История Генри Форда - это история и Стива Джобса, Джефа Безоса и Илона Маска вместе взятых. Начав в 1908-м и захватить меньше чем за двадцать лет половину глобального рынка – это безусловное достижение. А создать уникальные условия труда и раздать покупателям деньги, которые с них взяли сверх меры – это уже качественная история. Но есть и еще одна, не такая и приятная.

Не секрет, что Форд был помешан на эффективности. На новых технических, технологических и организационных решениях, позволяющих производить еще больше, еще быстрее и еще дешевле. Т.е. фокусом усилий Генри Форда стала операционная эффективность и пошаговая оптимизация всех процессов. Еще задолго до "Тойоты" и прочих последователей бережливости и постоянного совершенствования. Но почему Генри Форда не приводят в пример?

Всё очень просто. Потому как фокус на эффективности и совершенствовании собственных процессов дал возможность выйти вперёд более любопытным и готовым к экспериментам конкурентам. Не столь эффективным, но куда более разнообразным. Которые и вытеснили Ford с лидерских позиций благодаря обновлениям и разнообразию. Конечно, компания осталась на рынке, но первооткрыватель превратился в крепкого и любимого середнячка, существенно потеряв в доле рынка. Такое, кстати, на 60 лет позже произошло и с Toyota. И продолжает происходить.

Конечно, само развитие отраслей не позволяет долго удерживать крупнейшему игроку весь рынок. И у новатора понемногу начинают "откусывать" долю, сформированную на первом этапе отраслевой консолидации. Нормальный процесс. Вопрос лишь в том, как быстро её "откусят". И здесь становится важным не фокусироваться на внутренних процессах, чтобы не стать заложником производственного мышления. Не только чёрный цвет может быть подходящим для автомобиля.

Внутренняя эффективность, безусловно, важна. Но для того, чтобы развиваться и защищать свой рынок и спрос, очень важно понимать момент, когда стоит ей заниматься и как не превратить последовательную оптимизацию в культурный фетиш вашей организации. Забыв о том, что вокруг.

https://slavinsky.livejournal.com/483051.html

Мы много внимания уделяем инновациям. Но все инновации чаще всего упираются в нашем восприятии в “зримые” продукты: новые бизнес-модели и товары или услуги, обеспечивающие иной потребительский опыт. Подрывные и прорывные инновации, инкрементальные инновации, категорийное репозицинирование и даже яркая инновационная культура — всё про видимый (потребителем) результат работы компании.

Но это слишком поверхностный и узкий подход к самому восприятию инноваций. Чтобы чуть расширить свои горизонты, надо лишь подумать о том, какую цель преследует (любая) инновационная деятельность. А ведь всё укладывается в концепцию Друкера, которую раскладывают на составляющие и теоретики (Руус, Пайк, Фернстрем будут здесь самые любопытные и полезные) и матёрые практики типа Bain&Co, конкретизирующие источники инноваций аж до сорока в каждой компании на рынке. Всё просто: инновации — это способ защиты прибыли в долгосрочном периоде. И в связке с маркетингом, обеспечивающим приток новой информации или “инновационных поводов”, мы получаем механизм, помогающий возводить рыночные барьеры и защищать позицию, оставаясь актуальными.

Здесь есть один нюанс. Если посмотреть глубже, что зачем нам защищать позицию и оставаться актуальными? Чтобы поддерживать необходимую норму прибыли. И тут инновационные знания могут быть применимы куда шире, чем кажется на первый взгляд. Ведь если при прочих равных, ваши операционные расходы ниже — вы получаете больше выгоды от вашего бизнеса. А ниже они могут быть благодаря отсутствию системы контроля, например, которая забирает много ресурсов. Но ваш “инновационных подход” заключается в формировании особой культуры бизнеса, не требующей контроля и снижающей в итоге fixed costs. Это тоже инновация? Однозначная. Но скрытая, незримая для потребителя. Малоэффективная? Зависит от стадии развития рынка.

Конечно, мы все мечтаем о взрывном росте и подрывных инновациях на уровне радикально новой бизнес-модели, которая обеспечит полный передел рынка. Но подобные случаи становятся предметом для изучения и написания бизнес-книг, красивыми историями, щедро сдобренными фантазией автора. Каков шанс, что вы сможете создать подрывную инновацию и поразить весь мир своей прозорливостью? Такой же, как в вас ударит молния… Сравнимый с выигрышем джек-пота в лотерею… Т.е. это скорее случайности. Но их отрицать нельзя.

Только помимо них есть еще весьма впечатляющие количество инновационных решений с меньшей эффективностью, но куда большей вероятностью: и они не только на следующем уровне, уровне продукта. Уровень процессов, уровень культуры и уровень ресурсов — это источники инноваций. Не таких эффективных, но вполне себе прорывных инноваций, дающий существенный толчок бизнесу… Но часто он вовсе не в уникальном продуктовом предложении (это как раз уровень продуктовых инноваций, видимых потребителю). А если его не видно в продукте, то его можно заметить в другой норме прибыльности, в другом уровне расхода ресурсов. Если на производство табурета, стоящего 500 рублей вы тратите 10 часов, а я 10 минут — не будет ли это атрибутом инновационной компании? Вполне.

Приятно, очень приятно фокусироваться на подрывных инновациях и создании новых продуктов и опытов для клиента. Во-первых, это очень модно. Во-вторых, — это наглядно. А то, что это маловероятно — не останавливает. Уж слишком велико искушение. Но при этом, оставаясь банальным на вид и конкурируя на уровне дополнительных преимуществ, порой даже переходя в ценовую конкуренцию (например на новых рынках), можно быть по-настоящему инновационной компанией. Только изнутри, а не снаружи. И этот путь более вероятен.

https://slavinsky.livejournal.com/482815.html

Customer experience и дизайн-мышление мы традиционно применяем по отношению к покупателю. Но ведь антропоцентричный дизайн и опыт — это не только про результат, с которым сталкивается покупатель, но и про процесс. И куда большую эффективность процессы формирования клиентского опыта дают тогда, когда мы их включаем в концепцию клиентоориентированности, подразумевающей, что довольные клиенты — это следствие общения с довольными сотрудниками.

