Время – деньги. Известная всем фраза сегодня является аксиомой. Ритм мегаполиса диктует свои правила, которые, как иногда кажется, просто несовместимы с законами физики: то нужно оказаться одновременно в противоположных точках города, то – сразу у нескольких проектов совпадают дедлайны… Попытки успеть все оборачиваются не только навязчивыми мыслями о том "ну почему в сутках всего 24 часа", но и хронической усталостью и даже депрессией. Как сделать так, чтобы поменять правила игры: быть не рабом, но – хозяином своего времени? Ответить на этот вопрос мы попытались вместе с известными бизнес-тренерами Глебом Архангельским и Галиной Вельтищевой.



"Как только человек начинает жаловаться на недостаток времени в сутках, на опоздания и отсутствие свободного времени на личную жизнь – он задумывается о том, как его найти и главное – где", - рассказывает Глеб Архангельский. Очень часто люди идут ложным путем: работают в выходные, до ночи задерживаются в офисе. Эти способы нельзя охарактеризовать иначе кроме как "неблагодарные", и к технологиям тайм-менеджмента они никакого отношения не имеют. "Количество времени, проведенного за работой, отнюдь не является залогом ее результативности", - рассуждает Галина Вельтищева. – "Человеку необходимо жить полноценной жизнью: быть с семьей, встречаться с друзьями… Кроме того, не секрет, что зачастую успех бизнеса определяется личными контактами, завязанными в неформальной обстановке". Тайм-менеджмент помогает найти необходимый баланс между временем рабочим и личным.



Рабочее время

Работа, если вдуматься, понятие довольно-таки размытое. Переговоры со стратегическими партнерами – это работа. Посещение презентации нового продукта конкурентов – тоже работа. А еще работать можно над подготовкой материалов к конференции, или над формированием информационных пакетов! Да, все это работа, но с одними делами справился бы и практикант, а другие по плечу только топ-менеджеру. Поэтому в тайм-менеджменте большое внимание уделяется, условно говоря, "стратификации" дел.



Выделяются:

1) дела важные и срочные, не подлежат делегированию;


2) дела важные, но не срочные, могут быть делегированы (переданы для выполнения подчиненному)


3) дела срочные, но не важные, подлежат обязательному делегированию.


Так вот, подумайте над тем, нет ли у Вас привычки "все держать в своих руках"? "Досконально контролировать работу всех сотрудников, а то и хвататься за выполнение обязанностей подчиненных – распространенная ошибка управленцев, означающая неправильное позиционирование. У Вас, как руководителя, другая задача – постановка целей, организация рабочего процесса, а контроль должен распространяться лишь на ряд ключевых точек. "Ведущим навыком топ-менеджера является делегирование!", - в один голос заявляют гуру тайм-менеджмента. Галина Вельтищева рассказывает: "Часто руководители считают себя незаменимыми людьми. Постоянно прокручивают в голове проблемы своих сотрудников, мучаются бессонницей, не умеют отдыхать – даже в отпуск боятся уходить. И вот однажды такой человек решается (чаще всего – с подачи бизнес-тренера) - уезжает на неделю в отпуск. Возвращается, и что же произошло у него на работе? Да ничего не произошло: все работают, дела идут. И это для человека становится настоящим открытием: я-то на курорте спать спокойно не мог, переживал, а они тут и без меня вполне справились!".


Другой важный момент наряду с делегированием, на который обращает внимание тайм-менеджмент – грамотное планирование. И это вовсе не означает изловчиться и на бумаге "раскидать" все дела примерно поровну на каждый из дней недели! Наверное, Вы и сами заметили: при таком способе планирования зачастую не удается достичь и половины поставленных задач.


В тайм-менеджменте "золотым эталоном" считается пропорция 60/ 40: 60% времени подлежит четкому планированию (и они ему поддаются!), а 40% времени отводится деятельности, которая жесткому планированию не подлежит: 20% - резерв (неожиданно возникающие дела, пробки на дорогах и т.д.) и 20% - мониторинг – по отношению к подчиненным и конкурентной среде. Умейте выделять приоритеты, не поддавайтесь текучке – она, как известно, имеет свойство никогда не заканчиваться. Тем более, что успех предприятия определяет не текучка, а деятельность на стратегическом уровне - помните об этом, составляя график!


