Сейчас очень много бизнес-процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к созданию продуктов, но движущей силой на российском рынке стала нынешняя стагнация и плавное сокращение спроса. Именно они заставляют переосмыслять многих собственную рыночную позицию и социальную функцию своего бизнеса – т.е. менять своё ценностное предложение и наращивать компетенции.

Начнем с того, что большинство компетенции современного российского бизнеса сосредоточены в области "произвести" и "продать". Не важно, что у вас за бизнес: печете ли вы хлеб или строите дома. Основным достижением компании считается высокотехнологичная площадка, которая может обслуживать потребности ваших клиентов. Шесть сигм, кайдзен, бережливое производство – эти популярные концепции имеют под собой производственный базис, которые компании с удовольствием развивают, расширяя собственные познания в процессе производства. Ну и, конечно, наращивая свои компетенции в механике продаж.

При этом, фокусируясь на решении вопроса "как", бизнес традиционно отдаёт на аутсорс выполнение иных задач: от разработки логотипа и сайта до коммуникаций с потребителями. Не говоря уже о разработки стратегии, концепции позиционирования и новых продуктов. Что вызывает рост предложения со стороны агентского бизнеса – рост предложения стратегических услуг (в основном в их неправильном толковании) приобретает лавинообразный характер. Этому помогает и популяризация упрощенных подходов к самому стратегическому процессу, к процессу NPD и коммуникаций. Это логично, не чувствуешь собственной компетенции – обращайся к тем, кто сделает всё правильно.

Но в расчёт не берется один очень важный момент.

Вся эта система делегирования творческой и инновационной функций формировалась начиная с конца 19-го века. Даже в России старт рекламного бизнеса был дан в 1878 году, почти 140 лет назад. Но в то время и следующие почти 120 лет основным конкурентным преимуществом компании была сначала просто производственная возможность, потом возможность массового производства, потом возможность экономии от масштаба и технологически–совершенные производственные процессы. Двадцать лет назад ситуация начала меняться в радикально противоположную сторону. "Произвести" – перестало быть сложным. Т.е. производственная возможность перестала быть барьером, защищающим производителя. И так в любой, практически, отрасли. Контрактные производства, производственные площадки и фаблабы развиваются на столько быстро, что перестают быть обязательным атрибутом бизнеса. Sharing-экономика, внимание которой уделяется в прессе исключительно в контексте B2C, работает в сегменте B2B значительно эффективнее. Юберизация производств происходит лавинообразно, а вопросы качества решаются прозрачностью.

Но что это означает для бизнеса? Условно, произвести пирожок совсем скоро станет проще на совершенной фабрике полуфабрикатов со сверхгибкими процессами. Это станет и лучше и дешевле собственной кухни. И речь не о ресторанных полуфабрикатах, а о твоём продукте. С гарантированным качеством. (Пожалуйста, воспользуйтесь абстрактным мышлением)

Что же тогда останется компании? Придумать этот самый пирожок, исходя из понимания потребности собственной аудитории, изучить реакцию на него, оценить качество каналов взаимодействия и продаж и, собственно, доставить его потребителю в том виде, в котором он будет максимально востребован. А это именно та работа, которая сейчас отдаётся бизнесом на аутсорс!

Исследования рынка, коммуникации с потребителем и оценка их эффективности – традиционный хлеб маркетинговых и рекламных агентств. Им отдают общение с потребителем уже больше века. Но парадигма сменилась. Опять те же двадцать лет назад и благодаря тому, что связь с потребителем перестала быть однонаправленной и по запросу бизнеса. Более того, ситуация развивается таким образом, что все продвиженческие механизмы уплывают из рук бизнеса прямиков в руки потребителей. Эксперименты с различным воздействием (от прямой и нативной рекламы до симуляции отзывов и call to action) приводят к тому, что у потребителей вырабатывается иммунитет к подобным механикам. И как только его формирование закончится, бразды правления брендами перейдут к покупателям. С которыми вы не умеете взаимодействовать, потому как всё отдали на аутсорс.

И речь вовсе не о том, чтобы спросить "вам понравилось?" и "будете ли покупать?". Речь идет о куда более сложных вещах – о понимании и предугадывании того, что хотят. О создании собственной аудитории, о защите своего рыночного пространства от конкурентов и о способности идти на шаг впереди них. Для этого надо сформировать собственные навыки: стратегические и исследовательские. Научиться и непредвзято оценивать перспективы, и нелицеприятно обсуждать потребности. Научиться самостоятельно создавать новые продукты и осваивать ниши. Научиться планировать на десять и двадцать лет вперед, действуя не по обстоятельствам, а по заранее обдуманному плану.

Но что происходит? Всё в точности наоборот. Агентства предлагают и разработку стратегии и perfomance marketing (спасибо Михаил Руденко), которые призваны полностью компенсировать отсутствие конкурентных компетенций у производителя. Более того, я регулярно сталкиваюсь с предложениями куда более забавными. "Вы же создаете новые продукты? Так придумайте нам что-нибудь такое, на чём мы бы смогли заработать деньги в следующем году". Т.е. речь порой ведется о делегировании всего.

Вопросы, подобные "что нам (теперь) делать" – это очень серьёзный сигнал. Он означает то, что компания не готова к рыночной конкуренции. Точно так же, делегирование коммуникаций агентствам, занимающимся продвижением, сбором обратной связи и её анализом – а еще и "полностью" – это раздача собственных рынков.

Вы отдаёте чужому бизнесу компетенцию по развитию своего продукта. Вы отдаёте чужому бизнесу управление своей аудиторией потребителей. Тогда что же остаётся у вас? К сожалению, ничего, кроме оборудования, которое морально устаревает сразу, как только было произведено. Это называется "разбитое корыто".

И эту ситуацию надо срочно менять. Если есть желание продолжать работать на рынке, который постоянно сжимается.

Как? Ответ, на мой взгляд, очевиден. С помощью наращивания собственных компетенций. Спихнув с себя самые сложные проблемы бизнеса, проблемы сохранения рынка и развития продукта, вы чувствовали себя хорошо лишь тогда, когда спрос постоянно рос. Это был тот прилив, который поднимал все лодки. Даже вашу. По независящим от вас причинам. Сейчас настал момент истины. И стоит трезво подойти к оценке собственных компетенций, к оценке своего предложения, своих потребителей, своих возможностей. И, вполне вероятно, начать всё с нуля или подвергнуть свой бизнес жесткой ревизии.

Но чтобы это сделать правильно, сначала нужно научиться. Научиться главному: маркетингу и инновациям. Не делегировать решение этих проблем, а научиться решать самостоятельно решать их. Это и есть инвестиции в будущее вашего бизнеса.

http://slavinsky.livejournal.com/419624.html

Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это большая проблема.

Хоть и считается, что разного типа бравады об очередях и баснословных гонорарах помогают найти клиентов, на практике это все полнейшая фикция. Хотя кажется логичным – богатый консультант может быть только у довольных клиентов. Вот только богатство, как правило, крайне молчаливо. А демонстрация атрибутов успешной жизни чаще говорит либо о финансовых проблемах, либо о недостатке ума. И то и другое как-то не вяжется с образом успеха в консалтинге.

Проблема в том, что ни история своего успеха, ни кейсы, не являются действительно интересными для клиентов консалтингового бизнеса. Уж если вы занимаетесь консалтингом в области маркетинга, вы должны это знать: для тех, кто решил привлечь стороннюю помощь для своего проекта важно, чтобы совпадал образ мышления, а не нравились кейсы или просто человек был приятным. Одно другого не исключает. И кейсы и умение общаться – это прекрасное дополнение к образу мышления.

Почему так? Вы же хорошо знаете, что наибольшую опасность при слиянии и поглощении компаний представляют собой не различия в стратегии или подходах к бизнесу, а разница в корпоративной культуре. Если две компании не способны создать общую культуру: синергии не достигнуть.

С консультантами ведь то же самое. Считайте, что консалтинг – это кратковременное слияние. И оно возможно лишь тогда, когда культура компании и консультанта – как минимум способны взаимодействовать. А еще лучше, консалтинг способен к ассимиляции с бизнесом. Такое "смешение племён" является самым плодотворным с практической точки зрения.

Но как понять "культуру консультанта"? А это очень просто. Контент-маркетинг. Статьи. Легко масштабируемый продукт консалтинга, который выделяет вашу компанию на фоне конкурентов. Не услугами. Не навыками владения инструментами. Только мышлением. Только подходы к решению задач, ценности и своя субъективная точка зрения формируют успешного консультанта.

Казалось бы, выступления подходят сюда как ни что другое? Но нет. Клиенты здравомыслящего консалтинга не ходят на конференции и не посещают семинары. Потому как понимают, что нет смысла дважды платить за одну и ту же услугу, как нет смысла платить за газету, состоящую сплошь из рекламных объявлений.

Что же делать? Мой совет очень простой. Писать и не бояться высказывать своё личное мнение. Даже если оно ошибочно. Тогда вас поправят. Но если у вас своего мнения нет, вас просто не заметят. Потому как консультант, не создающий дополнительной ценности похож на актера, который начитывает аудиокнигу. Ок, либо на переводчика. Это тоже бизнес, но куда выгоднее быть автором. Истории успехов именно за ними, потому как именно они создают ценность. Пусть даже умело оперируя существующими и хорошо известными инструментами. Ведь иногда комбинация разных знаний даёт мультипликативный эффект в их полезности. Но здесь ключевое слово "иногда".

Но в любом случае, понимание "как вы думаете" всегда важнее знания "что у вас получилось".

https://slavinsky.livejournal.com/419438.html

Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это большая проблема.

Хоть и считается, что разного типа бравады об очередях и баснословных гонорарах помогают найти клиентов, на практике это все полнейшая фикция. Хотя кажется логичным – богатый консультант может быть только у довольных клиентов. Вот только богатство, как правило, крайне молчаливо. А демонстрация атрибутов успешной жизни чаще говорит либо о финансовых проблемах, либо о недостатке ума. И то и другое как-то не вяжется с образом успеха в консалтинге.

Проблема в том, что ни история своего успеха, ни кейсы, не являются действительно интересными для клиентов консалтингового бизнеса. Уж если вы занимаетесь консалтингом в области маркетинга, вы должны это знать: для тех, кто решил привлечь стороннюю помощь для своего проекта важно, чтобы совпадал образ мышления, а не нравились кейсы или просто человек был приятным. Одно другого не исключает. И кейсы и умение общаться – это прекрасное дополнение к образу мышления.

Почему так? Вы же хорошо знаете, что наибольшую опасность при слиянии и поглощении компаний представляют собой не различия в стратегии или подходах к бизнесу, а разница в корпоративной культуре. Если две компании не способны создать общую культуру: синергии не достигнуть.

С консультантами ведь то же самое. Считайте, что консалтинг – это кратковременное слияние. И оно возможно лишь тогда, когда культура компании и консультанта – как минимум способны взаимодействовать. А еще лучше, консалтинг способен к ассимиляции с бизнесом. Такое "смешение племён" является самым плодотворным с практической точки зрения.

Но как понять "культуру консультанта"? А это очень просто. Контент-маркетинг. Статьи. Легко масштабируемый продукт консалтинга, который выделяет вашу компанию на фоне конкурентов. Не услугами. Не навыками владения инструментами. Только мышлением. Только подходы к решению задач, ценности и своя субъективная точка зрения формируют успешного консультанта.

Казалось бы, выступления подходят сюда как ни что другое? Но нет. Клиенты здравомыслящего консалтинга не ходят на конференции и не посещают семинары. Потому как понимают, что нет смысла дважды платить за одну и ту же услугу, как нет смысла платить за газету, состоящую сплошь из рекламных объявлений.

Что же делать? Мой совет очень простой. Писать и не бояться высказывать своё личное мнение. Даже если оно ошибочно. Тогда вас поправят. Но если у вас своего мнения нет, вас просто не заметят. Потому как консультант, не создающий дополнительной ценности похож на актера, который начитывает аудиокнигу. Ок, либо на переводчика. Это тоже бизнес, но куда выгоднее быть автором. Истории успехов именно за ними, потому как именно они создают ценность. Пусть даже умело оперируя существующими и хорошо известными инструментами. Ведь иногда комбинация разных знаний даёт мультипликативный эффект в их полезности. Но здесь ключевое слово "иногда".