Ведь огрехи в сервисе с лихвой компенсируются компетенцией специалиста. Более того, идеальный сервис, который стремятся выстроить специалисты по опыту и мышлению, порой бывает просто опасным для компании, потому как он лишается самого ценного, что есть во взаимоотношениях людей — человечности. Идеальная процедура обратной своей стороной оборачивается равнодушием, механистичным отношением и типовыми ответами. Иначе никак. А между тем ошибки — неотъемлимая часть формирования успешного клиентского опыта.

Мы усиленно стараемся избегать ошибки тогда, когда мы должны усиленно учиться её исправлять. На этом сыпется весь вышколенный сервис и все cx-процедуры. Всё отлично до тех пор, пока не было сбоев. Но клиенты формируют своё отношение к бизнесу и намертво привязываются к маркам именно тогда, когда подобный сбой происходит. Когда возникает конфликтная ситуация, решаемая быстро и в пользу клиента. Где место для подобных ситуаций в вашем вылизанном customer journey?

Но в основе такой успешно урегулированной ситуации — человеческая реакция, а не скрипт. Реакция довольного сотрудника компании, которому не сложно вникнуть в вашу проблему и которую он готов решить с радостью. Но для этого нужно куда больше, чем для “высококлассного сервиса”. И в этом, кстати, узкое горлышко всего сервисного дизайна — он про “снаружи”, когда в правильном толковании должен быть “изнутри”, как и любой другой дизайн. Быть про то, как это работает, а не то, как выглядит.

И здесь, при смене взгляда, начинают появляться очень любопытные мысли. Когда мы создаём “дизайн работы”, рассматривая и процесс, и результат, как единое целое и создавая впечатления для каждого клиента — и внутреннего, и внешнего. Я помню, как в одном из проектов, клиент стал поставлять в комплекте к устанавливаемому в стене оборудованию оранжевые трубы вместо серых. Операция простая, труба “светится” буквально несколько минут и замуровывается навсегда. Но какой был эффект!

Примеры есть еще нагляднее: просто вспомните, что испытывали, если собирали мебель IKEA по инструкции (без слов, кстати). Когда всё друг с другом совпадает. Но и это не предел: даже укладка в коробку деталей в таком порядке, в каком их нужно использовать — уже гигантское преимущество для тех, кто вынужден собирать продукт в ограниченных условиях….

Уж про аптеки с удобной системой хранения лекарств и мгновенным доступом… да, стеклянные дверцы стоят много, зато сколько времени они экономят. И нервов. А удобные подсказки для продавцов в винных магазинах — фишка местной сети Alko. Они доступны для считывания и покупателям, но ориентированы прежде всего на продавцов. И забота о них, о кассирах, грузчиках, сортировщиках, мерчандайзерах (или об одном человеке, который объединяет все функции сразу )— это фокус клиентоориентированного ритейелера. И этот фокус гарантирует куда более успешный потребительский опыт, чем требование зачитать скрипт.

Попробуйте применить принципы дизайн-мышления не только к тому, что снаружи, а еще и к тому, что внутри. К процессам, которые точно не на виду. Напрочь внутри. И вы можете изменить многое. Потому как прежде всего вы измените отношение сотрудников к своей работе. И это сразу почувствуется. В том числе, и потребителями.

https://slavinsky.livejournal.com/482372.html

C точки зрения и экономики и здравого смысла — малый бизнес в нижнем ценовом сегменте — это абсурд.

Низкая степень автоматизации процессов, дорогие каналы сбыта, высокая себестоимость продукции — барьеров вокруг масса. А возможности для коммуникаций крайне ограничены. Но эта мысль очень тяжело доходит до предпринимателей в теории, поэтому придётся учиться на практике. Время сейчас очень подходящее.

С малым бизнесом начинают и будут продолжать бороться крупные сетевые производители и ритейлеры. Это тот самый “длинный хвост”, который необходим крупному и среднему бизнесу для роста. И даже несмотря на то, что спрос сейчас активно скапливается в нижнем сегменте, в нём становится тесно. Сказывается существенное снижение реальных доходов, и картина рынка 15-го года радикально отличается от картины 18–19.

То, чем завладел малый бизнес за последние пятнадцать лет — нижними сегментами рынка с низкой добавленной ценностью — самый лакомый и стратегически важный сегмент для крупных игроков, работающих на эффект от масштаба. Снижая собственные нормы прибыли они будут стремиться к экспансии, вновь фильтруя рынок и забирая себе то, что ранее пропускали между пальцами. Мелкий жемчуг теперь тоже жемчуг.

Так уж сложилось, что связка “малый бизнес — низкие цены” родилась не от скромности его представителей, а от отсутствия компетенции. В малый бизнес шли вынужденно и развивали его из-за отсутствия других альтернатив с точки зрения заработка. Но время шло. Росли рынки, росли потребители и в конце концов — росло качество продукции малого бизнеса. Росли компетенции. И у тех, кто сделал ставку на работу, а не просто зарабатывание появилось самое важное: технология. Не скопированная, не переписанная из книжки, а своя. Пусть даже основа привнесена, но у малого бизнеса было достаточно времени, те же 5–7 лет, чтобы обрастить чужие идеи собственными наработками до достаточной степени уникальности. По крайней мере воспринимаемой.

Единственное, что осталось — это привычка просить за свою работу мало. И идеология низкой цены, которая выработалась в самом начале работы и помогала зарабатывать, теперь висит над бизнесом как дамоклов меч на конском волосе. И от неё надо срочно избавляться.

