Начав несколько дней назад тему нового удобного продукта для малого бизнеса, я рассчитывал на интерес, но недооценил готовность читателей. Поэтому спешу поделиться еще одной очень сырой идеей, связанной уже с практической реализацией проекта.

Суть, напомню, очень простая. Украду формулировку: "дать и удочку, и рыбу". Т.е. увеличить ценность совместного проекта путем добавления в него образовательной части. Это и процесс обучения тем компетенциям, которые пригодятся в дальнейшем, при самостоятельном развитии проекта, и процесс реализации самого проекта, подобно теоретической и практической работе во многих школах. Но, хочу подчеркнуть, это не школа. Это делегирование части работы и методик её осуществления непосредственно заказчику. Как пример, на первом этапе мы проводим конкурентный анализ и выискиваем тренды. Эту работу можно проводить самостоятельно и далее обобщать работу в виде отчета, выбора best practice и маркеров рынка. Она достаточно большая и объемная. В результате мы получаем понимание, где существуют пробелы и в каком направлении нам важнее всего развиваться. Уходить в цифровую или физическую составляющую, выстраивать собственную цепочку поставок, интегрироваться горизонтально или вертикально... Есть несколько способов реализации подобной задачи в формате "и удочка, и рыба".

Первый – наш традиционный. Т.е. мы изучаем предмет, изучаем процесс оценки продукта потребителем, субституты, конкурентов... и так далее. Мы делаем это самостоятельно, иногда проводя интервью, например. Всё зависит от специфики поставленной задачи, выбор инструментов мы, как правило, оставляем за собой. Результаты обсуждаются в формате презентаций.

Второй способ – это совместная работа. На неё потребуется уже время клиента (рабочее, как я понимаю). Мы показываем общие принципы работы и начинаем искать вместе те инструменты, которые подходят для решения задачи. А потом делим работу пополам. Очень условно. Например, важный навык, работа с потенциальными и текущими потребителями (и не-потребителями), надо попытаться освоить самостоятельно. В дальнейшем он пригодится для отслеживания развития собственных продуктов. Или, например, методика поиска инновационных решений (в собственной сфере). Это поиск собственной Иппокрены, источника вдохновения для развития продукта и бренда. Звучит красиво, но на самом деле чистой воды методология. Будет не очень корректно, зато правдиво: да, это работа помощника в проекте. Но это очень эффективная работа, позволяющая не только понять суть, но и гораздо глубже проникнуться идеологией собственного продукта – ведь вы его создаёте почти самостоятельно.

Третий способ – это без "почти". Наша задача – это управление с точки зрения сохранения целостности проекта и последовательности его формирования. Т.е. это в большей степени теоретическая составляющая вместе с авторским надзором, который на данный момент делегирован нам. Задача агентства сводится к аргументированной (!) критике и указании дополнительных путей, поводов для размышлений. Это, фактически, менторство - но чуть более продвинутое, с визуализацией образа.

Разница между ними в объеме работ, приходящихся на сторону клиента. И, соответственно, в их ежемесячной стоимости и сроках.

Но вот что любопытно, на мой взгляд, и что есть цель дальнейшей работы над продуктом – это три способа достижения результата. Одинакового результата. Только в первом случае он достигается силами команды агентства, во втором – в рабочую группу входит сотрудник компании. В третьем – компания выполняет работу, базис которой заложен совместными усилиями, и помогает с технической реализацией некоторых моментов на протяжении процесса исследования, проектирования, стандартизации и внедрения.

Что в альтернативе. Можно рассмотреть пока не конкурентную среду, но как минимум модели поведения для достижения похожего результата альтернативым путём.

В первом случае – это лишь разница в системе оплаты работ, помесячной вместо поэтапной. Будем откровенными. Т.е. любая работа с агентством "по подписке" может сравнится. Более того, путь мелких итераций с невысокой стоимостью для больших проектов используют многие компании на рынке. И весьма успешно. Разница только в том, что процесс поддержки и прописывается в договоре и ведётся в течение года. На практике даже больше – до момента реализации концепции и создания необходимых для этого материалов впервые. Хотя случаев, чтобы этот процесс превышал год-полтора даже с учетом тестирования, пилотного проекта и дальнейшей реализации – у нас не было.

Во втором случае – конкуренцию составит работа собственного маркетолога с навыками работы со стратегическими инструментами (читай – не того, кто занимается только "продвижением") и его коллаборации с аутсорсерами, фрилансерами и агентствами. В жизни это часто встречается и выглядит так: на работе появляется отдельный сотрудник, отвечающий за развитие проекта, который в дальнейшем входит в рабочие группы с исследователями, дизайнерами, интерьерщиками, рекламистами, айтишниками и продвиженцами. Собственно, цель этой работы – дать клиенту необходимые компетенции в маркетинге, чтобы самостоятельно отслеживать дальнейшее эффективное развитие своего продукта и бренда, не веря тем, кому не следует. Например, маркетологам :-)

В третьем случае – это книги для самостоятельного обучения и эксперименты на себе. Можно учиться на своём опыте, игнорируя чужой. И это, между прочим, весьма полезно и совсем не дорого. Если, конечно, не учитывать и эффект от бездействия и стоимость ошибок.

Так пока вижу альтернативы я. Вопрос к читателям – а какие альтернативы видите вы?

http://slavinsky.livejournal.com/417071.html

Темы малого предпринимательства и среднего бизнеса я касался уже не раз. В последние несколько лет это была даже серия статей, посвященная, собственно, одному: работе не с ценой, а с ценностью. Это очень важный момент, осознание которого радикально меняет и представление о самом бизнесе, и его, фактически, финансовые результаты. Я сам прошел этот путь достаточно давно и знаю, что он не теряет актуальность. И благодаря работе, я могу сказать, какое влияние такой подход оказывает на компании.

Подход, конечно, чрезмерно обобщен. Но суть весьма проста. Если бизнес стремится к росту или же видит его недостаточным, то самым разумным способом кажется расширение ассортимента. Вводя еще одну позицию, мы увеличим количество продаж, а расширив ассортимент мы увеличим количество поводов к посещению. Т.е., рассуждая ритейлом или общепитом – если мы стоим на потоке, мы можем больше привлечь его к себе. Для производителей и b2b сегмента правда тоже подобная – либо мы еще больше вовлекаем наших дистрибьютеров в работу с нами, либо, расширяя предложение, увеличиваем их количество. Т.е. логика очень простая:

Чем больше мы продаём, тем больше у нас покупают.

И вот здесь начинается самое сложное. О чём я уже писал ранее. Изменилось время. "Сами придут, сами купят" – помните, была такая книга от некогда популярного бизнес-тренера? Но в природе такой зависимости не существует. Вы, конечно, приведёте в пример гипермаркеты, где широкий выбор и цена определяет его привлекательность. Вы приведёте в пример Amazon, который становится магазином всего... Но давайте разберемся, почему эти примеры скорее всего трактуются ложно.

А ведь это очень просто – потому как ценность данного подхода – это экономия времени. А теперь давайте подумаем, так ли часто задача вашего клиента – сэкономить время? Про экономию денег я не говорю, в малом бизнесе она невозможна. Остаётся только время. Это ли причина посещения или взаимодействия с вами? Скорость ли заставляет обращаться за обслуживанием к вам... Но "экономия времени" и "скорость обслуживания" – это уже разные ценности.