Но в любом случае, понимание "как вы думаете" всегда важнее знания "что у вас получилось".

http://slavinsky.livejournal.com/419438.html

Последние сорок с лишним лет хорошо известно одно предпринимательское заблуждение, наиболее характерное для малого бизнеса. Начиная с семидесятых в специализированной и массовой прессе регулярно появляются материалы о "пяти ошибках" малого бизнеса или "десяти заблуждениях" малого бизнеса. Простой поисковый запрос выдаст вам неимоверное количество материалов.

За прошедшие сорок лет мир изменился до неузнаваемости, а актуальные ошибки – остались. Их не так и много. Рост продаж как решение всех проблем, прибыль как основной показатель деятельности и ошибочное ценообразование. Даже не касаясь типично маркетинговых проблем, таких как неправильно выбранный рынок, отсутствие конкурентных преимуществ и расфокусированность, только одними управленческими можно с легкостью загубить бизнес, созданный "с нуля".

Почему же малый бизнес не учится, несмотря на условно–бесплатные возможности в освоении самых базовых экономических знаний? Мы много рассуждаем об эмпатии, о предпринимательской способности, о визионерстве. Но редко поднимаем темы, связанные с тем, что важнее смотреть на весь баланс целиком, чем на строчку прибыль. Мы редко говорим о том, что рост продаж не обязательно должен покрывать ваши накладные расходы и вообще рост как самоцель – это самая глупая из возможных целей. Мы редко говорим о том, что неадекватный анализ приводит к расширению продуктовых линеек вместо их сокращения. Мы редко говорим о том, что ценообразование (недостаточная наценка) на столько радикально сказывается на бизнесе, что он обречён даже с блестящей маркетинговой концепцией и ценностным предложением. Я уже не говорю про вопросы недоинвестированности и продукта... и персонала. Но, наверное, самая распространенная управленческая ошибка – это искать новые возможности и ресурсы для роста в ущерб повышения эффективности использования существующих.

С одной стороны – стремление совершенно понятно. Нет желания держать все яйца в одной корзине. Но вопросы диверсификации инвестиционного портфеля (а это именно так звучит на профессиональном языке) и инвестиционных стратегий – это высший управленческий пилотаж. Или удача. Но давайте посмотрим на это не как инвесторы, а как предприниматели с собственным бизнесом. Что мотивирует вкладывать деньги, заработанные своим бизнесом, в чужой? Особенно, если это не прибыль, а оборотные средства? На этот вопрос можно найти ответ. Но что мотивирует вкладывать не собственные деньги, а собственные силы в чужой бизнес, когда есть свой – мне искренне непонятно. Хотя и здесь, наверняка, можно найти убедительную аргументацию.

Но вот другой вопрос – а можно ли рассматривать и ту, и другую альтернативу в случае, когда собственный бизнес работает с такими типичными ошибками, которые описаны выше? Ведь не исправив ситуацию у себя, вы не увидите подобных ошибок у других. Т.е. вы не разложите яйца по двум корзинам, а удвоите собственные риски. И ждать, когда рванёт. А произойдет это обязательно – иначе бы выживаемость среди малого бизнеса была бы выше.

Что же делать? Да начать хотя бы с чтения подобной бессмысленной желтой прессы, на которую "жалко тратить время и деньги". Никто не просит осваивать управленческий учёт и финансовую аналитику, но не представлять, как работает свой бизнес – как минимум опасно. Именно это непонимание и порождает неуверенность, следствие которой мы и наблюдаем в виде желания вывести часть ресурсов за пределы собственного бизнеса.

Незнание порождает страх. А страх формирует самосбывающиеся пророчества.

https://slavinsky.livejournal.com/419084.html

Последние сорок с лишним лет хорошо известно одно предпринимательское заблуждение, наиболее характерное для малого бизнеса. Начиная с семидесятых в специализированной и массовой прессе регулярно появляются материалы о "пяти ошибках" малого бизнеса или "десяти заблуждениях" малого бизнеса. Простой поисковый запрос выдаст вам неимоверное количество материалов.

За прошедшие сорок лет мир изменился до неузнаваемости, а актуальные ошибки – остались. Их не так и много. Рост продаж как решение всех проблем, прибыль как основной показатель деятельности и ошибочное ценообразование. Даже не касаясь типично маркетинговых проблем, таких как неправильно выбранный рынок, отсутствие конкурентных преимуществ и расфокусированность, только одними управленческими можно с легкостью загубить бизнес, созданный "с нуля".

Почему же малый бизнес не учится, несмотря на условно–бесплатные возможности в освоении самых базовых экономических знаний? Мы много рассуждаем об эмпатии, о предпринимательской способности, о визионерстве. Но редко поднимаем темы, связанные с тем, что важнее смотреть на весь баланс целиком, чем на строчку прибыль. Мы редко говорим о том, что рост продаж не обязательно должен покрывать ваши накладные расходы и вообще рост как самоцель – это самая глупая из возможных целей. Мы редко говорим о том, что неадекватный анализ приводит к расширению продуктовых линеек вместо их сокращения. Мы редко говорим о том, что ценообразование (недостаточная наценка) на столько радикально сказывается на бизнесе, что он обречён даже с блестящей маркетинговой концепцией и ценностным предложением. Я уже не говорю про вопросы недоинвестированности и продукта... и персонала. Но, наверное, самая распространенная управленческая ошибка – это искать новые возможности и ресурсы для роста в ущерб повышения эффективности использования существующих.

С одной стороны – стремление совершенно понятно. Нет желания держать все яйца в одной корзине. Но вопросы диверсификации инвестиционного портфеля (а это именно так звучит на профессиональном языке) и инвестиционных стратегий – это высший управленческий пилотаж. Или удача. Но давайте посмотрим на это не как инвесторы, а как предприниматели с собственным бизнесом. Что мотивирует вкладывать деньги, заработанные своим бизнесом, в чужой? Особенно, если это не прибыль, а оборотные средства? На этот вопрос можно найти ответ. Но что мотивирует вкладывать не собственные деньги, а собственные силы в чужой бизнес, когда есть свой – мне искренне непонятно. Хотя и здесь, наверняка, можно найти убедительную аргументацию.

Но вот другой вопрос – а можно ли рассматривать и ту, и другую альтернативу в случае, когда собственный бизнес работает с такими типичными ошибками, которые описаны выше? Ведь не исправив ситуацию у себя, вы не увидите подобных ошибок у других. Т.е. вы не разложите яйца по двум корзинам, а удвоите собственные риски. И ждать, когда рванёт. А произойдет это обязательно – иначе бы выживаемость среди малого бизнеса была бы выше.

Что же делать? Да начать хотя бы с чтения подобной бессмысленной желтой прессы, на которую "жалко тратить время и деньги". Никто не просит осваивать управленческий учёт и финансовую аналитику, но не представлять, как работает свой бизнес – как минимум опасно. Именно это непонимание и порождает неуверенность, следствие которой мы и наблюдаем в виде желания вывести часть ресурсов за пределы собственного бизнеса.

Незнание порождает страх. А страх формирует самосбывающиеся пророчества.

http://slavinsky.livejournal.com/419084.html

Продолжу тему трансформации ритейла, которую начал в прошлом году.

Не секрет, что механизмы покупки внедрили у себя социальные сети. Так же не секрет, что этим активно занимаются издания, ставшие магазинами. Ты видишь картинку, которая тебе нравится и совершаешь покупку в один клик. Где бы ты не находился — в Pinterest, VK, Facbook или Google Картинках. Вроде бы невинная шалость, которая уже и не выглядит технологической фантастикой, но за ней скрывается очень серьезная угроза.
Дело в том, что сейчас происходит переосмысление не просто каналов продаж (про “омни” вы помните), а переосмысление самого процесса покупки и привычки покупать. А это уже смертельно важно.

Что мы делаем сейчас? Мы удовлетворяем свою потребность в три очень чётко разграниченных этапа. Мы ощущаем необходимость (в т.ч. и благодаря коммуникациям), мы совершаем покупку и мы реализуем потребность. Реклама-магазин-опыт. Всё понятно. В центре уравнения стоит ритейл. Онлайн, мобильный или физический — не важно. И именно эта последовательность и порождает доходы ритейлеров. Потому как эти доходы зависят от контроля со стороны рыночного игрока и он может влиять на них при помощи огромного арсенала маркетинговых инструментов. Цены и скидки, промо-акции и программы лояльности, мерчандайзинг и атмосфера всеобщего безумия во время распродаж — всё это контролируется ритейлом. Манипулирование порождает прибыль.

И всё бы было хорошо, если бы это незыблемый трехэтапный процесс не выходил бы из под контроля… Проблема в том, что благодаря современным технологиям традиционный процесс шоппинга потихоньку исчезает из нашей жизни. Приведу простую аналогию — банкинг. Раньше мы получали по почте счет и шли оплачивать его в банк. Потом мы получали счет почтой и оплачивали его онлайн, введя реквизиты или отсканировав штрих–код. Теперь мы можем таким образом настроить свой интернет-банк, чтобы счета, которые поступят туда в электронном виде от поставщиков наших услуг оплачивались в автоматическом режиме (или с подтверждением). Т.е. вся работа исчезла.

Не нравится пример с банками? Вспомните про связь. Двадцать лет назад чтобы позвонить на улице (потребность), надо было найти телефон–автомат (купить услугу) и совершить звонок. Сейчас же удовлетворение потребности “размазано” по нашему дню и не требует временных ресурсов на удовлетворение (поиск возможности).

Подобная ситуация происходит и с ритейлом: доставить продукт, дождаться покупателя, привезти покупателю… Из этого остаётся самая суть — доставка. А что с остальным?

Во-первых, стоит упомянуть о шоппинге автоматическом, с которым экспериментирует Amazon. Его кнопка Tide — прямая аналогия с развивающимся банковским сервисом электронных счетов. А если вспомнить об интернете вещей, то совсем не за горами то время, когда ваша стиральная машина будет сама заказывать порошок. Есть ли в этом хоть какая-то технологическая сложность? Нет. Это уже можно сделать сейчас.

Во-вторых, это шэринг и подписки. Вы боитесь, что ваша стиральная машина закажет не то, не там и слишком дорого? Покупайте подписку в зависимости от объемов ежемесячной стирки и получите машину совершенно бесплатно. Миф? Реальность. Потребность удовлетворена. Но где в ней место ритейлеру?

И это мы еще не говорим о том, что сам процесс шоппинга начинает размазываться. Можно ли точно определить, просматриваем ли мы новые тренды в мебели или покупаем себе новый столик? Нет, это происходит спонтанно. Но если раньше это был хотя бы интернет-магазин, то сейчас технологии позволят совершать покупки даже не из рекламных баннеров, а просматривая новостную ленту или читая статью. Точно так же, не забывая о цифро-физической составляющей, покупки можно будет совершать просто сфотографировав понравившийся объект на телефон.

Будущее? Да, безусловно. Но невероятно близкое. И если ваш горизонт планирования заходит за 2018-й год, о нём уже стоит задуматься. Шоппинг перестаёт быть процессом и занятием, на которое покупателю требуется выделять какой-то дополнительный ресурс.

https://slavinsky.livejournal.com/418888.html

Продолжу тему трансформации ритейла, которую начал в прошлом году.

Не секрет, что механизмы покупки внедрили у себя социальные сети. Так же не секрет, что этим активно занимаются издания, ставшие магазинами. Ты видишь картинку, которая тебе нравится и совершаешь покупку в один клик. Где бы ты не находился — в Pinterest, VK, Facbook или Google Картинках. Вроде бы невинная шалость, которая уже и не выглядит технологической фантастикой, но за ней скрывается очень серьезная угроза.
Дело в том, что сейчас происходит переосмысление не просто каналов продаж (про “омни” вы помните), а переосмысление самого процесса покупки и привычки покупать. А это уже смертельно важно.