Повышая цены? Да, безусловно. Именно потому как спрос сползает и будет продолжать сползать вниз, за ним в низ устремляются взгляды крупных игроков. (Да, повторяюсь). Это высвобождает для малого бизнеса небольшие ниши наверху, а не внизу. И те, кто туда переберутся — они одни имеют шанс на выживание. Малый бизнес — это те, кто может себе позволить делать свою работу хорошо и даже бескомпромиссно и при этом выжить благодаря крохотному по размеру рынку тех, чьи доходы в кризис растут. Важно лишь не промахнуться с размером и сфокусироваться не на объёмах продаж и их сохранении, а на росте добавленной стоимости. И сократиться (!) на сколько это возможно.

Это простой рецепт, который не сложно почерпнуть из истории экономики. Крохотные семейные компании переживали нефтяные кризисы, рецессии, спады и даже войны — потому как отбрасывали всё лишнее и концентрировались на том, что у них получается лучше, чем у других. За ними шёл спрос. И чем хуже дела на рынке с качеством продукта, тем больше готовы заплатить потребители за “нормальный”.

Ключевой вопрос в том, есть ли у вас компетенция или технология. Как правило, если продукт до сих пор продаётся и его продажи не падают первыми на рынке — то наверняка есть. Осталось лишь их откопать, сфокусировать и формализовать. В ином случае — эта игра с понятным победителем и предсказуемым финалом.

https://slavinsky.livejournal.com/482127.html

Совершенно логичным кажется шаг, когда при падении продаж мы начинаем их наращивать: тренируем продавцов и расширяем штат. Логичным это кажется в том случае, правда, если не подключать к задаче голову.

Но если хоть немного подумать, то выяснится, что "логично" – это когда вы усиливаете продажи в случае роста, а не в случае падения: спрос на продукт есть, он релевантен запросам аудитории, значит можно охватить максимально большую её часть своим предложением.

А что происходит в момент, когда продажи начинают падать? Продавцы стали хуже продавать или покупатели стали хуже покупать? Две совершенно разных истории, которые никак друг с другом не связаны. Одна про компетенции ваших специалистов, другая про изменение приоритетов ваших покупателей. Как они связаны? Никак.

Тогда почему вы пытаетесь лечить бессонницу слабительным? С предсказуемым, надо сказать результатом.

Понятно, когда продавцы плохо знают продукт или не умеют продавать. Но тогда проблемы с продажами компания испытывает не только, когда в экономике спад, а в принципе. Но это совершенно другая история, до падения. Но ведь если вы ощущаете падение, не связанное со внутренними причинами, значит причины наверняка внешние. Например, неактуальность предложения или неконкурентность продукта в изменившихся рыночных условиях.

Может быть на рынке появилось лучшее предложение ценности, а может быть просто у покупателей закончились деньги и они готовы переключиться на что-то новое. Или, наоборот, их доходы выросли и они хотят продукт лучшего качества. Но где здесь место для совершенствования работы самого продавца? Ведь если предложение нерелевантно, то более частые контакты приведут лишь к большему числу раздраженных клиентов...

https://slavinsky.livejournal.com/481886.html

Быть ниже радаров (under radar) – это не только шпионская тактика, но и подход, применимый к бизнесу на все 100%. И он срабатывает куда чаще, чем мы думаем. Потому как мы просто не замечаем тех, кто незаметно "отгрызает" рынок и конкурентов, передающих информацию из уст в уста.

Можно назвать его партизанским маркетингом, ненавязчивыми продажами или маркетингом молчания, не суть важно – важно то, что вы становитесь незаметными для конкурентов и рынка. Грубый и гипертрофированный пример - рынок агрегаторов такси. Еще несколько лет назад, пока мы смотрели на войну Uber, Gett и "Яндекс", лидером рынка всё это время бы "Рутакси/Везёт" – причём, занимал более половины рынка. А те, кто на виду - делили между собой вторую половину. Не знаю, на сколько ситуация изменилась сейчас (предполагаю, что изменилась), но нам важен сам факт.

А сколько таких сервисов и продуктов есть на рынке и каков размер рынка "под радарами" конкурентного анализа и маркетинговых исследований? И порой именно он представляет собой самый лакомый кусочек - сфокусированный платежеспособный спрос + личные рекомендации. Рай для многих бизнесов. Но для того, чтобы туда попасть, нужно не совершенствовать свой продукт или оттачивать бизнес процессы, а взглянуть на бизнес и его цели совершенно под другим углом.

Сейчас я пытаюсь этот подход систематизировать и уложить каким-то образом в модель (пришло время опубликовать что-то новое из теоритических наработок). Практика показывает, что подобный подход даёт очень любопытные результаты в каждом из проектов, но нащупать какие-то общие моменты пока не удаётся. Т.е. результат везде идеологически близкий, а пути решения задачи – совершенно разные.

Хотя цель одна – уйти от прямой конкуренции и обезопасить свою нишу. Но различие с иными подходами и основной нюанс наверное в том, что попытка уход связана не с оптимизацией ресурсов или экономией, а с радикальным их перераспределением.

https://slavinsky.livejournal.com/481567.html

Кризис - это острая фаза, когда заболевание бизнеса очевидно и лечение нужно серьёзное. Но всем понятно, что без него не обойтись - и драйвером изменений становится угроза для дальнейшего существования компании, ведь тренд становится очевидным для всех.

А вот стагнация - другое состояние. С точки зрения бизнеса отсутствие движения вперёд - это движение назад, тот же кризис. Проблема в том, что стагнация бессимптомна до самой поздней стадии. Ну нет ожидаемого роста, ну появляется кто-то новый на рынке, ну меняется ландшафт спроса/предложения, но в целом – живём. Потому как тренд незаметен, хотя уже и явный. Мы просто не хотим его замечать.

Чуть меняем образ жизни: немного урезаем расходы на излишнее, стараемся подкрутить продажи, мотивировать сотрудников – но на самом деле история может быть куда серьёзнее. А когда это станет очевидным – у нас просто не останется ресурса на изменения. Его тихо съедает эта самая стагнация.

