Инструменты системного моделирования. Песочница и хорошо сформулированный запрос

Разделение контекстов, о котором я писал выше, один из самых действенных инструментов организационной расстановки. Примененный правильным образом, он четко показывает клиенту, в каком контексте лежит основная причина проблемы, которая привела клиента к расстановщику и объявлена как «запрос». Самое время сказать пару слов о втором базовом инструменте системного моделирования – «песочнице», о том, что такое «хорошо сформулированный запрос» и о «коуч-позиции» Начнем с последнего.

Коуч-позиция
О том, что такое коуч-позиция, не писал только ленивый. Поэтому, я скажу буквально пару слов. С точки зрения Стивена Гиллигена, с которым я полностью в данном случае согласен, коуч позиция – это такое состояние коуча, когда он: центрированный, открытый, воспринимающий, соединен с пространством и клиентом и может все это удерживать. Это хорошо звучит, но что это на практике? Для меня, центрированность, это доверие к происходящему. То, что происходит в расстановке – правильно, что бы я сам, как человек, по этому поводу не думал. Я просто на это смотрю, будучи сосредоточен на клиенте и себе. Открытость, для меня, это способность сопереживать клиенту и восприятие всего, что происходит так, как это происходит. Возможно, самое тяжелое тут, во всяком случае, для меня, это полностью выключить все интерпретации. Если кто-то сжал кулаки – это не потому, что он злится. Он просто сжал кулаки. Если кто-то опустил голову – это не потому, что чувствует вину. Он просто опустил голову. И никаких попыток вести клиента. Ни каких попыток нанести пользу, причинить добро, догнать и осчастливить. Если есть в момент расстановки человек, который искренне не понимает, что происходит и как будет для клиента лучше – это расстановщик. Восприимчивость для меня – это точные калибровки состояния клиента и меня самого. Ощущение того, что меняется вокруг нас в процессе расстановки. Без интерпретаций. Соединенность с пространством – это ощущение, как будто ты связан с каждой точкой невидимыми нитями. Описать это состояние трудно, примерно как если пытаться описать, как правильно слышать звуки. Это просто тренируемый навык, такой же как музыкальный слух. Такой же тренируемый навык, как умение делать это все разом.

Хорошо сформулированный запрос.
Правило хорошо сформулированного запроса столь же просто, сколь трудно реализуемо. Хорошо сформулированный запрос содержит, как минимум, две вещи. Описание текущей ситуации, которая не удовлетворяет клиента, так называемое «от». То есть то, «от» чего клиент хотел бы уйти, что хотел бы поменять. Описание желаемого результата, так называемое «к». То есть то, «к» чему клиент хотел бы прийти. И то и другое должно быть описано, как это называют коучи, VAK-критериально. То есть, клиент должен описать, как это можно увидеть, услышать, почувствовать. Причем, почувствовать должен не только клиент. Я очень не рекомендую успокаиваться, услышав слова клиента: «у меня будет больше энергии» или «я буду себя увереннее чувствовать» и все прочие варианты «мне будет лучше». В ситуации, когда клиент формулирует состояние «к» таким образом, я сам применяю методы циркулярного интервью, спрашивая, кто мог бы, посмотрев на клиента, сказать, что «у него больше энергии», «он увереннее себя чувствует» и «ему лучше» и по каким видимым признакам это может быть сказано. Ключевое слово тут «видимые признаки». Что-то наблюдаемое и описываемое. В идеале, хорошо бы, чтобы клиент описывал это состояние как, в достаточной степени, достижимое и, в достаточной степени, зависящее от него самого. Это, до некоторой степени, верно даже в том случае, когда цель клиента не разобраться с проблемой, а просто сделать выбор, например, выбрать одного из нескольких кандидатов или установить оптимальную цену товара. Хорошим вопросом будет вопрос: «каких целей Вы хотите достичь, подбирая кандидата» или «каковы цели этого подразделения» или «какой функционал будет возложен на этого сотрудника» и любые другие вопросы, которые приводят к тому, что клиент вдумчиво формулирует свой запрос. Глобальное отличие организационной расстановки от семейной в том, что в семейной расстановке образы, до некоторой степени, самоцентрируются. В конце концов, даже если расстановщик был небрежен, ставя в расстановку заместителя «мамы» или «папы» клиента, за редким исключением приемных родителей, это все равно будет «мама» или «папа». Образ сконцентрируется сам, потому что у человека всего одна мама и папа. Иное дело организационная расстановка. В ней, зачастую, присутствуют весьма абстрактные вещи. Например, «цели организации». Надо очень точно проговаривать, что именно является целями организации. Рост оборота? Захват рынка? Прибыль? Статус владельца? В принципе, я вполне допускаю, что целью организации может быть «поскорее помереть». Не слишком то хорошо, если при проектировании изменения, клиент увидит, что организация «достигает своих целей» и успокоенный начнет изменения, которые приведут организацию к этому варианту. Поэтому золотое правило организационных расстановщиков: «туман на входе – туман на выходе». Если запрос или какие-то элементы расстановки не четко сформулированы, результат будет самым непредсказуемым и не информативным. Более того, он может быть катастрофическим, особенно если расстановщик не находится в коуч-позиции и позволяет себе интерпретации или «ясно видит правильное решение» и вообще «знает как лучше» или «правильнее».

Песочница
Последнее, о чем стоит поговорить – это «песочница». Термин я взял из ИТ, поскольку много лет был CIO, профессиональным программистом и системным администратором. Те, кому интересна этимология этого слова, могут просто его погуглить. «Песочница» используется в ситуации, когда расстановка призвана дать ответ на вопрос «что будет если». У клиента уточняют формулировку запроса, тщательно следя, чтобы это был «хорошо сформулированный запрос». После этого проговаривают, какие видимые индикаторы будут нам говорить о том, что ситуация меняется. Например, если в запросе идет речь о привлекательности для клиентов – это могут быть «клиенты». Если о прибыли организации – «прибыль». Если о каких-то проблеемах в взаимоотношениях подразделений – «подразделения». Если о том, подойдет ли данный кандидат на вакансию – «функционал, который требуется выполнять». И так далее. Далее делают системную модель того, «как сейчас». То есть, то самое «от», которое присутствует в хорошо сформулированном запросе. Дожидаются, когда модель стабилизируется, то есть, проявятся все движения, отношения, станет понятно, какие имеются связи и какого они характера. Кто чувствует себя комфортно, кто дискомфортно. Кто кого видит и кто не хочет куда-то смотреть. Возможно, на этом этапе придется воспользоваться разделением контекста и уже это одно может очень помочь клиенту. Например, он может увидеть, что истоки ситуации вовсе не там, где он их искал.
После того, как модель становится стабильной и каждый находит для себя наиболее комфортное место, в модель вводят заместителя для «изменения». Или для того, кто или что его вызовет. Иногда это именно «изменение», которое, разумеется, надо предельно конкретно сформулировать. Иногда, конкретный человек. После чего наблюдают, как изменяется состояние заместителей. Стали ли «потребители» лучше видеть «организацию». «Прибыль» скорее уходит или подходит к «организации». На основании изменений, происходящих в модели, можно сделать очень точные прогнозы о результатах, которые будут получены в реальном бизнесе или организации.
 А дальше - только опытом. Только опыт даст вам устойчивую коуч-позицию, без которой все системное моделирование превращается в любительский театр.