Что мы делаем сейчас? Мы удовлетворяем свою потребность в три очень чётко разграниченных этапа. Мы ощущаем необходимость (в т.ч. и благодаря коммуникациям), мы совершаем покупку и мы реализуем потребность. Реклама-магазин-опыт. Всё понятно. В центре уравнения стоит ритейл. Онлайн, мобильный или физический — не важно. И именно эта последовательность и порождает доходы ритейлеров. Потому как эти доходы зависят от контроля со стороны рыночного игрока и он может влиять на них при помощи огромного арсенала маркетинговых инструментов. Цены и скидки, промо-акции и программы лояльности, мерчандайзинг и атмосфера всеобщего безумия во время распродаж — всё это контролируется ритейлом. Манипулирование порождает прибыль.

И всё бы было хорошо, если бы это незыблемый трехэтапный процесс не выходил бы из под контроля… Проблема в том, что благодаря современным технологиям традиционный процесс шоппинга потихоньку исчезает из нашей жизни. Приведу простую аналогию — банкинг. Раньше мы получали по почте счет и шли оплачивать его в банк. Потом мы получали счет почтой и оплачивали его онлайн, введя реквизиты или отсканировав штрих–код. Теперь мы можем таким образом настроить свой интернет-банк, чтобы счета, которые поступят туда в электронном виде от поставщиков наших услуг оплачивались в автоматическом режиме (или с подтверждением). Т.е. вся работа исчезла.

Не нравится пример с банками? Вспомните про связь. Двадцать лет назад чтобы позвонить на улице (потребность), надо было найти телефон–автомат (купить услугу) и совершить звонок. Сейчас же удовлетворение потребности “размазано” по нашему дню и не требует временных ресурсов на удовлетворение (поиск возможности).

Подобная ситуация происходит и с ритейлом: доставить продукт, дождаться покупателя, привезти покупателю… Из этого остаётся самая суть — доставка. А что с остальным?

Во-первых, стоит упомянуть о шоппинге автоматическом, с которым экспериментирует Amazon. Его кнопка Tide — прямая аналогия с развивающимся банковским сервисом электронных счетов. А если вспомнить об интернете вещей, то совсем не за горами то время, когда ваша стиральная машина будет сама заказывать порошок. Есть ли в этом хоть какая-то технологическая сложность? Нет. Это уже можно сделать сейчас.

Во-вторых, это шэринг и подписки. Вы боитесь, что ваша стиральная машина закажет не то, не там и слишком дорого? Покупайте подписку в зависимости от объемов ежемесячной стирки и получите машину совершенно бесплатно. Миф? Реальность. Потребность удовлетворена. Но где в ней место ритейлеру?

И это мы еще не говорим о том, что сам процесс шоппинга начинает размазываться. Можно ли точно определить, просматриваем ли мы новые тренды в мебели или покупаем себе новый столик? Нет, это происходит спонтанно. Но если раньше это был хотя бы интернет-магазин, то сейчас технологии позволят совершать покупки даже не из рекламных баннеров, а просматривая новостную ленту или читая статью. Точно так же, не забывая о цифро-физической составляющей, покупки можно будет совершать просто сфотографировав понравившийся объект на телефон.

Будущее? Да, безусловно. Но невероятно близкое. И если ваш горизонт планирования заходит за 2018-й год, о нём уже стоит задуматься. Шоппинг перестаёт быть процессом и занятием, на которое покупателю требуется выделять какой-то дополнительный ресурс.

http://slavinsky.livejournal.com/418888.html

Тема нового гибридного продукта для малого бизнеса я начал здесь. И, благодаря Федору Рагину, теперь у нас есть очень меткое определение для него - это "и рыба, и удочка". Они же и картина, и гвоздь, и молоток. Не просто концепции позиционирования, новые продукты и бренды, а они же, но с набором инструментария для дальнейшего развития в рамках совместно разработанной идеологии.

Итак, вот что у нас получается:

Шесть основных блоков не включая предварительного этапа постановки самой проектной задачи, когда, собственно, и определяется формат сотрудничества и наличие необходимых для этого общих взглядов. Далее:

Блок 1. Аналитика. Его цель – добиться понимания зачем мы работаем, для кого и какие нас ждут перспективы в будущем и с какие барьеры необходимо преодолеть. Собственно, на этом этапе мы должны понять наш рынок, нашего потребителя и наши возможности.

Блок 2. Концепция. (Наверное, его можно назвать и бизнес-моделированием). Здесь мы создаем параллельно будущий образ и нашего продукта, и нашего бренда. Основная задача – это понять, как выйти на наших покупателей, в какой момент что им рассказать о себе и, конечно же, как правильно предложить им свой продукт.

Блок 3. Образ. Начинается с визуализации и вербализации результатов предыдущего этапа. Эту работу я уже не раз описывал в блоге, но еще раз повторюсь: цель этого этапа – сформировать такое восприятие нашего бизнеса/бренда/продукта, чтобы донести максимально наглядно, быстро и без потерь все те потребительские ценности, которые мы постарались заложить ранее. А это не только картинка, но еще и язык общения.

Блок 4. Дизайн. Его цель – с одной стороны доведение образа до конкретных решений, воплощение в продукте, с другой – это формирование навыка работы с контрагентами: брендинговыми агентствами, дизайн-бюро, интерьерными и промышленными дизайнерами, копирайтерами, маркетологами-фрилансерами. На первый взгляд не слишком важный этап, но часто именно из-за недопонимания важности "следовать генеральной линии" мы имеем одну широко распространенную проблему – расфокусированность предложения и "недоинвестированность" образа (которая меряется не только и не столько в деньгах, как во впечатлениях). К самому дизайну мы подходим максимально широко, определяя его как "дизайн взаимодействия": это и сервисный, и промышленный, и цифровой, и интерьерный и графический дизайн.

Блок 5. Коммуникационная и контент-стратегия. Производная от третьего блока, это разработка концепции взаимодействия и продвижения ваших продуктов. Не только инструментарий и план, но еще и навык работы с контрагентами в области создания рекламных сообщений и разработки рекламных мероприятий. Очень важно решить ту же проблему, что и в блоке 4 – "не расплескать" собранные воедино преимущества и донести их до тех, кто еще не является вашим потребителем. По-возможности, донести максимально эффективно. А для этого надо готовиться заранее.

Блок 6. Это разработка и использование стандартов. То, что мы придумали и начали реализовывать на двух предыдущих этапах добавляется к результатам разработки концепции и формализуется в виде документов. Зачем? Как минимум для того, чтобы каждый раз при принятии решения, связанного как с развитием, так и с оптимизацией бизнеса, опираться на неизменный базис, собственную идеологию. С другой стороны – это информация для новых сотрудников компании, которая помогает им влиться в круг единомышленников. Ну и, конечно же, нельзя забывать о прикладном характере пособий по мерчандайзингу (правильно стоим в магазине, для торговых сил (правильно рассказываем о продукте) и иным гайдам (например, стандарте магазина или офиса).

Эти блоки расчитаны на первые 6-8 месяцев плотного взаимодействия, но являются "стержнем" продукта. Формальный подход помогает пошагово изложить материалы, но в любом случае возможны разумные углубления в те или иные темы в зависимости от специфики деятельности. Внутри каждого блока существуют несколько типов взаимодействия, которые я разделяю таким образом:

– "Работа агентства". Мы выполняем задание и обсуждаем с вами его результаты. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
– "Совместная работа". Мы вместе выполняем задание и приходим к единому мнению (безкомпромиссному), решение фиксируется клиентом
– "Работа клиента". Самостоятельно проделанная работа, ревизию которой осуществляет агентство. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
Так же существуют смешанные типы работ с доминированием либо клиентской, либо агентской работы. Например, создание Customer Journey Map – это работа, где агентство создаёт первую версию, а клиент дополняет её, но финальный вариант защищает агентство. Так же и наоборот, инструментарий для коммуникаций выбирает клиент, дополняет агентство, но окончательную защиту проводит клиент.

Для каждого блока выделяется время на проведение онлайн-консультаций и обучающих мероприятий (собственно, любую совместную или клиентскую работу предваряет бизнес-тренинг и/или комплект материалов для самостоятельного обучения + рекомендации для чтения). В добавление к этому – еженедельная видео/аудио конференция, пока из расчета 2 ак.часа., носящая консультационный характер. Переписка при помощи мессенджеров и e-mail мы ограничиваем только "разумными объемами".

Остальные 4-6 месяцев плановой работы – это взаимодействие на этапе внедрения изменений внутри компании. Оно происходит под присмотром агентства и даже совместными усилиями (если мы говорим, например, о работе с субподрядчиками).

Что в итоге? В результате вы получаете наш стандартный продукт. Но, во-первых, частично сделанный своими руками, что даёт глубокое понимание причинно-следственных связей. А это значит, что шанс довести идею до идеального воплощения - резко возрастает. А во-вторых вы получаете необходимый навык следующее подобное изменение провести самостоятельно. А оно в любом случае потребуется. Но и это еще не всё :-). Наверное, самый главный результат – это хороший вектор постоянного совершенствования собственных знаний в области стратегии и менеджмента, маркетинга и дизайна. Это моя сверх-задача :)

Теперь о главном. Для некоторых, конечно же.

Я уже озвучивал в Fb и сроки и приблизительную стоимость работ (и даже излагал своё видение альтернативных расходов).

Итого, это один год и ежемесячный платеж в размере 1860 евро (около 120 т.р.). Эта цифра, на которую мы должны выйти на следующий год работы. Она вызвала достаточный интерес и сейчас, но я считаю, что бета-версия продукта должна быть с дисконтом. Поэтому для первых клиентов ("первого потока") я готов предложить ощутимую скидку. Остальные детали (в т.ч. риски, связанные с курсовыми разницами) – предмет для обсуждения. Принципы оплаты простые: ежемесячный авансовый платёж, не включая подготовительный этап.

https://slavinsky.livejournal.com/418573.html

Тема нового гибридного продукта для малого бизнеса я начал здесь. И, благодаря Федору Рагину, теперь у нас есть очень меткое определение для него - это "и рыба, и удочка". Они же и картина, и гвоздь, и молоток. Не просто концепции позиционирования, новые продукты и бренды, а они же, но с набором инструментария для дальнейшего развития в рамках совместно разработанной идеологии.

Итак, вот что у нас получается:

Шесть основных блоков не включая предварительного этапа постановки самой проектной задачи, когда, собственно, и определяется формат сотрудничества и наличие необходимых для этого общих взглядов. Далее:

Блок 1. Аналитика. Его цель – добиться понимания зачем мы работаем, для кого и какие нас ждут перспективы в будущем и с какие барьеры необходимо преодолеть. Собственно, на этом этапе мы должны понять наш рынок, нашего потребителя и наши возможности.

Блок 2. Концепция. (Наверное, его можно назвать и бизнес-моделированием). Здесь мы создаем параллельно будущий образ и нашего продукта, и нашего бренда. Основная задача – это понять, как выйти на наших покупателей, в какой момент что им рассказать о себе и, конечно же, как правильно предложить им свой продукт.

Блок 3. Образ. Начинается с визуализации и вербализации результатов предыдущего этапа. Эту работу я уже не раз описывал в блоге, но еще раз повторюсь: цель этого этапа – сформировать такое восприятие нашего бизнеса/бренда/продукта, чтобы донести максимально наглядно, быстро и без потерь все те потребительские ценности, которые мы постарались заложить ранее. А это не только картинка, но еще и язык общения.

Блок 4. Дизайн. Его цель – с одной стороны доведение образа до конкретных решений, воплощение в продукте, с другой – это формирование навыка работы с контрагентами: брендинговыми агентствами, дизайн-бюро, интерьерными и промышленными дизайнерами, копирайтерами, маркетологами-фрилансерами. На первый взгляд не слишком важный этап, но часто именно из-за недопонимания важности "следовать генеральной линии" мы имеем одну широко распространенную проблему – расфокусированность предложения и "недоинвестированность" образа (которая меряется не только и не столько в деньгах, как во впечатлениях). К самому дизайну мы подходим максимально широко, определяя его как "дизайн взаимодействия": это и сервисный, и промышленный, и цифровой, и интерьерный и графический дизайн.

