Существует огромное количество способов дойти до нужной идеи. Спрашивая окружающих, погружаясь в аналитику, психологию, метафизику, сенсорику и так далее. Количество подходов и моделей немыслимо и чем они сложнее – тем ты кажешься умнее.

Модели нейромаркетинга, развёртывания качества, прототипирования бизнес-моделей и моделирования клиентского опыта – все сложны, прекрасны и дают ощущение превосходства над окружающими. Но их эффективность ровно такая же, как у всех остальных моделей. Бизнес, выясняется, с равнозначным успехом можно построить и на SWOT-анализе, и на мнении собственной жены. Шансы на успех одинаковы. Но отличается цена ошибки: вы либо ошибётесь совсем чуть-чуть, либо сильно промахнётесь. Что, собственно, с финансовой точки зрения одно и то же. Отношения не возникнут ни так, ни эдак.

https://slavinsky.livejournal.com/423239.html

Два-три года – это период после которого можно судить об успешности проекта по трансформации бизнеса. Начиная с фирменного стиля и заканчивая новыми рынками – столько времени исходя из практики необходимо, чтобы понять что действительно прижилось в компании, а что – осталось за бортом.
И здесь возникает любопытных вещей – следить за миграцией маркетингового мышления становится очень интересным.

Есть компании, которые меня откровенно удивляют своей методичностью и системность во внедрении инструментов. Они характеризуются "слабым стартом" – концепция изменений принимается, но не применяется сразу. Под них готовится инфраструктура. Это "тихони" с системным мышлением, которые готовы серьёзно менять свой бизнес, во многом даже неожиданно. Но очень приятно.

https://slavinsky.livejournal.com/422928.html

Мы часто фокусируемся на росте продаж, ставя их основной целью и не сомневаясь в ней. Эта цель воспринимается как дефолтная, по умолчанию, приводящая к неминуемому росту других показателей – выручки, дохода и прибыли.

Но если с первым проблем нет (больше продал = больше получил), то со вторым и третьим всё не так просто. Рост продаж и рост выручки связаны с остальными показателями вовсе не напрямую.

И иногда бывают такие ситуации, когда рост продаж приводит к странным вещам: продажи растут, а вот доходы – остаются на месте. Отсюда появляется понятие "предельного дохода", которое вы наверняка встречали в любом тренинге по продажам. Это доход на единицу продукта. Он куда нагляднее демонстрирует эффективность роста продаж, чем совокупный доход.

Но чаще бывает иная ситуация: когда продажи и доходны растут, но прибыль либо остаётся на месте, либо падает. Таких примеров достаточно в креативной отрасли: небольшие компании с невысокой долей материальных активов и низким фондом оплаты труда оказываются прибыльнее крупных организаций.

Но это всё азы, которые вы и так знаете. Но любое изменение в компании, связанное с ростом, прежде всего влияет на сервисную составляющую бизнеса, то рост продаж очень часто оказывается... ударом по репутации.

Нам всем знакома ситуация, когда отличный сервис начинал давать сбои из-за большого прироста клиентов: сложность контакта со службой поддержки, очереди в офисах, медленно работающие услуги – это всё знакомо. И во многом, причина в том самом росте продаж, которым увлеклась компания, не подготовившая соответствующим образом инфраструктуру. И проблема это подкрадывается незаметно.

Потенциал роста можно найти в любом бизнесе. Это те 10-15%, что пока "пьют чай". И поставив себе целью рост продаж, первую итерацию мы проходим совершенно безболезненно. Проблемы начинаются... если рост продолжится. Я помню, как производители прерывали рекламные кампании, т.к. производство переставало справляться. В цифровом мире это тоже есть: скорость доступа к сервисам и поддержке. Т.ч. проблема – универсальна.

Как только внутренний резерв выбирается, первое, с чем сталкивается новый (для компании) покупатель – с сервисом, который не справляется. На российском рынке, где никто не привык ждать – "это фиаско, братан". И это только начало. Количество причин получить негативный или не соответствующий ожиданиям и вашим обещаниям потребительский опыт – возрастает кратно. А это мы говорим о небольшом росте, вовсе не взрывном.

Именно поэтому, рассуждая в особенности о количественном росте продаж и ставя себе такую задачу, всегда необходимо держать в голове два важных вопроса:

1. Приведёт ли рост продаж (а обещают 30, 50, 65%) к росту прибыли с учетом роста трансакционных издержек?
2. Сможет ли бизнес обеспечить существующие стандарты обслуживания, есть ли инфраструктура, его обеспечивающая?

и 3. Не привёдет ли рост продаж к расширению аудитории не нашими клиентами?

Последний пункт – имеет огромное значение. Но про него позже. А пока, как ни крути, неорганические цифры роста продаж при не подготовленной заранее инфраструктуре, способной обработать заказы, чаще ускоряют не процесс получения прибыли, а процесс погружения бизнеса на дно.

https://slavinsky.livejournal.com/422829.html

Время стагнации и кризиса – это время проверки доброго имени, goodwill, репутации и компании, и предпринимателя. Ведь в условиях роста быть благожелательным, чутким и честным – не сложно. Эти расходы с лихвой покрываются прибылью. Но когда на небе появляются тучи и уж тем более, когда гром грянул – здесь не до сентиментов и уважения. "Выживает сильнейший", "человек человеку волк", "оскал капитализма" и всё такое...

В общем, на рынке формируется истеричный настрой: вдруг компании, которые вели себя вполне прилично, перестают сдерживаться ("один раз живём!") и начинают вести себя не как рыночные игроки, а скорее как пираты. Подобное флибустьерство вполне понятно обусловлено тем, что компании (или люди?) не видят дальнейших перспектив развития и пытаются взять максимум от текущего момента. А там то ли окно Овертона, то ли бритва Оккама – в общем, оказывается, что не выполнять обязательства вполне себе допустимо. Каждый вертится как может, каждый сам за себя.

https://slavinsky.livejournal.com/422603.html

Для того, чтобы развиваться и двигаться вперед, необходимо постоянно переосмысливать собственные достижения. Т.е. критически подходить к собственному продукту. Проблема лишь в том, что подобный навык у нас практически отсутствует.

Собственная самокритичность и перфекционизм чаще всего весьма поверхностны и мы склонны их переоценивать. "Знаю, но руки не доходят" – это совсем не то, что "знаю и двигаюсь по плану, решая". Поэтому отложим их в сторону. Получить второе мнение – вот в чём бывает проблема. И она, наверное, сложнее всего.

Это было видно всегда и сейчас, например, особенно заметно по туристическому лого России, который активно обсуждали на прошлой неделе. Для нас критика – это выискивание недостатков в чужой работе, даже если вопрос вам задали не об этом. Вопрос вообще не важен, важна возможность покритиковать, высказать своё мнение и показать собственную компетенцию. Психологические подоплёки подобного поведения тоже оставим в стороне, возьмём лишь прикладной смысл.

Да, бывают в принципе дерьмовые продуктовые идеи (типа концепта трамвая, отшумевшего пару лет назад), но они встречаются не так уж и часто и... и сразу критика! Остановимся.

Ведь роль шоу-стоппера и пиар-повода продукт выполнил отлично. Показал потенциал, показал внимание к деталям. Но критиковать (пусть и справедливо) бросились все, а вот хвалить...


В этом и огромная проблема, связанная с нововведениями. И в этом же – мой скепсис по поводу инновационности будущего российского бизнеса. У нас нет сформировавшейся атмосферы приятия инновации, благосклонного отношения к чей-то нестандартной мысли. Поэтому креативный подход чаще всего заканчивается лишь косметикой, но не доходит до сути. Лишь потому, что выйдя за рамки узкого коллективна единомышленников (а то и за рамки себя) мы встречаем не тех, кто нас поддержит, а тех, кто готов раскритиковать идею в пух и прах, преследуя личные цели. И такое поведение становится скорее инстинктивным.

Но хуже того, оно еще и имеет тенденцию развиваться. Мы перестаём радоваться чужим успехам, мы ищем поводы "выместить" собственные знания безопасным способом (попоробуй, покритикуй критика), мы привыкаем и это становится нормой нашего поведения, от которой крайне сложно избавиться. И первое, с чего мы начинаем, это с сомнения в компетенциях автора и с ошибок, которые он допустил.

Плохо ли это? Вовсе нет. На это и нужна критика. Но в формате "мне очень понравилось...., но.... , но это и это просто отлично". Такая, какая принята. Начинать разговор с поиска ошибок и недостатков – это, вообще-то, хамство. Отмечать несущественные мелочи, заостряя на них внимание – тоже. Дурной тон так же – уводить дискуссию из русла обсуждаемого материала. Но это простые нормы, которые очень сложно соблюдать постоянно в том числе и мне. Сложно держать себя всё время под контролем.

А теперь представьте, каково это может быть человеку, который потратил да хоть полгода жизни на смелый проект и искренне хочет его улучшить? А ему сразу "нате!": вот ложка, вот говно – ешь. И, зная об этом, мы уже начинаем острожничать, в самом начале.

"Они не поймут", "будет сложно объяснить" (критикам, не потребителям)... И о каких инновациях может идти речь там, где даже в мелочах мы не способны удержать себя от едкого замечания в адрес того, что немного отличается от нас? А уж тем более, в адрес того, кто достиг каких-то (пусть и небольших) успехов?

