Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_06/2005_02%5C20050204_160046_bq.asp
04.02.2005

Продолжение цикла статей о Китае. Рекомендуем ознакомиться и с первой статьей цикла, 'Плясун на канате'.

Похоже, у правительства Китая паранойя по поводу нехватки энергии. И именно это может оказаться его ахиллесовой пятой.

Канадский новостной портал Globe And Mail считает, что ситуация становится чрезвычайно нервной. 'Одержимость Китая энергетической проблемой идет вразрез с намерениями США, которые не одобряют желание Пекина заключать сделки с 'опальными государствами' типа Ирана или Судана'.

По информации из осведомленных источников получается, что Китай в масштабе всей страны, несмотря на бурный экономический рост, испытывает значительные трудности. Один надежный источник из администрации Буша старшего сказал, что 'присутствует вероятность того, что Китай находится в процессе 'разъединения'. То есть может разделиться на четыре или более отдельных стран'. Из этого же источника нам стало известно, что 'причиной распада Китая может стать комбинация внутренней социальной и культурной напряженности, текущей неспособности правительства контролировать страну целиком (существуют сложности с взиманием налогов), и того факта, что Китай - это несколько этнических групп, собранных воедино Манчу, европейскими империалистами и Мао'.

Предположения о распаде Китая гипотетические и станут актуальными лишь с течением времени, но потенциальная опасность в явно выраженной форме присутствует. По мнению нашего источника, если распад все ж таки произойдет, то возникнут два экономических центра - один на юго-востоке (Гонконг, Гуаньчжоу, Фуцзянь), и другой вокруг Шанхая и Янцзы. Северо-восток тоже будет жизнеспособен, а северо-запад будет ориентирован, прежде всего, на Россию. Какой-нибудь из образовавшихся субъектов (неизвестно, юго-восток или юго-запад) примкнет к юго-восточному азиатскому альянсу.

Вернемся к мысли о том, что Китай - это параноидальный потребитель энергии. Согласно Globe And Mail: 'Пекин рассматривает риск нехватки энергоресурсов как самую большую потенциальную угрозу национальной безопасности и социальной стабильности. У Китая появилась идея фикс - диверсификация источников энергии: нефть, газ, электричество и уголь'.

В самом деле, Пекин проявляет неистовую активность в поисках новых поставщиков энергоресурсов. Существует еще доказательства того, что китайское правительство находится в состоянии активного движения. 'Китайское правительство составило план по созданию 90-дневного стратегического запаса нефти - гораздо большего по объему, чем планировалось ранее. Уже ведется строительство 52 больших резервуаров рядом с Восточно-Китайским морем, к югу от Шанхая для хранения месячного запаса нефти. Каждый из резервуаров вместительностью более 25 миллионов галлонов (600 тысяч баррелей) нефти'.

Но существует еще более огорчительный факт, что этого может быть недостаточно. Китай, с его упором на энергопотребляющие отрасли, такие как металлургия, строительство и производство, является чрезвычайно крупным потребителем энергии. На каждый доллар ВВП он потребляет энергии в три раза больше, чем в среднем по миру, и почти в пять раз больше, чем США. К 2020 году в Китае будет 130 миллионов частных автомобилей, в пять раз больше, чем на данный момент, а существующие автомобили потребляют бензина много больше, чем средний автомобиль в Японии или США.

А вот, пожалуй, самая информативная статистика: импорт нефти в Китае вырос на 40 процентов за первую половину 2004 года. Недавно Китай обогнал Японию по этому показателю, став второй страной в мире по импорту нефтепродуктов. Собственное производство нефти, когда-то полностью обеспечивавшее внутренние нужды, находится на спаде. Ожидается, что к 2020 году объемы импортируемой нефти составят 60 процентов от общего количества потребляемой нефти, по сравнению с 36 процентами на сегодняшний день. В этом случае катастрофическими последствиями для Китая могут обернуться нефтяное эмбарго и резкое снижение объемов поставляемой нефти.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_02%5C20050203_153928_de.asp

03.02.2005



Как увидеть лес за деревьями - критические зависимости и сценарии 'что, если'

Один из подходов в выявлении операционного риска заключается в поиске критических зависимостей среди сотрудников, бизнес-процессов, систем и внешних структур. Если их выявить, то ими можно управлять при помощи различного рода защитных и предохранительных мер.

Это достаточно здравый подход, и его основным достоинством является то, что риск определенного события не обязательно измерять количественно. Можно просто обозначить его как критический для безопасности компании или бизнес-процесса.

Многие свежие идеи системного анализа и анализа процессов пришли в финансовую отрасль из инженерной науки. Именно этот факт, кстати, увеличивает зависимость нынешних финансовых институтов от технологических решений.

Например, некоторые консалтинговые фирмы сейчас специализируются на выявлении критических зависимостей в силовых системах, системах безопасности и связи - ведь для работы компании может оказаться критическим отказ линии электропередач, кабеля или сетевого брандмауэра.

Зависимости зачастую возникают из связи бизнес-планов, дизайна бизнес-процессов и работы созданной системной архитектуры. Это означает, что старший менеджмент следует вовлекать как в процесс выявления рисков, так и в работу с решениями по управлению риском.

Так как рисковая ситуация может повлиять на всю компанию, топ-менеджменту следует понимать, что такое риски, и как они связаны с принятием верных решений.

Из вышесказанного может сложиться впечатление, что мы говорим о поиске лишь каких-то физических зависимостей. Это не так. Многие компании комплектуют группы экспертов для обсуждения различных рисков и их влиянии на финансовое состояние компании и ее бизнес-процессы.

