Более того, пока сотрудничающие с агрегаторами "кружат за копейки", неспешные привокзальные извозчики не обременяют себя изнурительным трудом - 2-3 ходки в день приносят им столько же. И кто здесь круче? Хотя тренд понятен, конечно.
Всегда есть редкие случаи, длинные хвосты, позволяющие работать бизнесу, который, на наш взгляд, соврешенно неконкурентен и "не понятно, кто это покупает". Либо "за что такие деньги". И если вы сталкиваетесь с такой реакцией как покупатель, но при этом занимаетесь коммерческой деятельностью – стоит искать проблему внутри своих компетенций. Такого быть не должно.
Но если вы бизнес, который сталкивается с такой проблемой потребителя, который не считает нужным утруждать себя поиском ваших преимуществ – надо либо выбирать себе другого потребители, либо подумать над тем, не изменить ли процесс подачи информации, образ или дизайн продукта. Остановить, заинтересовать, помочь правильно оценить.
А чтобы натренировать такую компетенцию, можно проделать несложное упражнение. Взять продукт, который на ваш взгляд определенно переоценён, и попытаться разобраться, почему такова его продажная цена и благодаря чему этот продукт покупают. Такие регулярные практики помогут избавиться от плохого навыка оценивать всё исходя из собственных представлений о хорошем и плохом продукте.
|
Метки: Маркетинг |
Компактная жизнь и люксовое потребление |
"Комната роскошна, когда пуста" - так писал Ганс Мангус Энценсбергер, определяя один из шести критериев современной роскоши. Но на то она и роскошь, чтобы быть недоступной для большинства.
При стоимости квадратного метра в нашей деревни около 8000 евро рабочий кабинет обходится в 180 тысяч евро - цену люксового автомобиля. Добавьте к ней стоимость мебели (10-12) и оборудования (столько же) - и получится весьма внушительная сумма. Да и просто коридор площадью десять метров по цене премиум-седана класса E тоже впечатляет. Поэтому пустота - пока роскошь.
Но при этом, если вы живёте в 50-метровой квартире на Манхэттене или в центре Сан-Франциско, ситуация куда более печальная. Но при этом речь о вполне платежеспособной аудитории... которая рада бы покупать, да некуда.
С этой проблемой мы столкнулись еще семь лет назад, работая над проблемой продукта для премиального рынка: потребность есть, интерес есть, а возможности приобрести нет в силу физических размеров продукта. И, например, рынок мебели от этого страдает весьма ощутимо: красивая обстановка требует пространства вокруг, потому как хороший дизайн должен дышать. Но решить эту задачу очень сложно – те, кто может купить, не обладает достаточным пространством. А предложений для компактных квартир стоимостью в несколько миллионов долларов или евро – очень и очень мало.
Конечно, эту проблему должен вскрыть правильный подход к пониманию собственного потребителя. Так, например, развивается рынок luxury-наушников, цены на которые варьируются от 5 000 до 65 000 евро: ведь акустическую систему просто некуда поставить, даже если нет проблем с соседями. Но о проблеме места на практике мало кто думает, компактный дизайн ограничился опытом Bauhaus и несколькими модернистскими проектами до того, как появились квартирные космолёты из 70-х. А потом на рынке компактной мебели, например, обустроилась IKEA.
Но "компактная жизнь" перестала быть атрибутом среднего класса, проживающего в мегаполисах. Цены на недвижимость взлетели вверх так, что "компактно" стало во многих местах синонимом "уже недоступно". Несмотря на то, что в остальном паттерн потребления может соответствовать и премиальному сегменту и даже люксовому. И когда такая ситуация на рынке формируется, дом становится инструментом, машиной для удовлетворения физиологических потребностей, а вся жизнь – выходит наружу. В рестораны, торговые центры, культурные мероприятия и "природные активности". С этим связан и ресторанный бум, и рост рынка путешествий.