Очень важно понимать, как потребитель вашего продукта смотрит на набор ценностей, ему соответствующий. Ведь помимо результата (самого блага), есть еще и процесс его получения, приносящий, порой, не меньшее удовольствие. Такое часто происходит на ресторанном рынке, когда в одно меню включается разнообразие блюд, охватывающее все категории граждан. Классический набор это суши, пицца, бургер и борщ. Вариаций много, но в любом случае это "драматический замес", который представляет ценность лишь в одном случае - случае семейного посещения (формата от дедушек до внучек) или с фокусом на банкетное предложение в самом "кровавом" сегменте – для тех, кто не знает что хочет. Но есть и другой, более сложный момент. Это стремление разнообразить предложение внутри заданного формата с надеждой на стимулирование спроса. Чем больше выбор, тем быстрее зайдут. Чем больше новинок, тем чаще посетят. Это тоже подход, имеющий право на жизнь. Но лишь в том случае, когда вы остаётесь безальтернативным предложением на рынке. Потому как ценность для гостя – это чаще всего "смена обстановки" и менять её исключительно на вашу в любой жизненной ситуации – это мечта ресторатора. Но вовсе не то, к чему стремится гость. Для смены обстановки всегда хорошо разнообразие. Только разнообразие не блюд, а впечатлений. Имея в голове это ограничение, подход постоянных обновлений и дополнений должен показаться бессмысленным. А вот фокус на "фирменном блюде", поводе к посещению – как раз наоборот. И мировая история и практика находит этому немало подтверждений.

Такая же история может быть с "магазинами всего": если плохо берут одно, надо добавить что-нибудь еще. Это подход гипермаркета, да. Но его невозможно воспроизвести в формате небольшого магазина, торгующего одеждой без внятного фокуса для аудитории, которая не сфокусирована узко.

Давайте посмотрим на историю в целом. Хоть большие примеры, хоть малые – но все об одном. Форд (предварительно получив лучшую практику) начал с производства одного автомобиля, который производил 19 лет. История радиоприёмника Sony вам тоже знакома. Как и история успеха McDonald's, Coca-Cola и так далее. Ведь в основе истории успеха были не инвестиционные фонды, дававшие миллиарды на разработку концепции продукта. Это были частные компании, развивающиеся самостоятельно и независимо. А если вспомнить пример с Фордом – то еще и под адским прессингом. Но что они делали? Они доводили до совершенства один продукт, создавая совершенное ценностное предложение (о котором мы поговорим чуть позже) и особую потребительскую ценность. Точнее даже наоборот, понимание потребительской ценности и порождало продукт, завоевавший популярность. Это же так просто.

Но почему-то вместо этой одной ценности мы стараемся расширить ассортимент, тем самым решив задачу низкого спроса. Но этот пусть всегда ведет в обратном направлении. Расширение непрофильного ассортимента всегда приводит к угасанию бизнеса. Механизм такой же простой:

Единственный способ малого бизнеса конкурировать с большим, аккумулируя ценность вокруг своего продукта – это фокус на узком рыночном сегменте и исчерпывающее предложение внутри него. Шаг влево или вправо приводит к размытию фокуса, который на практике означает потерю основания выбрать именно вас. Т.е. уход к конкурентам. Так происходит всегда. Именно поэтому большинство советов, связанных со сбытовым маркетингом, до-продажами (вне фокуса) и расширением ассортимента, применительно к малому бизнесу – обладают низким эффектом. Одно спасает – про них все знают, но редко применяют на практике.

Есть, конечно, и еще один способ. Тот, где ценность формируется не вокруг продукта, а вокруг вашей репутации. Т.е. вокруг лично вас. Так развивал свою империю Ричард Бренсон, например. Так работает Олег Тиньков. К этому стремятся многие бизнесмены. Надо, конечно, отличать идеологию от стремления к медийности, но это взаимосвязанные вещи. Есть известные персонажи без репутации, безусловно. Есть и репутация без известности – так же. Но грамотное сочетание (быть известным среди тех кому важен) и наличие репутации, коррелирующей со временем, которое ты тратишь на бизнес – даёт положительный эффект – тебе доверяют.

И именно доверие позволяет осваивать новые продуктовые сегменты, ведя за собой существующих клиентов.

Тема формирования клиентского пула и, далее, насыщения его совершенно разнообразными продуктами – прослеживается много где. Ведь казалось бы: ты доволен, у тебя скидки и программы лояльности. Вот и покупай на здоровье и хлеб, и мясо, и молоко, и страховку, и поездку.... Но это утопия. Потому как из подобной схемы вырвана та самая тяга к разнообразию, к смене обстановки, к экспериментаторству – которая нам присуща. Не всем, не часто. Но в мире не так много вещей, которые входят в многолетнюю привычку. И это если мы говорим о стабильном мире со стабильным качеством продукта. А если мы говорим о России, где потребитель воспринимается исключительно как ресурс? Ведь логика, описанная в третьем абзаце – это следствие именно такого, потребительского, можно сказать, отношения к собственным клиентам. "Тащить из них всё, пока не ушли". Отсюда и скидки в 3-5% взамен привычных европейских 30-50%. Отсюда и программа лояльности, действующая с такими ограничениями, что лучше к конкурентам... И в малом бизнесе – проявляется тоже самое. Потому как не важна репутация, не важно собственное лицо – важна "дойка". Даже под самым благовидным из предлогов.

Поэтому данный способ, с репутацией в базисе, годится единицам. И в этом его уникальность. Согласиться публично раскрыть себя и свой бизнес – это уже очень большой шаг. Переход с безликого фирменного на персональный уровень абсолютно применим и в B2B. Более того, он еще и желанен, потому как устраняет проблему неизвестности и недоверия. Но выбирая этот путь – приходится следовать ему постоянно. Потому как вовсе не ИП или ООО отвечает за работу бизнеса, а конкретный человек с адресами, телефонами и профилем в социальной сети. Это цена гибкости. И она очень высокая, действительно. И именно она позволяет окончательно сформировать то самое "совершенное ценностное предложение". Потому как добавляет ко всему тому, что можно скопировать и воспроизвести (вопрос лишь цены и времени) – еще и личность, вызывающую сипатию у своей аудитории и отталкивающую для чужой.

Но сфокусированная дифференциация и экспертность на одном не слишком интересном для крупных игроков сегменте рынка – это способ и более простой и, наверное, более правильный для российского бизнеса, пока еще особо не выходившего из тени.

https://slavinsky.livejournal.com/416917.html

Темы малого предпринимательства и среднего бизнеса я касался уже не раз. В последние несколько лет это была даже серия статей, посвященная, собственно, одному: работе не с ценой, а с ценностью. Это очень важный момент, осознание которого радикально меняет и представление о самом бизнесе, и его, фактически, финансовые результаты. Я сам прошел этот путь достаточно давно и знаю, что он не теряет актуальность. И благодаря работе, я могу сказать, какое влияние такой подход оказывает на компании.

Подход, конечно, чрезмерно обобщен. Но суть весьма проста. Если бизнес стремится к росту или же видит его недостаточным, то самым разумным способом кажется расширение ассортимента. Вводя еще одну позицию, мы увеличим количество продаж, а расширив ассортимент мы увеличим количество поводов к посещению. Т.е., рассуждая ритейлом или общепитом – если мы стоим на потоке, мы можем больше привлечь его к себе. Для производителей и b2b сегмента правда тоже подобная – либо мы еще больше вовлекаем наших дистрибьютеров в работу с нами, либо, расширяя предложение, увеличиваем их количество. Т.е. логика очень простая:

Чем больше мы продаём, тем больше у нас покупают.

И вот здесь начинается самое сложное. О чём я уже писал ранее. Изменилось время. "Сами придут, сами купят" – помните, была такая книга от некогда популярного бизнес-тренера? Но в природе такой зависимости не существует. Вы, конечно, приведёте в пример гипермаркеты, где широкий выбор и цена определяет его привлекательность. Вы приведёте в пример Amazon, который становится магазином всего... Но давайте разберемся, почему эти примеры скорее всего трактуются ложно.

А ведь это очень просто – потому как ценность данного подхода – это экономия времени. А теперь давайте подумаем, так ли часто задача вашего клиента – сэкономить время? Про экономию денег я не говорю, в малом бизнесе она невозможна. Остаётся только время. Это ли причина посещения или взаимодействия с вами? Скорость ли заставляет обращаться за обслуживанием к вам... Но "экономия времени" и "скорость обслуживания" – это уже разные ценности.