Всё как в медицине - чем раньше будет поставлен диагноз или локализовано подозрение, тем проще будет вернуться в исходное, здоровое состояние. Но если мы относимся к своему здоровью наплевательски, то что говорить о бизнесе? И получается, что лечим мы в основном симптоматику - на это большой спрос: тюнинговать коммуникации, продажи и обслуживание можно быстро и недорого. Проблема в другом: проблема в том, что происходит там, в глубине, где работают тренды и видение? В итоге, избавляясь от симптомов, не усугубляем ли мы своё положение, пытаясь бороться со следствиями и игнорируя причины?

Кризис - это как раз то состояние, когда очевидной становится связь симптомов с заболеванием. Но успеем ли вылечить, хватит ли ресурсов?

https://slavinsky.livejournal.com/481391.html

Можно ли назвать книгу "мне не подходящей?" не потому, что она дорого стоит или написана непонятным языком, а потому как в принципе кажется неуместной совершенно субъективно? Можно ли отказаться от знаний, если они так же не представляют интерес? Вроде бы да. Но порой нам сложно это сделать, ибо в противном случае можно прослыть глупым или не актуальным.

Современное потребление не ограничивается вещами. А информация точно так же бывает и "ширпотребом" и "класса люкс". Я, прошу заметить, не про образование, а про саму информацию. Чем дальше вниз, тем в ней больше заменителей и усилителей. Но почему же мы тогда считаем, что на неё не распространяются те же подходы, которые распространяются на обувь и аксессуары?

Мы выбираем одну информацию и настоятельно обходим другую, которая может вызвать сомнения в нашем статусе. Мы примеряем информацию к нашему стилю жизни: подойдет нам или не подойдет. Мы выбрасываем старые знания в надежде, что новые окажутся лучше. И порой это так, а порой мы ошибаемся, т.к. информация из нижнего сегмента пытается мимикрировать под люксовую.

Информационные продукты становятся доминантами в потреблении, особенно там, где они условно бесплатны. Но они всё равно остаются продуктами. И мы всё равно выбираем их, руководствуясь теми же мотивами и ценностями, что и продукты в магазине.

И точно так же, если питаться плохо - здоровье может ухудшиться.

https://slavinsky.livejournal.com/481125.html

Последнее время обратил внимание, что все предложения установить приложение сопровождаются бонусом.

Например, приложение торгового центра предлагает 3 часа бесплатной парковки (это 6-12 евро), а приложение магазина продуктов - бонус в 5 евро (350 рублей), который можно потратить в магазине + какие-то подарки. Парковочное приложение предложило те же 5 евро в виде бонуса (час с четвертью парковки), а приложение музыкальное – плюс пару месяцев подписки по льготной цене (совсем щедро).

Что происходит. Всё просто: как только новизна в приложении как в факте иссякла – оно перестало быть интересным пользователям, а установка приложения - перестала быть полезной работой. И теперь регистрация в личном кабинете на сайте или установка приложения "просто так" – становятся не выгодой потребителя, а его адом и кошмаром. Ведь вы не по доброй воле, а по принуждению компании открываете "информационные врата".

Этим открыто и хамски пользуются банки и телекоммуникационные компании (включая интернет-провайдеров), но остальным так не повезло. И конкурентная среда вынудила их делать единственно верные вещи – платить клиентам. Эта плата в виде бонусов при регистрации, специальных цен при заказе через приложение или личный кабинет и т.д.

Но вот что важно – цена эта постоянно повышается: хочешь, чтобы тебя постоянно держали в голове – плати больше чем конкурент. И прямой контакт с возможностью мгновенного взаимодействия – совершенно резонно должен стать самым дорогим каналом коммуникации с клиентом. К этому надо быть готовым.

Поэтому создавая вокруг себя экосистему или платформу, разрабатывая полезное и новое приложение стоит не забывать о том, сколько вы готовы заплатить пользователю за его использование.

Что произойдет дальше? Понемногу цена подобного контакта вырастет в некоторых сегментах на столько, что дешевле будет построить сеть офисов или магазинов, выйдя в офлайн, чем сосредоточиться на диджитале.

– последний абзац является безусловным преувеличением, но тренд-то в эту сторону разворачивается. И надо отчетливо понимать стратегические перспективы.

https://slavinsky.livejournal.com/480916.html

Как правило, под проблемой выбора мы понимаем его отсутствие. Хотя опыт выбора, например, в интернет-магазинах типа Amazon, уже начинает подсказывать, что излишняя вариативность - это тоже не хорошо. А кастомизация, возможности которой стремительно растут – вообще может превратиться в сущий ад для потребителя.

Но как создать гармоничное ассортиментное предложение? Где найти ту середину, в которой выбор уже достаточен, но еще удобен? Универсальным критерием оценки необходимой ширины ассортимента выступает время. Время, которое покупатель готов затратить на выбор.

Чем меньше временной ресурс у покупателя – тем проще и очевиднее должен быть выбор. Чем больше времени – тем шире должна быть в том числе и наша ассортиментная линейка на фоне конкурентов. Традиционно мы связываем возможность выбора с ценовым сегментом, но это следствие не следования за потребителем, а стратегии минимизации издержек: массовый продукт с минимумом вариаций обходится дешевле.

Но это не значит, что покупатели Lada Vesta не были бы готовы потратить время на выбор цвета кузова, колёсных дисков и ткани для салона. С другой стороны, испытывающий недостаток времени бизнесмен порой максимально упрощает собственный выбор, останавливаясь на чёрном автомобиле с чёрным салоном при всём богатстве выбора и возможностях кастомизации. Дело во времени.

Та же история повторится и в магазине продуктов питания: одни потребители готовы уделять внимание выбору, другие - минимизировать время покупки "чего-нибудь". И далее исходя из ограничений по временному ресурсу можно очень серьёзно трансформировать ассортимент ритейлера, особенно в ограниченном пространстве.

