Кризис показал, что японцев выбить из седла куда сложнее, чем иных производителей. Их успешность – в системе управления кайдзен. О ней рассказывают ее создатель Масааки Имаи и Родион Бутко, успешно внедривший кайдзен в украинском производстве.

 

Масааки Имаи, автор концепции «кайдзен», Япония:

Пожалуй, правильнее всего называть кайдзен философией. Уникальная особенность, присущая японским менеджерам, – это мышление в категориях кайдзен (в переводе с японского – «непрерывное совершенствование»), что подразумевает постоянную неудовлетворенность существующим порядком вещей и поиск способов сделать свою работу лучше. Японские компании, исповедующие кайдзен, внедрили много новаторских программ – в них легко и органично приживались всевозможные инновационные подходы. Краеугольный камень успешности кайдзен – приверженность высшего руководства организации. Эту концепцию невозможно реализовать ни за день, ни за месяц, ни за год. Здесь нужно добиться поведенческих изменений: вы начинаете делать свою работу иначе – и продолжаете так, пока это не войдет в привычку. А когда все последуют вашему примеру – поменяется и корпоративная культура. Поведенческие изменения приживаются только тогда, когда их инициируют руководители высшего звена.

Придя в производственную компанию, оценить ее эффективность можно по тому, работает ли там программа 5S – система рационализации рабочего места. Например, нет ли на рабочих местах ненужных вещей. В очень многих компаниях мы видим массу ненужного. А если от этого всего уже избавились, то все ли, что нужно, находится под рукой, – скажем, не надо ли идти за каким-то инструментом в соседний корпус. Только имея хорошо организованное рабочее место, можно полностью сфокусироваться на производственных задачах. Кроме того, каждый процесс должен быть стандартизирован.

Проблемы возникают из-за узкого понимания подхода – зачастую его пытаются применять только в производстве и поставках, на самом же деле он должен охватывать всю цепочку создания ценности – от поставщиков сырьевых материалов вплоть до доставки продукта конечному потребителю. При этом каждый процесс надо настроить так, чтобы можно было реагировать на колебания спроса.

 

Родион Бутко (председатель правления Bereg Group), лидирующий последователь концепции кайдзен, Украина:

Мне нравится японская философия. Она направлена на постоянное, всестороннее, методичное усовершенствование, чем бы ты ни занимался. И мне близки ее принципы не просто потому, что это эффективный метод управления, а еще и потому, что я давно занимаюсь дзюдо. А кайдзен, как и дзюдо — система жесткая, требовательная и живая. Она дает инструменты, методы и приемы, и учит выстраивать ситуации для их эффективного применения.

Для нас первым шагом на пути к кайдзен стало внедрение в 2007 году на одном из наших предприятий (ООО ДПА, работает на рынке гибкой печатной упаковки) системы менеджмента качества, соответствующей ISO 9001:2000. Этот стандарт напрямую требует выполнения двух основополагающих принципов кайдзен: постоянных улучшений и вовлеченности персонала. Тогда, чтобы наши сотрудники принимали активное участие и сами инициировали изменения, мы организовали кружки качества. По сути, это малые группы из числа рядовых рабочих и инженерно-технических специалистов, они выявляют проблемы и ищут способы их устранения. С тех пор от рабочих были получены сотни предложений, многие из которых уже реализованы. Это был первый ощутимый результат применения кайдзен.

А с прошлого года компания стала внедрять также инструменты бережливого производства (Lean production). Первым этапом стало использование принципов 5S на одном из производственных участков. В соответствии с принципами 5S мы первым делом удалили из рабочей зоны все невостребованные предметы. А все нужные расположили в порядке их использования – согласно правилу «легко взять, легко использовать, легко положить на место». Все инструменты и полуфабрикаты теперь находятся максимально близко от места их использования. У большинства предметов появился свой «дом», обозначенный с помощью цветной разметки. Также были определены объекты уборки (проходы, зоны полуфабрикатов, рабочие зоны, оборудование), закреплены ответственные и утверждены графики уборки для каждого объекта. Все это в итоге позволило нам более чем на 30% сократить длительность переналадки оборудования, уменьшить потери времени на поиск оснастки и полуфабрикатов, заказы стали выполняться намного быстрее, примерно на 20% выросла производительность оборудования.

 

Подробнее – в журнале «Управление компанией» за январь 2011

http://www.management.web-standart.net/issues/2011/1/1706/