Вполне возможно что причиной этому служит в том числе и дом, который хоть и высок в цене, но недостаточен для того, чтобы жить полноценной домашней жизнью даже тогда, когда ты не хотел бы из него выбираться.
|
Метки: роскошь или luxury |
Экосистемная стратегия |
Проблемы Uber и фиаско WeWork - это результат непродуманной "экосистемной стратегии", которую так стремятся реализовать многие компании. И на те же грабли наступит и Яндекс, и Сбер, и Мейл.Ру в ближейшее время.
Постороение экосистем - штука модная и желанная, но рассмативают её лишь через призму создания дополнительной потребительской ценности. Но теперь к предположениям добавляют факты - долгосрочные попытки выстроить экосистемы и результаты этих попыток. А результаты - не всегда радуют, хотя "череда впечатляющих успехов и провалов", как пишут авторы публикаций на эту тему – еще впереди.
В чём проблема? В том, что бизнес уделяет много внимания задаче вовлечения клиентов-потребителей внутрь экосистемы и концентрируется на росте этого показателя. В то время, когда становится понятным, что успешность экосистемы будет определять не количество клиентов, а ценность, которую добавляет экосистема... поставщикам. Не потребителям.
При этом работа по добавлению ценности для поставщиков куда затратнее, чем работа по вовлечению клиентов: ведь оператор экосистемы вынужден делиться практически всей прибылью, чтобы удержать нужных поставщиков, которые и поддерживают общую ценность экосистемы. Поэтому, например, Uber ищет, как еще можно монетизировать себя (привет, юнит-экономика), WeWork не может свести модель к прибыли а Nike, например, уходит из Amazon. О чём я писал вчера.
Вполне вероятно, что создание экосистем - это процесс, который прежде всего направлен "вокруг но вниз" по цепочке создания ценности. Борьба разворачивается за привлечение поставщиков продукта, а не за потребителя, который просто не может принести достаточно прибыли оператору и не слишком выгоден для участника экосистемы. Тогда в чём смысл?
Экосистемная стратегия, которую сейчас разрабатывают многие, – это прежде всего трансформация взаимоотношений с поставщиками: не просто допуск их в собственную инфраструктуру, а создание условий и помощь в генерировании большей добавочной ценности их продукта. Т.е. хочешь вовлечь участника - думай, как сделать своих клиентов более выгодными для него. И задача эта не то, чтобы очень сложная. Нет. Она лишь драматически сказывается на доходах, которыми приходится делиться с поставщиками. Особенно на самом старте.
Почему так? Да потому как "рынок экосистем" так же конкурентен, как и другие рынки. А отрасль развивается по тем же законам, что и иные. И пока основная борьба происходит лишь на первой стадии развития рынка. Но мы уже на той границе, где количество превращается в качество. И надо быть готовыми к переходу.
|
Метки: Стратегия |
Отличайся или плати |
История с уходом Nike из Amazon и нежелание "продаваться в помойке" вполне показательная с точки зрения рисков развития маркетплейсов. Они не для сильных брендов, а для копий и подделок, для "более выгодных предложений" и товаров групп B и C.
Но сменив масштаб вы получите такую же историю, например, в ретейле (или ритейле). Пока ваш бренд слаб - вы рискуете быть выкинутыми с прилавка или быть заменёнными на СТМ. Только с сильными брендами приходится считаться. И не только с теми, кто широко известен, а с теми кто может быть ярким, но выделяющимся, харизматичным, радикальным в продуктовом подходе. Ну т.е. пусть с нишевым, но с брендом.
Именно бренд может быть вашей защитой от произвола, который будет дальше по цепочке поставок. Яркая и понятная метафора, подкрепленная продуктом с высоким производственным и воспринимаемым качеством. И в России, где особо не церемонятся ни с чужим трудом, ни с авторскими правами – это особенно актуально. Ваш слабый бренд - это дойная корова для следующего в цепочке поставок. Например, ваш "банальный" дизайн, который поймут потребители – это возможность для закупщика сети вертеть вами как угодно, ведь таких много на рынке.