В общем, подобный подход крайне универсален. И логичен. Но редок в использовании. Почему? Потому как мы приняли за аксиому наличие широкого выбора. И только редкие специализированные компании игнорируют этот подход, минимизируя ассортимент. Но это другая история - борьба с компромиссами, которую с удовольствием оплачивают потребители.

https://slavinsky.livejournal.com/480578.html

Помните цитату про то, что кризис - это время возможностей. Если применять слово "кризис" к общеэкономической ситуации, это не так.

Но если рассматривать внутрикорпоративный кризис, кризис предпринимательской деятельности, когда не очень понятно, что делать дальше – то да, действительно подобное состояние бизнеса стимулирует предпринимателя или всю компанию к поиску новых, нестандартных решений, открывающих новые возможности.

Вопрос лишь в том, стоит ли доводить до кризиса? Не стоит ли об этом думать в успешные и стабильные времена, где мы еще не особо справляемся с текущими возможностями? С одной стороны этот подход кажется избыточным, но именно он позволяет открывать для себя новые возможности без паники и суеты, еще и выделяя на их оценку и развитие достаточно ресурсов.

Тем не менее такое поведение - хоть и прозорливое, но редкое. Вопрос "что дальше" при плотном плане работ на ближайшие пару лет интересует весьма ограниченный круг предпринимателей, хотя они однозначно есть. А что с другими? С теми 9-ю из десятка, которые об этом не задумываются?

Я думаю, что большой разницы с точки зрения идей – нет. Есть только проигрыш во времени и в качестве предложения. Т.е. дело не в будущих выгодах, а скорее в упущенных возможностях. Так же как и в жизни - кто-то приготовил сани летом, а кто-то побежал покупать их лишь после того, как выпал снег. И предсказуемо столкнулся либо с дефицитом, либо с ограниченным выбором, либо с завышенными ценами.

Т.е. подход "от кризиса" – это не ошибка. Это затраты. В том числе и на эдвайзинг :-)

https://slavinsky.livejournal.com/480390.html

Одна из самых опасных проблем оптимизации, в особенности на рынке малого и среднего бизнеса, где обратная связь может быть получена далеко не всеми – это сам путь оптимизации.

Когда этот ящик Пандоры открыт – незаметные ухудшения начинают происходить сами собой. Об этом я писал подробнее в посте про "кайдзен наоборот". Но вот в чём вопрос. Сам процесс оптимизации понятен и горький опыт никого не учит. А что если посмотреть не на процесс и его результаты, а на причины инициации?

Мысли об оптимизации возникают не только с ростом конкуренции и снижением эффективности – и связано это не столько с ценовыми войнами, сколько с ростом маркетинговых издержек. Отдельная тема правильного (!) подхода к оптимизации. Но ведь сейчас стоит вести речь не об этой оптимизации, а о той, что сопряжена с падением спроса и доходности.

Что пытается сделать "оптимизатор"? Выжить. Но если исключить драму с заламыванием рук, то он пытается всеми силами сохранить сначала прибыль, а когда не помогает, то хотя бы удержать рентабельность на нулевой отметке. За счёт оптимизации. Проблема в том, что невозможно удержать падение инструментами роста.

Когда ты падаешь, парашют будет эффективнее ракетного двигателя - понятнее и проще в управлении при посадке. И парашют для бизнеса – это не прибыль, а спрос. Но если вместо абстрактного спроса попытаться представить конкретного потребителя, то согласится ли они сохранить свою готовность отдать вам деньги с учётом вашей оптимизации? Вау, оказывается что нет! Нет покупателя - нет ни прибыли, ни бизнеса. Значит всё, за что нужно хвататься двумя руками – это довольный клиент.

Не можете себе позволить? Это вовсе не безвыходная ситуация. Но решение чуть более сложное, чем обрезать по краям, уменьшить в размерах или чего-нибудь не доложить.

С точки зрения предложения оптимизация – однозначное зло. Как и с точки зрения сервиса. Но альтернатива – это предложить потребителю другой продукт. Это сложнее и дольше. Но если вы знаете, куда идёт рынок – вы сможете себя обезопасить надолго вместо того, чтобы раз за разом разочаровывать потребителя.

И на такой, "антикризисный" продукт с объяснением своего решения – должно хватить вашей компетенции. А если её явно не хватает, то оптимизация точно не спасёт.

https://slavinsky.livejournal.com/480241.html

Немного про брендинг. А точнее, про создание образов.

У инструмента (!) "образ" много определений, но задача - создать визуальное подтверждение вербальным обещаниям. Как доктор, который в белом халате выглядит надёжнее или фотограф с длинным объективом вызывает больше ощущений профессионализма. Да, образы создаются и с целью введения в заблуждение, но мы сейчас о светлой стороне этой работы.

Как правило, под работой по созданию образа мы понимаем огромную работу, движение тектонических плит, но на самом деле это далеко не так. Порой не нужно ни смен названий с айдентикой, ни новых интерьеров или коммуникаций – часто образ формируется вовсе не яркими элементами графического дизайна, а, например, их полным отсутствием. И порой метафора, помогающая донести всё что необходимо – это набор стоковых или самостоятельно сделанных фотографий. А то и вообще полное отсутствие всего и презрение к каналам коммуникаций на уровне троллинга сайта Berkshire Hathaway.

Т.е. образ - это не только много. Это и мало. И вообще, полное отсутствие. Но важно понимать, что стоит за подобным отсутствием. Эта проста по ту сторону сложности, эта простота исходит из гармонии или декларативна и нарочита? Лаконичная она или скупая.