Именно в этом сила и притягательность сообществ типа "бизнес-молодости". Внути них формируется непохожая атмосфера. Не правда жизни с картин Васи Ложкина, а драйв созидания. Когда тебе вместо "ничего у тебя не получится" и "самый умный что-ли" тебе говорят "есть идея – бери и делай". Пусть это гипертрофированная форма, пусть плохо работающие инструменты. Но те, кто туда идут – бегут от критиков к тем, кто сможет их поддержать. И это нормально.

Кстати, в этом и причина абсолютной безопасности "обмена" опытом и знаниями. Сколько бы вы не рассекречивали свои секреты и не делились своими инструментами – конкуренты не будут ими пользоваться. Потому в них будут видеться не достоинства, а недостатки. Т.е. становясь открытыми - вы мало чем рискуете с точки зрения конкурентной среды, но сильно выигрываете на рынке потребителей.

Если обратиться к практике, то конкурентный анализ – самый яркий пример. Мы берём конкурентов и честно собираем информацию о них. Но зачем? Как оказыватся – просто поглумиться. Убедиться в том, что они явно хуже. Убедиться в том, что они обманывают. И убедиться в том, что потребители – полные идиоты и выбирают того, кто больше врёт, ярче, моднее и т.п. Каков результат такого анализа для вашего бизнеса? Нулевой. В лучшем случае. А в худшем – отрицательный. Потому как цель подобного анализа – убедиться что у нас всё хорошо. Хоть она и тщательно вуалируется. И ведь так почти во всём...

Уметь правильно критиковать – это отличный навык. Но критика – это не только выявление отрицательных черт, у термина есть другое значение. Это анализ с целью вынесения оценки. И именно это определение нам нужно. С иным – ваша жизнь превращается в войну, в которой вы обязательно проиграете. Даже сами того не замечая.

https://slavinsky.livejournal.com/422190.html

Поиск проблем бизнеса и поиска их решения всегда связан с предварительным этапом анализа: спроса, продукта, трендов, конкурентов и субститутов. Но для того, чтобы провести его максимально быстро, необходимо задаться одним весьма простым вопросом.

Назовите причину, по которой покупатель не сможет обойтись без вас

Если задуматься и систематизировать их, то большого количества вариантов ответа и не получится. Учитывать необходимо не только функциональные, но и эстетические характеристики вашего продукта. Это и персонал, и особые взаимоотношения — но только с точки зрения вашего клиента. Покупателя. Встать на его сторону и рассуждать как он — очень сложно (да, можно пригласить консультанта), но про эмпатию я уже писал много, вести бизнес без неё просто опасно.

Чтобы найти ответ на подобный вопрос, полезно будет сформулировать понимание того, на какую работу вас нанимают(почитайте “Закон успешных инноваций” Кристенсена, Холла, Диллана и Данкана). И вообще концепцию job to be done стоит изучить внимательнее. Именно это позволит существенно сузить поле для поиска ответа на главный вопрос.

Да, он весьма масштабен и в нём завуалированы и ваше УТП, и концепция позиционирования, и стратегия с идеологией и смыслом. Но хотя бы начав размышлять в поисках четкого ответа, вы незаметно для себя проделаете громадную работу, которая приведёт вероятнее всего к появлению дополнительных вопросов, обладающих одним очень важным свойством: это будут правильные вопросы.

А, как мы знаем, правильные вопросы — куда важнее правильных ответов. Ведь нет ничего более опасного, как найти правильный ответ на неправильно поставленный вопрос…

https://slavinsky.livejournal.com/421897.html

Начав предпринимательскую деятельность, новоиспеченный бизнесмен сталкивается с огромным количеством информации о том, как правильно развивать свой бизнес. Как не упускать возможности, как организовывать продажи, как правильно создавать коммуникации, изучать аудиторию, подготавливать новые продукты. И даже, собственно, как что делать, чтобы выстраивать свой бизнес правильно при помощи различного моделирования.

Все эти знания необходимы чтобы решить фундаментальную проблему, стоящую перед предпринимателями (пока еще стартаперами). Это проблема нехватки денег, знаний, интеллектуальной собственности, репутации, доступа к благам и ресурсам…

Предприниматели испытывают дефицит во всём и частично эта проблема решается при помощи привлекаемых внешних ресурсов, но задача предпринимателя — это не взять кредит или получить дополнительные инвестиции, а в гармонично и органичном развёртывании собственного ресурса, который делает бизнес безопаснее и стабильнее снижая зависимость от внешних факторов.

Для того, чтобы сделать это максимально грамотно, предпринимателю стоит воспользоваться одним простым советом. Предприниматель должен (должен!)…

Знать, что не делать.

Именно знание того, что не делать позволяет избегать предпринимателю множества “ошибок развёртывания”. Поставить в стоп-лист продукты, рынки, аудитории — избегать случайных возможностей — это принципиально важный момент. Да, это фокусирование. Но сосредоточиться на одном вовсе не означает отбросить всё остальное. И на это “попадаются” многие компании, не сформировавшие стабильный и масштабируемый бизнес.

Чем уже ваш выбор, тем меньше уровень неопределенности, связанный с ростом вашего бизнеса. А снизить непредсказуемость дальнейшего развития событий крайне важно в условиях дефицита почти всего, который испытывает предприниматель. Изначально необходимо быть предельно конкретными.

В том числе, это касается и вопросов позиционирования (применительно к нашей практике). “Дарить людям радость” — это отличная позиция, которая принципиально не подходит для бизнеса, находящегося в стадии становления и роста. Это атрибут взрослого бизнеса с выверенными процессами, а не того, кто еще в поиске. Начинающую компанию этот подход убъёт. Хоть и не сразу.

Чем конкретнее на старте ваши принципы, чем чётче понимание того, что вы делаете, а что нет, чем уже ваше предложение — тем больше шансов, что внутренний ресурс будет развиваться правильнее.

Аутсорс, контрактное производство, уход во франчайзинг, кредиты и инвестиции создают совершенно иное впечатление — “занимай и развивайся”. Деньги, людей, технологии. Но это чаще всего подход, который не даст вам возможность пройти первые десять лет. И даже пять. Почему?

Преждевременный уход с рынка — это финал компании, которая развивалась, привлекая силы и ресурсы только извне. Т.е. развитие не было связано с постоянным ростом собственных компетенций, а они просто “брались в аренду”. В результате компания осталась очень гибкой, но при этом совершенно бесполезной с точки зрения генерации дополнительной ценности. Это обратная сторона “антихрупкости”. Редкий бизнес удерживает компетенции внутри себя, щедро одаривая конкурентов недомотивированным персоналом или подготовленной (“подогретой”) аудиторией.

Начните с главного. Осознав то, что вы делаете (что уже очень важно), доделайте работу. Определитесь с тем, что вы делать не будете. И чем больше “нет” будет проставлено напротив пунктов списка рыночных возможностей, тем спокойнее будет ваша конкурентная среда, и тем понятнее будет что, как и кому продавать.

https://slavinsky.livejournal.com/421854.html

С февраля текущего года я перестал писать в ЖЖ, собирая аудиторию в Facebook и Medium. Было интересно посмотреть, сколько по времени займёт процесс перехода с одной площадки на другую – в итоге получилось 9 месяцев (вместо расчётного года), что хорошо.

Но теперь и ЖЖ будет оживать, уже вместе с новыми каналами. Но, наверное, в другом формате: как площадка не для публикации материалов, а для "практического взаимодействия" – подробного разбора проблем и задач бизнеса, чьи интересы сфокусированы на российском рынке. Более точно – для небольших компаний и команд, у которых ЖЖ остался популярной площадкой для обмена информацией и опытом.

Medium остаётся для площадкой для публикации материалов, связанных со стратегией и идеологией, Facebook для их обсуждения. Здесь мы будем обсуждать прикладные вопросы, связанные с текущей деятельностью и сегодняшней рыночной конъюнктурой. Не так часто, как раньше (подписывайтесь либо на блог в Medium, либо на страницу SB в Facebook), но и не так "абстрактно и далеко от жизни", как там. Что, конечно, не совсем правда.

И для начала – два простых вопроса:
1. Что у вас изменилось с начала года?
2. Какие текущие задачи вызывают наибольшие сложности?

Ну и готов ответить на ваши вопросы. А дальше посмотрим.

Но что важно отметить и на что хочу обратить внимание. ЖЖ переходит в формат on demand. А это значит, что активность журнала будет определяться не моей активностью, а вашей :-)

https://slavinsky.livejournal.com/421472.html

Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет наши представления и позволяет чуть грамотнее расставить приоритеты. Но вот что любопытно – крайне мало где уделяется внимание такому ресурсу, как персонал. Конечно, как необходимы ресурс его рассматривают многие, но вот в чём проблема. В привлечении.

Что же привлекает сотрудников в компанию? Если мы говорим о квалифицированном персонале, компетентах, отраслевых экспертах – то единственное, что влияет на их решение – это схожесть в ценностях, разделение культуры компании и её идеологии. Философия, видение, миссия и набор ценностей – это ровно такие же мотиваторы для потребителя "внутреннего", как и для "внешнего".

Именно собственная, особая, субъективная точка зрения на собственную работу (собственное дело) позволяет найти единомышленников, беззастенчиво разделяющих подход. И именно по ним, кстати, видна и его зрелость. Вызывая социальное одобрение у тех, на кого вы ровняетесь, вы вовлекаете к себе тех, кто стремится к большему. Вызывая восхищение у неофитов – вы помогаете им стремиться следовать своему примеру, своему образу жизни. Это справедливо и в жизни, и в бизнесе.