Очень важно понимать, как потребитель вашего продукта смотрит на набор ценностей, ему соответствующий. Ведь помимо результата (самого блага), есть еще и процесс его получения, приносящий, порой, не меньшее удовольствие. Такое часто происходит на ресторанном рынке, когда в одно меню включается разнообразие блюд, охватывающее все категории граждан. Классический набор это суши, пицца, бургер и борщ. Вариаций много, но в любом случае это "драматический замес", который представляет ценность лишь в одном случае - случае семейного посещения (формата от дедушек до внучек) или с фокусом на банкетное предложение в самом "кровавом" сегменте – для тех, кто не знает что хочет. Но есть и другой, более сложный момент. Это стремление разнообразить предложение внутри заданного формата с надеждой на стимулирование спроса. Чем больше выбор, тем быстрее зайдут. Чем больше новинок, тем чаще посетят. Это тоже подход, имеющий право на жизнь. Но лишь в том случае, когда вы остаётесь безальтернативным предложением на рынке. Потому как ценность для гостя – это чаще всего "смена обстановки" и менять её исключительно на вашу в любой жизненной ситуации – это мечта ресторатора. Но вовсе не то, к чему стремится гость. Для смены обстановки всегда хорошо разнообразие. Только разнообразие не блюд, а впечатлений. Имея в голове это ограничение, подход постоянных обновлений и дополнений должен показаться бессмысленным. А вот фокус на "фирменном блюде", поводе к посещению – как раз наоборот. И мировая история и практика находит этому немало подтверждений.

Такая же история может быть с "магазинами всего": если плохо берут одно, надо добавить что-нибудь еще. Это подход гипермаркета, да. Но его невозможно воспроизвести в формате небольшого магазина, торгующего одеждой без внятного фокуса для аудитории, которая не сфокусирована узко.

Давайте посмотрим на историю в целом. Хоть большие примеры, хоть малые – но все об одном. Форд (предварительно получив лучшую практику) начал с производства одного автомобиля, который производил 19 лет. История радиоприёмника Sony вам тоже знакома. Как и история успеха McDonald's, Coca-Cola и так далее. Ведь в основе истории успеха были не инвестиционные фонды, дававшие миллиарды на разработку концепции продукта. Это были частные компании, развивающиеся самостоятельно и независимо. А если вспомнить пример с Фордом – то еще и под адским прессингом. Но что они делали? Они доводили до совершенства один продукт, создавая совершенное ценностное предложение (о котором мы поговорим чуть позже) и особую потребительскую ценность. Точнее даже наоборот, понимание потребительской ценности и порождало продукт, завоевавший популярность. Это же так просто.

Но почему-то вместо этой одной ценности мы стараемся расширить ассортимент, тем самым решив задачу низкого спроса. Но этот пусть всегда ведет в обратном направлении. Расширение непрофильного ассортимента всегда приводит к угасанию бизнеса. Механизм такой же простой:

Единственный способ малого бизнеса конкурировать с большим, аккумулируя ценность вокруг своего продукта – это фокус на узком рыночном сегменте и исчерпывающее предложение внутри него. Шаг влево или вправо приводит к размытию фокуса, который на практике означает потерю основания выбрать именно вас. Т.е. уход к конкурентам. Так происходит всегда. Именно поэтому большинство советов, связанных со сбытовым маркетингом, до-продажами (вне фокуса) и расширением ассортимента, применительно к малому бизнесу – обладают низким эффектом. Одно спасает – про них все знают, но редко применяют на практике.

Есть, конечно, и еще один способ. Тот, где ценность формируется не вокруг продукта, а вокруг вашей репутации. Т.е. вокруг лично вас. Так развивал свою империю Ричард Бренсон, например. Так работает Олег Тиньков. К этому стремятся многие бизнесмены. Надо, конечно, отличать идеологию от стремления к медийности, но это взаимосвязанные вещи. Есть известные персонажи без репутации, безусловно. Есть и репутация без известности – так же. Но грамотное сочетание (быть известным среди тех кому важен) и наличие репутации, коррелирующей со временем, которое ты тратишь на бизнес – даёт положительный эффект – тебе доверяют.

И именно доверие позволяет осваивать новые продуктовые сегменты, ведя за собой существующих клиентов.

Тема формирования клиентского пула и, далее, насыщения его совершенно разнообразными продуктами – прослеживается много где. Ведь казалось бы: ты доволен, у тебя скидки и программы лояльности. Вот и покупай на здоровье и хлеб, и мясо, и молоко, и страховку, и поездку.... Но это утопия. Потому как из подобной схемы вырвана та самая тяга к разнообразию, к смене обстановки, к экспериментаторству – которая нам присуща. Не всем, не часто. Но в мире не так много вещей, которые входят в многолетнюю привычку. И это если мы говорим о стабильном мире со стабильным качеством продукта. А если мы говорим о России, где потребитель воспринимается исключительно как ресурс? Ведь логика, описанная в третьем абзаце – это следствие именно такого, потребительского, можно сказать, отношения к собственным клиентам. "Тащить из них всё, пока не ушли". Отсюда и скидки в 3-5% взамен привычных европейских 30-50%. Отсюда и программа лояльности, действующая с такими ограничениями, что лучше к конкурентам... И в малом бизнесе – проявляется тоже самое. Потому как не важна репутация, не важно собственное лицо – важна "дойка". Даже под самым благовидным из предлогов.

Поэтому данный способ, с репутацией в базисе, годится единицам. И в этом его уникальность. Согласиться публично раскрыть себя и свой бизнес – это уже очень большой шаг. Переход с безликого фирменного на персональный уровень абсолютно применим и в B2B. Более того, он еще и желанен, потому как устраняет проблему неизвестности и недоверия. Но выбирая этот путь – приходится следовать ему постоянно. Потому как вовсе не ИП или ООО отвечает за работу бизнеса, а конкретный человек с адресами, телефонами и профилем в социальной сети. Это цена гибкости. И она очень высокая, действительно. И именно она позволяет окончательно сформировать то самое "совершенное ценностное предложение". Потому как добавляет ко всему тому, что можно скопировать и воспроизвести (вопрос лишь цены и времени) – еще и личность, вызывающую сипатию у своей аудитории и отталкивающую для чужой.

Но сфокусированная дифференциация и экспертность на одном не слишком интересном для крупных игроков сегменте рынка – это способ и более простой и, наверное, более правильный для российского бизнеса, пока еще особо не выходившего из тени.

http://slavinsky.livejournal.com/416917.html

Идеологически, мы не разделяем компании по их размеру. Потому как чтобы небольшой частный бизнес органично рос, ему необходимо мыслить как большому, но действовать как малому. Т.е. комбинируя инструменты малого предпринимательства и большого бизнеса, пользоваться собственной гибкостью для опережающего роста. На эту тему написано много постов, лучшие из которых отправились в Medium. Там их не более 50-ти и искать проще, чем в тысяче ЖЖ-ных. Но эта тема является и постоянным запросом со стороны малого бизнеса – за пять лет работы я постоянно сталкиваюсь с запросами, носящими образовательный характер.

Поэтому для малого бизнеса мы ищем новый продукт – гибрид нашей традиционной работы, востребованной в этом сегменте и обучения. Суть работы, которая наибольшим образом востребована – это концепция позиционирования + продуктовое предложение + дизайн (графический, промышленный, интерьерный) и сопровождение проекта в течение года после исполнения наших обязательств. Некоторые проекты я уже описывал здесь. Еще три проекта, связанные с ресторанным бизнесом и производством, ждут своей очереди. В таких проектах сотрудничество получается достаточно долгосрочное (около шести месяцев + еще время для реализации) и в его рамках мы плотно взаимодействуем с рабочей группой, создавая и корректируя стандарты.