Блок 5. Коммуникационная и контент-стратегия. Производная от третьего блока, это разработка концепции взаимодействия и продвижения ваших продуктов. Не только инструментарий и план, но еще и навык работы с контрагентами в области создания рекламных сообщений и разработки рекламных мероприятий. Очень важно решить ту же проблему, что и в блоке 4 – "не расплескать" собранные воедино преимущества и донести их до тех, кто еще не является вашим потребителем. По-возможности, донести максимально эффективно. А для этого надо готовиться заранее.

Блок 6. Это разработка и использование стандартов. То, что мы придумали и начали реализовывать на двух предыдущих этапах добавляется к результатам разработки концепции и формализуется в виде документов. Зачем? Как минимум для того, чтобы каждый раз при принятии решения, связанного как с развитием, так и с оптимизацией бизнеса, опираться на неизменный базис, собственную идеологию. С другой стороны – это информация для новых сотрудников компании, которая помогает им влиться в круг единомышленников. Ну и, конечно же, нельзя забывать о прикладном характере пособий по мерчандайзингу (правильно стоим в магазине, для торговых сил (правильно рассказываем о продукте) и иным гайдам (например, стандарте магазина или офиса).

Эти блоки расчитаны на первые 6-8 месяцев плотного взаимодействия, но являются "стержнем" продукта. Формальный подход помогает пошагово изложить материалы, но в любом случае возможны разумные углубления в те или иные темы в зависимости от специфики деятельности. Внутри каждого блока существуют несколько типов взаимодействия, которые я разделяю таким образом:

– "Работа агентства". Мы выполняем задание и обсуждаем с вами его результаты. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
– "Совместная работа". Мы вместе выполняем задание и приходим к единому мнению (безкомпромиссному), решение фиксируется клиентом
– "Работа клиента". Самостоятельно проделанная работа, ревизию которой осуществляет агентство. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
Так же существуют смешанные типы работ с доминированием либо клиентской, либо агентской работы. Например, создание Customer Journey Map – это работа, где агентство создаёт первую версию, а клиент дополняет её, но финальный вариант защищает агентство. Так же и наоборот, инструментарий для коммуникаций выбирает клиент, дополняет агентство, но окончательную защиту проводит клиент.

Для каждого блока выделяется время на проведение онлайн-консультаций и обучающих мероприятий (собственно, любую совместную или клиентскую работу предваряет бизнес-тренинг и/или комплект материалов для самостоятельного обучения + рекомендации для чтения). В добавление к этому – еженедельная видео/аудио конференция, пока из расчета 2 ак.часа., носящая консультационный характер. Переписка при помощи мессенджеров и e-mail мы ограничиваем только "разумными объемами".

Остальные 4-6 месяцев плановой работы – это взаимодействие на этапе внедрения изменений внутри компании. Оно происходит под присмотром агентства и даже совместными усилиями (если мы говорим, например, о работе с субподрядчиками).

Что в итоге? В результате вы получаете наш стандартный продукт. Но, во-первых, частично сделанный своими руками, что даёт глубокое понимание причинно-следственных связей. А это значит, что шанс довести идею до идеального воплощения - резко возрастает. А во-вторых вы получаете необходимый навык следующее подобное изменение провести самостоятельно. А оно в любом случае потребуется. Но и это еще не всё :-). Наверное, самый главный результат – это хороший вектор постоянного совершенствования собственных знаний в области стратегии и менеджмента, маркетинга и дизайна. Это моя сверх-задача :)

Теперь о главном. Для некоторых, конечно же.

Я уже озвучивал в Fb и сроки и приблизительную стоимость работ (и даже излагал своё видение альтернативных расходов).

Итого, это один год и ежемесячный платеж в размере 1860 евро (около 120 т.р.). Эта цифра, на которую мы должны выйти на следующий год работы. Она вызвала достаточный интерес и сейчас, но я считаю, что бета-версия продукта должна быть с дисконтом. Поэтому для первых клиентов ("первого потока") я готов предложить ощутимую скидку. Остальные детали (в т.ч. риски, связанные с курсовыми разницами) – предмет для обсуждения. Принципы оплаты простые: ежемесячный авансовый платёж, не включая подготовительный этап.

http://slavinsky.livejournal.com/418573.html

Вы наверняка знаете что такое Nespresso. Это капсулы для специальных, очень красивых и вполне доступных кофемашин, при помощи которых можно приготовить огромное количество сортов кофе. И продаются они в очень красивых Nespresso boutique. Причём, продаются неспроста. Покупая очередную упаковку любимого "лунго" мы думаем, как же нам удалось отлично сэкономить – в кафе та же чашка кофе обошлась бы значительно дороже. И это факт, с которым сложно поспорить.

Так же сложно поспорить и с другим фактом. С тем, что если разместить капсулы Nespresso на полке супермаркета, где в том числе нормой является указание цены за килограм, продажи сильно бы упали. Или вообще, сама модель оказалась бы под сомнением. Потому как рядом оказался бы молотый кофе, кофе растворимый и кофе в зёрнах. А при цене в районе 70-80 евро за кило это было бы опасное соседство... Он бы выходил в 7-10 раз дороже привычного нам кофе из кофемашины и в 4-5 раз дороже хорошего итальянского кофе.

Соврешенно логично, что отсутствие необходимости покупать сразу много кофе разных сортов, безотходность и компактность - это большие преимущества Nespresso, наравне с дешевизной самого агрегата. Но дают ли они ценность, которая соответствует разнице в цене? Дают, благодаря одному очень простому эффекту исключения из контекста. Т.е. избеганию прямого сравнения с привычными видами кофе. Вплоть от выстраивания альтернативной розничной сети.

Всё понятно - если надо сравнить Nespresso, то мы его сравниваем с чашкой кофе в ресторане. С чем же ещё? И на этом построена вся их рекламная кампания, где вы не увидете просыпающихся дома или заходящих в гости на чашечку кофе. Дом исключён.

Эти приёмы давно известны и описаны и, изначально, у Канемана и уже позже – у Бардена. У них разные названия, но одна и та же суть. Они хорошо известны, понятны... и всё равно они работают.

Вопрос лишь в том, что подобная позиция всегда может быть уязвима. Если у ваших конкурентов появится цель вытеснить вас с рынка, то это всего лишь вопрос грамотных коммуникаций. Но пока такой задачи нет – вы в игре. Достаточно обрисовать разумный круг конкурентов и обосновать, почему вы сравниваете себя именно с ними, а не с простыми и дешевыми альтернативами.

Очень полезно иногда потренировать себя, попробовать смоделировать подобную ситуацию.

https://slavinsky.livejournal.com/418332.html

Вы наверняка знаете что такое Nespresso. Это капсулы для специальных, очень красивых и вполне доступных кофемашин, при помощи которых можно приготовить огромное количество сортов кофе. И продаются они в очень красивых Nespresso boutique. Причём, продаются неспроста. Покупая очередную упаковку любимого "лунго" мы думаем, как же нам удалось отлично сэкономить – в кафе та же чашка кофе обошлась бы значительно дороже. И это факт, с которым сложно поспорить.

Так же сложно поспорить и с другим фактом. С тем, что если разместить капсулы Nespresso на полке супермаркета, где в том числе нормой является указание цены за килограм, продажи сильно бы упали. Или вообще, сама модель оказалась бы под сомнением. Потому как рядом оказался бы молотый кофе, кофе растворимый и кофе в зёрнах. А при цене в районе 70-80 евро за кило это было бы опасное соседство... Он бы выходил в 7-10 раз дороже привычного нам кофе из кофемашины и в 4-5 раз дороже хорошего итальянского кофе.

Соврешенно логично, что отсутствие необходимости покупать сразу много кофе разных сортов, безотходность и компактность - это большие преимущества Nespresso, наравне с дешевизной самого агрегата. Но дают ли они ценность, которая соответствует разнице в цене? Дают, благодаря одному очень простому эффекту исключения из контекста. Т.е. избеганию прямого сравнения с привычными видами кофе. Вплоть от выстраивания альтернативной розничной сети.

Всё понятно - если надо сравнить Nespresso, то мы его сравниваем с чашкой кофе в ресторане. С чем же ещё? И на этом построена вся их рекламная кампания, где вы не увидете просыпающихся дома или заходящих в гости на чашечку кофе. Дом исключён.

Эти приёмы давно известны и описаны и, изначально, у Канемана и уже позже – у Бардена. У них разные названия, но одна и та же суть. Они хорошо известны, понятны... и всё равно они работают.

Вопрос лишь в том, что подобная позиция всегда может быть уязвима. Если у ваших конкурентов появится цель вытеснить вас с рынка, то это всего лишь вопрос грамотных коммуникаций. Но пока такой задачи нет – вы в игре. Достаточно обрисовать разумный круг конкурентов и обосновать, почему вы сравниваете себя именно с ними, а не с простыми и дешевыми альтернативами.

Очень полезно иногда потренировать себя, попробовать смоделировать подобную ситуацию.

http://slavinsky.livejournal.com/418332.html

Не секрет, кто консультанты призываются в организации тогда, когда компания находится в кризисном состоянии. Это не обязательно экономический спад: кризис может быть связан с попытками трансформации компании, с отсутствующим целеполаганием или видением, с достижением ранее поставленных целей. Тогда цель консультаций с отраслевыми или даже над-отраслевыми экспертами – это преодоление трудностей. Но если мы говорим об обучающем консалтинге или коучинге, то период кризиса в компании – это неподходящий для подобных процессов момент.

Если же мы говорим о развитии потенциала организации и сотрудников, то максимально эффективная отдача от этого процесса появляется лишь когда компания находится в благоприятном рыночном положении. Это не раз проверено практикой, ошибки учтены и выводы сделаны. Когда компания катится под откос или приближается к такому состоянию, бесполезно показывать ей картинки будущего и пытаться перепрофилировать бизнес. Качественные изменения, что я уже не раз повторял, происходят на стадии роста. В самый благоприятный момент для бизнеса, когда он не сфокусирован на исправлении прошлых ошибок.

Возможно, это звучит очень странно, зато честно. Если вы занимаетесь оптимизацией бизнес–процессов и повышаете эффективность работы организации, сокращаете издержки или пытаетесь выйти на новые рынки, решая проблему падения продаж – то время заниматься собственным будущим самое неподходящее. Конечно, во многом это зависит и от отношения к текущему бизнесу и можно найти исключения. И, разумеется, "лучше поздно, чем никогда". Но я говорю о максимальной эффективности подобных работ.

Только когда текущие задачи не отрывают от процесса получения знаний – происходит рост. Именно поэтому многие образовательные программы оказываются такими неэффективными. Это далеко не всегда нежелание "взять" получаемую информацию. Это, скорее, нехватка времени на её анализ и усвоение для дальнейшего применения. И, что парадоксально, чем проще получаемая информация, тем реже доходит до её практического применения (вспомните недавний пост о бизнес-тренингах, возможно ответ именно здесь). Наглядные и очевидные вещи испаряются из головы куда быстрее, особенно под гнётом "текучки".

В этом отношении процессы менторства/наставничества, когда обучающий специалист принимает участие в рабочих процессах компании и обедает вместе с персоналом – конечно спасают ситуацию, но решают ли они главную задачу? Мы опять упираемся в тот факт, что полученные полезные знания и новаторские идеи (пусть так), мгновенно уничтожаются под прессом тактических задач – не остаётся времени на глубокое осмысление и изменение собственного видения. А без него – никуда. Потому как основная задача такого сотрудничества – это изменение мышления: marketing thinking или design thinking, не важно как вы это назовёте. Важно, что вы начнёте оперировать другими категориями, что и сформирует в конечном итоге и ваше уникальное ценностное предложение, и ваш образ, и ваш рынок. Подобная помощь на практике оказывается очень полезной... но опять же, в случае, если компания не находится в глубоком процессном кризисе.