Но при этом получается, что ретейл, например, и заинтересован в брендах, которыми легко манипулировать. Если вы "никакой" и делаете "как все", то вы попадаете не в те счастливые 15% ассортиментной матрицы, по которой потребители делают выводы об уникальности ассортимента магазина, а в оставшиеся 85%, которые приносят доход магазину благодаря в том числе возможности нажать и выдавить из предприятия более выгодные условия поставки.
Эта история древняя и весьма банальная. Но вечно актуальная. Потому как боязнь, что "люди не поймут" всегда будет сильнее желания обезопасить свои позиции, пусть и лишившись части консервативной аудитории. Если, конечно, вы их лишитесь. Ведь вторая составляющая успеха - качественный продукт, подтверждающий небезосновательность яркого образа.
|
Метки: Продажи Брендинг |
Верить или доверять? |
Многие психологи называют доверие фундоментальной психологической предпосылкой всей жизни. Т.е. без доверия к себе, людям и окружающему миру невозможно стать полноценной здоровой личностью. Просто потому, что при отсутствии доверия мы не полагаемся на чужое мнение, да и на своё, похоже, тоже. Что усложняет жизнь и приводит к психозам и т.п.
Точно так же, не доверяя компаниям, мы переводим процесс выбора из эмоционального в мыслительный, что существенно процесс усложняет, особенно в рамках дефицита времени. Отсюда порой феноменальный успех компаний, которые сначала расположили к себе, а потом стали предлагать свой продукт. Мы не нашли повода им не доверять и пока они не нарушили этот хрупкий баланс, их бизнес растёт. Ведь загадка успеха "Додо" не во вкусной пицце, а "ВкусВилла" – не в каких-то особых продуктах. Вполне возможно (хоть и будет упрощением) упаковать всё в феномен доверия на рынке, где оно в дефиците.
Но помимо доверия есть еще и вера. Граница проходит очень чётко: доверяют благодаря чему-либо, а верят - вопреки чему-то. Т.е. вопреки фактам, логике или сравнениям. Доверие можно разрушить, веру - очень сложно. Поэтому с одной стороны все компании стремятся превратить покупателей в фанатов, а "верующие" потребители пытаются обвинить тех, кто не сделал схожий выбор в фанатизме. Кстати, верить можно не только во что-то, но и против чего-то. (Убежденные противники Apple или Tesla тому наглядный пример).
Проблема же в том, что в отличии от доверия вера - опасна. Потому как у компании, где бизнес построен на вере, а не на доверии, очень быстро благодаря фанатам стирается "граница адекватности" в оценке собственного продукта. И очень часто яркие звёзды, хорошо вложившиеся в веру, а не доверие, быстро затухают. Но те, кто умеют преодолевать подобные искушения и остаются в "доверительном" отношении с потребителем, не забывая доказывать то, что им можно доверять – выигрывают на долгой дистанции.
Даже если доказательств никто не требует, они выступают "маркерами актуальности" не только бизнеса, но и продукта. И нужны они даже просто потому, что на каждого "верующего" найдется и агрессивный отступник, стремящийся доказать свою правоту. И если подобная позиция станет популярной - она утопит бизнес.
|
Метки: Бизнес Брендинг |
Cusdev с глутаматом натрия |
С технологиями всё понятно и очень интересно, но что происходит с потребителями?
Возьмём ту же еду и бум её доставки. Судя по скорости развития, Москва скоро превратится в Мумбай, или Стамбул, где в деловых кварталах трафик на 60% состоит из разносчиков еды. Хотя они заметны практически везде, человек с логотипом чего-то про еду – уже привычный и узнаваемый атрибут уличного потока.
Всё прекрасно: нет времени – заказывай домой готовую еду. Нет возможности купить – заказывай продукты онлайн с доставкой. Не веришь поставщикам, хочешь чего-то свежего – покупай ready-to-eat в кулинарии, магазине или ресторане. Хочешь поучаствовать – в твоём распоряжении ready-to-cook. Степень погружения в процесс выбора ингредиентов и приготовления блюд максимально кастомизированы: глубина на твой вкус, кошелёк и таймер. Время определяет формат потребления.