Но в рамках этого сотрудничества почти всегда существовал "запрос на образование". Что почитать, как развивать дальше, какие инструменты и даже каких подрядчиков выбирать, чтобы проект развивался в соответствии с заданным вектором. Это и вопросы, связанные с коммуникациями, и с дальнейшим развитием, и с оценкой конкурентной среды, и с дальнейшей модернизацией концепции и адаптацией её к меняющимся условиям рынка, но уже своими силами. И есть мысль ответить на этот запрос.

Фактически, в нашем процессе ничего не изменится, но в него добавится обучающая составляющая. Разница будет только в том, что за свои же деньги вы сами будете делать всю работу. К вашему проекту добавятся материалы, списки литературы и задания, на основе выполнения которых и будет продвигаться ваш проект. Обычно, процесс обучения состоит из "теоретической части" и "практической реализации". Но практическая реализация будет для чужого, а для своего проекта. А мы будем гарантировать его результат. Форма, формат и содержание пока еще находятся в сыром виде и являются предметом для дискуссий (о чём и этот пост). Но с серьезным базовым и методичным образованием я бы сравнивать его не стал. Скорее это дополнительный бонус к проекту – повышение собственной маркетинговой квалификации в рамках решения вашей же текущей задачи и с запасом на будущее. Полученный навык можно сформулировать так: знать как учиться и как полученные знания адаптировать к собственному продукту. Ведь и мы сами и рынки – постоянно меняются. А маркетинговое мышление, эмпатия и предпринимательская способность – это навыки, которые можно развивать. Тем более, что последний у вас уже есть точно :-)

Возможно, пока еще описание продукта не чёткое – это еще предмет для обсуждения. Остальные механизмы проще.

Большую проблему для малого бизнеса вызывали всегда два момента: сама стоимость работ никогда не была предметом серьезных обсуждений, а вот юридическая составляющая – пугала всегда. Банки, валютный контроль, валютный учёт – юристы и бухгалтеры всегда были в легком ужасе, не говоря уже о самих предпринимателях. Сейчас всё будет проще. В рамках нашей новой структуры, когда компании разделились на британскую "классическую" и финскую, появилось новое подразделение, которое может работать по-другому. Точнее, максимально просто и с фокусом на частных лицах, индивидуальных предпринимателях и компаниях, работающих на "упрощёнке". Например, принимать платежи картами Visa и Mastercard. Ежемесячные платежи в течение одного года, которого обычно хватает на любой проект. Это решает и еще одну проблему – необходимость выводить крупные суммы из операционной деятельности для оплаты наших услуг.

В результате, новый продукт для его потребителя, малого бизнеса, должен выглядеть очень просто. Это процесс создания собственной рыночной ниши и разработки собственного продукта, в рамках которого происходит обучение членов рабочей группы необходимым навыкам дальнейшего развития бизнеса по цене зарплаты штатного маркетолога с хорошей квалификацией.

Готов обсуждать.

https://slavinsky.livejournal.com/416710.html

Идеологически, мы не разделяем компании по их размеру. Потому как чтобы небольшой частный бизнес органично рос, ему необходимо мыслить как большому, но действовать как малому. Т.е. комбинируя инструменты малого предпринимательства и большого бизнеса, пользоваться собственной гибкостью для опережающего роста. На эту тему написано много постов, лучшие из которых отправились в Medium. Там их не более 50-ти и искать проще, чем в тысяче ЖЖ-ных. Но эта тема является и постоянным запросом со стороны малого бизнеса – за пять лет работы я постоянно сталкиваюсь с запросами, носящими образовательный характер.

Поэтому для малого бизнеса мы ищем новый продукт – гибрид нашей традиционной работы, востребованной в этом сегменте и обучения. Суть работы, которая наибольшим образом востребована – это концепция позиционирования + продуктовое предложение + дизайн (графический, промышленный, интерьерный) и сопровождение проекта в течение года после исполнения наших обязательств. Некоторые проекты я уже описывал здесь. Еще три проекта, связанные с ресторанным бизнесом и производством, ждут своей очереди. В таких проектах сотрудничество получается достаточно долгосрочное (около шести месяцев + еще время для реализации) и в его рамках мы плотно взаимодействуем с рабочей группой, создавая и корректируя стандарты.

Но в рамках этого сотрудничества почти всегда существовал "запрос на образование". Что почитать, как развивать дальше, какие инструменты и даже каких подрядчиков выбирать, чтобы проект развивался в соответствии с заданным вектором. Это и вопросы, связанные с коммуникациями, и с дальнейшим развитием, и с оценкой конкурентной среды, и с дальнейшей модернизацией концепции и адаптацией её к меняющимся условиям рынка, но уже своими силами. И есть мысль ответить на этот запрос.

Фактически, в нашем процессе ничего не изменится, но в него добавится обучающая составляющая. Разница будет только в том, что за свои же деньги вы сами будете делать всю работу. К вашему проекту добавятся материалы, списки литературы и задания, на основе выполнения которых и будет продвигаться ваш проект. Обычно, процесс обучения состоит из "теоретической части" и "практической реализации". Но практическая реализация будет для чужого, а для своего проекта. А мы будем гарантировать его результат. Форма, формат и содержание пока еще находятся в сыром виде и являются предметом для дискуссий (о чём и этот пост). Но с серьезным базовым и методичным образованием я бы сравнивать его не стал. Скорее это дополнительный бонус к проекту – повышение собственной маркетинговой квалификации в рамках решения вашей же текущей задачи и с запасом на будущее. Полученный навык можно сформулировать так: знать как учиться и как полученные знания адаптировать к собственному продукту. Ведь и мы сами и рынки – постоянно меняются. А маркетинговое мышление, эмпатия и предпринимательская способность – это навыки, которые можно развивать. Тем более, что последний у вас уже есть точно :-)

Возможно, пока еще описание продукта не чёткое – это еще предмет для обсуждения. Остальные механизмы проще.

Большую проблему для малого бизнеса вызывали всегда два момента: сама стоимость работ никогда не была предметом серьезных обсуждений, а вот юридическая составляющая – пугала всегда. Банки, валютный контроль, валютный учёт – юристы и бухгалтеры всегда были в легком ужасе, не говоря уже о самих предпринимателях. Сейчас всё будет проще. В рамках нашей новой структуры, когда компании разделились на британскую "классическую" и финскую, появилось новое подразделение, которое может работать по-другому. Точнее, максимально просто и с фокусом на частных лицах, индивидуальных предпринимателях и компаниях, работающих на "упрощёнке". Например, принимать платежи картами Visa и Mastercard. Ежемесячные платежи в течение одного года, которого обычно хватает на любой проект. Это решает и еще одну проблему – необходимость выводить крупные суммы из операционной деятельности для оплаты наших услуг.

В результате, новый продукт для его потребителя, малого бизнеса, должен выглядеть очень просто. Это процесс создания собственной рыночной ниши и разработки собственного продукта, в рамках которого происходит обучение членов рабочей группы необходимым навыкам дальнейшего развития бизнеса по цене зарплаты штатного маркетолога с хорошей квалификацией.

Готов обсуждать.

http://slavinsky.livejournal.com/416710.html

Этот пост о том, как привычная для бизнеса задача стала откровенно опасной для него.

Задача очень простая: постараться, чтобы покупатель оставил у тебя как можно больше денег. Можно сколько угодно рассуждать о важности такого подхода для "проходных туристических мест", но это, пожалуй, единственное, что осталось. И количество подобных мест постоянно сокращается благодаря современным технологиям. Т.ч. оставим задачу "надуть туриста" нечистоплотным продавцам и рестораторам и порассуждаем о более популярных бизнесах. Хотя, на мой взгляд, здесь точно нет предмета для дискуссии.