Наверное, я не должен был бы этого писать, особенно на фоне попыток внедрения нового продуктового предложения, ориентированного на бизнес, который в подавляющем своём большинстве находится в "процессной пропасти". Но с точки зрения репутации (моей) – это правильное решение. Продукт, который сейчас мы создаём для малого и среднего бизнеса, на мой взгляд отвечает его потребностям. Но он не будет панацеей и не вытащит компанию из кризисного состояния. Другое дело, что задача подобных продуктов, как и обучающего консалтинга вообще – это не дать попасть бизнесу в такое состояние.

https://slavinsky.livejournal.com/418290.html

Не секрет, кто консультанты призываются в организации тогда, когда компания находится в кризисном состоянии. Это не обязательно экономический спад: кризис может быть связан с попытками трансформации компании, с отсутствующим целеполаганием или видением, с достижением ранее поставленных целей. Тогда цель консультаций с отраслевыми или даже над-отраслевыми экспертами – это преодоление трудностей. Но если мы говорим об обучающем консалтинге или коучинге, то период кризиса в компании – это неподходящий для подобных процессов момент.

Если же мы говорим о развитии потенциала организации и сотрудников, то максимально эффективная отдача от этого процесса появляется лишь когда компания находится в благоприятном рыночном положении. Это не раз проверено практикой, ошибки учтены и выводы сделаны. Когда компания катится под откос или приближается к такому состоянию, бесполезно показывать ей картинки будущего и пытаться перепрофилировать бизнес. Качественные изменения, что я уже не раз повторял, происходят на стадии роста. В самый благоприятный момент для бизнеса, когда он не сфокусирован на исправлении прошлых ошибок.

Возможно, это звучит очень странно, зато честно. Если вы занимаетесь оптимизацией бизнес–процессов и повышаете эффективность работы организации, сокращаете издержки или пытаетесь выйти на новые рынки, решая проблему падения продаж – то время заниматься собственным будущим самое неподходящее. Конечно, во многом это зависит и от отношения к текущему бизнесу и можно найти исключения. И, разумеется, "лучше поздно, чем никогда". Но я говорю о максимальной эффективности подобных работ.

Только когда текущие задачи не отрывают от процесса получения знаний – происходит рост. Именно поэтому многие образовательные программы оказываются такими неэффективными. Это далеко не всегда нежелание "взять" получаемую информацию. Это, скорее, нехватка времени на её анализ и усвоение для дальнейшего применения. И, что парадоксально, чем проще получаемая информация, тем реже доходит до её практического применения (вспомните недавний пост о бизнес-тренингах, возможно ответ именно здесь). Наглядные и очевидные вещи испаряются из головы куда быстрее, особенно под гнётом "текучки".

В этом отношении процессы менторства/наставничества, когда обучающий специалист принимает участие в рабочих процессах компании и обедает вместе с персоналом – конечно спасают ситуацию, но решают ли они главную задачу? Мы опять упираемся в тот факт, что полученные полезные знания и новаторские идеи (пусть так), мгновенно уничтожаются под прессом тактических задач – не остаётся времени на глубокое осмысление и изменение собственного видения. А без него – никуда. Потому как основная задача такого сотрудничества – это изменение мышления: marketing thinking или design thinking, не важно как вы это назовёте. Важно, что вы начнёте оперировать другими категориями, что и сформирует в конечном итоге и ваше уникальное ценностное предложение, и ваш образ, и ваш рынок. Подобная помощь на практике оказывается очень полезной... но опять же, в случае, если компания не находится в глубоком процессном кризисе.

Наверное, я не должен был бы этого писать, особенно на фоне попыток внедрения нового продуктового предложения, ориентированного на бизнес, который в подавляющем своём большинстве находится в "процессной пропасти". Но с точки зрения репутации (моей) – это правильное решение. Продукт, который сейчас мы создаём для малого и среднего бизнеса, на мой взгляд отвечает его потребностям. Но он не будет панацеей и не вытащит компанию из кризисного состояния. Другое дело, что задача подобных продуктов, как и обучающего консалтинга вообще – это не дать попасть бизнесу в такое состояние.

http://slavinsky.livejournal.com/418290.html

Domino's Pizza – это одна из самых бурно растущих компаний мира (вне IT сегмента), увеличившая свою рыночную капитализацию в 20 раз за 10 лет, которая постоянно ищет пути диджитализации своего бизнеса. Из 800 сотрудников компании в IT заняты четыреста из них. 50% сотрудников компании, управляющей 12 500 заведений – это люди, связанные с диджитал. И это несмотря на то, что основной фокус в своём развитии компания делает на технологии доставки, начиная с омниканальности процесса и заканчивая... собственным автомобилем. Я уж не говорю про цель - pizza reinvention и выход на рынок... Италии. И несмотря на это... 400 человек отдела IT, которые упорно трудятся последние десять лет. И таких примеров много: энергетические компании, производители автомобилей и кухонных приборов, банки, магазины... с 2012-го года заявления о том, что "мы – IT-компания" – сыплются постоянно. Я уже не говорю про чисто цифровые рынки связи, музыки, книг и развлечений. Я не говорю про финтех, который плохо идет вверх скорее из-за инженерной глупости, а не из-за отсутствия спроса. Они уже очевидны и вполне понятны.

Не быть IT-компанией уже просто невозможно! И уже практически невозможно не быть компанией с приставкой "диджитал".

Да, в мире еще не охвачена диджитализацией масса отраслей, причём гигантских. Но ведь помимо "чистого" digital есть еще и digical, который позволяет сделать тот самый reinvent не только для традиционно материальных продуктов, но и для цифровых. Об этом я писал уже в прошлом году, упоминая Digital 2.0 и Digical (digital+physical). В Facebook я собираю примеры подобных трансформаций и технологических слияний. Дополнительный "физический" набор к онлайн-конструктору автомобилей создаёт тактильный контакт между потенциальным покупателем и онлайн-магазином, через который продают новый Ford GT (меж тем почти за 400 000 долларов). Это хороший пример. Но есть еще лучше.

"Расширенная реальность", которую представил в виде очков несколько лет назад Google со своими Google Glass - породило новый термин, обозначающий идиота в подобных очках - Glasshole. Такие продукты, относящиеся к социально-неприемлимым (по крайней мере пока) вполне могут быть применимы в как в работе специалистов. Но не только. Очки виртуальной реальности вместе со спортивными тренажерами создают совершенно новый гибрид, внося в занятия спортом в зале элемент игры. А это, в свою очередь, даёт возможность совершенно по-новому дифференцировать сами фитнесс-услуги.

Не секрет, что этот рынок насыщен, и конкуренция сложна. Я уже не говорю о возможностях для сегментирования и дифференциации. И представьте, какую возможность для подобного разделения аудиторий даст виртуальная реальность? Шутер для одних, RPG для других, SuperMario для остальных. Цифровые технологии могут внести принципиально иную ценность в мир беговых дорожек и качания пресса. Включая командные игры, геймификацию и даже потребительскую лояльность (в особенности – её!)

Совершенно новый мир не мобильных приложений или wearable, того самого Digital 1.0, а мир трехмерный, виртуальный, Digital 2.0. Или это уже Digital 3D? Именно поэтому от забав с девайсами разных размеров на трехмерные объекты и технологии взаимодействия с ними переключают своё внимание софтверные гиганты. Если при помощи смартфона можно отсканировать любой физический объект, а потом поместить его в свою визуализацию - это возможно уже сейчас, то поместить человека в цифровой мир (мне вспомнили сразу "Косильщика лужаек") – не представляет сложности уже сейчас. К Hololens необходимо лишь добавить беговую дорожку с изменяющимся уклоном/наклоном – и вы уже получите совершенно новый продукт, сочетающий удовольствие с пользой.

А ведь будет еще много подобных слияний, вызывающих синергетический эффект. Именно поэтому стратегические консультанты говорят о том, что только половина компаний, существующих сейчас, останется в бизнесе в десятилетней перспективе. Потому как цифровые продукты, бывшие еще пять-десять лет назад самодостаточными в силу своей новизны, начинают подвергаться ревизии. Падение Tripadvisor как несостоятельной концепции интернет-сервиса – тому яркий пример. Не думаю, что мы ограничимся лишь его громкой потерей или тихим упадком. Сам по себе цифровой продукт прекрасен, но возможности сочетания его с материальным продуктом – еще интереснее. А если включить в рассматриваемый альянс еще и технологии дополненной и виртуальной реальности, мы получим взрывную (точнее, "подрывную") смесь, которая может радикально изменить весь опыт потребления в отраслях, где, казалось бы, изменить ничего невозможно.

Ой, всё! Ввожу тэг "диджитал".

https://slavinsky.livejournal.com/417950.html

Domino's Pizza – это одна из самых бурно растущих компаний мира (вне IT сегмента), увеличившая свою рыночную капитализацию в 20 раз за 10 лет, которая постоянно ищет пути диджитализации своего бизнеса. Из 800 сотрудников компании в IT заняты четыреста из них. 50% сотрудников компании, управляющей 12 500 заведений – это люди, связанные с диджитал. И это несмотря на то, что основной фокус в своём развитии компания делает на технологии доставки, начиная с омниканальности процесса и заканчивая... собственным автомобилем. Я уж не говорю про цель - pizza reinvention и выход на рынок... Италии. И несмотря на это... 400 человек отдела IT, которые упорно трудятся последние десять лет. И таких примеров много: энергетические компании, производители автомобилей и кухонных приборов, банки, магазины... с 2012-го года заявления о том, что "мы – IT-компания" – сыплются постоянно. Я уже не говорю про чисто цифровые рынки связи, музыки, книг и развлечений. Я не говорю про финтех, который плохо идет вверх скорее из-за инженерной глупости, а не из-за отсутствия спроса. Они уже очевидны и вполне понятны.

Не быть IT-компанией уже просто невозможно! И уже практически невозможно не быть компанией с приставкой "диджитал".

Да, в мире еще не охвачена диджитализацией масса отраслей, причём гигантских. Но ведь помимо "чистого" digital есть еще и digical, который позволяет сделать тот самый reinvent не только для традиционно материальных продуктов, но и для цифровых. Об этом я писал уже в прошлом году, упоминая Digital 2.0 и Digical (digital+physical). В Facebook я собираю примеры подобных трансформаций и технологических слияний. Дополнительный "физический" набор к онлайн-конструктору автомобилей создаёт тактильный контакт между потенциальным покупателем и онлайн-магазином, через который продают новый Ford GT (меж тем почти за 400 000 долларов). Это хороший пример. Но есть еще лучше.

"Расширенная реальность", которую представил в виде очков несколько лет назад Google со своими Google Glass - породило новый термин, обозначающий идиота в подобных очках - Glasshole. Такие продукты, относящиеся к социально-неприемлимым (по крайней мере пока) вполне могут быть применимы в как в работе специалистов. Но не только. Очки виртуальной реальности вместе со спортивными тренажерами создают совершенно новый гибрид, внося в занятия спортом в зале элемент игры. А это, в свою очередь, даёт возможность совершенно по-новому дифференцировать сами фитнесс-услуги.

Не секрет, что этот рынок насыщен, и конкуренция сложна. Я уже не говорю о возможностях для сегментирования и дифференциации. И представьте, какую возможность для подобного разделения аудиторий даст виртуальная реальность? Шутер для одних, RPG для других, SuperMario для остальных. Цифровые технологии могут внести принципиально иную ценность в мир беговых дорожек и качания пресса. Включая командные игры, геймификацию и даже потребительскую лояльность (в особенности – её!)

Совершенно новый мир не мобильных приложений или wearable, того самого Digital 1.0, а мир трехмерный, виртуальный, Digital 2.0. Или это уже Digital 3D? Именно поэтому от забав с девайсами разных размеров на трехмерные объекты и технологии взаимодействия с ними переключают своё внимание софтверные гиганты. Если при помощи смартфона можно отсканировать любой физический объект, а потом поместить его в свою визуализацию - это возможно уже сейчас, то поместить человека в цифровой мир (мне вспомнили сразу "Косильщика лужаек") – не представляет сложности уже сейчас. К Hololens необходимо лишь добавить беговую дорожку с изменяющимся уклоном/наклоном – и вы уже получите совершенно новый продукт, сочетающий удовольствие с пользой.