Тема HR-брендинга уже давно и много муссируется. Но создание привлекательного HR-образа идет чаще всего через весьма спорную аргументацию: быстрый карьерный рост, социальный пакет, стабильная зарплата выше, чем в отрасли. Мало конкретики, но много базовых вещей, способных удовлетворить чувство голода у свежеиспеченных специалистов. Но материальная атрибутика – не является основной "брендинга человеческих ресурсов". Это скорее ценовая конкуренция, сбытовой маркетинг и холодные/горячие продажи специалистов.

Хотите построить настоящий HR-бренд? Стройте его через идеологию, через фанатов своего дела. И прекрасным маркером удачного проекта будет не вал резюме на каждую вакансию и право выбора специалистов, а предложения бесплатной работы. Работы ради идеи, а не за деньги. Звучит фантастично? Да нет, это задача решаемая. А вот готовность оплатить собственную работу ради возможности работать в одной команде – это уже задача более сложная. Какой привлекательностью должен обладать бренд работодателя, чтобы потенциальные сотрудники платили за право быть рассмотренными или принятыми на работу. Конечно, "платили" фигурально.

Вот такая задача, а не абстрактное "привлечение лучших специалистов с рынка" – должна быть интересной для специалиста по HR-брендингу. Ведь привлекая лишь базовыми условиями (зарплата + соцпакет), вы его не удержите. Давая дополнительную ценность в виде опциона – удержите, но не на долго. Поэтому и надо стремиться быть уникальными. А это – возможность для полной самореализации. И чтобы она оказалась не декларативной, а реальной – необходимо, чтобы культуры и идеологии совпали. Тогда вектор самореализации сотрудника будет совпадать с вектором самореализации компании. И это означает лишь одно: постоянно усложняющиеся интересные и развивающие задачи, которые решать в радость.

Не работа, а сплошное удовольствие. Не так ли? Но для этого нужна точка притяжения. Общая, объединяющая бизнес и специалиста идея, а не "отпуск летом".

https://slavinsky.livejournal.com/420957.html

Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет наши представления и позволяет чуть грамотнее расставить приоритеты. Но вот что любопытно – крайне мало где уделяется внимание такому ресурсу, как персонал. Конечно, как необходимы ресурс его рассматривают многие, но вот в чём проблема. В привлечении.

Что же привлекает сотрудников в компанию? Если мы говорим о квалифицированном персонале, компетентах, отраслевых экспертах – то единственное, что влияет на их решение – это схожесть в ценностях, разделение культуры компании и её идеологии. Философия, видение, миссия и набор ценностей – это ровно такие же мотиваторы для потребителя "внутреннего", как и для "внешнего".

Именно собственная, особая, субъективная точка зрения на собственную работу (собственное дело) позволяет найти единомышленников, беззастенчиво разделяющих подход. И именно по ним, кстати, видна и его зрелость. Вызывая социальное одобрение у тех, на кого вы ровняетесь, вы вовлекаете к себе тех, кто стремится к большему. Вызывая восхищение у неофитов – вы помогаете им стремиться следовать своему примеру, своему образу жизни. Это справедливо и в жизни, и в бизнесе.

Тема HR-брендинга уже давно и много муссируется. Но создание привлекательного HR-образа идет чаще всего через весьма спорную аргументацию: быстрый карьерный рост, социальный пакет, стабильная зарплата выше, чем в отрасли. Мало конкретики, но много базовых вещей, способных удовлетворить чувство голода у свежеиспеченных специалистов. Но материальная атрибутика – не является основной "брендинга человеческих ресурсов". Это скорее ценовая конкуренция, сбытовой маркетинг и холодные/горячие продажи специалистов.

Хотите построить настоящий HR-бренд? Стройте его через идеологию, через фанатов своего дела. И прекрасным маркером удачного проекта будет не вал резюме на каждую вакансию и право выбора специалистов, а предложения бесплатной работы. Работы ради идеи, а не за деньги. Звучит фантастично? Да нет, это задача решаемая. А вот готовность оплатить собственную работу ради возможности работать в одной команде – это уже задача более сложная. Какой привлекательностью должен обладать бренд работодателя, чтобы потенциальные сотрудники платили за право быть рассмотренными или принятыми на работу. Конечно, "платили" фигурально.

Вот такая задача, а не абстрактное "привлечение лучших специалистов с рынка" – должна быть интересной для специалиста по HR-брендингу. Ведь привлекая лишь базовыми условиями (зарплата + соцпакет), вы его не удержите. Давая дополнительную ценность в виде опциона – удержите, но не на долго. Поэтому и надо стремиться быть уникальными. А это – возможность для полной самореализации. И чтобы она оказалась не декларативной, а реальной – необходимо, чтобы культуры и идеологии совпали. Тогда вектор самореализации сотрудника будет совпадать с вектором самореализации компании. И это означает лишь одно: постоянно усложняющиеся интересные и развивающие задачи, которые решать в радость.

Не работа, а сплошное удовольствие. Не так ли? Но для этого нужна точка притяжения. Общая, объединяющая бизнес и специалиста идея, а не "отпуск летом".

http://slavinsky.livejournal.com/420957.html

Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с портфелем совершенно разносторонних бизнесов: сочетание музыки с железными дорогами и сотовой связи в рамках одной корпорации – это не новость. "Мицуи" или "Вёржин", "Дисней" или Rolls-Royce - примеров достаточно. Но что если мы говорим не об одном корпоративном центре, а об одном магазине, одном бренде, одной компании?

Очень часто можно встретить магазины со странным, на первый взгляд, ассортиментом. Я помню оливковое масло, шоколад ручной работы, парфюм, шерстяные вещи и аксессуары для собак и кошек. В большом, просторном и очень актуальном по дизайну магазине в берлинском Bikini. Там же была еще пара concept space (например, один из первых, издательства Gestalten). Я знаю компанию, которая ловко сочетает в своём ассортименте обувь с бутилированной водой (TOMS). Я уж не говорю о шампунях для людей и лошадей, чья популярность возросла (или вообще появилась?) после дебюта фильма о рекламном креативе (MANE 'N TAIL).

Такие странные штуки, не только продукты, но и ассортиментные линейки, разрывающие скептически настроенного маркетолога на куски, появляются всё чаще и чаще. А суть и смысл крайне просты – это философия, видение, миссия и ценности компании, объединенные в монолитную модель, базирующуюся не на продукте, рынке или потребностях, а на общечеловеческих ценностях и стремлениях. На сопричастности.

Это поразительно, когда рыночное предложение строится на вне рыночном наборе ценностей. Не на предложении ценности для продукта. Не на удовлетворении потребности через продукт, даже не через понимание бизнеса, в котором мы находимся. Ультра-широкий взгляд на вещи (и даже на жизнь), использующий "эффект ореола" – крайне оправдан. В чем же суть?

Если наш бизнес открыт и прозрачен, потребители делают часть работы, а "как и зачем мы (это) делаем?" – это основной посыл ваших коммуникаций (привет, контент-стратегия), становится не важно что мы производим. Становится важным набор субъективных атрибутов, которые мы привносим в каждый продукт собственного производства. Важна идея, которую мы в него вкладываем. Важна цель, к которой мы приближаемся, реализовав продукт. Цель, замечу, которую разделяют наши покупатели.

Яркий тому пример – TOMS – бизнес, созданный для (!!!) благотворительности. Это не компания, перечисляющая часть прибыли в фонды помощи. Это фонд помощи, источником ресурсов которого является бизнес. Модель построена так, что покупая продукт ты делаешь взнос в благотворительный фонд. И каждый продукт привязан к конкретному фонду. А когда тобой движет подобная благая цель, то соседство на прилавке тапок с бутылкой воды – не смущает. Это позиции из одного ассортиментного ряда.

Если в середине прошлого века маркетологи призывали мыслить не продуктом, а бизнесом, отраслью, потребностью (тщетно, между прочим), то сейчас инструментом становятся не экономические величины (спрос и предложение), а личностные характеристики бизнеса как субъекта. Благодаря прозрачности и открытости из-за упрощения взаимодействия, компании вынуждены формировать у себя "человеческие черты". Бизнес очеловечивается, становится антропоморфным. Как бы нас не прельщала его machinery.

Но это всё лирика (есть и такое мнение). Но есть и практическое значение. Формирование репутации теперь под силу не только глобальным корпорациям с их рекламными и пиар- бюджетами. Создавать вокруг себя устойчивые ассоциации может бизнес любого размера. Даже ИП. И показывая свой подход, делясь своими стремлениями и переживаниями – мы и формируем свой образ, который теперь становится куда шире, чем образ специалиста. Это скорее образ человека. Которому можно или нельзя доверять. Который откровенен или умеет искусно замалчивать. Который не боится делать и говорить глупостей. Или который всегда находится в позиции критика... Это совершенно разные модели поведения, которые формируют совершенно разные ассоциативные ряды. И благодаря этому вы получаете возможность пользоваться благосклонностью своей аудитории не ограничиваясь и не фокусируясь лишь на тех рынках, где вы сейчас работаете. И не важно, как много людей разделяют вашу точку зрения – своя аудитория есть везде. Пагубно лишь молчать.

https://slavinsky.livejournal.com/420765.html

Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с портфелем совершенно разносторонних бизнесов: сочетание музыки с железными дорогами и сотовой связи в рамках одной корпорации – это не новость. "Мицуи" или "Вёржин", "Дисней" или Rolls-Royce - примеров достаточно. Но что если мы говорим не об одном корпоративном центре, а об одном магазине, одном бренде, одной компании?