Такого рода обсуждения в корне отличаются от традиционных форм аудита рисков в финансовых институтах, потому что они концентрируются не на проверочно-контрольных процедурах и не на составлении периодических отчетов, а на выявлении рисков, развитии чувства внимательного отношения к рискам среди персонала, и на построении детализированных рисковых сценариев.

Важность рисковых сценариев трудно переоценить, так как они помогают менеджерам понять, что на самом деле произойдет, если обстоятельства сложатся неблагоприятно. Эти сценарии 'что, если' обычно носят целиком описательный, гипотетический характер. Однако некоторые компании уже внедряют формальные, численные методики моделирования, в которых компании представлены в виде систем.

Такие подходы включают в себя последние научные математические идеи и модели.

В данный момент, правда, не всегда возможно применить этот вид сложного анализа как целым фирмам; поэтому выявление зависимостей используют в применении к нескольким определенным бизнес-процессам.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_02%5C20050202_133911_qn.asp

02.02.2005

Похоже, уже никто не сомневается в пользе от внедрения системы управления рисками предприятия. Системам ERM посвящены сотни дискуссий, тысячи статей и множество Интернет-ресурсов - в последние годы их число растет в геометрической прогрессии. То же самое происходит с числом руководителей отделов риск-менеджмента, и количеством внедренных программ ERM в компаниях всех видов.

Но почему именно ERM - система риск-менеджмента в масштабе предприятия - завоевала такую популярность? Почему гораздо более солидные и, возможно, научно обоснованные методы менеджмента канули в Лету? Ответ на этот вопрос можно найти в самых азах риск-менеджмента.

Риск и вознаграждение - фактически неразрывные части любого решения. Для бизнеса это аксиома. Когда мы переходим дорогу, мы обдумываем ситуацию и управляем как риском быть сбитым машиной, так и вознаграждением в виде безопасного перехода улицы. Когда мы инвестируем куда-либо: в акции, другие активы, стратегии - мы подвергаем себя как риску, так и вероятности получения дохода. Вложение может не сработать, но мы надеемся на обратное.

С точки зрения ERM, основные обязанности совета директоров и старшего менеджмента включают в себя:

* Определение рисковых 'аппетитов' организации;
* Слежение за достаточным для поддержания работы объёмом ресурсов для управления рисками;
* Установку организационной структуры, ролей и обязанностей риск-менеджмента компании, включая роль руководителя отдела риск-менеджмента;
* Внедрение интегрированной системы измерения и управления рисками;
* Постановку процессов оценки рисков и аудита, а также осуществление сравнения производительности с установленными контрольными значениями;
* Смещение акцентов на управление рисками - начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками; обеспечение необходимых возможностей для обучения персонала организации.

Даже решение не вкладывать средства имеет долю риска и понятие дохода; хотя само по себе такое решение может быть мудрым, оно подвергает нас риску медленного развития, чреватого невозможностью достичь поставленных целей - удвоения капитала, сохранению контроля над производством или выигрыше в конкурентной гонке. Мы не можем избежать риска; мо можем лишь попытаться достичь приемлемого баланса между риском и доходом, сопутствующими выбранному курсу развития.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_06/2005_01%5C20050128_132827_ci.asp
28.01.2005

Китай: плясун на канате

Финансовые рынки, переживая результаты выборов президента США, по-прежнему не обращают внимания на потенциальную опасность, исходящую от Китая.



После того как в Китае наметилась тенденция к росту ставок рефинансирования, следует ожидать, что правительство Китая будет ослаблять привязку курса юаня по отношению к доллару США.



Всем известно о неоспоримом преимуществе рыночного подхода в экономике, но готова ли китайская экономика к тому чтобы столкнуться лицом к лицу со всем спектром сложностей, который в себе таит свободно конвертируемая национальная валюта? Возможен вариант возникновения финансового кризиса, сродни кризису тайского бата 1997 года, который привел к потрясению всей мировой экономики в целом.



В одном из номеров Wall Street Journal было написано: 'Китай всем своим видом дает понять о его готовности к либерализации национальной валюты по отношению к доллару для снижения давления на собственную экономику и ослабления напряжения в отношениях со своими внешнеторговыми партнерами. Официальные представители правительства и центрального банка во всеуслышание заявили о намерениях изменить ставку рефинансирования. К своим обычным заявлениям о том, что регулируемый валютный курс является эвфемизмом искусственной поддержки курса доллара, представители центрального банка стали добавлять слова о необходимой гибкости'.



Многое из сказанного может оказаться всего лишь пустопорожними разговорами. Как было написано в Wall Street Journal китайцы 'никаких сведений о том, когда перемены будут иметь место быть, не дают. Но никто не сомневается в том, что любое послабление будет означать рост курса юаня по отношению к доллару. В течение последнего года доллар падал по отношению к основным мировым валютам. Это вынудило китайское правительство искусственно поддерживать низкий курс юаня, что, в свою очередь, позволило Китаю сохранить экспортные цены на конкурентно низком уровне. Притом, что доллар будет падать, продолжающаяся китайская непримиримость может привести к переоценке йены и евро'.

[статья]Реформирование банковского сектора началось с ряда многообещающих инициатив
Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_06/2005_01%5C20050131_161559_bq.asp
31.01.2005

Темпы реформирования банковского сектора заметно увеличились с 2002 года. Самыми важными этапами банковской реформы за последние два года стали введение системы страхования вкладов, реформирование структуры пруденциального надзора, шаги по увеличению прозрачности банковского сектора и меры по развитию отдельных банковских операций.

