В каковом плане перечисляются внедряемые технологии, продукты, потребные для этого штаты и ресурсы, контрольные сроки и ответственные за их наступление. В принципе бумага полезная. Хотя бы для обоснования инвестиций. Через полтора года, правда, его можно будет выкинуть на помойку, поскольку запланированные технологии устареют к тому времени безнадежно, а на слуху у всех будут новые "киллер-фичи", но на текущий момент под данный, солидно выглядящий документ можно вполне получить штаты и инвестиции. Я, в общем-то даже и не против такого плана создания - оно безусловно нужно, хотя бы для развития упомянутых в предыдущем посте управленческих компетенций. У меня лично претензии только к горизонту планирования - в ИТ-области спланировать развитие на три года (а то и на пять) - занятие неблагодарное. Но дело даже и не в этом. Дело в том, что данный план - стратегией не является. Повторюсь - долгосрочный план развития имеет примерно такое же отношение к стратегии, как схема на карте - к проведению турпохода. План - это карта реализации стратегии, это не стратегия. Стратегия - это нечто, на основании чего мы план рисуем. Это касается как стратегии вообще, так и стратегии ИТ. 

Тогда встает вопрос - а что же есть стратегия? 
 

Стратегия – это поведение, способ достижения цели. Набор приоритетов, которым мы должны следовать. Наверно ведь не случайно в плане оказалось внедрение CRM-системы, а не финансовой? Видимо это соответствует какой-то цели организации? Стратегия гораздо полезнее плана, поскольку она позволяет создать этот план и, что еще более важно - она позволяет принимать решения в ситуациях, которые в плане не упомянуты. Если в стратегии указан приоритет надежности работы над быстротой реагирования на рыночную ситуацию - то уже без всякого CIO (ИТ-директор) сотрудники смогут принять решение, стоит ли быстро внедрять недотестированный продукт. Впрочем, возможна и обратная ситуация - стратегия говорит, что нам важнее быстрота, чем стабильность. 

Создать действительно работающую стратегию тяжело - именно поэтому часто задачу подменяют на более простую: "вы нам скажите, чего собираетесь делать, а мы вам поможем это распланировать". Только при таком варианте - часто говорят "чего собираются" в текущий момент при текущих установках. Так и появляются монстры с пятилетним горизонтом, живущие полгода. Потом меняются и технологии и установки. 

Для создания стратегии - нужно понять стратегию и цели организации. что ей важно, чего она ждет от ИТ, какие ИТ-телодвижения будут её пододвигать в нужном направлении. К сожалению, тут часто начинается другая крайность - увлечение не в меру высокими материями a la "видение", "миссия". Работать можно и с ними, но к ним надо прийти, вываливание их на неподготовленного, да еще и ИТ-шного (читай - конкретного) человека - до добра не доводит.

 

http://seoded.blogspot.ru/2017/02/blog-post_25.html