Очень часто можно встретить магазины со странным, на первый взгляд, ассортиментом. Я помню оливковое масло, шоколад ручной работы, парфюм, шерстяные вещи и аксессуары для собак и кошек. В большом, просторном и очень актуальном по дизайну магазине в берлинском Bikini. Там же была еще пара concept space (например, один из первых, издательства Gestalten). Я знаю компанию, которая ловко сочетает в своём ассортименте обувь с бутилированной водой (TOMS). Я уж не говорю о шампунях для людей и лошадей, чья популярность возросла (или вообще появилась?) после дебюта фильма о рекламном креативе (MANE 'N TAIL).

Такие странные штуки, не только продукты, но и ассортиментные линейки, разрывающие скептически настроенного маркетолога на куски, появляются всё чаще и чаще. А суть и смысл крайне просты – это философия, видение, миссия и ценности компании, объединенные в монолитную модель, базирующуюся не на продукте, рынке или потребностях, а на общечеловеческих ценностях и стремлениях. На сопричастности.

Это поразительно, когда рыночное предложение строится на вне рыночном наборе ценностей. Не на предложении ценности для продукта. Не на удовлетворении потребности через продукт, даже не через понимание бизнеса, в котором мы находимся. Ультра-широкий взгляд на вещи (и даже на жизнь), использующий "эффект ореола" – крайне оправдан. В чем же суть?

Если наш бизнес открыт и прозрачен, потребители делают часть работы, а "как и зачем мы (это) делаем?" – это основной посыл ваших коммуникаций (привет, контент-стратегия), становится не важно что мы производим. Становится важным набор субъективных атрибутов, которые мы привносим в каждый продукт собственного производства. Важна идея, которую мы в него вкладываем. Важна цель, к которой мы приближаемся, реализовав продукт. Цель, замечу, которую разделяют наши покупатели.

Яркий тому пример – TOMS – бизнес, созданный для (!!!) благотворительности. Это не компания, перечисляющая часть прибыли в фонды помощи. Это фонд помощи, источником ресурсов которого является бизнес. Модель построена так, что покупая продукт ты делаешь взнос в благотворительный фонд. И каждый продукт привязан к конкретному фонду. А когда тобой движет подобная благая цель, то соседство на прилавке тапок с бутылкой воды – не смущает. Это позиции из одного ассортиментного ряда.

Если в середине прошлого века маркетологи призывали мыслить не продуктом, а бизнесом, отраслью, потребностью (тщетно, между прочим), то сейчас инструментом становятся не экономические величины (спрос и предложение), а личностные характеристики бизнеса как субъекта. Благодаря прозрачности и открытости из-за упрощения взаимодействия, компании вынуждены формировать у себя "человеческие черты". Бизнес очеловечивается, становится антропоморфным. Как бы нас не прельщала его machinery.

Но это всё лирика (есть и такое мнение). Но есть и практическое значение. Формирование репутации теперь под силу не только глобальным корпорациям с их рекламными и пиар- бюджетами. Создавать вокруг себя устойчивые ассоциации может бизнес любого размера. Даже ИП. И показывая свой подход, делясь своими стремлениями и переживаниями – мы и формируем свой образ, который теперь становится куда шире, чем образ специалиста. Это скорее образ человека. Которому можно или нельзя доверять. Который откровенен или умеет искусно замалчивать. Который не боится делать и говорить глупостей. Или который всегда находится в позиции критика... Это совершенно разные модели поведения, которые формируют совершенно разные ассоциативные ряды. И благодаря этому вы получаете возможность пользоваться благосклонностью своей аудитории не ограничиваясь и не фокусируясь лишь на тех рынках, где вы сейчас работаете. И не важно, как много людей разделяют вашу точку зрения – своя аудитория есть везде. Пагубно лишь молчать.

http://slavinsky.livejournal.com/420765.html

Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с портфелем совершенно разносторонних бизнесов: сочетание музыки с железными дорогами и сотовой связи в рамках одной корпорации – это не новость. "Мицуи" или "Вёржин", "Дисней" или Rolls-Royce - примеров достаточно. Но что если мы говорим не об одном корпоративном центре, а об одном магазине, одном бренде, одной компании?

Очень часто можно встретить магазины со странным, на первый взгляд, ассортиментом. Я помню оливковое масло, шоколад ручной работы, парфюм, шерстяные вещи и аксессуары для собак и кошек. В большом, просторном и очень актуальном по дизайну магазине в берлинском Bikini. Там же была еще пара concept space (например, один из первых, издательства Gestalten). Я знаю компанию, которая ловко сочетает в своём ассортименте обувь с бутилированной водой (TOMS). Я уж не говорю о шампунях для людей и лошадей, чья популярность возросла (или вообще появилась?) после дебюта фильма о рекламном креативе (MANE 'N TAIL).

Такие странные штуки, не только продукты, но и ассортиментные линейки, разрывающие скептически настроенного маркетолога на куски, появляются всё чаще и чаще. А суть и смысл крайне просты – это философия, видение, миссия и ценности компании, объединенные в монолитную модель, базирующуюся не на продукте, рынке или потребностях, а на общечеловеческих ценностях и стремлениях. На сопричастности.

Это поразительно, когда рыночное предложение строится на вне рыночном наборе ценностей. Не на предложении ценности для продукта. Не на удовлетворении потребности через продукт, даже не через понимание бизнеса, в котором мы находимся. Ультра-широкий взгляд на вещи (и даже на жизнь), использующий "эффект ореола" – крайне оправдан. В чем же суть?

Если наш бизнес открыт и прозрачен, потребители делают часть работы, а "как и зачем мы (это) делаем?" – это основной посыл ваших коммуникаций (привет, контент-стратегия), становится не важно что мы производим. Становится важным набор субъективных атрибутов, которые мы привносим в каждый продукт собственного производства. Важна идея, которую мы в него вкладываем. Важна цель, к которой мы приближаемся, реализовав продукт. Цель, замечу, которую разделяют наши покупатели.

Яркий тому пример – TOMS – бизнес, созданный для (!!!) благотворительности. Это не компания, перечисляющая часть прибыли в фонды помощи. Это фонд помощи, источником ресурсов которого является бизнес. Модель построена так, что покупая продукт ты делаешь взнос в благотворительный фонд. И каждый продукт привязан к конкретному фонду. А когда тобой движет подобная благая цель, то соседство на прилавке тапок с бутылкой воды – не смущает. Это позиции из одного ассортиментного ряда.

Если в середине прошлого века маркетологи призывали мыслить не продуктом, а бизнесом, отраслью, потребностью (тщетно, между прочим), то сейчас инструментом становятся не экономические величины (спрос и предложение), а личностные характеристики бизнеса как субъекта. Благодаря прозрачности и открытости из-за упрощения взаимодействия, компании вынуждены формировать у себя "человеческие черты". Бизнес очеловечивается, становится антропоморфным. Как бы нас не прельщала его machinery.

Но это всё лирика (есть и такое мнение). Но есть и практическое значение. Формирование репутации теперь под силу не только глобальным корпорациям с их рекламными и пиар- бюджетами. Создавать вокруг себя устойчивые ассоциации может бизнес любого размера. Даже ИП. И показывая свой подход, делясь своими стремлениями и переживаниями – мы и формируем свой образ, который теперь становится куда шире, чем образ специалиста. Это скорее образ человека. Которому можно или нельзя доверять. Который откровенен или умеет искусно замалчивать. Который не боится делать и говорить глупостей. Или который всегда находится в позиции критика... Это совершенно разные модели поведения, которые формируют совершенно разные ассоциативные ряды. И благодаря этому вы получаете возможность пользоваться благосклонностью своей аудитории не ограничиваясь и не фокусируясь лишь на тех рынках, где вы сейчас работаете. И не важно, как много людей разделяют вашу точку зрения – своя аудитория есть везде. Пагубно лишь молчать.

http://slavinsky.livejournal.com/420765.html

Говорят, невозможно запланировать развитие своего бизнеса на 20 лет вперед. Я считаю, что это не так. И не думаю, что сглажу (я разумно суеверный), если расскажу про свой. Вдруг кому пригодится. А если нет – считайте это рекламой :-)

В 2003-м году я покинул агентство Coruna, безуспешно пытаясь заниматься в нём интернет–маркетингом. Тогда мы пытались интегрировать Интернет в коммуникации брендов, разрабатываемых агентством. Было много любопытных идей, большинство из которых не прижилось. Директор по маркетингу Tinkoff тогда проигнорировал кампанию, сопровождающую открытие баров бренда, он не верил в Интернет. Мясокомбинаты, производители соков... Собственно, вместе с агентством мы смогли реализовать лишь один проект с компанией "Невские Берега". И акция "Отпразднуй настроение", формирующая трафик на сайт, продержалась более десяти лет. Но это было исключение, остальные занимались телевизором и наружкой. Всего-то за десять лет ситуация изменилась радикально, и даже компании Олега Тинькова стали самыми цифровыми из существующих. В общем, с этим агентством общего языка мы не нашли, хотя я обзавелся парой друзей, чему очень рад.