История очень простая. На заре предпринимательства, когда мы с удивлением обнаружили, что товары и услуги могут быть практически в постоянном наличии, клубника появляется в магазине в 8 утра, а не в конце июня, а продавцы, улыбаются и разговаривают вежливо – мы, как потребители, слегка растаяли. И в этот момент началась гонка, в которой квалификация продавца определяется его навыком "сделать продажу". Сколько историй и анекдотов было про то, как человек приходил за одним, а уходил с другим. Но, заметьте, они были не про то, как он вместе с продавцом четче формулировал свою потребность. Они были про то, как к продукту продавцы "наворачивали" не слишком нужные аксессуары и дополнения, финансовые сервисы и т.д. Это было умение продать и, на фоне изголодавшихся по покупкам потребителей, оно выглядело совершенно уместным. Потому как неохваченных клиентов было много и даже если один из клиентов разочаровывался и понимал, что его использовали, на его место вставал другой. Собственно, эта история подошла к концу лишь в 2012-м году и закончилась рынком премиальных автомобилей. И началась совсем другая...

Для каждого рынка было своё время, но трансформации происходили в период с 2008-го по 2013-й года. В течение этих пяти лет большинство потребительских рынков перешло из одного состояние в другое. До этого времени большинство рынков находилось в первой стадии консолидации, когда новые клиенты были важнее возвратившихся. Т.е. на рынках спрос превышал предложение. Но незаметно рынки перешли в другое состояние – они насытились. Т.е. если раньше клиента можно было взять "с улицы", то сейчас его стало необходимо переманить у конкурента. Добавьте к этому возможность прайсчекинга, мгновенного сравнения, чтение отзывов и обзоров в сети... В общем, мы получим клиента 2.0 на рынке исполнителя 1.0.

Фокус сменился – чтобы компании выжить сейчас, ей важно не просто продать, а продать так, чтобы клиент вернулся. Т.е. задача бизнеса – сформировать привычку потреблять свой продукт – и сформировать свой рынок. А теперь рассмотрим два варианта: в первом мы имеем фокус на увеличении маржинальности каждой сделки, во втором – размазываем свою прибыль по всему процессу взаимодействия с клиентом. Т.е., фактически, авансируем его... Или, не прибегая к подобным пугающим гиперболам, предполагаем, что "заработаем на нём еще раз".

Чтобы получить свои 50 рублей прибыли, нам вместо одной сделки за 150 надо осуществить две сделки по 125. Или четыре по 112,5. Или пять по 110. Задача непростая, но посмотрите на неё глазами клиента. Одни предлагают продукт за 150, другие такой же за 110. В чём подвох?

Да его нет, идёт нормальный процесс развития, когда с большинства бизнесов уже "сняты все сливки". Ведь их основа – это потребители с низкой культурой на рынке, перенасыщенном деньгами. Там поднять средний чек и не потерять ничего – было возможно. Но сейчас ограничений куда больше. И бизнесу, который будет вас кормить долго, важны потребители, которые возвращаются раз за разом именно к вам, а не бегают от поставщика к поставщику (что сейчас встречается чаще).

История о том, что пока вы здесь все зарабатываете "завтра", я получу своё сегодня – закончилась. Причём куда быстрее, чем ожидали и те, и другие. Бизнес, ориентированный на сегодня, рассыпается на глазах. Точнее, уже его остатки. И не только потому, что бизнесмены сами виноваты. Рынки сжались. И там где еще пару лет назад стояли пусть уже небольшие, но группы неохваченных потребителей, сейчас пустота. Они исчезли и хотим мы того или нет, мы перешли на следующую стадию консолидации чуть быстрее, чем рассчитывали. И переманивать клиентов к себе, пытаясь одновременно "увеличить средний чек" и стремясь продать им как можно больше – оказывается просто невозможно.

https://slavinsky.livejournal.com/416261.html

Этот пост о том, как привычная для бизнеса задача стала откровенно опасной для него.

Задача очень простая: постараться, чтобы покупатель оставил у тебя как можно больше денег. Можно сколько угодно рассуждать о важности такого подхода для "проходных туристических мест", но это, пожалуй, единственное, что осталось. И количество подобных мест постоянно сокращается благодаря современным технологиям. Т.ч. оставим задачу "надуть туриста" нечистоплотным продавцам и рестораторам и порассуждаем о более популярных бизнесах. Хотя, на мой взгляд, здесь точно нет предмета для дискуссии.

История очень простая. На заре предпринимательства, когда мы с удивлением обнаружили, что товары и услуги могут быть практически в постоянном наличии, клубника появляется в магазине в 8 утра, а не в конце июня, а продавцы, улыбаются и разговаривают вежливо – мы, как потребители, слегка растаяли. И в этот момент началась гонка, в которой квалификация продавца определяется его навыком "сделать продажу". Сколько историй и анекдотов было про то, как человек приходил за одним, а уходил с другим. Но, заметьте, они были не про то, как он вместе с продавцом четче формулировал свою потребность. Они были про то, как к продукту продавцы "наворачивали" не слишком нужные аксессуары и дополнения, финансовые сервисы и т.д. Это было умение продать и, на фоне изголодавшихся по покупкам потребителей, оно выглядело совершенно уместным. Потому как неохваченных клиентов было много и даже если один из клиентов разочаровывался и понимал, что его использовали, на его место вставал другой. Собственно, эта история подошла к концу лишь в 2012-м году и закончилась рынком премиальных автомобилей. И началась совсем другая...

Для каждого рынка было своё время, но трансформации происходили в период с 2008-го по 2013-й года. В течение этих пяти лет большинство потребительских рынков перешло из одного состояние в другое. До этого времени большинство рынков находилось в первой стадии консолидации, когда новые клиенты были важнее возвратившихся. Т.е. на рынках спрос превышал предложение. Но незаметно рынки перешли в другое состояние – они насытились. Т.е. если раньше клиента можно было взять "с улицы", то сейчас его стало необходимо переманить у конкурента. Добавьте к этому возможность прайсчекинга, мгновенного сравнения, чтение отзывов и обзоров в сети... В общем, мы получим клиента 2.0 на рынке исполнителя 1.0.

Фокус сменился – чтобы компании выжить сейчас, ей важно не просто продать, а продать так, чтобы клиент вернулся. Т.е. задача бизнеса – сформировать привычку потреблять свой продукт – и сформировать свой рынок. А теперь рассмотрим два варианта: в первом мы имеем фокус на увеличении маржинальности каждой сделки, во втором – размазываем свою прибыль по всему процессу взаимодействия с клиентом. Т.е., фактически, авансируем его... Или, не прибегая к подобным пугающим гиперболам, предполагаем, что "заработаем на нём еще раз".

Чтобы получить свои 50 рублей прибыли, нам вместо одной сделки за 150 надо осуществить две сделки по 125. Или четыре по 112,5. Или пять по 110. Задача непростая, но посмотрите на неё глазами клиента. Одни предлагают продукт за 150, другие такой же за 110. В чём подвох?

Да его нет, идёт нормальный процесс развития, когда с большинства бизнесов уже "сняты все сливки". Ведь их основа – это потребители с низкой культурой на рынке, перенасыщенном деньгами. Там поднять средний чек и не потерять ничего – было возможно. Но сейчас ограничений куда больше. И бизнесу, который будет вас кормить долго, важны потребители, которые возвращаются раз за разом именно к вам, а не бегают от поставщика к поставщику (что сейчас встречается чаще).

История о том, что пока вы здесь все зарабатываете "завтра", я получу своё сегодня – закончилась. Причём куда быстрее, чем ожидали и те, и другие. Бизнес, ориентированный на сегодня, рассыпается на глазах. Точнее, уже его остатки. И не только потому, что бизнесмены сами виноваты. Рынки сжались. И там где еще пару лет назад стояли пусть уже небольшие, но группы неохваченных потребителей, сейчас пустота. Они исчезли и хотим мы того или нет, мы перешли на следующую стадию консолидации чуть быстрее, чем рассчитывали. И переманивать клиентов к себе, пытаясь одновременно "увеличить средний чек" и стремясь продать им как можно больше – оказывается просто невозможно.

http://slavinsky.livejournal.com/416261.html

Бизнес–тренинги – это одна из самых низкоэффективных форм обучения и развития бизнеса. В эту индустрию компании в прошлом году вложились на 350 млрд. долларов, но не получили ничего взаймы. Почему так происходит? Почему на протяжении стольких лет постоянно доказывающий свою околонулевую или нулевую эффективность продукт остаётся самым востребованным на рынке бизнес–образования? Речь сейчас не о повышении квалификации или знакомстве с новыми инструментами, а о "прокачке существующих навыков" к которым относятся, конечно же, продажи, HR, закупки и "бизнес–процессы", т.е. организационные и структурные решения.