Каждая из предпринятых мер сама по себе очень важна для банковского сегмента экономики. Еще более важно то, что они взаимосвязаны: разные звенья цепи реформ очень хорошо дополняют друг друга, что свидетельствует о последовательности общей стратегии правительства в отношении банковского сектора российской экономики. Основной упор делается на повышение прозрачности, что хорошо, так как большая открытость облегчает мониторинг банков участниками частного сектора экономики. Неоспоримая важность реформ особенно очевидна в свете недавнего бурного роста объемов кредитования. Факт роста объема кредитов говорит о развитии финансового рынка, но также сопряжен с появлением рисков ухудшения качества кредитных портфелей банков. Властям следует обращать пристальное внимание на этот аспект банковской деятельности. Усиливая структуру пруденциального надзора в настоящий момент, когда сложилась благоприятная экономическая ситуация для развития банковского сектора, государство может снизить риск проблем, возникающих при менее благоприятной ситуации в экономике и недостатка ликвидности.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050127_183524_sc.asp
Управление активами и пассивами - как это делают в Европе

27.01.2005

Управление активами и пассивами (ALM) в Европе преследует три цели: увеличение доходов по акциям, сглаживание будущего для финансовых потоков (и, как следствие, получение более высокого рейтинга) и хеджирование рисков, которые подвергают опасности компанию. Каково современное состояние ALM? Сравним проблемы европейских риск-менеджеров с нашими.



ALM включает в себя как управление ликвидностью и капиталом, так и риск-менеджмент.


Управление ликвидностью



Финансовое планирование - сердце надежного управления ликвидностью. Применение сценарного моделирования дает возможность выявить как возможности, так и угрозы и помогает показать как краткосрочные, так и долгосрочные финансовые требования компании. Изюминка заключается в умении определить, насколько различные сценарии могут повлиять на запросы по ликвидности и финансовую устойчивость компании при помощи, скажем, моделирования по методу Монте-Карло.



В данный момент треть компаний с оборотом выше трех миллионов евро никак не использует финансовое планирование. По словам экспертов, хотя в данный момент финансовое планирование является обязательным лишь для структурированного финансирования, в будущем даже обычный заем вряд ли будет обходиться без него.



Анализ и управление рабочим капиталом играет важную роль в управлении ликвидностью. Анализ выявляет источники рабочего капитала и потенциал высвобождения ликвидности в случае оптимизации (управления) обращения со счетами дебиторов и материально-производственными запасами. Эксперты говорят о стандартизованном и четком процессе сбора денег, создании основанной на прибыли системы стимулирования в отделе продаж и внедрении производственного и торгового планирования как мер для увеличения скорости оборота денежной массы.



По мнению экспертов, при помощи внедрения оперативной деятельности в финансовое планирование можно сберечь от 20 до 25 процентов рабочего капитала за счет получения более предсказуемых денежных потоков и меньших операционных издержек.



Из-за Базеля II приобретает все большую важность управление дополнительным обеспечением как инструмент для обеспечения ликвидности. Как сказал Джеральд Редлингер из Hypo Tirol Bank: 'Возможность оценить влияние дополнительного обеспечения на стоимость риска и тем самым - на стоимость займов необходима для эффективного управления активами. Это особенно важно для неинвестиционных компаний'. В случае же банков, Hypo Tirol Bank предлагает использовать соответствующие отношения вроде LTV (заем к стоимости) как финансовые обязательства.



Лизинг и факторинг также представляют собой современные техники управления ликвидностью. Оптимизация баланса является первоочередным мотивом для объемных лизинговых операций. У факторинга есть большой потенциал - все больше компаний рассматривает его как инструмент финансирования, а не 'аварийную меру'.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_06/2005_01%5C20050126_174123_us.asp

26.01.2005

Прошлым летом нефтяной мир охватила паника.

Итак, напомним. Цены на фьючерсы в Нью-Йорке за июль и август подскочили на треть, постоянно кружа вокруг отметки в 50 долларов за баррель. Цены на бензин в США на автозаправках в среднем составили $1.90 за галлон. Мировой спрос на нефть, особенно в развивающихся странах, таких как Китай и Индия, не ослабевает, что заставляет производителей все шире и шире открывать краны. Ходят слухи, что ситуация в Ираке может прекратить поток сырой нефти. Фондовый рынок падает, так как инвесторы считают, что высокая стоимость энергии может отразиться на прибылях.



История говорит нам, что все это беспокойство - напрасно. До сих пор.



Цены на нефть, которые поставили рекорд в 50 долларов за баррель, а затем откатились назад, и раньше вели себя схожим образом, зачастую вызывая рецессии. Мировая экономика всегда тормозилась, потребители уменьшали использование энергии, увеличивались запасы и производство нефти в спокойных, мирных местах, и цены падали. Вроде бы мир неплохо подготовлен к нынешнему кризису.



Экономисты утверждают, что дорогая нефть может нанести ущерб экономике. Инвестиционный банк Lehman Brothers Holdings Inc., например, снизил прогноз роста ВВП США на вторую половину года с 4.5 до 3.5 процентов.



Взгляд на вещи в перспективе: нью-йоркский Институт по Исследованию Экономических Циклов недавно объявил, что с поправкой на инфляцию, цена в $39 долларов за арабскую нефть составляла в 1981 году $77.86. Место для роста, как мы видим, еще есть.

19.01.2005
Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050119_135941_jf.asp

Оценка риска и управленческие стратегии обычно стоят на двух ногах. Добавление третьей точки опоры придает устойчивость организации и повышает ее производительность.