Более того, следующим этапом будет и консолидация цен: приготовить дома, купить с собой или заказать – разница в ценах всё менее заметна. Так работает экономия от масштаба в правильно настроенной бизнес-модели. Отдельной строкой выносится лишь "цена посещения" или FaaS-price - где мы сталкиваемся с едой не как с товаром, а как с сервисом. Но в остальном, в продукте, границы стираются.
Казалось бы, что же тогда даст преимущества и базис для дифференциации? Доверие к поставщику? Открытость его закупок, процесса приготовления и жесткие стандарты, которые соблюдаются компанией? Но когда ты находишься в дефиците времени - это не важно. А когда ты еще и голоден - не важно вдвойне. Обошлось без последствий - значит всё ОК. Остаётся лишь вкус.
И вот здесь наступает время customer development. Того инструмента, который я обычно критикую. Но в отрасли еды это один из самых эффективных подходов. Проверено многократным опытом.
Собственно, удержать покупателя у себя или помочь ему сделать усилие и зайти к вам по дороге домой или на работу, выделить время на блюдо в любой форме проявления - это задача, под силу которой справиться лишь инструментам не бережливого, но бережного развития потребителей. Тот самый lean development, итерационный подход, agile – всё это плохо применимо к практике бизнеса в любых отраслях... кроме ресторанной.
Шаг за шагом ведя покупателя, выбирающего борщ, блины, пироги, пиццу, бургер, суши, жаренную свинину или курицу по-азиатски, ведя его в мир новых вкусов, можно делать бизнес. Развивая своих клиентов быстрее, чем это делают конкуренты. Эта модель - не просто работает. Эта модель не даёт конкурентам приблизиться на милю. Но она не так проста, как кажется. И только осознанное принятие сложностей, связанных с подобным касдевом и включение их в бизнес-модель способно решить задачу.
Но альтернатив не так и много. Точнее всего одна - щедрая порция глутамата натрия. Мера, конечно, временная. Но для кого-то тоже вариант.
|
Метки: ресторанное Маркетинг |
Маркетинг-микс против 4P. Вторая часть концепции, о которой вы не знали ранее. |
Концепция marketing mix не ограничивается лишь элементами маркетинга. Совершенно справедливо, что для каждой компании вес каждого из элментов будет разным. Так же как и внимание и выделяемый ресурс. Поэтому помимо самих элементов автор (Нил Борден) определял еще и второй, помимо создания самих элементов, блок работ, который определяет прибыльность маркетинговой деятельности – т.е. успешность продукта.
Он представлял marketing mix не как список, а как двумерную матрицу или таблицу, где на одной оси — элементы маркетинга, а на другой оси marketing forces, т.е. виды маркетингового воздействия, силой которого можно управлять (снижать или увеличивать) через использование элементов маркетинговой программы, описанной в предыдущем посте.
Т.о. в соответствии с концепцией Нила Бордена «маркетинг-микс» состоит из:
1. Списка элементов, составляющих маркетинговую программу (см. предыдущий пост). Можно назвать их для простоты понимания в данном контексте более актуально – инструментами.
2. Списка сил, которые влияют на маркетинговую программу и которые должен усмирить менеджер по маркетингу при помощи комбинирования различных инструментов маркетинговой программы в поисках успешного решения.
Итак, весь маркетинг-микс состоит комплексно из элементов и сил. Первые мы разобрали в предыдущем посте, давайте разбираться с силами, которые нам необходимо учитывать и либо что-то противопоставлять им, либо усиливать их воздействие при помощи наших «маркетинговых ингредиентов».
Что же за силы, которые влияют на структуру нашего маркетинга и в соответствии с которой мы определяем значимость тех или иных элементов/инструментов? Здесь можно найти интересного, хоть и знакомого. (Того, что через 15 лет Майкл Портер обобщит в своих «пяти конкурентных силах»).