На самом деле причины популярности хорошо известны. Это самый легкий способ справиться со своей совестью, создать видимость процесса при том, что ответственность за результат вы не несёте. Послушайте тех, кто не так давно прошёл тренинг всей командой. Отзывы сразу после тренингов прекрасны, люди готовы "рвать и метать". Но дальше, как у Игоря Губермана, "к завтраку это проходит"... И действительно, через месяц оценка уже менее уверенная, и лучшая из них – "было забавно / интересно". Известный маркетолог делится на конференциях казалось бы самым сокровенным, со словами "вы всё равно это не будете использовать, потому как вам лень". Так и есть.

Обучающие мероприятия внутри компании, инициатором которых становится как правило её идеолог или владелец, чаще всего воспринимаются коллективом как фан – как возможность переключиться и... отдохнуть. Даже напряженный день, два или три тренировок, подходя к концу, не даёт результата. Почему? Да потому как бизнес-тренинг, любой, не учитывает одной крайне важной детали. Совершенно разной мотивации и обстоятельств, в которые попали компании. Т.е. повод, причина для тренингов у каждого своя, а вот тренинг – для всех один.

Я не говорю сейчас о мастер-классах или обучении, цель которого – расширение границ, поднятие образовательного потолка. Таких мероприятий, надо отдать должное, вообще единицы. Рассказы о сценарном планировании или стратегических инструментах, бизнес–моделировании и целеполагании – это абстрактные, оторванные от реальности и "никому не нужные" образовательные единицы. А вот тренинг по увеличению продаж, по ускорению набора персонала или экономии на закупках – легко. Именно они востребованы рынком, потому как позволят найти быстрое решение для насущной проблемы. Нет продаж – натаскаем менеджеров – будут продажи....

Но это ровно то же решение тактической проблемы, которой подменяют стратегическую. То же самое, что сходить на конференцию к бизнес–аниматорам, но наоборот: пригласить их к себе. КПД безусловно выше – потому как в какой-то момент может наступить озарение и прорыв. Но в любом случае, как отмечает HBR, оно остаётся в рамках "маловероятного" исхода. Иными словами – это случайность.

Проблема в том, что для исправления даже тактических ошибок нужен системный подход. И комплексный. Потому как в основе тактических промахов и недочётов, потери эффективности "здесь и сейчас" и пробелах в предложении – лежит системная ошибка. Как правило, связанная с продуктом и недопонимании его ценностных характеристик. Возьмите любой пример, объект бизнес–тренинга, и проанализируйте причинно-следственные связи. И выяснится с большой долей вероятности, что компания просто не может предложить ничего интересного ни клиентам, ни соискателям, ни контрагентам. И как не шпигуй персонал новыми знаниями – даже если они эффективно усвоятся и будут успешно применяться – эффекта не будет.

И заказчики подобных мероприятий это прекрасно понимают. Но ищут еще один "а вдруг?". Потому как поиск простого решения сложной проблемы – это первый, первобытный и в принципе совершенно привычный нам рефлекс. Если проблема сложная – мы её упрощаем до тех пор, пока не находим простого решения. Но никак не наоборот. Это и обеспечивает постоянный высокий спрос на бизнес–тренинги и огромный оборот этой индустрии.

https://slavinsky.livejournal.com/416195.html

Бизнес–тренинги – это одна из самых низкоэффективных форм обучения и развития бизнеса. В эту индустрию компании в прошлом году вложились на 350 млрд. долларов, но не получили ничего взаймы. Почему так происходит? Почему на протяжении стольких лет постоянно доказывающий свою околонулевую или нулевую эффективность продукт остаётся самым востребованным на рынке бизнес–образования? Речь сейчас не о повышении квалификации или знакомстве с новыми инструментами, а о "прокачке существующих навыков" к которым относятся, конечно же, продажи, HR, закупки и "бизнес–процессы", т.е. организационные и структурные решения.

На самом деле причины популярности хорошо известны. Это самый легкий способ справиться со своей совестью, создать видимость процесса при том, что ответственность за результат вы не несёте. Послушайте тех, кто не так давно прошёл тренинг всей командой. Отзывы сразу после тренингов прекрасны, люди готовы "рвать и метать". Но дальше, как у Игоря Губермана, "к завтраку это проходит"... И действительно, через месяц оценка уже менее уверенная, и лучшая из них – "было забавно / интересно". Известный маркетолог делится на конференциях казалось бы самым сокровенным, со словами "вы всё равно это не будете использовать, потому как вам лень". Так и есть.

Обучающие мероприятия внутри компании, инициатором которых становится как правило её идеолог или владелец, чаще всего воспринимаются коллективом как фан – как возможность переключиться и... отдохнуть. Даже напряженный день, два или три тренировок, подходя к концу, не даёт результата. Почему? Да потому как бизнес-тренинг, любой, не учитывает одной крайне важной детали. Совершенно разной мотивации и обстоятельств, в которые попали компании. Т.е. повод, причина для тренингов у каждого своя, а вот тренинг – для всех один.

Я не говорю сейчас о мастер-классах или обучении, цель которого – расширение границ, поднятие образовательного потолка. Таких мероприятий, надо отдать должное, вообще единицы. Рассказы о сценарном планировании или стратегических инструментах, бизнес–моделировании и целеполагании – это абстрактные, оторванные от реальности и "никому не нужные" образовательные единицы. А вот тренинг по увеличению продаж, по ускорению набора персонала или экономии на закупках – легко. Именно они востребованы рынком, потому как позволят найти быстрое решение для насущной проблемы. Нет продаж – натаскаем менеджеров – будут продажи....

Но это ровно то же решение тактической проблемы, которой подменяют стратегическую. То же самое, что сходить на конференцию к бизнес–аниматорам, но наоборот: пригласить их к себе. КПД безусловно выше – потому как в какой-то момент может наступить озарение и прорыв. Но в любом случае, как отмечает HBR, оно остаётся в рамках "маловероятного" исхода. Иными словами – это случайность.

Проблема в том, что для исправления даже тактических ошибок нужен системный подход. И комплексный. Потому как в основе тактических промахов и недочётов, потери эффективности "здесь и сейчас" и пробелах в предложении – лежит системная ошибка. Как правило, связанная с продуктом и недопонимании его ценностных характеристик. Возьмите любой пример, объект бизнес–тренинга, и проанализируйте причинно-следственные связи. И выяснится с большой долей вероятности, что компания просто не может предложить ничего интересного ни клиентам, ни соискателям, ни контрагентам. И как не шпигуй персонал новыми знаниями – даже если они эффективно усвоятся и будут успешно применяться – эффекта не будет.

И заказчики подобных мероприятий это прекрасно понимают. Но ищут еще один "а вдруг?". Потому как поиск простого решения сложной проблемы – это первый, первобытный и в принципе совершенно привычный нам рефлекс. Если проблема сложная – мы её упрощаем до тех пор, пока не находим простого решения. Но никак не наоборот. Это и обеспечивает постоянный высокий спрос на бизнес–тренинги и огромный оборот этой индустрии.

http://slavinsky.livejournal.com/416195.html

Сейчас, сразу после праздников, многие начинают подводить итоги прошедшего года и строить планы на будущий: "надо что-то менять". Я не о крупных компаниях, действующих в рамках стратегии, а о небольших которые привыкли строить краткосрочные (годовые, фактически) планы и количественные цели. Прошлый год многих и разочаровал и приободрил одновременно, а новый не обещает ничего, что было бы лучше, чем в ушедшем. Т.е. прилива, который поднимает все лодки, не будет. Поэтому изменения должны происходить внутри, а не снаружи. И небольшой бизнес, скорее не малый или средний, а бизнес "второго эшелона" – не останется без изменений по своей воли или помимо неё.