В самом деле, многие внутренние аудиторы рассматривают риск как некий двуногий объект. Его "ноги" зовутся "событие" и "эффект". При помощи добавления третьей 'ноги' - оценки организованности и эффективности деятельности - проверяющие могут облегчить управление рисками и сконцентрироваться на том, что действительно добавляет стоимость: усовершенствовании бизнес-процессов и повышении производительности.



Когда аудиторы включают эту "третью ногу" в процесс проверки, они могут оценить адекватность внутреннего контроля вместо концентрации только на контроле или соответствии стандартам. Трехногий подход к проверке позволяет ответить на такие вопросы, как "Почему мы рискуем этим?" и "Что можно сделать?". Управление рисками упрощается и становится более понятным для всех участников процесса.


Определение риска



Большинство определений риска не берут в расчет это третье измерение. Например, определение из стандартов IIA (Институт Внутренних Аудиторов) рассматривает риск как "вероятность события, влекущего за собой последствия для достижения целей", и тем самым отражает двуногий подход: упор делается на два слова - "событие" и "последствия". Дэвид МакНейми и Джордж Селим, авторы отчета "Риск-менеджмент: Изменение Парадигмы Внутреннего Аудита" также предлагают схожее определение. Они определяют риск как "концепцию, используемую для выражения неопределенности относительно событий и/или их последствий, которые могут повлиять материально на цели организации". Таким образом, риск по-прежнему состоит из двух компонентов - "события" и "эффекта".



Внешние аудиторы также полагаются на двуногий подход, когда говорят, что Технические заявления Международной Федерации Бухгалтеров определяют внутренний риск как "меру чувствительности баланса или класса транзакций к ошибочным заключениям, одиночному или связанному с другими балансами и классами, вне зависимости от внутреннего контроля". Кроме того, риск контроля определяется как "риск того, что ошибочное заключение, случившееся в отношении баланса или класса транзакций, само по себе или, будучи объединенным с ошибочными заключениями по отношению к другим балансам или классам транзакций, не могло быть предотвращено, обнаружено и исправлено вовремя бухгалтерскими системами и системами внутреннего контроля". У этой системы только два компонента - внутренний риск и риск контроля, потому что в третьем нет необходимости. Цель внешнего аудита заключается лишь в том, чтобы избежать ошибочных заключений.



Одна крупная европейская организация изложила различия между внутренними рисками и рисками контроля следующим образом: "Внутренние риски связаны с самой природой бизнеса (сложностью, многообразием, волатильностью, видом деятельности) и усложнением отношений (усложнение правил, управления, покрытием расходов и т.д.). Риски контроля связаны с персоналом (компетенция и мотивация, давление/загруженность) и организацией (качество внутреннего контроля)".



Хотя формального определения ими так дано и не было, некоторые французские внутренние аудиторы выражают риск через три компонента: событие, которое случилось или может случиться; влияние - финансовое или иное, которое может оказать событие на цели организации; операционная структура организации, позволившая произойти событию и повлиявшая на цели компании. "Рисковый треножник" иллюстрирует эту парадигму. Можно очень просто объяснить клиенту третий компонент: "Да, на улице дождь. Но дождя можно было ожидать, так что вы промокли не из-за дождя, а потому что не взяли зонтик".

Статья 1: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01/20050117_191157_ce.asp
Статья 2: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050121_185820_sg.asp


21.01.2005

Составление финансового портфеля

Одна из частей этой работы теоретическая. Она связана с пониманием потенциальной динамики баланса, в котором преобладают финансовые активы.

Недавно были проведены внутренние исследования доходной и затратной части активов и пассивов, использующие современные портфельные теории. В отличие от более ранних работ реальные активы, не приносящие дохода, не были учтены. Методика позволяет получить максимальный доход при заданном уровне риска. В результате проведенного анализа были получены следующие результаты:

- Существуют возможности для безусловного увеличения общей суммы средств правительства путем изменения состава финансового портфеля;

- Текущее финансовое состояние и ожидаемая финансовая деятельность одинаково важны для финансового управления правительственными средствами;

- Значение будущих финансовых потоков существенно и с точки зрения текущей стоимости значительно превышает стоимость активов и пассивов;

- Наконец увеличение чистой доли иностранных средств в структуре финансового портфеля правительства, номинированного в новозеландских долларах, снижает общую волатильность собственных средств правительства за промежуток времени.

Продолжительность положительного экономического эффекта, возникающего вследствие более эффективного состава финансового портфеля зависит от проведенных вовремя перестановок финансовых активов, включая те, которые усиливают последовательное принятие решений правительством.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050124_184328_ms.asp

24.01.2005

Если не планировать изменения в вашем бизнесе, то провести их довольно-таки сложно. Другими словами если не получилось что-то спланировать, то вы планируете, что ничего не получится. Именно поэтому долгосрочное стратегическое планирование так важно для организации.

Фактически, стратегическое планирование - это единственный способ для руководства компании объединить в одном документе все экономические, демографические, конкурентные, технологические и изменения в законодательстве, которые могут повлиять на результаты деятельности вашей компании. Так почему же в условиях экономического роста и с наличием четкого понимания необходимости стратегического планирования так много средних и малых предприятий не могут справиться с этой важнейшей задачей?

Почему более половины организаций вне зависимости от размера не утруждают себя составлением полного и детализированного стратегического плана? Почему большинство служащих в большей части коммерческих организаций не в курсе стратегических планов своей компании, и не знают, какое место в выполнении этого плана им отведено? И как всего перечисленного можно избежать в вашей компании?