Но, повторюсь, мощной визуальной метафорой может быть как явно видная работа дизайнеров, так и ощущение её полного отсутствия. И второе, кстати, сделать куда сложнее, чем первое. Но это уже тема создания образа, а не тема того, каким он может быть.

https://slavinsky.livejournal.com/479792.html

Заложенные идеологами оптимизации бизнес-процессов механизмы развития предложения работают, но есть ли у них будущее - это вопрос. Скорее даже так, какое будущее за "оптимизаторами", кто будет их аудиторией еще через пять или десять лет - это интересно.

Яркий тому пример – история с аутлетами. От сезонных распродаж ритейлеры и производители одежды и обуви перешли к консолидированному решению, оптимальному с точки зрения затрат. Вместо того, чтобы использовать свои площади для убыточной торговли, они решили создавать отдельные центры, которые и получили название outlet.

Сначала туда попадали "остатки". Экономика производства одежды и обуви такова, что эффективная цена продукта находится где-то по середине его жизненного цикла: любящие актуальный тренд оплачивают "премиую за моду", любители сэкономить получают "дисконт за неактуальность", но при этом среднее от этих цен и есть интерес производителя. Но ведь и этот процесс можно оптимизировать, что и произошло.

Если любители экономии на цене покупки хотят покупать дешевые вещи дорогих марок... то их можно и производить. И у компаний появляются специальные линейки одежды, похожие на оригинальные, но сделанные из других материалов, даже с использованием тех же технологий. Но на 50-70% дешевле. Вплоть до того, что версии для аутлетов присутствуют в прайс-листах компаний, а к сезонным распродажам готовят еще и special edition.

Разница как между свежевыжатым соком и соком из пакета, но есть одно но. Возможно, подобный подход был бы и аморальным, если бы он насаждался компанией. Но он исходит от потребителя, который очень сильно разделился за последние тридцать лет благодаря эпохи расцвета брендинга, пришедшейся на середину 80-х.

Суть простая - одни потребители ищут качественные продукты, другие - продукты маркеры. И маркером выступает именно торговая марка, которая несёт ценность сама в себе. И если покупатель выбирает бренд, то вполне возможно, что он не готов платить за продукт. Парадоксально? Нет. Потому как бренд - это ценность в себе. Она – незримая, нетактиальная. Не греет и не защищает. Она поднимает самооценку и распространяет инфорамацию о твоём социальном статусе. И это очень большая ценность, которая в том числе, дорого обходится и компании, которая её создаёт, а потом уже распространяет.

На рынке есть огромное количество марок высококачественной продукции из премиального сегмента, но эти марки делают ставку на ту аудиторию, для которой бренд не значим - на очень узкую аудиторию. Есть чуть более широкая прослойка балансирующих и самая крупная ниша тех, для кого покупаются развороты в модных журналах и строятся бутики на центральных улицах. Но деньги делаются – в аутлетах.

А виной всему - оптимизация. Непрекращающийся поиск роста эффективности. Никакого злого умысла, только стратегия, заложенная школой современного (?) менеджмента. Но ситуация меняется...

(Не переключайтесь!).

https://slavinsky.livejournal.com/479518.html

Если вы не знакомы с термином, то фрирайтинг – это такой мозговой штурм для интровертов и социофобов, когда вы садитесь за компьютер и пишете то, о чём думаете, не пытаясь структурировать, систематизировать, разложить по полочкам и вместить максимум смысла в текст. И тем более, не править стилистические и граматические ошибки. А порой сквозь пальцы смотреть и на логические — важен лишь контекст.

Читателям моего блога эта техника хорошо знакома... по моему блогу. Не так давно я и узнал, что на протяжении уж скоро 15 лет занимаюсь фрирайтингом или свободным письмом. И благодаря вам его понемногу совершенствую. Но давайте не обо мне, а о самом инструменте и о том, как его применять с пользой для бизнеса.

Я недавно публиковал статистику того, какие темы для активности в социальных сетях находят наибольший отклик, когда потребители знакомятся с содержанием корпоративного блога, канала или страницы. Наиболее резонансные с точки зрения восприятия темы — это описания процессов принятия решений внутри компании. Особенно тех, которые сказываются на её продукте и её ценностях.

Из подобной информации можно делать кейсы, рафинировать их и выдавать со всей красой: как правило глянца бывает достаточно, а вот витальности — не хватает. Стилистические выдержанные тексты с острыми метафорами и пряным послевкусием невероятно приятно читать, но подходят они далеко не всем. Не будет диссонанса, если отточеный текст будет подписан автором с идеальной укладкой и начищенными ботинками, но от ламберджека в кедах он будет казаться слишком приторным и неестественным. Т.е. не решающим задачи сближения компании с собственным потребителем.

Но если нет задачи удерживать аудиторию в отдалении от подиума, то работать без подготовки, сочетая идеальные тексты для наслаждения с рефлексией по их поводу или по какому нибудь другому — но в домашних тапках — вполне уместно и даже полезно. Для этого и предназначен фрирайтинг – показать что у вас в голове, а не в папке для копирайтера. И подобный подход может быть очень выгоден с точки формирования вашего образа.

Во-первых, вы можете постоянно поддерживать коммуникацию, используя фрирайтинг как буфер в процессе переключения между задачами. Выполнил одну задачу – 10 минут фрирайтинга – принялся за другую. Но это можно сделать и втихую, на бумажку. Публичный же фрирайтинг – это «два зайца одним выстрелом». Хотя нет, три!

Во-вторых — это возможность быстро проверить на валидность мысли, которые пришли в голову. Это возможность держать себя в тонусе благодаря или вопреки внимательным читателям, способным показать, где и в чём ты не прав. И в 8 случаях из 10 так и оказывается — мысль и не стоила усилий, чтобы облачать её в достойную форму. А вот 2 оставшихся — могут существенно помочь в развитии. Да, это быстрое прототипирование смыслов, но не mvp, за которое предлагают брать деньги. Да и возможность для коллег избавиться от ржавчины на своём интеллектуальном инструменте.