Тогда я думал, как развиваться в этом бизнесе дальше, и понял, что прежде всего надо читать, а потом – писать. Читал я быстро, писал с ошибками, но выбора у читателей особо не было – тема брендинга была новая и очень примитивно трактующаяся. Это меня и пугало. Но литературы было издано очень много и я прочитал её переведенную часть всю, разумно предполагая, что наши авторы будут заниматься пересказом. Первый крупный проект начался буквально через пару месяцев. Переписку на e-xecutive с рассуждениями о брендинге прочитал владелец бренда Carlo Pazolini и предложил пообщаться. Так мы вместе создали систему марочной документации, упаковывая франшизу Carlo Pazolini в невиданный до сего времени формат. Это был 2004-й год и даже кусочек 2005-го. Потом были еще несколько крупных компаний: один из лидеров в области спорта, не самый маленький американский автопроизводитель, крупный игрок российского рынка перевозок, девелоперы и даже оператор сотовой связи. Тогда начала выстраиваться дальнейшая стратегия: сначала работать на репутацию, чтобы в дальнейшем репутация работала на тебя.

Сделав эти проекты я понял, что знаний не хватает – и решил их искать на стороне клиента. Начальник отдела бренд-менеджмента, директор по маркетингу, директор по развитию... Я стал разбираться в мясе и пшенице, бройлерах и ритейле...Но в кризис всё закончилось и пришлось закатать рукава и снова браться за консалтинговую работу. Правда, через пару лет оказалось, что вся маркетинговая активность в бизнесе свелась к нулю. Шел 2009-й год. Поэтому пришлось поскрести по сусекам и купить ресторан. Скорее даже кафе. Тем более, что один из последних проектов по сетевому общепиту был оплачен, сдан, но пошёл в стол, хотя я был уверен, что не ошибся. Я действительно не ошибся, что проверил на собственном опыте и рискнув своими деньгами. Это время уже можно застать в ЖЖ. Уже тогда во многом кафе развивалось благодаря читателям.

Незадолго до этого меня пригласили в Лондон, поучаствовать в Design Embassy, где крупнейшие британские дизайн–агентства при помощи UK TI экспортировали услуги дизайна по миру. Это был крайне интересный опыт, после которого в голове стала проявляться картинка Syndicated Brands: агентства, где специалисты из разных стран мира работали в коллаборации над одним проектом для российского рынка в зависимости от специфики. Через четыре года, после совместных консалтинговых проектов, агентство заработало. Никакой особой рекламы – только репутация давала клиентов-читателей. И через пять лет круг замкнулся: обслуживание существующих клиентов может обеспечить агентству постоянную занятость и стабильный годовой доход. Ведь в среднем пересматривать и корректировать результаты работы надо один раз в пять лет. А учитывая, что у большинства есть целый портфель торговых марок, да и многие осваивают новые рынки и осуществляют глобальную экспансию – фронт работ формируется достаточный.

Именно поэтому я начал тему гибридных, "производственно-образовательных" проектов. В плане, сформированном еще десять лет назад, этот шаг предусмотрен как переходный от оказания услуг к образовательному консалтингу и школе. Я считаю, что за 15 лет практике можно в достаточной степени обкатать некоторые маркетинговые концепции и модели, чтобы отсеять те, что плохо применимы на практике или не дают должного результата. С другой стороны, практическая деятельность позволяет собрать достаточное количество материалов, связанных с изучением потребностей бизнеса, но уже без ошибок выборки. Это позволит сформировать достаточный "образовательный набор", цель которого – помочь сформировать основные компетенции для владельцев бизнеса. И на данном этапе, занимаясь практической деятельностью, я планирую (в чём честно признаюсь) убить двух зайцев. Помимо понятной текущей работы, дополнительно начинает решаться задача формирования плана обучения для следующего этапа нашего развития, старт которого запланирован в 2022-м году. Собственно, тогда я планирую трансформировать Syndicated Brands в образовательный проект. И уже с чистой совестью начать читать лекции, проводить семинары и учить других тому, что знаю и что проверил на собственной практике и вместе с клиентами.

Последовательность очень простая: формирование репутации – консалтинг и реальный опыт – образовательный продукт. Такой вот запланирован путь: отсутствующего продукта, через формализованный но индивидуальный и дорогой продукт к легко масштабируемуму, но доступному. Увеличивая аудиторию и снижая стоимость.

https://slavinsky.livejournal.com/420413.html

Говорят, невозможно запланировать развитие своего бизнеса на 20 лет вперед. Я считаю, что это не так. И не думаю, что сглажу (я разумно суеверный), если расскажу про свой. Вдруг кому пригодится. А если нет – считайте это рекламой :-)

В 2003-м году я покинул агентство Coruna, безуспешно пытаясь заниматься в нём интернет–маркетингом. Тогда мы пытались интегрировать Интернет в коммуникации брендов, разрабатываемых агентством. Было много любопытных идей, большинство из которых не прижилось. Директор по маркетингу Tinkoff тогда проигнорировал кампанию, сопровождающую открытие баров бренда, он не верил в Интернет. Мясокомбинаты, производители соков... Собственно, вместе с агентством мы смогли реализовать лишь один проект с компанией "Невские Берега". И акция "Отпразднуй настроение", формирующая трафик на сайт, продержалась более десяти лет. Но это было исключение, остальные занимались телевизором и наружкой. Всего-то за десять лет ситуация изменилась радикально, и даже компании Олега Тинькова стали самыми цифровыми из существующих. В общем, с этим агентством общего языка мы не нашли, хотя я обзавелся парой друзей, чему очень рад.

Тогда я думал, как развиваться в этом бизнесе дальше, и понял, что прежде всего надо читать, а потом – писать. Читал я быстро, писал с ошибками, но выбора у читателей особо не было – тема брендинга была новая и очень примитивно трактующаяся. Это меня и пугало. Но литературы было издано очень много и я прочитал её переведенную часть всю, разумно предполагая, что наши авторы будут заниматься пересказом. Первый крупный проект начался буквально через пару месяцев. Переписку на e-xecutive с рассуждениями о брендинге прочитал владелец бренда Carlo Pazolini и предложил пообщаться. Так мы вместе создали систему марочной документации, упаковывая франшизу Carlo Pazolini в невиданный до сего времени формат. Это был 2004-й год и даже кусочек 2005-го. Потом были еще несколько крупных компаний: один из лидеров в области спорта, не самый маленький американский автопроизводитель, крупный игрок российского рынка перевозок, девелоперы и даже оператор сотовой связи. Тогда начала выстраиваться дальнейшая стратегия: сначала работать на репутацию, чтобы в дальнейшем репутация работала на тебя.

Сделав эти проекты я понял, что знаний не хватает – и решил их искать на стороне клиента. Начальник отдела бренд-менеджмента, директор по маркетингу, директор по развитию... Я стал разбираться в мясе и пшенице, бройлерах и ритейле...Но в кризис всё закончилось и пришлось закатать рукава и снова браться за консалтинговую работу. Правда, через пару лет оказалось, что вся маркетинговая активность в бизнесе свелась к нулю. Шел 2009-й год. Поэтому пришлось поскрести по сусекам и купить ресторан. Скорее даже кафе. Тем более, что один из последних проектов по сетевому общепиту был оплачен, сдан, но пошёл в стол, хотя я был уверен, что не ошибся. Я действительно не ошибся, что проверил на собственном опыте и рискнув своими деньгами. Это время уже можно застать в ЖЖ. Уже тогда во многом кафе развивалось благодаря читателям.

Незадолго до этого меня пригласили в Лондон, поучаствовать в Design Embassy, где крупнейшие британские дизайн–агентства при помощи UK TI экспортировали услуги дизайна по миру. Это был крайне интересный опыт, после которого в голове стала проявляться картинка Syndicated Brands: агентства, где специалисты из разных стран мира работали в коллаборации над одним проектом для российского рынка в зависимости от специфики. Через четыре года, после совместных консалтинговых проектов, агентство заработало. Никакой особой рекламы – только репутация давала клиентов-читателей. И через пять лет круг замкнулся: обслуживание существующих клиентов может обеспечить агентству постоянную занятость и стабильный годовой доход. Ведь в среднем пересматривать и корректировать результаты работы надо один раз в пять лет. А учитывая, что у большинства есть целый портфель торговых марок, да и многие осваивают новые рынки и осуществляют глобальную экспансию – фронт работ формируется достаточный.

Именно поэтому я начал тему гибридных, "производственно-образовательных" проектов. В плане, сформированном еще десять лет назад, этот шаг предусмотрен как переходный от оказания услуг к образовательному консалтингу и школе. Я считаю, что за 15 лет практике можно в достаточной степени обкатать некоторые маркетинговые концепции и модели, чтобы отсеять те, что плохо применимы на практике или не дают должного результата. С другой стороны, практическая деятельность позволяет собрать достаточное количество материалов, связанных с изучением потребностей бизнеса, но уже без ошибок выборки. Это позволит сформировать достаточный "образовательный набор", цель которого – помочь сформировать основные компетенции для владельцев бизнеса. И на данном этапе, занимаясь практической деятельностью, я планирую (в чём честно признаюсь) убить двух зайцев. Помимо понятной текущей работы, дополнительно начинает решаться задача формирования плана обучения для следующего этапа нашего развития, старт которого запланирован в 2022-м году. Собственно, тогда я планирую трансформировать Syndicated Brands в образовательный проект. И уже с чистой совестью начать читать лекции, проводить семинары и учить других тому, что знаю и что проверил на собственной практике и вместе с клиентами.