А ведь будет еще много подобных слияний, вызывающих синергетический эффект. Именно поэтому стратегические консультанты говорят о том, что только половина компаний, существующих сейчас, останется в бизнесе в десятилетней перспективе. Потому как цифровые продукты, бывшие еще пять-десять лет назад самодостаточными в силу своей новизны, начинают подвергаться ревизии. Падение Tripadvisor как несостоятельной концепции интернет-сервиса – тому яркий пример. Не думаю, что мы ограничимся лишь его громкой потерей или тихим упадком. Сам по себе цифровой продукт прекрасен, но возможности сочетания его с материальным продуктом – еще интереснее. А если включить в рассматриваемый альянс еще и технологии дополненной и виртуальной реальности, мы получим взрывную (точнее, "подрывную") смесь, которая может радикально изменить весь опыт потребления в отраслях, где, казалось бы, изменить ничего невозможно.

Ой, всё! Ввожу тэг "диджитал".

http://slavinsky.livejournal.com/417950.html

Ценообразование, пожалуй, самый волнующий из вопросов, связанный как с агентской работой, так и с наймом специалистов. Не секрет, что малый и даже средний бизнес очень редко нанимают квалифицированный персонал в области маркетинга, дизайна и рекламы.

"Зато свой" – это важный, безусловно, аргумент. Человек, который постоянно на месте, человек, которого можно всегда спросить и с которого можно всегда спросить, даёт небольшому бизнесу одну прекрасную возможность – постоянно менять решения. Т.е. не придерживаться единожды разработанного маркетингового стандарта или дизайна (если такое вообще есть), а постоянно "экспериментировать". Именно это качество очень ценят индивидуальные предприниматели и малый бизнес, имеющий в штате и дизайнера, и маркетолога, подчиненных непосредственно владельцу/директору.

Гибкость – вот что важно. Вот что является ощутимым плюсом. Но давайте подумаем, что же такое – эта самая "гибкость". Гибким быть хорошо, когда ты двигаешься к определенной цели или даже просто в определенном направлении. Когда есть стержень, скелет. Именно он обрастает "маркетинговыми мышцами", заставляющими его двигаться. Тогда, между прочим, и условия работы дизайнеров и маркетологов становятся весьма прозрачными, а результат работы – легче оценить. Но что происходит, когда гибкость уже есть, а скелета нет? "Мышцы" превращаются в бесформенную кучу. Это встречается очень часто и это бич малого бизнеса – непостоянство. И подобные штатные единицы его только усиливают.

Но почему? Казалось бы, наличие грамотного маркетолога с большим опытом работы помогает сделать такой скелет (или экзоскелет?). Но здесь включается как раз то самое ценообразование и квалификация. Потому как на рынке труда существуют пороговые разграничения в доходах одних и других маркетологов и дизайнеров. И даже без учета московской и петербургской действительности, их можно вполне нащупать.

Компетенции маркетолога с высокой квалификацией подразумевает стратегические навыки и умение работать с продуктовой составляющей, а не только с исследовательской и коммуникационной. Т.е. не просто трактовать исследования и изменять рекламные кампании в соответствии с ними, но и экстраполировать результаты и оценивать их влияние на будущее состояние рынка и тренды на нём. Если зарплата первого в среднем составляет 50 000 рублей (76 500 руб. для работодателя), то второго сложно будет найти меньше, чем за 90 тысяч рублей (130 000 руб. для работодателя). И это скорее пороговые, а не средние значения.

То же самое и с дизайнерами, где квалификация и востребованность на рынке определяют размер заработной платы. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами фриленсеров, но существенно на результат это не повлияет. Особенно, если мы рассматриваем момент, когда их услуги нужны в большом объеме. В цифрах это 36 000 рублей (55 000 руб. для работодателя) и 75 000 рублей (115 000 рублей для работодателя).

Верхние границы, повторюсь, пороговые - но рассматривать маркетологов и дизайнеров с большим гонораром в рамках малого бизнеса – я не считаю целесообразным. Есть, конечно, и сильно меньшие зарплаты. И сейчас мы поговорим в том числе и об этом.

Я неспроста упомянул агентскую работу в начале. Потому как привлекать агентство для постоянного обслуживания малого бизнеса экономически нецелесообразно – на это есть фрилансеры. Но есть ситуации, когда без специалистов высокой квалификации – не обойтись. Это периоды, когда компании проходят этап изменения. Сейчас, например, это вопрос выживания бизнеса в условиях долгосрочно сокращающегося потребления и схлопывания рынков. А это требует не активизации коммуникаций и продаж, а ревизии бизнес-модели, например, и, что еще важнее, оценке угрожающих бизнесу рисков и барьеров, защищающих компанию. Что ведет к смене как минимум концепции позиционирования и визуального образа. Отсюда и рассмотрение пары "маркетолог-дизайнер", которой обычно и обходятся. Иногда дизайнера меняют на "специалиста по продвижению". Иногда маркетолога заменяют на "специалиста по выстраиванию продаж"... Но это уже крайние случаи, когда компания пытается активно "оживить труп". В моей практике такое было не раз, и через какое-то время всё равно компания приходит к связке "маркетолог-дизайнер". Если, конечно, успевает не растерять по дороге всех покупателей.

Это можно объяснить тем, что на рынке идёт не "конкурентная война" в чистом виде, а "война восприятий", когда бизнес не хочет жертвовать маржинальностью ради конкурентной позиции. Если не вдаваться в подробности, то всем легче перейти с одного литра молока на 925 мл. и заняться причесыванием упаковки и дизайном коммуникаций, чем оставить в пакете один литр и начать говорить именно об этом. Это ситуация, когда обман выгоден всем, как ни парадоксально. Поэтому и очень важным становится не качество самого продукта, а образ, соответствующий ожиданиям потребителей. Именно сейчас, когда потребитель находится в состоянии стресса и ищет легкий решений и простых ответов.

Конечно, эту ситуацию можно назвать дикой и отвратительной, но это и есть "власть рынка". Не надо тупо следовать чужим дурным примерам – это пена, которую сдует после кризиса. Но нельзя не учитывать их влияние на рынок и на собственный продукт. Поэтому если вы привыкли работать честно (в скобках – з/п с учетом всех необходимых к уплате налогов), то акцентировать внимание только на этом сейчас очень сложно. Надо становиться выразительнее.

Именно поэтому, я считаю, работа над посильной трансформацией малого бизнеса сейчас – это работа, в которой не обойтись без маркетолога и дизайнера. Хотя когда это было не так?. Ключевые слова "посильная" и "малого".

Давайте прикинем, во сколько она обходится. Реально, этот процесс затягивается на год. Каким бы малым и "гибким" не был бизнес, меньше года такой проект не длится. Я изначально вообще думал о планке в полтора года, но давайте сделаем допущение: все процессы происходят с типичной скоростью, на принятие решений выделяется разумное количество времени и реализация решений начинается сразу. Итого – полгода на концептуальные разработки и поиск себя (с параллельным тестированием, которое начинает давать результаты сразу), и полгода на полноценное внедрение с исправлением ошибок и коррекцией неточностей.

И вот, приходим к финальным цифрам. Малый бизнес или нет, а они внушительные. Если мы берем пару маркетолог/дизайнер с зарплатами 50/36 (76 500 р. и 55 000 р.), то за год работы мы получаем почти 890 000 рублей (или почти 1 360 000 рублей). При этом, я считаю полный год работы маркетолога, но дизайнер работает на четыре месяца меньше. Ведь надо создать концептуальную часть, на которую отведем этот самый квартал без месяца. Моё убеждение, что затраты ниже – это деньги, которые уйдут в пустоту. Хотя и при подобном ценообразовании гарантии качества работы не будет. Но вы будете влиять на результат.

Пороговые значения для квалифицированного персонала (из которых многие не любят деньги в конвертах) – уже иные. Но и срок реализации проекта я уменьшил: на два месяца для всех его участников. Так будет правильнее, на мой взгляд, даже несмотря на то, что квалифицированный маркетолог всегда думает дольше. Зато допускает меньше ошибок, требующих исправления. Т.ч. десять месяцев, из которых те же четыре отведено на концептуальную часть и еще шесть на внедрение, обойдутся в 900 000 рублей (1 380 000 руб.) и в 450 000 руб. (690 000 руб. соответственно). Т. е общие затраты на реализацию подобного решения потребуют двух миллионов рублей. Окей, с "налоговой скидкой" – 1 350 000 руб. Можете посчитать это в евро, используя средневзвешенный годовой курс одного евро в 75 руб.

Такая вот несложная арифметика, которая заставляет задуматься. Обычно, после подобных расчетов, малый бизнес, ИП и даже средние компании ненадолго задумываются и начинают искать "девочку-маркетолога" для социальных сетей и вводят в ассортимент еще пару продуктов, чтобы постараться найти больше клиентов для своего бизнеса. Но ведь, обычно, малый бизнес и не выживает.

https://slavinsky.livejournal.com/417636.html

Ценообразование, пожалуй, самый волнующий из вопросов, связанный как с агентской работой, так и с наймом специалистов. Не секрет, что малый и даже средний бизнес очень редко нанимают квалифицированный персонал в области маркетинга, дизайна и рекламы.

"Зато свой" – это важный, безусловно, аргумент. Человек, который постоянно на месте, человек, которого можно всегда спросить и с которого можно всегда спросить, даёт небольшому бизнесу одну прекрасную возможность – постоянно менять решения. Т.е. не придерживаться единожды разработанного маркетингового стандарта или дизайна (если такое вообще есть), а постоянно "экспериментировать". Именно это качество очень ценят индивидуальные предприниматели и малый бизнес, имеющий в штате и дизайнера, и маркетолога, подчиненных непосредственно владельцу/директору.

Гибкость – вот что важно. Вот что является ощутимым плюсом. Но давайте подумаем, что же такое – эта самая "гибкость". Гибким быть хорошо, когда ты двигаешься к определенной цели или даже просто в определенном направлении. Когда есть стержень, скелет. Именно он обрастает "маркетинговыми мышцами", заставляющими его двигаться. Тогда, между прочим, и условия работы дизайнеров и маркетологов становятся весьма прозрачными, а результат работы – легче оценить. Но что происходит, когда гибкость уже есть, а скелета нет? "Мышцы" превращаются в бесформенную кучу. Это встречается очень часто и это бич малого бизнеса – непостоянство. И подобные штатные единицы его только усиливают.

Но почему? Казалось бы, наличие грамотного маркетолога с большим опытом работы помогает сделать такой скелет (или экзоскелет?). Но здесь включается как раз то самое ценообразование и квалификация. Потому как на рынке труда существуют пороговые разграничения в доходах одних и других маркетологов и дизайнеров. И даже без учета московской и петербургской действительности, их можно вполне нащупать.

Компетенции маркетолога с высокой квалификацией подразумевает стратегические навыки и умение работать с продуктовой составляющей, а не только с исследовательской и коммуникационной. Т.е. не просто трактовать исследования и изменять рекламные кампании в соответствии с ними, но и экстраполировать результаты и оценивать их влияние на будущее состояние рынка и тренды на нём. Если зарплата первого в среднем составляет 50 000 рублей (76 500 руб. для работодателя), то второго сложно будет найти меньше, чем за 90 тысяч рублей (130 000 руб. для работодателя). И это скорее пороговые, а не средние значения.

То же самое и с дизайнерами, где квалификация и востребованность на рынке определяют размер заработной платы. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами фриленсеров, но существенно на результат это не повлияет. Особенно, если мы рассматриваем момент, когда их услуги нужны в большом объеме. В цифрах это 36 000 рублей (55 000 руб. для работодателя) и 75 000 рублей (115 000 рублей для работодателя).

Верхние границы, повторюсь, пороговые - но рассматривать маркетологов и дизайнеров с большим гонораром в рамках малого бизнеса – я не считаю целесообразным. Есть, конечно, и сильно меньшие зарплаты. И сейчас мы поговорим в том числе и об этом.