В-третьих – если вы занимаетесь фрирайтингом регулярно и продолжительно, даже откровенная глупость не сказывается на восприятии вас как адекватную в целом компанию (или адекватного человека). Потому как факап просто растворяется в большом количестве постов с относительной пользой. И вы формируете куда более полное впечатление, чем от вымученного текста, просмотренного консилиумом перед публикацией с целью обнаружения возможных bottle neck, поводов для упрёков и случайно оброненной глупости. Глупости вообще рулят — ведь если что, вы о них узнаете, а не будете продолжать копать в противоположном направлении.

В общем, применяя принципы фрирайтинга к открытому бизнесу, который не стесняется быть естественным, порой можно добиться чудесных результатов.

(Время вышло)

https://slavinsky.livejournal.com/479430.html

«Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими гигантами замечательный сервис и просвещенное гостеприимство, по-настоящему их отличает убежденность в том, что клиент стоит на втором месте.»

Это отрывок из книги Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», напрямую описывающей большое тех бизнесов и брендов, про которые я пишу в ленте. От Muji до H"astens, от W"ursthof до Dualite - отличительной чертой компаний является особое внимание к сотрудникам, про важность счастья которых мы беседовали чуть ниже. Но подобная мера порой является вынужденной, как бы странно это ни звучало.

Посмотрите сами. Вы отличный специалист и можете устроиться работать в любую компанию, от семейной фирмы до глобальной корпорации. И если не брать в расчёт семейный бизнес, который порой крупнее корпоративного, то что может предложить относительно небольшая компания в ответ на возможности роста в крупной корпорации?

Задаваясь этим вопросом весьма не сложно прийти к выводу, что условия работы и рабочая среда станут основным оружием. А обратная сторона таких рассуждений - это приоритет сотрудников перед клиентами компании. И не так дико это звучит, как может показаться на первый взгляд. А задумавшись о том, как и чем можно привлечь нужных бизнесу людей, сместив фокус даже ненадолго, можно найти очень много интересных идей, даже конкурентных.

Для этого есть даже целый блок для анализа - internal customer experience (ICX) или модель internal customer satisfaction. Но это уже инструментарий, который может быть любым. Важно понимание самой проблемы и выгод её решения.

https://slavinsky.livejournal.com/479128.html

И еще немного про пересаживание с иглы продаж на лицо потребителя.

Тезис о том, что продажи - это единственное, что важно для бизнеса – бесспорен. В нём глупо ну или по крайней мере самонадеянно сомневаться. Это никакой ни гигиенический фактор. Нет продаж – нет бизнеса. И если кто-то сомневается, пусть попробует прожить без доходов.

Проблема же в том, что сам тезис "бизнес – это продажи" мы трактуем порой слишком узко. Например: бизнес – это вчерашние продажи (выполнили ли план), это сегодняшние продажи (поставленный план), завтрашние продажи или продажи в обозримом пятилетнем горизонте? Пока тезис не конкретизирован, то его можно всячески защищать и подвергать сомнениям, равно как и "цель бизнеса - приносить прибыль". Поводов для бессмысленных споров - достаточно.

"Серьмяжный бизнес" трактует оба термина в статике (т.е. в прошлом), "передовики" – в динамике. Вот и вся разница. И то и другое – отличный предмет для дискуссий, но совершенно бессмысленное развлечение. Сам баловался еще не так давно.

Ну можно поделить аудиторию на своих и чужих, условно. Но серьёзно рассматривать любые "бизнес-утверждения" без временного горизонта – невозможно. За исключением того момента, когда все участники дискуссии живут в одном ритме и имеют в виду одни и те же временные отрезки. Т.е. когда корпоративный бизнес-хронометр настроен, и всем понятно, что значит "разумные сроки".

И вот как только вы вводите время в собственные утверждения, сразу наступает ясность. Бизнес - это постоянные / регулярные / повторные продажи. (Здесь уже одним хорошим продавцом не обойтись). Цель бизнеса – это прибыль на протяжении пяти / десяти / ста лет. (Тогда, например, снятие сливок с рынка - это промежуточный подход, требующий системности на более высоком уровне). И так далее...

https://slavinsky.livejournal.com/478778.html

Последние несколько лет в работе очень сильно развивается тема объектного дизайна. Мы не являемся интерьерными дизайнерами и даже промышленный дизайн у нас остаётся на концептуальном уровне (как и всё), но всё большее и большее значение (да, в маркетинге и брендинге) приобретает опыт взаимодействия. А он не ограничивается интерфейсами.

Более того, запрос на тактильность и визуальность постоянно растёт, а в месте с несовершенством (imperfection) вообще становится трендом, который только-только зарождается на рынке. Мы скучаем по физическим и визуальным ощущениям. Мы скучаем по формам, по контакту, по усилию. Эти ощущения создают некопируемый опыт, в отличие от понятных указателей и четких воронок выбора, характерных для стереотипного CX.

Собирая всё вместе как пазл, мы получаем уникальную среду, которая и выражается не в фирменных палитрах и логотипах на стенах, а скорее в объектах для взаимодействия (interaction objects). Но подобный подход вскрывает большую проблему интерьерного дизайна, характерную и для российского рынка.

При создании интерьерных или выставочных решений прямо сквозит, что задачей дизайнера было оформление пространства, но не создание среды. Не его, чаще всего, вина – просто заказчик ставит задачу, а дизайнер её выполняет. Ищет правильное решение для задачи, которая порой поставлена ошибочно. И возникает диссонанс.

Пользователи ожидают "маркеры опыта", предваряющие сам опыт. Ожидают посыл, чтобы сначала сформировать, а позже подтвердить собственную догадку. И здесь физические объекты выступают своего рода палкой, костылём, на который можно опереться. И который так легко отбрасывает диджитал-экономика. А тем временем в одной из работ для частного и практически виртуального банка появляются аналоги кодовых дисков, при помощи который пользователь вводит пароль на своём домашнем компьютере. Тяжелых и тугих.