Последовательность очень простая: формирование репутации – консалтинг и реальный опыт – образовательный продукт. Такой вот запланирован путь: отсутствующего продукта, через формализованный но индивидуальный и дорогой продукт к легко масштабируемуму, но доступному. Увеличивая аудиторию и снижая стоимость.

http://slavinsky.livejournal.com/420413.html

Не секрет, что потенциальные потребители, которые нашли вас в сети самостоятельно – куда более ценные, чем те, кто зашел на ваш сайт или страницу в социальной сети, следуя ссылке рекламного объявления. В особенности – для малого бизнеса, для которого выбор коммуникационных возможностей не слишком широк. Поэтому совершенно логично, что фокус на контенте (он же контент-маркетинг) – это самый эффективный путь приложения усилия по формированию собственного рынка. Если, конечно, вы вообще мыслите категориями рынков и потребностей, а не стремитесь свести всю свою деятельность к тому, чтобы максимально быстро поменять свой продукт на деньги.

В последнем случае контент-маркетинг вам просто противопоказан, здесь необходимы инструменты обманнкетинга или прочая партизанщина. Но если вы видите свою задачу в развитии бизнеса и планируете заниматься им постоянно, вкладывая труд и капитал, то сейчас контент–маркетинг является не столько необходимым, сколько обязательным инструментом, потому как не учитывать влияние социальных сетей невозможно даже в том случае, если вы там не присутствуете и весь ваш бизнес сосредоточен офф-лайн. Потому как ваше отсутствие не означает отсутствия информации о вас. А неконтролируемая и некорректируемая информация о себе – это бомба замедленного действия. Или просто бомба, разрывающая бизнес в одночасье. Почему? Да потому как негативная информация распространяется с более высокой скоростью, чем позитивная. Особенно если отрасль обросла уже потребительскими стереотипами.

Но всегда есть проблема самого контента. "Где взять контент?" – это вопрос, который мучает всех. Всех тех, кто понятия не имеет, как работает их бизнес. Всех, чьи компетенции недостаточны; тех, кто пока не переключился с продаж на маркетинговое мышление. Почему так безапелляционно? Объяснение, на мой взгляд, весьма просто. И содержится в первом абзаце. Вы просто мыслите исключительно продажами своего продукта. А это создаёт опасную рыночную позицию и лишает вас большинства поводов для коммуникаций. Потому как долгие рассказы о вашем продукте никому не интересны. И рассказы о жизни вашего офиса, ваших офисных котиков, гостей офиса, отдыха компании – это совершенно не то что хотят от вас потребители. Да, это создаёт иллюзию контента, но не формирует рабочий инструмент.

Почему? Потому как мы забываем о целях контент–маркетинга. О формировании собственного рынка, формировании пула своих потребителей–приверженцев или тех, кто хочет ими стать со временем. Тратя на контент–маркетинг, наверное 80% времени, я часто получаю письма от тех, кто пока не может, но как только появится возможность, обязательно будет сотрудничать. И большинство сдерживает свои обещания. Вот это я называю эффективным контент–маркетингом. Потому как он формирует потребность. И это не спонтанное желание, на что работает интернет-реклама, а осознанный неспешный выбор.

Как это достигается? Ничего сложного в этом тоже нет. No magic, no miracle. Только полезность. Но как определить, что твой контент приносит пользу? И это не сложно. Если ты, конечно, не мыслишь исключительно продажами собственного продукта здесь и сейчас. Полезность контента определяется исходя из того, что его цель – удовлетворить потребность. А определить потребность нам помогает мышление этой категорией. Не продажей своего продукта, а удовлетворением потребности.

Хрестоматийный пример. Если вы железнодорожный логистический оператор – то вашим продуктом является перемещение грузов при помощи железнодорожных вагонов. И ваши конкуренты – это авиатранспорт, водный транспорт и автотранспорт. Каждый из конкурентов отхватывает у вас часть клиентов. Но если вы начинаете мыслить рынком, то восприятие собственного бизнеса меняется. Вы на рынке перевозок и удовлетворяете потребность в перемещении грузов. А не имеете продукт в виде вагонов.

Такое мышление позволяет диверсифицировать бизнес без риска его расфокусированности и даёт совершенно новый взгляд на свои рыночные возможности и потенциал и, к тому же, создает значительно больше ценности для клиентов. Эта прописная истина известна с начала 60-х (Теодор Левитт, "Маркетинговая миопия"), но бизнес её активно не воспринимает. И до какой-то поры вполне обходился без неё. Собственно, до того момента, пока задача рассказывать о себе не стала обязательной к решению для любой фирмы – от ИП до глобальной корпорации.

И мы возвращаемся к контент–маркетингу. Согласитесь, что две темы для контент-маркетинга ("вагоны" и "перевозки") – имеют совершенно разный потенциал с точки зрения создания контента. Мизерный и огромный, я бы так оценил. Мизерный потенциал стараются заменить креативом, и это удаётся. Вспомните истории столовой, бетонного завода и еще чью-то... в этом и проблема. Креатив срабатывает единственный раз, а после всплеска интереса становится скучен. Контент перестаёт работать. И в этом проблема любого вируса, не только креативного контента – его низкая эффективность объясняется отсутствием полезности с точки зрения потенциальных потребителей. Известность, нагнанная синтетически, очень быстро испаряется. А поддерживать её постоянно могут лишь компании с огромными бюджетами и для продуктов спонтанного спроса. А в остальном – посмеялись и пошли дальше, удовлетворять реальные потребности.

Поэтому выбора нет – необходима тема с огромным потенциалом. А для того, чтобы она еще и приносила пользу бизнесу, работая и на репутацию, и на текущие продажи, и на формирование и защиту рыночной позиции, включая будущий спрос (а это всё может контент–маркетинг) – необходимо прежде всего изменить свой подход к восприятию собственного бизнеса. Который приведет к цепной реакции: поиску собственной идентичности, формированию стратегии или хотя бы планов развития, пониманию собственной аудитории и её потребностей... И тогда общая тема контент–маркетинга сформируется органически, сама собой. И, что самое важно, появится фактически неиссякаемый источник этого самого контента. Полезного и нужного вашим потребителям.

https://slavinsky.livejournal.com/420130.html

Не секрет, что потенциальные потребители, которые нашли вас в сети самостоятельно – куда более ценные, чем те, кто зашел на ваш сайт или страницу в социальной сети, следуя ссылке рекламного объявления. В особенности – для малого бизнеса, для которого выбор коммуникационных возможностей не слишком широк. Поэтому совершенно логично, что фокус на контенте (он же контент-маркетинг) – это самый эффективный путь приложения усилия по формированию собственного рынка. Если, конечно, вы вообще мыслите категориями рынков и потребностей, а не стремитесь свести всю свою деятельность к тому, чтобы максимально быстро поменять свой продукт на деньги.

В последнем случае контент-маркетинг вам просто противопоказан, здесь необходимы инструменты обманнкетинга или прочая партизанщина. Но если вы видите свою задачу в развитии бизнеса и планируете заниматься им постоянно, вкладывая труд и капитал, то сейчас контент–маркетинг является не столько необходимым, сколько обязательным инструментом, потому как не учитывать влияние социальных сетей невозможно даже в том случае, если вы там не присутствуете и весь ваш бизнес сосредоточен офф-лайн. Потому как ваше отсутствие не означает отсутствия информации о вас. А неконтролируемая и некорректируемая информация о себе – это бомба замедленного действия. Или просто бомба, разрывающая бизнес в одночасье. Почему? Да потому как негативная информация распространяется с более высокой скоростью, чем позитивная. Особенно если отрасль обросла уже потребительскими стереотипами.

Но всегда есть проблема самого контента. "Где взять контент?" – это вопрос, который мучает всех. Всех тех, кто понятия не имеет, как работает их бизнес. Всех, чьи компетенции недостаточны; тех, кто пока не переключился с продаж на маркетинговое мышление. Почему так безапелляционно? Объяснение, на мой взгляд, весьма просто. И содержится в первом абзаце. Вы просто мыслите исключительно продажами своего продукта. А это создаёт опасную рыночную позицию и лишает вас большинства поводов для коммуникаций. Потому как долгие рассказы о вашем продукте никому не интересны. И рассказы о жизни вашего офиса, ваших офисных котиков, гостей офиса, отдыха компании – это совершенно не то что хотят от вас потребители. Да, это создаёт иллюзию контента, но не формирует рабочий инструмент.

Почему? Потому как мы забываем о целях контент–маркетинга. О формировании собственного рынка, формировании пула своих потребителей–приверженцев или тех, кто хочет ими стать со временем. Тратя на контент–маркетинг, наверное 80% времени, я часто получаю письма от тех, кто пока не может, но как только появится возможность, обязательно будет сотрудничать. И большинство сдерживает свои обещания. Вот это я называю эффективным контент–маркетингом. Потому как он формирует потребность. И это не спонтанное желание, на что работает интернет-реклама, а осознанный неспешный выбор.