Зерно проблемы сокрыто в неправильном представлении о стратегическом планировании, это может показаться смешным, но в основном из-за того, что большое количество информации как негативной, так и позитивной содержится внутри. Фактически, фундаментальным недостатком стратегического планирования в коммерческой организации является неспособность менеджмента компании донести до умов своих подчиненных правильное определение и желаемые результаты стратегического планирования. В конечном итоге это может привести к существенным разногласиям в коллективе, по поводу целей стратегического планирования и его результатов.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_04/2005_01%5C20050124_185652_dr.asp

24.01.2005

По мере того, как компании составляют свои стратегии роста, им следует уделять больше внимания угрозам, с которыми им предстоит столкнуться.

Когда вы изучаете провалы, произошедшие с хорошими планами, вам не кажется удивительным то постоянство, с которым руководители винят во всем простую неудачу. Выпуск продукта проваливается, потому что спрос оказывается ниже, чем ожидалось. Великолепно подготовленное слияние становится уничтожающим капитал кошмаром с первой ошибкой в процессе интеграции. Планы международного расширения натыкаются на регуляторные ограничения.

Но эксперты в области планирования и управления рисками говорят, что такие неудачи зачастую можно не только предсказать, но и предотвратить. Проблема заключается в том, что большинство планировщиков не думают о возможных негативных последствиях перед тем, как дать идее ход. 'Существует естественная тенденция среди руководящего состава, - они концентрируют внимание на положительных сторонах плана и недооценивают риски', - рассказывает Рик Фанстон, лидер группы управления и надзора в нью-йоркском отделении Deloitte & Touche LLP. 'Это все равно что сказать - давай на выходных покорим Эверест. Просто так, шутки ради' и не задумываться о том, что это самоубийство.

Некоторые компании считают, что нашли путь создания лучших планов - при помощи формального соединения риск-менеджмента и стратегического планирования. На самом деле, компании увидели более сильную связь между риском и планированием как цель управления рисками предприятия, лишь в девяностых годах. Некоторые компании тогда внедрили ERM, и сравнительно неудачно - в результате они получили интеграцию кредитного и рыночного рисков без настоящей свзяи со стратегией предприятия.

Две вещи зажгли с новой силой интерес к ERM: террористическая атака 11 сентября и новые правила управления, введенные после нескольких корпоративных скандалов. 'Сейчас, несомненно, самое горячее время для ERM, а ведь нам есть с чем сравнивать - над ERM мы работаем с 1991 года', - рассказывает Майкл Шагар, старший вице-президент Marsh Inc. "Совет директоров хочет знать, есть ли у менеджмента компании понятие корпоративного рискового профиля и перспективный взгляд на риски компании. И они замечают, что лучший способ взглянуть на риск с корпоративной точки зрения - это интегрировать его в процесс планирования'.

В результате новые системы ERM ставят своей целью создать эту интеграцию с самого начала. 'Нашим главным направлением в течение 18 месяцев было построение культуры риска и связи его с процессом бизнес-планирования', - рассказывает Катрин В. Диндо, вице-президент и генеральный директор по рискам в FirstEnergy Services Corp., холдинговой компании, внедрившей систему ERM по требованию президента.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050117_191157_ce.asp
17.01.2005

Введение

Мы уже писали о применении систем управления активами и пассивами в банках и других финансовых институтах. Может сложиться убеждение, что ALM используется только на уровне коммерческих организаций. Между тем, система управления активами и пассивами, во-первых, всегда была связана с казначействами, а, во-вторых, настолько надежна, что Новая Зеландия, например, использовала ALM для оптимизации и обслуживания госдолга.



Новая Зеландия проделала большой путь по трансформированию собственной экономики. Этот процесс длится уже более 20 лет. За это время экономика страны из высокозащищенной и зарегулированной стала одной из наиболее свободных, защищающих частный сектор и ориентированных на рынок. Введение системы ALM - один из факторов, обеспечивших этот успех.





За последнее десятилетие (90-е), Новозеландский Отдел по Управлению Долгом (NZDMO) предпринял заметные усилия для анализа структуры государственных обязательств при помощи системы управления активами и пассивами (ALM). Целью этой работы было уменьшение риска и стоимости государственного долга.



Данный материал рассказывает об этом новозеландском опыте. Вначале описывается, как система ALM помогла в деле проработки портфеля обязательств, а, затем - как система ALM привела к разработке новых правил и регламентов в Казначействе Новой Зеландии. Кроме того, система ALM рассматривается в более широком контексте осторожного обслуживания долга. Затем мы подведем итоги.



Начало работ



В конце восьмидесятых NZDMO использовал моделирование среднеквадратичного отклонения для того, чтобы справиться с проблемами комбинирования долгов. В то время более половины государственного долга было деноминировано в зарубежных валютах, и целью было выявить портфель с низкой волатильностью по отношению к новозеландскому доллару.



Правительство не имело цельной картины собственных активов и недолговых обязательств, но резервы в иностранной валюте следовало учесть в ходе анализа. По отношению к портфелю долговых обязательств в иностранной валюте была проделана оптимизационная работа, и, таким образом, попытка сфокусироваться на общем портфеле иностранных валют привела к начальным и скромным шагам по внедрению ALM-структуры.



До некоторой степени процесс упростил тот факт, что правила установки валютного курса предполагали 'чистый' курс, 'плавающий' без вмешательства правительства. Время от времени вводились изменения, которые касались объемов и сочетаний валют в резервах, но они являлись стратегическими решениями с длительными обсуждениями, и, если необходимо, соответствующие изменения можно было провести и в пассивах.