Некоторые уже успели подготовиться и трансформировать бизнес. Многие поняли, насколько бесперспективны "косметические" советы, которые активно получали на семинарах, конференциях и бизнес–тренингах на протяжении последних пары лет. Но большинство предпринимателей "второго" и "третьего" эшелонов, владельцев небольших компаний, несетевого неаффилированного частного бизнеса, всё равно участвуют в ценовой конкуренции, а не ценностной. Потому как это проще, понятнее и... значительно рискованнее. Я уже писал о простом стресс-тесте для бизнеса от Уоренна Баффета – увеличьте цену вдвое и посмотрите, что произойдет с вашим бизнесом. Хотя бы гипотетически. Если подобный подход кажется вам неуместным и даже пугающим – значит вы в группе риска. И значит, что все усилия, потраченные ранее на маркетинг и брендинг, не были эффективными. Потому как единственная стратегическая задача подобных компаний – это избежать всеми силами ценовой войны на рынке. И вы её не решили. И это значит, что следующий год усугубит ситуацию, а не разрешит её.

Странно, но остаётся фактом: тезис, изложенный выше, встречает колоссальное сопротивление от бизнеса. Тест Баффета вызывает волны гнева и возмущения, а рассуждения о ценовой конкуренции бессильно бьются о "но-мы-же-лучше!", как в нас не может быть ценности, когда мы такие прекрасные и работаем. А, меж тем, объяснение очень и очень простое, лежащее на поверхности. От того и незаметное, видимо, потому как все стараются залезть поглубже, игнорируя очевидное.

Продукт небольшой частной компании не может быть дешевым. Поэтому у малого и среднего бизнеса нет шансов выиграть в ценовой войне. Это элементарные экономические знания, которых не хватает предпринимателям. Экономия от масштаба, лидерство в издержках... всё про это слышали, но как речь заходит о своём бизнесе – никто не принимает это всерьёз: я смогу сделать и лучше, и дешевле чем большой конкурент. И душевнее, и сервис человечный, и навстречу всегда пойду. Навстречу банкротству, конечно же. Дешевый и массовый продукт – это удел крупного производителя, первого эшелона. А малый и средний бизнес – это высокие цены и узкий сегмент. Но это еще не всё. Ведь есть не только цена, но и продукт. И здесь начинается самое любопытное.

Мы много говорим о хорошем и даже идеальном продукте, но никогда – о плохом. Тем не менее таких товаров и услуг на рынке большинство. В чём секрет? В том, что плохой продукт (где цена и ценность не соответствуют друг другу) можно продавать только в больших количествах и при наличии мощной информационной поддержке. Потому как его ценность – это скорость и сам факт решения задачи, удовлетворения потребности, причём базовой. А ведь если мы говорим о цене, об одинаковой цене на полке, которая наличествует у продукта массового производства (крупного бизнеса) и продукта малого и среднего бизнеса – то продукт небольшой частной компании при той же цене будет хуже.

На сбалансированном рынке при той же стоимости, "второй" и "третий" эшелоны бизнеса не могут обеспечить такого же технологического качества. Но есть пока рынки, где пока это возможно: базовый сегмент общепита, например, часто предлагает высокую цену в сочетании с низким качеством продукта – российских примеров на рынке достаточно и некоторые из них даже демонстрируют бурный рост. Но плохой продукт компенсируется доступностью и высокой известностью. А это недостижимые для малого бизнеса критерии.

Существует мнение (я, в частности, его высказывал ранее в блоге), что как раз "второй эшелон" – является самым привлекательным с точки зрения потребителя. Потому как в цене лидеров заложена высокая маркетинговая составляющая, обеспечивающая известность и широкую дистрибуцию, а небольшие производители эту часть расходов перераспределяют в пользу себестоимости продукта. И при прочих равных потребительское качество продуктов "второго эшелона" – выше. Но здесь есть одно важное "но". Отсутствие прямой конкуренции.

Если две компании предлагают пиццу по одной цене, одна широко известная с большой сетью, а другая маленькая и локальная – какую выбрать? В том то и дело, что правильным с потребительской точки зрения будет выбор продукта большой сети. Потому как крупные игроки на этом рынке, хоть и вкладываются в рекламу, но имеют собственную производственную базу. Один из основных источников доходов Domino's, например – это продажа ингредиентов собственного производства, что хорошо видно по их отчетности. И это еще и инструмент если не ценовых воин (иногда даже нижняя цена продуктов может быть ограничена законодательно), а инструмент управления потребительским качеством. Даже если это будет пицца по подписке с нулевыми затратами на дистрибуцию и стимулирование спроса, она не получится доступнее из-за стоимости ингредиентов и их качества, основы "фирменного вкуса".

Поэтому не так легко масштабируемые проекты пиццайоло выбирают иной подход – фокусируясь на более интересных сегментах с высокой ценностью, особой технологией приготовления и тщательно подобранными ингредиентами. И уходят от ценовой конкуренции в ценностную – дают не "горячий", а уникальный и вкусный продукт. И то, что он получается дороже, вовсе не ограничивает спрос, а наоборот, формирует защищенную рыночную позицию, избегающую "расплескивание прибыли" в рамках ценовых воин. В которых всегда выиграет тот, кто крупнее.

Пример с пиццей – образный. Но наглядный. Для каждого небольшого бизнеса, имеющего неподалёку "большого брата" – сетевую компанию или производителя с несоизмеримо большими финансовыми и производственными возможностями, надо выбирать свой путь. Свой продукт. И трансформировать ценовое предложение в ценностное. И делать это необходимо сейчас, потому как новый год не поможет выскочить на лавинообразном росте спроса – он будет только сокращаться. Но сокращение приводит к обнулению только тогда, когда в отрасли начинается ценовая, повторюсь, конкуренция: продукты конкурирующих брендов постоянно дешевеют, но становятся на столько плохи, что даже самые непритязательные покупатели начинают от них отказываться. Это произойдет много где: если не переломным, то очень тяжелым следующий год будет для общепита и ритейла, небольших девелоперских и строительных компаний, финансовых институтов, онлайн-сервисов и пищевой промышленности. И найти своё лицо, свой рынок и своих потребителей, готовых платить больше – будет не просто. Но проблема в том, что готовых платить меньше, пусть и за что-то плохого качества – будет найти еще сложнее. За ними будут охотиться большие рыбы, и шанс, что вам что-то достанется – практически нулевой.

http://slavinsky.livejournal.com/415814.html

Есть много способов, инструментов и даже моделей, предназначенных для того, чтобы создать ценностное предложение и набор ценностей для дальнейшей коммуникации. Это и есть суть маркетинга — всё остальное является либо “основаниями для”, либо “производными от”. Но, к сожалению — любая модель, инструмент или способ — никогда не будут объективными. Ибо то, что можно уложить в систему — это пусть, большая, но часть. Всё остальное остаётся за бортом. Всякие мелочи отсекаются в угоду тому, чтобы получить простой, понятный и наглядный инструментарий. И именно поэтому данный инструментарий хорошо ложится на историю, но не на практику. Поэтому с его помощью проще формализовывать, а не создавать. Потому как мы хорошо знаем, что “дьявол в мелочах” и “подробности — Бог”. И продукт выходит удачными либо вопреки мелочам, либо благодаря.

Талант маркетолога (в широком смысле, а не профессиональном) — увидеть эти мелочи и придать им правильное значение, уделить внимание. А для этого нужна эмпатия. Именно уровень эмпатии определяет успешность проекта. Именно она позволяет не упустить, собирая информацию, те ценные крупицы, что станут основой вашего предложения. При этом, не возможно овладеть ей при помощи интеллектуального усилия. Усилием воли ты можешь лишь применить похожий глоссарий — использовать красивую терминологию, подобрать фразы. Но невозможно усилием воли заставить себя сопереживать в данном случае потребителю, как делают это герои фильма “Что хотят женщины” (What Women Want), создающие креатив для Nike.