Я неспроста упомянул агентскую работу в начале. Потому как привлекать агентство для постоянного обслуживания малого бизнеса экономически нецелесообразно – на это есть фрилансеры. Но есть ситуации, когда без специалистов высокой квалификации – не обойтись. Это периоды, когда компании проходят этап изменения. Сейчас, например, это вопрос выживания бизнеса в условиях долгосрочно сокращающегося потребления и схлопывания рынков. А это требует не активизации коммуникаций и продаж, а ревизии бизнес-модели, например, и, что еще важнее, оценке угрожающих бизнесу рисков и барьеров, защищающих компанию. Что ведет к смене как минимум концепции позиционирования и визуального образа. Отсюда и рассмотрение пары "маркетолог-дизайнер", которой обычно и обходятся. Иногда дизайнера меняют на "специалиста по продвижению". Иногда маркетолога заменяют на "специалиста по выстраиванию продаж"... Но это уже крайние случаи, когда компания пытается активно "оживить труп". В моей практике такое было не раз, и через какое-то время всё равно компания приходит к связке "маркетолог-дизайнер". Если, конечно, успевает не растерять по дороге всех покупателей.

Это можно объяснить тем, что на рынке идёт не "конкурентная война" в чистом виде, а "война восприятий", когда бизнес не хочет жертвовать маржинальностью ради конкурентной позиции. Если не вдаваться в подробности, то всем легче перейти с одного литра молока на 925 мл. и заняться причесыванием упаковки и дизайном коммуникаций, чем оставить в пакете один литр и начать говорить именно об этом. Это ситуация, когда обман выгоден всем, как ни парадоксально. Поэтому и очень важным становится не качество самого продукта, а образ, соответствующий ожиданиям потребителей. Именно сейчас, когда потребитель находится в состоянии стресса и ищет легкий решений и простых ответов.

Конечно, эту ситуацию можно назвать дикой и отвратительной, но это и есть "власть рынка". Не надо тупо следовать чужим дурным примерам – это пена, которую сдует после кризиса. Но нельзя не учитывать их влияние на рынок и на собственный продукт. Поэтому если вы привыкли работать честно (в скобках – з/п с учетом всех необходимых к уплате налогов), то акцентировать внимание только на этом сейчас очень сложно. Надо становиться выразительнее.

Именно поэтому, я считаю, работа над посильной трансформацией малого бизнеса сейчас – это работа, в которой не обойтись без маркетолога и дизайнера. Хотя когда это было не так?. Ключевые слова "посильная" и "малого".

Давайте прикинем, во сколько она обходится. Реально, этот процесс затягивается на год. Каким бы малым и "гибким" не был бизнес, меньше года такой проект не длится. Я изначально вообще думал о планке в полтора года, но давайте сделаем допущение: все процессы происходят с типичной скоростью, на принятие решений выделяется разумное количество времени и реализация решений начинается сразу. Итого – полгода на концептуальные разработки и поиск себя (с параллельным тестированием, которое начинает давать результаты сразу), и полгода на полноценное внедрение с исправлением ошибок и коррекцией неточностей.

И вот, приходим к финальным цифрам. Малый бизнес или нет, а они внушительные. Если мы берем пару маркетолог/дизайнер с зарплатами 50/36 (76 500 р. и 55 000 р.), то за год работы мы получаем почти 890 000 рублей (или почти 1 360 000 рублей). При этом, я считаю полный год работы маркетолога, но дизайнер работает на четыре месяца меньше. Ведь надо создать концептуальную часть, на которую отведем этот самый квартал без месяца. Моё убеждение, что затраты ниже – это деньги, которые уйдут в пустоту. Хотя и при подобном ценообразовании гарантии качества работы не будет. Но вы будете влиять на результат.

Пороговые значения для квалифицированного персонала (из которых многие не любят деньги в конвертах) – уже иные. Но и срок реализации проекта я уменьшил: на два месяца для всех его участников. Так будет правильнее, на мой взгляд, даже несмотря на то, что квалифицированный маркетолог всегда думает дольше. Зато допускает меньше ошибок, требующих исправления. Т.ч. десять месяцев, из которых те же четыре отведено на концептуальную часть и еще шесть на внедрение, обойдутся в 900 000 рублей (1 380 000 руб.) и в 450 000 руб. (690 000 руб. соответственно). Т. е общие затраты на реализацию подобного решения потребуют двух миллионов рублей. Окей, с "налоговой скидкой" – 1 350 000 руб. Можете посчитать это в евро, используя средневзвешенный годовой курс одного евро в 75 руб.

Такая вот несложная арифметика, которая заставляет задуматься. Обычно, после подобных расчетов, малый бизнес, ИП и даже средние компании ненадолго задумываются и начинают искать "девочку-маркетолога" для социальных сетей и вводят в ассортимент еще пару продуктов, чтобы постараться найти больше клиентов для своего бизнеса. Но ведь, обычно, малый бизнес и не выживает.

http://slavinsky.livejournal.com/417636.html

Традиционно подвожу итоги прошлого года. Новый год – год юбилейный, десятый год этого журнала. И к нему накопилось много материалов, на пару книг точно. Но их не будет. Зато, пройдясь по прошлогодней ссылке и так ниже, ниже и ниже – вы с легкостью ознакомитесь с лучшими на мой и ваш взгляд постами в период с 2009 по 2016 годы, в которые я вел подобный the best. И далеко не всё то, что было написано семь лет назад – потеряло актуальность. Сам удивляюсь :-)

"ДНК бренда" – это понятие попало под пристальное внимание в 2016-м. Причина актуализации весьма старой темы – это развивающаяся омниканальность и огромное количество совершенно разных форм взаимодействия между брендом/продуктом и потребителем. Как оставаться узнаваемым с первого взгляда в совершенно разных средах, разных ситуациях, в абсолютно разных форматах – от wearable-девайсов до интерьеров? Теория, подкрепленная собственной практикой и рыночной необходимостью, стала причиной написания нескольких материалов: про отличия в брендинговых процессах, про стратегическую визуализацию.

Брендинг. О том, почему мы испытываем потребность не думать и как ей правильно воспользоваться, как противодействовать чужому эффекту ореола (т.е. тем, кто беззастенчиво врёт). Мы продолжаем заниматься брендингом даже несмотря на то, что ведущие игроки рынка его теперь переименовали в "стратегию" – так лучше продаётся дизайн упаковки и фирменные стили.

Немного про бренд-бук. Первая концепция brand identity guidelines появилась в 2004-м и сейчас вы можете услышать её в изложении преподавателей Высшей Школы Брендинга. Её просто идентифицировать по придуманному слову cut-guide ("кат-гайд"). Но она, на мой взгляд, сильно устарела. Потому как не учитывает многих современных реалий, требующих от компании большей гибкости. Немного о модернизации основного документа BIG можно почитать здесь. И, конечно же - "концепции позиционирования". Снова об их важнейших функциях (с важным дополнением про эмпатию), про опасности сегментирования,

Много времени ушло на тему фокусирования бизнеса. Начав с вопросов, предопределяющих будущее, и с того, что большинство бизнесов пора начинать заново, мы перешли, конечно же, к конкурентным преимуществам. Особая тема - эффективность, а точнее не-эффективность маркетинга в малом/среднем бизнесе. И, конечно, одна из самых популярных тем в Medium: "почему мы считали средний сегмент островком стабильности и попали в эту задницу". Возможно потому, что вы не оставили места конкурентам или потому как ваши клиенты вас совсем не развивают? А может, вам мешают альтернативы развития, которые на первый взгляд могли бы помогать? Или вы слишком инновационны, чтобы быть успешными? Но, скорее всего, – это ошибка выбора цели или её слишком детальная конкретизация? Ведь порой достаточно только видения и качественных целей, чтобы двигаться вперед. Видения и соответствующей культуры компании. Тогда привлечение клиентов перестанет быть вашим фокусом. Просто возьмите ваших потребителей на работу. Образно, конечно. Тогда, возможно, вы и создадите бизнес, о котором мечтаете, даже из вашего текущего.

Еще одна тема - качества предпринимателя. Особенно важные для малого бизнеса, когда формируется скелет корпоративной культуры, философии и идеологии бизнеса – целеустремленность и эмпатия. Делегирование и его опасности, использование agile-инструментария и труда маркетологов с правильным фокусом приложения усилий (не забудьте, что можно просто отфильтровать хороших от плохих) – то, что помогает предпринимателю расти. Не обошлось из традиционного уже поста про производственное мышление: проблему проблем и угрозу угроз. Важное качество - это умение ответить отказом. Но самая важная тема, ставшая одним из лидеров по цитированию – это плата за право быть предпринимателем. Да-да, мы и не замечаем, как за это платим.

Отдельно хочется отметить малый бизнес. Нужна ли ему стратегия? Безусловно, даже порой более, чем нужна она бизнесу больших размеров. Может ли он обучаться? Конечно, любые компетенции можно расширять. Конкурентные преимущества – непростая тема. Но мы порой делаем из мухи слона, переусложняя из поиск. Вот четыре совета для малого бизнеса, ставшие самым цитируемым постом года. Пятый - это начать работать с нами :-) Ведь при детальном рассмотрении может оказаться, что уникальность вам не нужна в принципе -– а рынок лежит у вас под ногами.

Стартапы. Как из стартапа сделать бизнес? Вопрос, но не без ответа. Про то как популярные Lean и MVP чаще всего губят стартапы – можно почитать здесь. О том, что передовые (по мнению разработчиков) стартапы, особенно в финтехе и коммуникациях, безнадежно отстали - здесь.

И, конечно, диджитал. Много диджитал. Потому как другого в маркетинге сейчас уже нет. А если говорить про диджитал, то нельзя упомянуть и контент. Где взять контент для SMM? Как его создавать? Вот два нехитрых правила и реальный кейс. Но к ним нужна еще и стратегия. Контент-стратегия – то, с чем постоянно путаются диджитал-агентства. И, конечно, нативная реклама. Без неё в прошлом году тоже было никуда. Но контент-маркетинг (дозированный и субъективный) – это не просто мощное оружие, а порой единственный доступный для бизнеса инструмент, пусть и с сильно отсроченной эффективностью. Если, конечно, он не синтетический (самый популярный пост на эту тему)

Но "наше всё" – это уже не digital, a digical – мир не цифровой, а цифро-физический. Что это такое? Вот простой пример цифрофизической экосистемы. Тема того, как меняются потребители под воздействием подобных продуктов – очень объемная. Соответственно, и продукты для них нужны совершенно новые. Digital 2.0, как минимум. А еще лучше – вместе с физическим воплощением цифровой сути.


В этом году я решил создать the best не из самых популярных постов (в прошлом году это была перепалка с Федором Овчинниковым из "ДоДо"), а из тех, которые на мой взгляд представляют наибольшую ценность. Они, как правило, мало цитируемы и не обладают внушительными ветками комментариев. Но это не умаляет их значимость. Прошлый год был годом исследований и перемен. В своём развитии и в своих услугах мы столкнулись с интересными барьерами, которые мешают бизнесу расти. По ощущениям, мы нащупали "дно" – не маркетинговые компоненты, а скорее стратегические и управленческие барьеры, преодоление которых ведет к росту бизнеса. У них есть явное и вполне материальное выражение – в боязни прогнозирования, неспособности воспринимать абстрактные и неопределенные вещи, в отсутствии навыка смотреть в будущее. Т.е., говоря простыми словами – отсутствие компетенции "играть "в долгую". А это именно та компетенция, которая становится востребованной на рынке. Та, которая предопределяет успешность брендинговых и маркетинговых мероприятий. Именно поэтому этот год получился более "философским" (окей, "водянистым"). Но фильтрация закончена, зерна отделены, котлеты спасены. И мы двигаемся дальше, меняясь вместе с запросами рынка. Но оставаясь в рамках своих компетенций.

https://slavinsky.livejournal.com/417443.html

Традиционно подвожу итоги прошлого года. Новый год – год юбилейный, десятый год этого журнала. И к нему накопилось много материалов, на пару книг точно. Но их не будет. Зато, пройдясь по прошлогодней ссылке и так ниже, ниже и ниже – вы с легкостью ознакомитесь с лучшими на мой и ваш взгляд постами в период с 2009 по 2016 годы, в которые я вел подобный the best. И далеко не всё то, что было написано семь лет назад – потеряло актуальность. Сам удивляюсь :-)

"ДНК бренда" – это понятие попало под пристальное внимание в 2016-м. Причина актуализации весьма старой темы – это развивающаяся омниканальность и огромное количество совершенно разных форм взаимодействия между брендом/продуктом и потребителем. Как оставаться узнаваемым с первого взгляда в совершенно разных средах, разных ситуациях, в абсолютно разных форматах – от wearable-девайсов до интерьеров? Теория, подкрепленная собственной практикой и рыночной необходимостью, стала причиной написания нескольких материалов: про отличия в брендинговых процессах, про стратегическую визуализацию.