Как это достигается? Ничего сложного в этом тоже нет. No magic, no miracle. Только полезность. Но как определить, что твой контент приносит пользу? И это не сложно. Если ты, конечно, не мыслишь исключительно продажами собственного продукта здесь и сейчас. Полезность контента определяется исходя из того, что его цель – удовлетворить потребность. А определить потребность нам помогает мышление этой категорией. Не продажей своего продукта, а удовлетворением потребности.

Хрестоматийный пример. Если вы железнодорожный логистический оператор – то вашим продуктом является перемещение грузов при помощи железнодорожных вагонов. И ваши конкуренты – это авиатранспорт, водный транспорт и автотранспорт. Каждый из конкурентов отхватывает у вас часть клиентов. Но если вы начинаете мыслить рынком, то восприятие собственного бизнеса меняется. Вы на рынке перевозок и удовлетворяете потребность в перемещении грузов. А не имеете продукт в виде вагонов.

Такое мышление позволяет диверсифицировать бизнес без риска его расфокусированности и даёт совершенно новый взгляд на свои рыночные возможности и потенциал и, к тому же, создает значительно больше ценности для клиентов. Эта прописная истина известна с начала 60-х (Теодор Левитт, "Маркетинговая миопия"), но бизнес её активно не воспринимает. И до какой-то поры вполне обходился без неё. Собственно, до того момента, пока задача рассказывать о себе не стала обязательной к решению для любой фирмы – от ИП до глобальной корпорации.

И мы возвращаемся к контент–маркетингу. Согласитесь, что две темы для контент-маркетинга ("вагоны" и "перевозки") – имеют совершенно разный потенциал с точки зрения создания контента. Мизерный и огромный, я бы так оценил. Мизерный потенциал стараются заменить креативом, и это удаётся. Вспомните истории столовой, бетонного завода и еще чью-то... в этом и проблема. Креатив срабатывает единственный раз, а после всплеска интереса становится скучен. Контент перестаёт работать. И в этом проблема любого вируса, не только креативного контента – его низкая эффективность объясняется отсутствием полезности с точки зрения потенциальных потребителей. Известность, нагнанная синтетически, очень быстро испаряется. А поддерживать её постоянно могут лишь компании с огромными бюджетами и для продуктов спонтанного спроса. А в остальном – посмеялись и пошли дальше, удовлетворять реальные потребности.

Поэтому выбора нет – необходима тема с огромным потенциалом. А для того, чтобы она еще и приносила пользу бизнесу, работая и на репутацию, и на текущие продажи, и на формирование и защиту рыночной позиции, включая будущий спрос (а это всё может контент–маркетинг) – необходимо прежде всего изменить свой подход к восприятию собственного бизнеса. Который приведет к цепной реакции: поиску собственной идентичности, формированию стратегии или хотя бы планов развития, пониманию собственной аудитории и её потребностей... И тогда общая тема контент–маркетинга сформируется органически, сама собой. И, что самое важно, появится фактически неиссякаемый источник этого самого контента. Полезного и нужного вашим потребителям.

http://slavinsky.livejournal.com/420130.html

Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний год нельзя назвать провальным. Могло быть и лучше, но и так неплохо. "Неплохо по деньгам, но неприятно по ощущениям" – это тоже часто встречающаяся характеристика ушедшего года по сравнению с предыдущими. Но общая картина – это одно, а конкретные ошибки – совсем другое. И я хочу разобрать свои, а потом послушать про ваши. Если, конечно, хватит смелости и ошибок, чтобы рассказать о них :-)

Можно сказать, что я приверженец старой школы – планирования пятилетками. Первая ушла на формирование репутации при помощи этого блога, вторая на развитие агентства. Так прошло десять лет, вполне по заданным лекалам. Есть еще два этапа (более 20 лет я прогнозы не делал), в первый из которых мы вступаем в 2017-м году. Это, как читатели уже поняли, переход от агентского бизнеса к гибридным продуктам, связанных с обучением через эксперимент. Т.е. от творческих проектов для клиентов мы переходим к новаторским проектам с клиентами. Стадия так же рассчитана на пять лет, и позволяет нам подготовить в дальнейшем образовательный продукт. Вот такая вот простая стратегия, связанная с трехэтапной трансформацией бизнеса в долгосрочной перспективе.

Но при этом накопившиеся за последние пять лет проекты в портфолио вызывали периодически желание заявить о себе. Т.е. форсировать репутационные процессы, так скажем. И это было ошибкой, которая в прошлом году сожрала достаточно большое количество ресурсов, учитывая то, что размер бизнеса остаётся прежним: не микро–, а нано-формат :)

На самом деле это традиционная ошибка, из-за которой 95% новых продуктов становятся провальными. Причина её прекрасно известна и сформулирована еще Теодором Левиттом лет так 60 назад. Это проблема большинства компаний, выпускающих на рынок продукт в том, что они мыслят продажами, а не удовлетворением потребности. Агентства продают свои услуги, но их мало интересуют проблемы клиентов. Это хорошо известно. Поэтому данный рынок не вылезает из тендеров и конкурсов. Типичная, хорошо изученная, очевидная проблема (и ошибка), приводящая к неустойчивому положению бизнеса, особенно сейчас. И я, собственно, туда и влез.

Ошибкой было отказаться от своего подхода в пользу традиционного сегмента – продвигать не собственные взгляды на решение бизнес–проблем, а портфолио, результаты работ. На его создание было потрачено много времени и денег и в результате агентство стало восприниматься "как все". Создатели красивых картинок и упаковок, добавляющие фантик в виде брендинга или, что моднее, стратегии. Тем более, что описание всего комплекса проделанных работ в кейсе указать невозможно в силу того, что самый поверхностный конкурентный анализ сможет быстро восстановить логику дальнейших изменений. И это только там, где нет NDA. А чем глубже мы закапываемся, тем чаще встречается это соглашение о неразглашении. Но не в нём суть.

Кейсы – это один из самых мощных инструментов продаж. И я всё-таки не удержался и скатился в "мышление продажами": в мысли об обмене продукта на деньги и выстраивания всех коммуникаций вокруг этого. И, неудивительно, что все эти расходы оказались напрасными. Существующим клиентам они были не особо интересными, а новых не привлекли. Можно было бы сделать вывод, что кейсы плохи, и это было бы вполне самокритично. Но я не из таких :-) Шутка, конечно. Ведь параллельный процесс коммуникации через контент не прекращался и новые клиенты приходили. Вот только говорили мы не о кейсах, как о мотиваторах к обращению и RTB, а о публикациях.

В общем, я считаю этот эксперимент с попыткой сменить модель коммуникации – неудавшимся. И мы, сделав шаг в сторону, возвращаемся от тех, кто смотрит, к тем, кто читает. Собственно, я рассматриваю эту ошибку, обошедшуюся, наверное, в миллион рублей, как подтверждение актуальности ранее выбранного курса. Поэтому мы будем продолжать, как и задумали. Концентрироваться не на конкретном продукте, а на актуальных вопросах, которые беспокоят развивающийся бизнес. Как и писал ранее – на помощи в раскрытии творческого и рыночного потенциала, помогая создать очевидные цели и понять, как трансформировать бизнес в будущем. Тем, что было задекларировано еще пять лет назад, в марте 2012-го. Только теперь мы заменяем, как я уже писал выше, творческий процесс новаторским – помогая экспериментировать с продуктами и брендами через синтез теории и практики.

Возможно, что подобную вышеописанной ошибку и стоило совершить. А какие стоящие ошибки совершили вы? Как они сказались или скажутся на будущем?

https://slavinsky.livejournal.com/419905.html

Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний год нельзя назвать провальным. Могло быть и лучше, но и так неплохо. "Неплохо по деньгам, но неприятно по ощущениям" – это тоже часто встречающаяся характеристика ушедшего года по сравнению с предыдущими. Но общая картина – это одно, а конкретные ошибки – совсем другое. И я хочу разобрать свои, а потом послушать про ваши. Если, конечно, хватит смелости и ошибок, чтобы рассказать о них :-)

Можно сказать, что я приверженец старой школы – планирования пятилетками. Первая ушла на формирование репутации при помощи этого блога, вторая на развитие агентства. Так прошло десять лет, вполне по заданным лекалам. Есть еще два этапа (более 20 лет я прогнозы не делал), в первый из которых мы вступаем в 2017-м году. Это, как читатели уже поняли, переход от агентского бизнеса к гибридным продуктам, связанных с обучением через эксперимент. Т.е. от творческих проектов для клиентов мы переходим к новаторским проектам с клиентами. Стадия так же рассчитана на пять лет, и позволяет нам подготовить в дальнейшем образовательный продукт. Вот такая вот простая стратегия, связанная с трехэтапной трансформацией бизнеса в долгосрочной перспективе.

Но при этом накопившиеся за последние пять лет проекты в портфолио вызывали периодически желание заявить о себе. Т.е. форсировать репутационные процессы, так скажем. И это было ошибкой, которая в прошлом году сожрала достаточно большое количество ресурсов, учитывая то, что размер бизнеса остаётся прежним: не микро–, а нано-формат :)

На самом деле это традиционная ошибка, из-за которой 95% новых продуктов становятся провальными. Причина её прекрасно известна и сформулирована еще Теодором Левиттом лет так 60 назад. Это проблема большинства компаний, выпускающих на рынок продукт в том, что они мыслят продажами, а не удовлетворением потребности. Агентства продают свои услуги, но их мало интересуют проблемы клиентов. Это хорошо известно. Поэтому данный рынок не вылезает из тендеров и конкурсов. Типичная, хорошо изученная, очевидная проблема (и ошибка), приводящая к неустойчивому положению бизнеса, особенно сейчас. И я, собственно, туда и влез.