Моделирование среднеквадратичного отклонения давало чрезвычайно полезную информацию относительно валютной композиции, однако NZDMO не был удовлетворен результатами в отношении процентных ставок по двум причинам:

1. Композиции валют в портфеле, предлагаемые данным методом моделирования были нестабильны и зависели от рассматриваемого периода;
2. Возникали вопросы о том, каким должно быть стратегическое сочетание валют при том, что в любой данный момент времени NZDMO располагал ограниченной информацией об активах.



Проведенная работа продемонстрировала, что резервы из иностранных валют являлись важным источником риска в балансе, кроме того, эти риски частично были отражением рисков по обязательствам самой иностранной валюты. При помощи использования качественного хеджинга NZDMO смог повысить уровень управления общим госриском. Оптимизация самих по себе обязательств иностранной валюты привела к настройке одного из элементов валютного риска государства, но не к настройке более широкого понятия подверженности риску. Таким образом, оставалась вероятность того, что результат действий может привести к ненамеренной и ненужной подверженности рискам.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_04/2005_01%5C20050117_183844_qw.asp
17.01.2005

Можно очень легко показать, что мировым Центробанкам вскоре придется вернуться к золотой резервной системе.

Если они хотят иметь хотя бы часть их бывшей силы, у них нет выбора - если только они не предпочтут позволить кораблю затонуть перед сменой курса.

В данный момент долларовые резервы похожи прямо на горячую картошку из поговорки. Никому они не нужны, но никто не может позволить себе от них избавиться.

Лучший способ продемонстрировать это - взглянуть на Центробанки Азии: ЦБ Китая, Японии, Индии.

Они купаются в долларах, и они знают, что доллар падает, и будет продолжать падать. Они также знают, что:

1. Если они просто будут держать их, их стоимость будет уменьшаться со временем;

2. Если они продадут их, их стоимость уменьшится ещё быстрее;

3. Если они купят больше, чтобы поддержать доллар и свои основанные на долларе доходы (большей частью иллюзорные), то они лишь отсрочат неизбежное, и затем столкнутся с еще большей проблемой.



Не может быть аргумента больше, чем этот для того, чтобы вернуться к системе, где золото держится в резерве вместо декретных денег - или облигаций других стран (правительственных и других).



Оставить же существующую систему резервов - не вариант. Чем больше времени 'покупают' страны, продолжая скупать доллары, чтобы занизить свою валюту и спасти долларовую систему от схлопывания, тем больше проблема. Все участники отлично понимают, что рано или поздно мы пройдем точку возврата.



В настоящий момент они все на что-то надеются. Но вскоре эту проблему уже нельзя будет просто обойти. Единственной надеждой будет кредитный бум мировой экономики, но мы-то знаем, что именно с кредитных бумов все и началось. Еще чуть-чуть, и этот котел взорвется. А этот 'БУМ!' совсем не тот бум, которого мы ждем.



Единственной альтернативой является одна вещь, о которой все давно пытались забыть, а ещё лучше - отправить на вечный покой. Потребуется некоторое время, чтобы вытащить её на поверхность, но у нас еще есть это время. Лишь обмен долларовых резервов на золотые может спасти все страны, что дотронулись до долларов. Вот почему:



По той же самой причине, по которой сейчас Азия не может продать доллары (стоимость их резервов чрезвычайно уменьшится, и понесут огромные потери), они, возможно, начнут покупать золото за свои же доллары.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_04/2005_01%5C20050114_173547_yt.asp

14.01.2005

Согласно утверждению ведущих специалистов в области консалтинга и финансового инжиниринга, ни одна компания не сможет добиться отличных результатов в долгосрочной перспективе без грамотного стратегического планирования. Наглядно в этом убедиться можно на примере многих компаний из различных стран мира.



Например, компания Pick'n Pay, уделяет максимум внимания клиентам и предлагает товары по низким ценам. Или Procter&Gamble, которые выстроили целую империю, продавая товары, пользующиеся повышенным спросом, и ведя жесткую маркетинговую политику против любых потенциальных конкурентов.



С другой стороны, где были бы Apple или Honda, если бы постоянные инновации продуктовой линейки не были одной из главных долгосрочных стратегических целей этих компаний? Или каким образом Federal Express стали бы лидером почтовой индустрии, без Фреда Смита, руководителя компании, который взял на себя обязательство осуществлять доставку в течение 24 часов?



На первый взгляд может показаться, что эти компании достигли успехов, лишь благодаря сиюминутному озарению их топ-менеджмента. Если бы все шаги, предпринятые этими компаниями, начиная с самого первого, не были тщательно спланированы, то вряд ли бы они сейчас смогли достичь нынешних высот.



Например, для того, чтобы осуществить свою стратегию в отношении клиентов компания Pick'n Pay в первую очередь наладила работу отделов связанных с обслуживанием покупателей. К сожалению, лишь некоторые топ менеджеры тратят достаточно времени на то, чтобы сформулировать корпоративную стратегию должным образом. Зачастую процесс планирования происходит впопыхах или по принципу, 'когда найдется свободная минутка'.



Оправдание такому отношению к стратегическому планированию состоит в том, что процесс планирования расценивается большинством как чрезвычайно длительный и не продуктивный.