Брендинг. О том, почему мы испытываем потребность не думать и как ей правильно воспользоваться, как противодействовать чужому эффекту ореола (т.е. тем, кто беззастенчиво врёт). Мы продолжаем заниматься брендингом даже несмотря на то, что ведущие игроки рынка его теперь переименовали в "стратегию" – так лучше продаётся дизайн упаковки и фирменные стили.

Немного про бренд-бук. Первая концепция brand identity guidelines появилась в 2004-м и сейчас вы можете услышать её в изложении преподавателей Высшей Школы Брендинга. Её просто идентифицировать по придуманному слову cut-guide ("кат-гайд"). Но она, на мой взгляд, сильно устарела. Потому как не учитывает многих современных реалий, требующих от компании большей гибкости. Немного о модернизации основного документа BIG можно почитать здесь. И, конечно же - "концепции позиционирования". Снова об их важнейших функциях (с важным дополнением про эмпатию), про опасности сегментирования,

Много времени ушло на тему фокусирования бизнеса. Начав с вопросов, предопределяющих будущее, и с того, что большинство бизнесов пора начинать заново, мы перешли, конечно же, к конкурентным преимуществам. Особая тема - эффективность, а точнее не-эффективность маркетинга в малом/среднем бизнесе. И, конечно, одна из самых популярных тем в Medium: "почему мы считали средний сегмент островком стабильности и попали в эту задницу". Возможно потому, что вы не оставили места конкурентам или потому как ваши клиенты вас совсем не развивают? А может, вам мешают альтернативы развития, которые на первый взгляд могли бы помогать? Или вы слишком инновационны, чтобы быть успешными? Но, скорее всего, – это ошибка выбора цели или её слишком детальная конкретизация? Ведь порой достаточно только видения и качественных целей, чтобы двигаться вперед. Видения и соответствующей культуры компании. Тогда привлечение клиентов перестанет быть вашим фокусом. Просто возьмите ваших потребителей на работу. Образно, конечно. Тогда, возможно, вы и создадите бизнес, о котором мечтаете, даже из вашего текущего.

Еще одна тема - качества предпринимателя. Особенно важные для малого бизнеса, когда формируется скелет корпоративной культуры, философии и идеологии бизнеса – целеустремленность и эмпатия. Делегирование и его опасности, использование agile-инструментария и труда маркетологов с правильным фокусом приложения усилий (не забудьте, что можно просто отфильтровать хороших от плохих) – то, что помогает предпринимателю расти. Не обошлось из традиционного уже поста про производственное мышление: проблему проблем и угрозу угроз. Важное качество - это умение ответить отказом. Но самая важная тема, ставшая одним из лидеров по цитированию – это плата за право быть предпринимателем. Да-да, мы и не замечаем, как за это платим.

Отдельно хочется отметить малый бизнес. Нужна ли ему стратегия? Безусловно, даже порой более, чем нужна она бизнесу больших размеров. Может ли он обучаться? Конечно, любые компетенции можно расширять. Конкурентные преимущества – непростая тема. Но мы порой делаем из мухи слона, переусложняя из поиск. Вот четыре совета для малого бизнеса, ставшие самым цитируемым постом года. Пятый - это начать работать с нами :-) Ведь при детальном рассмотрении может оказаться, что уникальность вам не нужна в принципе -– а рынок лежит у вас под ногами.

Стартапы. Как из стартапа сделать бизнес? Вопрос, но не без ответа. Про то как популярные Lean и MVP чаще всего губят стартапы – можно почитать здесь. О том, что передовые (по мнению разработчиков) стартапы, особенно в финтехе и коммуникациях, безнадежно отстали - здесь.

И, конечно, диджитал. Много диджитал. Потому как другого в маркетинге сейчас уже нет. А если говорить про диджитал, то нельзя упомянуть и контент. Где взять контент для SMM? Как его создавать? Вот два нехитрых правила и реальный кейс. Но к ним нужна еще и стратегия. Контент-стратегия – то, с чем постоянно путаются диджитал-агентства. И, конечно, нативная реклама. Без неё в прошлом году тоже было никуда. Но контент-маркетинг (дозированный и субъективный) – это не просто мощное оружие, а порой единственный доступный для бизнеса инструмент, пусть и с сильно отсроченной эффективностью. Если, конечно, он не синтетический (самый популярный пост на эту тему)

Но "наше всё" – это уже не digital, a digical – мир не цифровой, а цифро-физический. Что это такое? Вот простой пример цифрофизической экосистемы. Тема того, как меняются потребители под воздействием подобных продуктов – очень объемная. Соответственно, и продукты для них нужны совершенно новые. Digital 2.0, как минимум. А еще лучше – вместе с физическим воплощением цифровой сути.


В этом году я решил создать the best не из самых популярных постов (в прошлом году это была перепалка с Федором Овчинниковым из "ДоДо"), а из тех, которые на мой взгляд представляют наибольшую ценность. Они, как правило, мало цитируемы и не обладают внушительными ветками комментариев. Но это не умаляет их значимость. Прошлый год был годом исследований и перемен. В своём развитии и в своих услугах мы столкнулись с интересными барьерами, которые мешают бизнесу расти. По ощущениям, мы нащупали "дно" – не маркетинговые компоненты, а скорее стратегические и управленческие барьеры, преодоление которых ведет к росту бизнеса. У них есть явное и вполне материальное выражение – в боязни прогнозирования, неспособности воспринимать абстрактные и неопределенные вещи, в отсутствии навыка смотреть в будущее. Т.е., говоря простыми словами – отсутствие компетенции "играть "в долгую". А это именно та компетенция, которая становится востребованной на рынке. Та, которая предопределяет успешность брендинговых и маркетинговых мероприятий. Именно поэтому этот год получился более "философским" (окей, "водянистым"). Но фильтрация закончена, зерна отделены, котлеты спасены. И мы двигаемся дальше, меняясь вместе с запросами рынка. Но оставаясь в рамках своих компетенций.

http://slavinsky.livejournal.com/417443.html

Начав несколько дней назад тему нового удобного продукта для малого бизнеса, я рассчитывал на интерес, но недооценил готовность читателей. Поэтому спешу поделиться еще одной очень сырой идеей, связанной уже с практической реализацией проекта.

Суть, напомню, очень простая. Украду формулировку: "дать и удочку, и рыбу". Т.е. увеличить ценность совместного проекта путем добавления в него образовательной части. Это и процесс обучения тем компетенциям, которые пригодятся в дальнейшем, при самостоятельном развитии проекта, и процесс реализации самого проекта, подобно теоретической и практической работе во многих школах. Но, хочу подчеркнуть, это не школа. Это делегирование части работы и методик её осуществления непосредственно заказчику. Как пример, на первом этапе мы проводим конкурентный анализ и выискиваем тренды. Эту работу можно проводить самостоятельно и далее обобщать работу в виде отчета, выбора best practice и маркеров рынка. Она достаточно большая и объемная. В результате мы получаем понимание, где существуют пробелы и в каком направлении нам важнее всего развиваться. Уходить в цифровую или физическую составляющую, выстраивать собственную цепочку поставок, интегрироваться горизонтально или вертикально... Есть несколько способов реализации подобной задачи в формате "и удочка, и рыба".

Первый – наш традиционный. Т.е. мы изучаем предмет, изучаем процесс оценки продукта потребителем, субституты, конкурентов... и так далее. Мы делаем это самостоятельно, иногда проводя интервью, например. Всё зависит от специфики поставленной задачи, выбор инструментов мы, как правило, оставляем за собой. Результаты обсуждаются в формате презентаций.

Второй способ – это совместная работа. На неё потребуется уже время клиента (рабочее, как я понимаю). Мы показываем общие принципы работы и начинаем искать вместе те инструменты, которые подходят для решения задачи. А потом делим работу пополам. Очень условно. Например, важный навык, работа с потенциальными и текущими потребителями (и не-потребителями), надо попытаться освоить самостоятельно. В дальнейшем он пригодится для отслеживания развития собственных продуктов. Или, например, методика поиска инновационных решений (в собственной сфере). Это поиск собственной Иппокрены, источника вдохновения для развития продукта и бренда. Звучит красиво, но на самом деле чистой воды методология. Будет не очень корректно, зато правдиво: да, это работа помощника в проекте. Но это очень эффективная работа, позволяющая не только понять суть, но и гораздо глубже проникнуться идеологией собственного продукта – ведь вы его создаёте почти самостоятельно.

Третий способ – это без "почти". Наша задача – это управление с точки зрения сохранения целостности проекта и последовательности его формирования. Т.е. это в большей степени теоретическая составляющая вместе с авторским надзором, который на данный момент делегирован нам. Задача агентства сводится к аргументированной (!) критике и указании дополнительных путей, поводов для размышлений. Это, фактически, менторство - но чуть более продвинутое, с визуализацией образа.

Разница между ними в объеме работ, приходящихся на сторону клиента. И, соответственно, в их ежемесячной стоимости и сроках.

Но вот что любопытно, на мой взгляд, и что есть цель дальнейшей работы над продуктом – это три способа достижения результата. Одинакового результата. Только в первом случае он достигается силами команды агентства, во втором – в рабочую группу входит сотрудник компании. В третьем – компания выполняет работу, базис которой заложен совместными усилиями, и помогает с технической реализацией некоторых моментов на протяжении процесса исследования, проектирования, стандартизации и внедрения.

Что в альтернативе. Можно рассмотреть пока не конкурентную среду, но как минимум модели поведения для достижения похожего результата альтернативым путём.

В первом случае – это лишь разница в системе оплаты работ, помесячной вместо поэтапной. Будем откровенными. Т.е. любая работа с агентством "по подписке" может сравнится. Более того, путь мелких итераций с невысокой стоимостью для больших проектов используют многие компании на рынке. И весьма успешно. Разница только в том, что процесс поддержки и прописывается в договоре и ведётся в течение года. На практике даже больше – до момента реализации концепции и создания необходимых для этого материалов впервые. Хотя случаев, чтобы этот процесс превышал год-полтора даже с учетом тестирования, пилотного проекта и дальнейшей реализации – у нас не было.

Во втором случае – конкуренцию составит работа собственного маркетолога с навыками работы со стратегическими инструментами (читай – не того, кто занимается только "продвижением") и его коллаборации с аутсорсерами, фрилансерами и агентствами. В жизни это часто встречается и выглядит так: на работе появляется отдельный сотрудник, отвечающий за развитие проекта, который в дальнейшем входит в рабочие группы с исследователями, дизайнерами, интерьерщиками, рекламистами, айтишниками и продвиженцами. Собственно, цель этой работы – дать клиенту необходимые компетенции в маркетинге, чтобы самостоятельно отслеживать дальнейшее эффективное развитие своего продукта и бренда, не веря тем, кому не следует. Например, маркетологам :-)

В третьем случае – это книги для самостоятельного обучения и эксперименты на себе. Можно учиться на своём опыте, игнорируя чужой. И это, между прочим, весьма полезно и совсем не дорого. Если, конечно, не учитывать и эффект от бездействия и стоимость ошибок.

Так пока вижу альтернативы я. Вопрос к читателям – а какие альтернативы видите вы?

https://slavinsky.livejournal.com/417071.html