Вспомните как производит впечатление массивная и тяжелая дверь, открывающаяся мягко и с допустимым, но усилием. Вспомните, как в автомобилях с кнопками они нажимались по-разному: подогрев сидений легко, а отключение ESP с очень сильным нажатием. Чтобы исключить небезопасную случайность... Но это всё ушло внутрь планшета, размещенного перед водителем, например.

Примеров интерактивного дизайна (писал пять лет назад) можно найти массу. И сейчас, когда мы погружены полностью в мир удобных пластиковых клавиатур, сенсорных дисплеев и плоских гаджетов, скука по тактильности и физической объёмности – проявляется особо сильно. И чем ярче воспринимаются подобные детали, тем сильнее они влияют на создание среды и взаимодействие между вашим потребителем и брендом. И не важно, это внутренний потребитель или внешний. Что он видит, что он ощущает, что он чувствует... Что замечает, на что мы обращаем его внимание – всё важно. И в физическом смысле особенно.

Поэтому сейчас очевидно смещается и акцент в задачах, которые стоят перед дизайнерами, в том числе и интерьерными: не пространство оформлять своими инструментами, а создавать опыт. И пропуская через эту призму созданные решения, можно существенно их пересматривать. Хотя, как мне кажется, грамотный интерьерный дизайн именно про это – про человека и его ощущения. Просто сейчас интерьер остаётся тем немногим, с чем мы соприкасаемся физически. И важность качества этого соприкосновения постоянно растёт.

https://slavinsky.livejournal.com/478493.html

Компании постоянно и небезосновательно ищут способы разобраться с продуктом и улучшить его. И рост компетенции компании — это безусловное благо. С одним маленьким замечанием — его недостаточно.

Я часто встречаю примеры и даже кейсы, с гордостью рассказывающие о “еще более лучшем” сервисе или товаре. Вспомните историю, не такую и давнюю, когда один небезызвестный банк с гордостью писал об организации детских уголков и туалетов для посетителей своих офисов. Для чего? Для того, чтобы было удобнее… стоять в очередях. И с такими примерами мы сталкиваемся постоянно: еще удобнее управлять климатической установкой, еще удобнее писать заявки и жалобы — компании постоянно улучшают собственные продукты.

Но при этом часто подобные решения — это поиск правильного ответа на ошибочно поставленный вопрос. И это встречается очень часто. Даже несмотря на кучу предупреждений — в книгах, в описании инструментов и так далее. Суть же в том, что компания стремиться быть лучшей в производстве. Стремится создавать лучший продукт.

Но вот что уходит из внимания, так это стремление лучше понять собственного потребителя. Не изучить его, не взвалить на него работу или сделать её за него. Суть вовсе не в самом потребителе, он напрямую приведёт нас к продукту, а продукт — к процессу производства, создания. Если сформулировать точнее, то надо отступить два шага от производства и шаг от потребителя. Необходимо изучать потребление.

Компании, лидирующие в качестве, обладающие репутацией и рыночными барьерами, защищающими спрос на их товары и сервисы, разбираются лучше не в производстве, а в потреблении собственных продуктов. В том зачем, кто и когда максимизирует их ценность. И это помогает избегать как переусложнений и недопустимых упрощений, так и фокуса на… потребителях.

Вдумаетесь в дистанцию между фразами: “мы лучше разбираемся в производстве”, “мы лучше разбираемся в потребителях” и “мы лучше разбираемся в потреблении”. Не что. Не кто. Зачем. И подобный подход позволяет избегать огромного количества ошибок.

Фокус на продукте даёт порой малозначимые для потребителя улучшения. Фокус на потребителе даёт улучшения привычных потребителю качеств товара или процедур сервиса. Фокус же на потреблении — лишён этих существенных недостатков. Хотя, безусловно, и сам не идеален. Лучшие результаты всегда даёт коктейль — индивидуальная смесь фокусов.

Но знание как правильно потреблять свой продукт, сформулировать зачем его потреблять и какова цель потребления — может изменить ваши решения до неузнаваемости и “как же мы об этом раньше не подумали!”

https://slavinsky.livejournal.com/478283.html

Про цели и их достижение написано много как полезного, так и абсолютно бесцельного. Человека думающего одна только концепция "целей по smart" может свести с ума – зато будет очень легко сказать про себя "цель поставил - цель достиг". Ощущать себя целеустремленным.

Но обходя детали целеполагания и выждав паузу после шквала новогодних постов с оправданиями почему цели прошлого года не достигнуты, хочется акцентировать ваше внимание на принципиально ином моменте. На самом фокусе на цели, на результате.

Вся проблема, связанная низкой результативностью или некорректным целеполаганием заключается в том, что мы пытаемся мотивировать себя результатом. Это сложно и дорого (во всех смыслах). Цель далека, что снижает стимул её достижения, т.к. мы склонны преуменьшать свои выгоды в будущем. Цель изменчива и компромиссна. В конце концов, обещать и передумать – не проблема. Но что же тогда нас может мотивировать к движению?

Суть простая: если ставить во главу угла не факт достижения цели или решения задачи, а процесс достижения – всё радикально меняется. Меняется ваше отношение и к цели и к себе. Но главное, что происходит, меняется мотивация. Потому как вы перестаёте сравнивать текущий результат с запланированным. Вы перестаёте разочаровываться в текущем моменте и начинаете получать от него удовольствие.

С каким настроением мы продержимся дольше?

Но самое главное - в применении такой практики к бизнесу. Мотивировать процессом куда проще, чем мотивировать результатом. Хотя, наверное, на первых порах сложнее. И уж точно, такой подход – крайне непривычен. Особенно для тех, кто привык быть целеполагающим или целеполагаемым. Но для тех, кто получает удовольствие от процесса, считая полученный результат прямым его следствием – откровений, наверное, не будет.

https://slavinsky.livejournal.com/478174.html