Как-то одна из крупных корпораций пригласила консультантов для корректировки их стратегического плана. Длительное сканирование бизнес среды вылилось в три увесистых тома стратегических исследований, но когда один из консультантов задал вопрос по поводу того, прочел ли кто-нибудь из группы планирования весь отчет целиком, ни один из присутствующих не поднял руку.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050113_165534_lx.asp
13.01.2005

Окончание. Часть 1 - http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01/20050110_135523_gq.asp

Икона 3. Ответственность за управление рисками несут специалисты



В течение долгого времени ракетные шахты риск-менеджмента строились с предположением, что каждая специальность, являясь высшей степенью магии, базируется на длительном опыте, который аутсайдеру нереально не то что набрать, но и осмыслить. Это можно видеть в кредитной сфере, финансовых деривативов, страхования, аудита, менеджмента. Каждая группа использует свой язык, свои процедуры, владеет своим набором навыков. И каждая группа хочет в одиночку делать свою работу. Это приводит к огромной дистанции между группами, к излишним расходам времени и денег (в частности потому, что группы не обмениваются наработками). Недавние подвижки в сторону создания живущего по стратегии единого предприятия, а также сдвиг в сторону целостного восприятия риск-менеджмента показывают, что разделение рисковых функций малоэффективно.

Нельзя позволять специалистам вспахивать только свой огородик. Вот поэтому мы все чаще видим должность директора по риск-менеджменту. Это топ-менеджер, чьей задачей является не только отчет перед генеральным директором и советом директором, но и координация работы риск-менеджеров. Пять лет назад таких директоров насчитывалось порядка 200, в основном - в финансовых институтах и энергетических компаниях. Сейчас их намного больше. Именно они вырабатывают общий язык управления рисками и задают общую структуру управления рисками в организации. Они возглавляют междисциплинарные комитеты по надзору за рисками, и руководят наовыми проектами по связям с заинтересованными группами. Их ежегодные отчеты теперь включают не только обширные описания рисков, но и реакций на них. Один из лучших примеров - Банк Монреаля, выделивший и 72 страниц отчета 7 на описание того, что он предпринял для удовлетворения каждой из заинтересованных групп. Этих страниц оказалось достаточно, чтобы вместить описание действий в кредитной сфере, в сфере управления ликвидностью, рыночными и операционными рисками. В Банке Монреаля директор по риск-менеджменту называется исполнительным вице-президентом, и не только отчитывается перед президентом компании, но и возглавляет группу риск-менеджмента.

Недостаток этого нового метода заключается в том, что теперь нельзя отдать риск-менеджмент исключительно на откуп специалистам. С момента введения цельной системы управления рисками риск-менеджмент становится делом каждого сотрудника. Устанавливается новая цель - построение культуры понимания рисков, так что изо дня в день обычные сотрудники будут принимать все лучшие решения.

Где же найти этих директоров? Можно поискать их в международных организациях - в Европе и Японии в Общество Анализа Рисков входит 4000 человек. GARP быстро растет - свыше 13000 человек в 80 странах. И в то же время, например, только в Институте Внутренних Аудиторов - 72000 членов. Теперь представьте себе объединение риск-менеджера и внутреннего аудитора в отчете совету директоров. Вместе они представляют собой необоримую силу.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050111_181223_up.asp

11.01.2005

Что было раньше.

В 'старые добрые времена' (ранние 70-е) было гораздо легче, чем в настоящее время, управлять любой финансовой организацией.



Коллеги в кредитно-сберегательной сфере переживали даже лучшие времена. Наглядно проиллюстрировать положение вещей может расхожая в тот период шутка, про правило '3-6-3' для работников кредитных организаций. Заплати 3% по депозитам, получи 6% по кредитам, и не опоздай к 3 часам на игру в гольф.



Ну, вряд ли стоит говорить о том, что эти дни давным-давно минули. Мир стал намного сложнее, и возможностей у кредитных организаций стало намного больше. Более того, изменилась сама структура организаций. В первый раз за всю историю, в совокупности более 50% кредитных портфелей составляют займы, связанные с недвижимостью, то есть долгосрочные займы. Это означает, что риски в финансовом секторе экономики возросли, особенно риск процентной ставки.



Что такое управление активами и пассивами (ALM)?

В общих чертах его можно описать следующим образом: постоянная систематизация и повторная систематизация основных показателей баланса кредитной организации с целью получения прибыли при оказании услуг на должном уровне, в соответствии с миссией компании и избегая неоправданных рисков. Другими словами это понимание того, сколько платить за привлечение средств, на какой срок и по какой ставке их размещать, каким образом распорядиться свободными средствами, если таковые имеются, сколько денег вложить в основные средства, какой размер собственного капитала следует поддерживать.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050110_173540_xg.asp

10.01.2005
Принятие стратегических решений: убираем препятствия с дороги



Ключевой задачей стратегического планирования является принятие совместное принятие решений нужными людьми. Консалтинговая компания Kepner-Tregoe провела исследование 'Принятие решений в цифровом веке: проблемы и решения'. В ходе исследования были опрошены 818 работников (включая почти 500 управляющих). Вопросы, которые им задавали, касались препятствий, с которыми сталкиваются опрашиваемые при принятии решений. 75% персонала и 80% менеджеров признались, что они зачастую упускали выгодную возможность, потому что недостаточно быстро принимали решения. Почему? Свыше 40% в обеих группах отметили необходимость многочисленных согласований и одобрений как наиболее часто встречающееся препятствие.



Другие проблемы включают в себя организационную политику, изменение приоритетов, 'выбивание' согласия по ещё нерешенным вопросам.