Силы разделены по четырём группам:
1. Поведение покупателей при покупке
2. Поведение торговли и их поведение
3. Положение и поведение участников рынка
4. Поведение государства и контроль над маркетингом
Возможно, вы немного удивлены — ведь это всё, фактически, конкурентный анализ исходя из работ Портера. Плагиат был или нет, не суть важно. Концепции сейчас более 65 лет, а понимание её появилось еще в 1942-м. Суть же в том — что это всё актуально. Актуально с точки зрения запуска нового продукта.
Матрица с 12 пунктами по одной оси и четырьмя по другой — это 48 рабочих блоков, каждый из которых по сути не просто должен быть заполнен чем-то, а для каждого стоит сделать отдельное обоснование вместе с расчётом, пусть и условным, ресурса, который необходим — временного и финансового.
Сложно ли это? На самом деле не так, как кажется. Но это масштабная работа, которую сложно проделывать лишь с вашим первым продуктом. Дальше нам всё же нужна не работа с чистого листа, а скорее работа по адаптации и внесению изменений.
Да, это дольше и куда масштабнее, чем делать mpv вместе с касдевом. Но подобный подход используется даже несмотря на то, что он не такой гибкий и быстрый – в конце концов пока одни делают (проверяют и отбрасывают гипотезы), другие могут думать. В итоге что денег, что времени уйдёт приблизительно одинаково. Но при каком подходе в итоге останется больше понимания перспектив и больше глубоких знаний о рынке?
|
Метки: Бизнес Маркетинг-микс Маркетинг |
Маркетинг-микс вместо 4P. Попробуйте настоящее. |
Вокруг маркетинг-микса ходит много слухов и сплетен. Ну и, конечно, не обошлось без губительных для концепции упрощений, одним из которых является 4P's — Product, Place, Price, Promotion. Но сам по себе термин «четыре пи» не плох и не ошибочен. Проблема лишь в понимании.
Начнём с того, что цена, место, продукт и продвижение — это обобщения. Точнее, концепция 4P, называемая маркетинг-миксом предполагает, что все маркетинговые мероприятия и действия распределены по четырём условным группам. Ну или обобщены для красоты в четыре группы — как хотите. При этом маркетинг-микс содержит в себе не четыре категории, а значительно больше. Двенадцать. И этот момент упускают из виду в большинстве случаев. И во всех российских, где с оригинальной концепцией Нила Бордена, автора термина «маркетинг-микс» мало кто знаком.
Конечно, со времени появления концепции (1964 год) она изменилась, но логика сильно не поменялась. Суть её очень проста: перед выводом продукта на рынок необходимо оценить его перспективы и затраты на сам продукт, действуя в соответствии с чек-листом, «смесью маркетинговых ингредиентов», и точно оценить степень их воздействия, их стоимость, а заодно и факт готовности. Т.е. продумать заранее и учесть все возможные как затраты, так и возможности.
Что же включает в себя истинный «маркетинг-микс»? Что необходимо продумывать и просчитывать, лишь только начиная задумываться о продукте?
Оказывается, что если брать за основу развития продукта «маркетинг микс», то стоит подумать не только о ценности продукта как такового, но и о том, что вокруг него, что будет с ним дальше и даже о том, как и кому его продавать и как эту информацию анализировать. Вот, собственно, двенадцать пунктов «маркетинг-микса» по Нилу Бордену. Которые потом и собрали в четыре группы, красиво назвав 4P:
1. Продуктовое планирование
2. Ценообразование
3. Брендинг - правила и процедуры
4. Каналы дистрибьюции
5. Организация продаж и коммерческие расходы
6. Реклама
7. Продвижение
8. Упаковка
9. Сервис
10. Выкладка
11. Логистика
12. Аналитика
Разница с моделью «продукт-место-цена-продвижение» или product, place, price, promotion — очевидна. Поэтому и не стоит использовать в своей работе оглавление (4P) вместо содержания. В двенадцати пунктах.
Но понятие «маркетинг-микс» – это не только про элементы или ингредиенты маркетинга. Микс – это про крутой замес означенных выше элементов и тех сил, которые находятся у них под влиянием. Или под влиянием которых определяется степень важности элементов маркетинга.
Продолжение следует.
|
Метки: Бизнес Маркетинг-микс Маркетинг |