Есть мысль, что эмпатия — врожденное и генетически-обсуловленное чувство, которое притупляется из-за социо-культурных особенностей (воспитания). Восстановить его не просто, но возможно. Для этого требуется много тренировок и долгое самообучение — одно из самых благородных занятий. Но не менее благородное занятие — это учить других. К тому же оно более легкое, как говорил Марк Твен. Поэтому несколько советов я обязательно дам.

1. Слушать и наблюдать

Научиться не слушать, а слышать. Банальная фраза, но если учесть что маркетинг состоит сплошь из здравого смысла, не-банальностей в нём не бывает. Текст и подтекст. Не то сказали, а что имели в виду. Научиться слушать — это значит научиться отсеивать то, что человек должен сказать от того, что человек хочет сказать. Когда вас спрашивает официант, всё ли вам понравилось, а обед оказался сносным за исключением мелочей — вы оставите положительный отзыв просто не желая конфликтовать из-за пустяка. А ресторан получит информацию о 100%-ном индексе удовлетворенности среди тех, кто его и так выбрал (т.е. от изначально лояльной аудитории).

Чтобы научиться слышать — надо научить наблюдать. Это хорошая практика, постоянно анализировать людей. Рисовать их портреты в голове. А еще лучше, пробовать рассказать их историю: чем они занимаются, откуда они, как прошел их день, какое у них настроение и почему. Дедукция? Нет, не совсем. Но где-то близко. Уметь составлять из мелких деталей общую картину — очень важный навык. И его надо постоянно тренировать. Иногда даже сверяясь.

2. Спрашивать и ставить себя на место другого

Спрашивайте. Общение с незнакомыми людьми, говорят, очень способствует развитию эмпатии. Чем больше диалогов, тем больше раскрывается внутренний мир собеседника. Кстати, для этого очень подходят дискуссии и в социальных сетях и блогах. Чем больше разница в ваших взглядах и интересах, тем полезнее. Чем дальше от вашего привычного социального круга — тем важнее. Это тяжелый этап, но если ты научишься объяснять (не принимать) позицию другого человека, отличную от своей — это огромный шаг.
Вы, тем самым, фактически, ставите себя на место другого человека. Ведь эмпатия — это не только способность сопереживать, но и “идущая бонусом” способность смотреть на проблему под разными углами. Понимая и то и другое, вы обретаете крайне важную (уже с точки зрения маркетинга и менеджмента) способность — с большей чем другие вероятностью предсказывать, как ваши потребители поступят при изменении ситуации. Встав на их место и приняв их систему ценностей вряд ли вы предугадаете это со 100%-ной вероятностью, но вы точно не уйдете в совершенно иную сторону. Тренироваться можно на фильмах и кейсах, используя сослагательное наклонение и становясь на место главного действующего лица.

3. Следите за своими чувствами

Научитесь определять их самостоятельно. Это очень сложно. Я даже не знаю, какие рекомендации дать. Просто следуя тем рекомендациям, что есть выше, вы приобретете этот навык, стараясь анализировать своё поведение и эмоциональную реакцию. Здесь будут полезны знания о когнитивных ловушках восприятия, помогающие одновременно сделать и работу над ошибками, выработать правильные рефлексы.

Вроде всё. Эмпатия — это не просто необходимый, это обязательный атрибут маркетолога. И я вижу как безуспешно, вооружившись лишь практичной теорией и опытом, люди и компании пытаются преодолеть потребительские барьеры — но их стремления напрасны, потому как они не слушают, а только рассказывают о себе. Последний навык крайне важен, потому как рассказать о себе надо уметь доступным языком, понятным потребителю. Для того, чтобы правильно сформулировать и эмоционально окрасить необходимые коммуникации достаточно не эмпатии, а её “вербальной имитации”, что мы постоянно видим в пресс-релизах. Истинная эмпатия нужна для иного — это банально выслушать и понять, что потребитель всё-таки имел в виду. Не для создания производных от ценностного предложения, а для поиска основы, его базиса. С этим сложнее всего.

http://slavinsky.livejournal.com/415590.html

Такова новая экономическая реальность. И всё очень просто. Контент-маркетинг занимает много времени и не даёт быстрого результата. Мы хорошо знаем, что нужны годы, чтобы этот маховик раскрутился достаточно быстро. С другой стороны, реклама, которая действует мгновенно, не даёт положительного репутационного эффекта в силу своей природы, "интераптности" – она прерывает ваши процессы. А этого никто не любит. И негатив, который копится от назойливой рекламы, нивелирует её положительный эффект. А фокус эффективных коммуникаций в том, чтобы, не прерывая процесс, влиться в него и оперативно внести знания о себе и своём продукте без прерывания потребительских процессов.

Так работает нативная реклама, интегрированная в полезный для потребителя материал. Проблема только в том, что затраты на нативную рекламу – слишком высоки, а эффективность у неё не слишком высокая из за того, что для лучшей её воспринимаемости, подобные материалы должны содержать и информацию о ваших конкурентах. Рассказы о том, как я жарю именно на этой сковородке и почему именно на этой – это "джинса". Она точно так же хорошо фильтруется и воспринимается потребителями негативно. Сравнение трех сковородок – это удобнее. Но захотят ли конкуренты? И, к тому же, это сравнение должно быть объективным.

Но что делать в этом случае? Об этом можно почитать, поискав информацию о "сайд-маркетинге" (side-marketing, "побочный маркетинг"). Определение не очень, потому как мало отношения имеет к маркетингу, но много к рекламе. Но суть его очень проста и неоднократно проверена, инструмент работает хорошо. Первым его освоил, наверное, Red Bull, который занимает сейчас промежуточную позицию между энергетическим напитком и информационным ресурсом. Но подобных примеров весьма много и наверняка вы вспомните куда больше из своего опыта.

Суть очень проста: пассивный "информационный запас", сопровождающий продукт, становится "активным". Например, к микроволновкам всегда прилагалась книга рецептов. Это был бонус, не влияющий на продажи. Когда мы на основе этих рецептов сделали популярный кулинарный блог, где упоминаем нашу микроволновку – это нативная реклама, спонсорство, контент-маркетинг... зависит уже от деталей, связанных с процессом непосредственного донесения информации до конечного пользователя. Но если мы переупаковали информацию из кулинарного сборника в инструмент, решающий проблемы - мы получили side marketing. Для продавца микроволновок это будет, как пример, приложение, помогающее с покупками: выбрал блюдо, а приложение посчитало его стоимость и трудозатраты с учетом процесса покупки, наличия ингредиентов в ближайших магазинах и т.п... Т.е. формально вы решаете совершенно другую задачу, отличную от продажи своей микроволновки. Но наше мышление и восприятие устроены так, что этот механизм работает. Так и работает side-marketing.

Современные коммуникации оставляют для компаний всего одну задачу – быть в "потребительском контексте". Не прерывая его работу, как назойливый телефонный звонок, а гармонично вписываясь в его собственную иерархию потребностей. Потому как всё остальное он может сделать сам. Необходимо только быть "на слуху": оценить, сравнить, выбрать – это уже дело пяти минут.

И задача маркетинга, связанная с коммуникациями, теперь может звучать совершенно по-другому. Вместо того, чтобы искать чем привлечь к себе внимание аудитории, нужно думать над тем, как и чем мы можем быть полезны для нашей аудитории. Какую проблему этой аудитории мы можем решить – решить прямо сейчас. В этом и интерес. Это и называется массовый и легко масштабируемый продукт компании, пусть даже "побочный". Но в некоторых случаях без него просто не обойтись.

http://slavinsky.livejournal.com/415334.html