В ходе исследования был составлен перечень вещей, играющих важную роль в уничтожении препятствий на пути к решению (перечислены в порядке важности):



1. Следует делиться информацией;
2. Необходимо привлекать к решению проблемы правильных людей;
3. Надо заранее договориться о целях;
4. Следует получить и работать с достаточным количеством информации;
5. Необходимо собрать комментарии и отзывы до применения решения;
6. Прежде чем принять решение, следует изучить все возможности;
7. Следует обязательно уделить внимание возникающим рискам;
8. Обязательно тестировать предположения.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_01%5C20050110_135523_gq.asp

10.01.2004
Вызываем на дуэль четыре столпа веры

Вызов общепринятым концепциям следует воспринимать с известной долей осторожности. В прошлые века такие борцы с общепринятым как Галилей, Кихот и многочисленные еретики становились объектом насмешек и угроз. В случае, если они не могли отстоять свои взгляды, их могли даже сжечь на костре. Только сейчас стало возможным оспорить некоторые прописные истины и сохранить здоровье.O

Эта статья называется 'Риск с иконоборческой точки зрения'. Иконы сейчас все больше становятся компьютерным термином, а не изображением святых. Иконоборец же - человек, который мечтает уничтожить иконы в их старом значении. По Арнольду Тойнби: 'суть иконоборчества - в восстании против изображения любого существа ниже Господа, дабы предотвратить идолопоклонство'. Та же идея содержится в исламе.

Данная статья направляет иконоборческий гнев против четырех 'столпов веры', которые сопровождают дисциплину риск-менеджмента, извращая её суть.

Вот эти столпы:

1) риск - это плохо;

2) основная цель риск-менеджмента - удовлетворение держателей акций;

3) за риск-менеджмент несут ответственность лишь специалисты;

4) и, наконец, риск можно передать.

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2004_12%5C20041224_184931_hk.asp

24.12.2004

Для служащих очень важно понимать стратегию развития организации. Знакомые с планами компании сотрудники могут принимать на ежедневной основе такие решения, которые не будут идти вразрез со стратегией компании. Но если даже у руководителя компании в голове сложилась достаточно четкая картина, то зачастую большинство топ-менеджеров испытывают сложности с донесением своего видения до персонала, не входящего в отдел стратегического планирования. Задача может существенно усложниться, если руководитель считает, что стратегия развития его организации содержит уязвимые места, и никто кроме его ближайшего окружения не должен знать об этом. Плюс ко всему, это сомнительное удовольствие - нагружать своих подчиненных заданием тщательно изучить все документы по стратегическому планированию, в то время как многие из них наделены достаточно ограниченными полномочиями. Как бы обойти эти сложности?

Во-первых, для того, чтобы донести Вашу стратегию до подчиненных, Вам нужно, как говорится, воспользоваться 'разными видами транспорта'. Если Вы дадите Вашим сотрудникам ксерокопию черновика стратегического плана, боюсь, Вы не достигнете желаемого результата. Определенно, для своих подчиненных нужно подготовить отдельный документ.

Во-вторых, присутствует желание создать документ не большой по объему, но наиболее полно отражающий суть, так как служащим не стоит тратить большое количество времени на чтение описания Вашего видения дальнейшего развития компании. Практический опыт говорит о том, что одностраничный реферат плюс 15-30 минутное совещание являются наиболее эффективным способом донесения результатов работы отдела по стратегическому планированию до остальных сотрудников организации. В третьих, Вам следует продезинфицировать Ваш документ. Это сделать не так сложно, как кажется, следует взглянуть на ту информацию, которой Вы можете поделиться со своими служащими и задать себе вопрос типа: 'навредит ли это организации, если другие люди узнают об этом?'. Хороший пример, того, что вряд ли навредит компании - это Ваше видение стратегического потенциала, если таковой имеется.

Вот несколько подсказок, которые помогут Вам более эффективно донести Вашу стратегию до персонала:

Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2004_12%5C20041224_160245_op.asp

24.12.2004

Крупные авиаперевозчики выбрали борьбу за самые оживленные аэропорты. Жесткая конкуренция привела к неизбежной войне цен. Пьемон Эйрлайнс (Piedmont Airlines), напротив, продолжила строительство своей сети по обслуживанию юго-восточной части страны. Сеть покрывала многие аэропорты, которых другие авиаперевозчики и в планах не имели. Эта стратегия позволила ей получить звание 'Лучший Авиаперевозчик', четко позиционирующий компанию как высококлассного авиаоператора. Затем их приобрела US Airways...но это, конечно, было до её реструктуризации.

Рыночные тенденции являются ключевыми факторами при разработке стратегического плана. Но в придачу к рыночной привлекательности компании следует достичь четкого знания своих сильных и слабых сторон. Компании следует конкурировать по своим сильным позициям и скрывать от конкурентов слабые. Все авиаперевозчики разработали свои стратегии при помощи оценки рынков, демографических и транспортных тенденций. Пьемон решил не конкурировать с хорошо финансируемыми авиаперевозчиками на оживленных развязках. Вместо этого он подвизался в той области, где уже до этого укрепился, и которая была не очень привлекательна для более крупных конкурентов.

В последние несколько лет многие компании сочли Интернет-экспансию ключевой тенденцией, позволяющей расти компании. Умники со степенью заявляли, что новая экономика иммунна к бизнес-циклам - новая управленческая мантра звучала как 'быстро расти или иди домой'. Вебвэн (Webvan) применила эту мантру - и к чему пришла?

'Webvan Group, Inc., объявила о закрытии онлайновых бакалейных магазинов, и прибегла к процедуре банкротства. Это один из самых больших крахов за всю Интернет-эру:Webvan вложила...830 миллионов долларов...в высокотехнологичные склады и сеть распространения, охватывающую 26 городов, которую многие обозреватели называли слишком амбициозной'. Уолл Стрит Джорнэл, 10 июля 2001 года.

Это только один из сотен примеров банкротств, произошедших из-за восприятия сети Интернет как 'страны неограниченных возможностей' и сопутствующих этому восприятию вливаний в сотни миллионов долларов - в несбыточные планы, основанные а неверных бизнес-моделях.