Стратегия создания конкурентных преимуществ 

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   д и ф ф е р е н ц и а ц и и.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

• определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 10 - Понятие конкурентных преимуществ
Часть 11 - Виды конкурентных преимуществ
Часть 12 - Стратегия создания конкурентных преимуществ
Часть 13 - Особенности стратегического управления
Часть 14 - Оценка и контроль реализации стратегии
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Виды конкурентных преимуществ

Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 9 - Конкурентные преимущества
Часть 10 - Понятие конкурентных преимуществ
Часть 11 - Виды конкурентных преимуществ
Часть 12 - Стратегия создания конкурентных преимуществ
Часть 13 - Особенности стратегического управления
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   П е р в ы й   с у б ъ е к т   — это «наша» фирма, производящая определенный продукт.   В т о р о й    с у б ъ е к  т   — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Т р е т и й    с у б ъ е к т   — это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 8 - Проявления нестратегического управления
Часть 9 - Конкурентные преимущества
Часть 10 - Понятие конкурентных преимуществ
Часть 11 - Виды конкурентных преимуществ
Часть 12 - Стратегия создания конкурентных преимуществ
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Конкурентные преимущества

Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 7 - Сравнение оперативного и стратегического управления
Часть 8 - Проявления нестратегического управления
Часть 9 - Конкурентные преимущества
Часть 10 - Понятие конкурентных преимуществ
Часть 11 - Виды конкурентных преимуществ
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Проявления нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 6 - Сущность стратегического управления
Часть 7 - Сравнение оперативного и стратегического управления
Часть 8 - Проявления нестратегического управления
Часть 9 - Конкурентные преимущества
Часть 10 - Понятие конкурентных преимуществ
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Сравнение оперативного и стратегического управления

 Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 5 - Конкретная ситуация для размышления
Часть 6 - Сущность стратегического управления
Часть 7 - Сравнение оперативного и стратегического управления
Часть 8 - Проявления нестратегического управления
Часть 9 - Конкурентные преимущества
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресур­сов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (Одна тысяча девятьсот семьдесят один), Ansoff (Одна тысяча девятьсот семьдесят два), Schendel and Hatten (Одна тысяча девятьсот семьдесят два), Irwin (Одна тысяча девятьсот семьдесят четыре) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке Шестьдесят—Семьдесят-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодейст­вием организации с ее окружением» (Higgens, p. Три), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, p. Шесть). Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

 

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
...
Часть 4 - Очень важный этап в создании вашего информационного товара
Часть 5 - Конкретная ситуация для размышления
Часть 6 - Сущность стратегического управления
Часть 7 - Сравнение оперативного и стратегического управления
Часть 8 - Проявления нестратегического управления
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных перегово­ров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле Одна тысяча девятьсот восемьдесят восемь г. подписанием договора о создании совместного пред­приятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал Пятьдесят два-й страной мира, в кото­рую пришел «Макдоналдс».

Уставный капитал был зарегистрирован в размере Четырнадцать млн руб. (при­мерно Двадцать млн долл. США), доля советской стороны составила Пятьдесят один%, доля канадской — Сорок девять%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничи­вались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с уче­том паевого взноса инвестировала Пятьдесят млн долл. США. Эти деньги предна­значались для строительства, оборудования и запуска перерабатываю­щего завода (Сорок млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (Десять млн долл.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить Двадцать ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось Тридцать один января Одна тысяча девятьсот девяносто г. Рассчитанный на Семьсот посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до Пятнадцать тыс. посетителей. Жизнь существен­но скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдо­налдс» число желающих отведать фирменных гамбургеров. Тридцать один января Одна тысяча девятьсот девяносто г. в первом ресторане СП было обслужено примерно Тридцать тыс. чело­век. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с перво­го дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало и определенные трудности. Многие горожане были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслужива­ния «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслужива­нию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдо­налдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс». который наилучшим образом подходит для приготов­ления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отсту­пил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на стро­ительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна­значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре Одна тысяча девятьсот восемьдесят восемь г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года по­строил уникальный производственный центр, объединяющий семь полнос­тью автономных производств. В комплексе на производственной площади в Десять тыс. мДва разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майоне­за, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляет­ся с помощью американского оборудования, картофель перерабатыва­ется на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до Семьдесят два тыс. кг картофеля, до Девяносто тыс. л молока, Тридцать два тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать Один млн булочек. Комплекс начал функционировать в се­редине января Одна тысяча девятьсот девяносто г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.



Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфич­ности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмо­сферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в ос­новном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Мак­доналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Мокдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналдса» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились по­пасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота, даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посе­тителей производили доброжелательность и энергичность работы персо­нала, столь контрастировавшие с поведением работников советского об-щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».



Импортное производственное оборудование, привезенные для выра­щивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам каче­ства — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предла­гаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципи­ально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящую­ся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП прове­дения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это от­личалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на рабо­ту по протекции либо же из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени Одна тысяча девятьсот восемьдесят девять г., когда начался наем работников, СП получило Двадцать семь тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивиро­ванных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту откры­тия ресторана его персонал состоял из Шестьсот тридцать человек. В течение года он увеличился до Одна тысяча сто человек. А общее количество работников в рестора­не, на перерабатывающем заводе и в администрации составило Одна тысяча пятьсот пятьдесят человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать луч­ших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетво­ренности.

Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли Пять тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менед­жера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими канди­датами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва— Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче при­вить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.

В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте от Восемнадцать до Двадцать семь лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала на полный рабочий день были приняты Сорок% работников, к марту Одна тысяча девятьсот девяносто г. менеджеры увеличили их долю до Восемьдесят%, так как для молодых людей было трудно совмещать работу и учебу.



Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» осно­ван на единой для всей системы «Мокдоналдс». В частности, это принци­пы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удо­вольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уни­кальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что поло­жительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприя­тия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра­ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов коман­ды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» ме­роприятия — речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова­ния. посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачи­валось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компен­саций. Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся ресторан, члены команды («крушники») получали Два рубля в час, что было в два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работни­ков ресторана, был заработок администрации и сотрудников перераба­тывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах. Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клини­ках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возмож­ность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» исполь­зует конкуренцию и соревнование — на уровне ресторана, региона, страны и между странами.



В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс» применяет те же мето­ды, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.

С самого начала были отобраны Двадцать восемь менеджеров, которые прошли Три—Восемь-месячное обучение в Торонто. В Одна тысяча девятьсот восемьдесят девять г. менеджеры линии по пере­работке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Евро­пе (откуда было получено оборудование).

Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятель­ностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все ме­неджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в москов­ской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в Десять Пятьсот ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились Пять месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на Одна тысяча часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестора­ном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гам­бургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Миро­вом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с Двести тридцать пять другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную Шестьдесят-часо­вую программу обучения в компании.

Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отноше­ний с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хоро­шее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри», фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше Тридцать членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способство­вать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание во­просам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента откры­тия первого ресторана в Одна тысяча девятьсот пятьдесят пять г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказыва­ет помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в Одна тысяча девятьсот восемьдесят четыре г. Детский фонд Ро­ланда Макдональдс оказывает большую финансовую поддержку учреж­дениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Совет­ском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи боль­ным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые на­правлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.


 

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
Часть 3 - Дорогая бесплатная реклама
Часть 4 - Очень важный этап в создании вашего информационного товара
Часть 5 - Конкретная ситуация для размышления
Часть 6 - Сущность стратегического управления
Часть 7 - Сравнение оперативного и стратегического управления
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды

 

Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­ности использования ресурсов в текущей деятельности. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.



Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­ние и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­гического управления.



Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.



В первом разделе рассмотрены три исключительно важных во­проса стратегического управления:

• как понимать стратегическое управление, каковы его сущ­ность и содержание;

• что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;

• что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осущест­вляется

 

Маркетинговое исследование – очень важный этап в создании вашего информационного товара, игнорирование или несерьезное отношение к которому может свести на нет все ваши дальнейшие усилия. Дело в том, что в отличие от простого исследования рынка, которое является разовым, нацеленным, как правило, на одну какую-то конкретную цель, конкретный проект, вам придется заниматься этим постоянно.Именно

мониторинг – непрерывное отслеживание процесса функционирования вашего сектора рынка, клиентов и продуктов позволит вам всегда быть в курсе происходящих событий, оперативно реагировать на изменения, разрабатывать и запускать новые товары, обладающие всеми необходимыми качествами, в наиболее подходящее для этого время.

Серия сообщений "Интернет маркетинг":
Часть 1 - Реклама методом автосёрфинга
Часть 2 - Исследователи подсчитали активность рунетчиков в соцсетях
Часть 3 - Дорогая бесплатная реклама
Часть 4 - Очень важный этап в создании вашего информационного товара
Часть 5 - Конкретная ситуация для размышления
Часть 6 - Сущность стратегического управления
...
Часть 15 - Выбор и Выполнение стратегии
Часть 16 - Определение миссии и целей
Часть 17 - Анализ среды