Ошибкой было отказаться от своего подхода в пользу традиционного сегмента – продвигать не собственные взгляды на решение бизнес–проблем, а портфолио, результаты работ. На его создание было потрачено много времени и денег и в результате агентство стало восприниматься "как все". Создатели красивых картинок и упаковок, добавляющие фантик в виде брендинга или, что моднее, стратегии. Тем более, что описание всего комплекса проделанных работ в кейсе указать невозможно в силу того, что самый поверхностный конкурентный анализ сможет быстро восстановить логику дальнейших изменений. И это только там, где нет NDA. А чем глубже мы закапываемся, тем чаще встречается это соглашение о неразглашении. Но не в нём суть.

Кейсы – это один из самых мощных инструментов продаж. И я всё-таки не удержался и скатился в "мышление продажами": в мысли об обмене продукта на деньги и выстраивания всех коммуникаций вокруг этого. И, неудивительно, что все эти расходы оказались напрасными. Существующим клиентам они были не особо интересными, а новых не привлекли. Можно было бы сделать вывод, что кейсы плохи, и это было бы вполне самокритично. Но я не из таких :-) Шутка, конечно. Ведь параллельный процесс коммуникации через контент не прекращался и новые клиенты приходили. Вот только говорили мы не о кейсах, как о мотиваторах к обращению и RTB, а о публикациях.

В общем, я считаю этот эксперимент с попыткой сменить модель коммуникации – неудавшимся. И мы, сделав шаг в сторону, возвращаемся от тех, кто смотрит, к тем, кто читает. Собственно, я рассматриваю эту ошибку, обошедшуюся, наверное, в миллион рублей, как подтверждение актуальности ранее выбранного курса. Поэтому мы будем продолжать, как и задумали. Концентрироваться не на конкретном продукте, а на актуальных вопросах, которые беспокоят развивающийся бизнес. Как и писал ранее – на помощи в раскрытии творческого и рыночного потенциала, помогая создать очевидные цели и понять, как трансформировать бизнес в будущем. Тем, что было задекларировано еще пять лет назад, в марте 2012-го. Только теперь мы заменяем, как я уже писал выше, творческий процесс новаторским – помогая экспериментировать с продуктами и брендами через синтез теории и практики.

Возможно, что подобную вышеописанной ошибку и стоило совершить. А какие стоящие ошибки совершили вы? Как они сказались или скажутся на будущем?

http://slavinsky.livejournal.com/419905.html

Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к созданию продуктов, но движущей силой на российском рынке стала нынешняя стагнация и плавное сокращение спроса. Именно они заставляют переосмыслять многих собственную рыночную позицию и социальную функцию своего бизнеса – т.е. менять своё ценностное предложение и наращивать компетенции.

Начнем с того, что большинство компетенции современного российского бизнеса сосредоточены в области "произвести" и "продать". Не важно, что у вас за бизнес: печете ли вы хлеб или строите дома. Основным достижением компании считается высокотехнологичная площадка, которая может обслуживать потребности ваших клиентов. Шесть сигм, кайдзен, бережливое производство – эти популярные концепции имеют под собой производственный базис, которые компании с удовольствием развивают, расширяя собственные познания в процессе производства. Ну и, конечно, наращивая свои компетенции в механике продаж.

При этом, фокусируясь на решении вопроса "как", бизнес традиционно отдаёт на аутсорс выполнение иных задач: от разработки логотипа и сайта до коммуникаций с потребителями. Не говоря уже о разработки стратегии, концепции позиционирования и новых продуктов. Что вызывает рост предложения со стороны агентского бизнеса – рост предложения стратегических услуг (в основном в их неправильном толковании) приобретает лавинообразный характер. Этому помогает и популяризация упрощенных подходов к самому стратегическому процессу, к процессу NPD и коммуникаций. Это логично, не чувствуешь собственной компетенции – обращайся к тем, кто сделает всё правильно.

Но в расчёт не берется один очень важный момент.

Вся эта система делегирования творческой и инновационной функций формировалась начиная с конца 19-го века. Даже в России старт рекламного бизнеса был дан в 1878 году, почти 140 лет назад. Но в то время и следующие почти 120 лет основным конкурентным преимуществом компании была сначала просто производственная возможность, потом возможность массового производства, потом возможность экономии от масштаба и технологически–совершенные производственные процессы. Двадцать лет назад ситуация начала меняться в радикально противоположную сторону. "Произвести" – перестало быть сложным. Т.е. производственная возможность перестала быть барьером, защищающим производителя. И так в любой, практически, отрасли. Контрактные производства, производственные площадки и фаблабы развиваются на столько быстро, что перестают быть обязательным атрибутом бизнеса. Sharing-экономика, внимание которой уделяется в прессе исключительно в контексте B2C, работает в сегменте B2B значительно эффективнее. Юберизация производств происходит лавинообразно, а вопросы качества решаются прозрачностью.

Но что это означает для бизнеса? Условно, произвести пирожок совсем скоро станет проще на совершенной фабрике полуфабрикатов со сверхгибкими процессами. Это станет и лучше и дешевле собственной кухни. И речь не о ресторанных полуфабрикатах, а о твоём продукте. С гарантированным качеством. (Пожалуйста, воспользуйтесь абстрактным мышлением)

Что же тогда останется компании? Придумать этот самый пирожок, исходя из понимания потребности собственной аудитории, изучить реакцию на него, оценить качество каналов взаимодействия и продаж и, собственно, доставить его потребителю в том виде, в котором он будет максимально востребован. А это именно та работа, которая сейчас отдаётся бизнесом на аутсорс!

Исследования рынка, коммуникации с потребителем и оценка их эффективности – традиционный хлеб маркетинговых и рекламных агентств. Им отдают общение с потребителем уже больше века. Но парадигма сменилась. Опять те же двадцать лет назад и благодаря тому, что связь с потребителем перестала быть однонаправленной и по запросу бизнеса. Более того, ситуация развивается таким образом, что все продвиженческие механизмы уплывают из рук бизнеса прямиков в руки потребителей. Эксперименты с различным воздействием (от прямой и нативной рекламы до симуляции отзывов и call to action) приводят к тому, что у потребителей вырабатывается иммунитет к подобным механикам. И как только его формирование закончится, бразды правления брендами перейдут к покупателям. С которыми вы не умеете взаимодействовать, потому как всё отдали на аутсорс.

И речь вовсе не о том, чтобы спросить "вам понравилось?" и "будете ли покупать?". Речь идет о куда более сложных вещах – о понимании и предугадывании того, что хотят. О создании собственной аудитории, о защите своего рыночного пространства от конкурентов и о способности идти на шаг впереди них. Для этого надо сформировать собственные навыки: стратегические и исследовательские. Научиться и непредвзято оценивать перспективы, и нелицеприятно обсуждать потребности. Научиться самостоятельно создавать новые продукты и осваивать ниши. Научиться планировать на десять и двадцать лет вперед, действуя не по обстоятельствам, а по заранее обдуманному плану.

Но что происходит? Всё в точности наоборот. Агентства предлагают и разработку стратегии и perfomance marketing (спасибо Михаил Руденко), которые призваны полностью компенсировать отсутствие конкурентных компетенций у производителя. Более того, я регулярно сталкиваюсь с предложениями куда более забавными. "Вы же создаете новые продукты? Так придумайте нам что-нибудь такое, на чём мы бы смогли заработать деньги в следующем году". Т.е. речь порой ведется о делегировании всего.

Вопросы, подобные "что нам (теперь) делать" – это очень серьёзный сигнал. Он означает то, что компания не готова к рыночной конкуренции. Точно так же, делегирование коммуникаций агентствам, занимающимся продвижением, сбором обратной связи и её анализом – а еще и "полностью" – это раздача собственных рынков.

Вы отдаёте чужому бизнесу компетенцию по развитию своего продукта. Вы отдаёте чужому бизнесу управление своей аудиторией потребителей. Тогда что же остаётся у вас? К сожалению, ничего, кроме оборудования, которое морально устаревает сразу, как только было произведено. Это называется "разбитое корыто".

И эту ситуацию надо срочно менять. Если есть желание продолжать работать на рынке, который постоянно сжимается.

Как? Ответ, на мой взгляд, очевиден. С помощью наращивания собственных компетенций. Спихнув с себя самые сложные проблемы бизнеса, проблемы сохранения рынка и развития продукта, вы чувствовали себя хорошо лишь тогда, когда спрос постоянно рос. Это был тот прилив, который поднимал все лодки. Даже вашу. По независящим от вас причинам. Сейчас настал момент истины. И стоит трезво подойти к оценке собственных компетенций, к оценке своего предложения, своих потребителей, своих возможностей. И, вполне вероятно, начать всё с нуля или подвергнуть свой бизнес жесткой ревизии.

Но чтобы это сделать правильно, сначала нужно научиться. Научиться главному: маркетингу и инновациям. Не делегировать решение этих проблем, а научиться решать самостоятельно решать их. Это и есть инвестиции в будущее вашего бизнеса.

https://slavinsky.livejournal.com/419624.html