При разговоре о том, "как заколдовать время", нельзя не коснуться одного тонкого вопроса. Нехватка времени, постоянная спешка, выматывающая текучка приводит к тому, что человек начинает ощущать себя неодушевленным механизмом. "Как на конвейере", - так он оценивает свою работу. Даже достигнутые результаты не приносят радости. Становится просто скучно. По наблюдениям специалистов, чаще всего "выгорают" продажники. "Мыслите перспективно, и все встанет на свои места!", - советуют наши эксперты. – "Вы должны мыслить стратегически не только в отношении предприятия, но и в отношении самого себя, своей карьеры. Ваше сегодняшнее положение – лишь ступень на карьерной лестнице. Обдумайте, как Вы будете развиваться в дальнейшем. Перспектива есть всегда!".



Личное время

Как мы уже говорили выше, личное время - проблема иногда не меньшего масштаба, нежели его (личного времени) отсутствие. Многие руководители не могут полноценно отдохнуть. В голове роятся навязчивые мысли, мучает бессонница, домашние раздражают. Человек не может переключиться на другой, внерабочий, режим. В этом случае часто прибегают к таким способам, как выпивка, курение, игровые автоматы. Такова реальность, и давайте не будем закрывать на нее глаза. В книгах по тайм-менеджменту этот аспект является фигурой умолчания, но мы не могли не обсудить этот вопрос с нашими экспертами!


Галина Вельтищева: "Да, человек может забыться за выпивкой – но насколько эффективно он будет работать на следующий день с квадратной головой? Он может проиграть все свои деньги, а также деньги фирмы в казино – но принесет ли это удовлетворение? Понимаете, нужно всегда думать об эффективности, о позитивном результате. Очевидно, эти способы эффективными не являются".


Глеб Архангельский: "Вы знаете, это вещь интимная, но я могу сказать что лучше каждый час переключаться на работе чем-то не алкогольным. Например, выйти в парк погулять. Для того чтобы эффективно переключиться – главное максимально поменять положение тела, т.е. встать с рабочего места, уйти из помещения офиса, перестать думать о рабочих вопросах. Перечисленные способы – однозначно не выход".


Лучший способ переключиться – это спорт, признают бизнес-тренеры. Это не только смена деятельности, это другая точка зрения на себя – ты думаешь о своем теле, а не о своих делах. Да и для здоровья и поддержания хорошей формы полезно.


Учитесь отделять рабочее время от личного. Закончился рабочий день – забудьте о рабочих проблемах. Тем успешнее Вы решите их на свежую голову завтра. А вечером, помимо посещения тренажерного зала, наши эксперты советуют посмотреть фильм, почитать, поиграть с детьми, наконец!


Тайм-менеджмент – это не волшебная таблетка. Главная установка для всех желающих стать хозяином своего времени – готовность работать над собой и учиться быть ответственным за себя. Лишь четко уяснив это, Вы будете успевать жить и работать!



Врезка 1:

Представьте, что у вас есть лимоны и сахар. Вам нужно положить их в сосуд. Чтобы в нем уместилось и то, и другое, первыми нужно положить лимоны, затем насыпать сахар. Если поступить наоборот, места для большинства лимонов просто не останется. А теперь представьте, что сахар – это текучка, а лимоны – это стратегически важные дела. Надеемся, этот наглядный пример поможет осознать, как важно уметь расставлять приоритеты!



Врезка 2:


Вопрос должен постоять?

Мы, русские, "долго запрягаем, но быстро едем". Иными словами, оттягиваем выполнение дела до последнего момента. Вроде бы, когда на горизонте появляется жареный петух, голова лучше соображает, появляется кураж! Комментируют наши эксперты:


Галина Вельтищева: японцы выяснили, что у мозга, действительно, есть такое свойство – после нескольких дней интенсивных перегрузок он начинает работать особенно результативно. Но если такая напряженка становится регулярной, она теряет смысл. Поэтому используйте иногда этот метод – но "оттягивание" должно быть запланированным! Это как на Олимпийских Играх: четырехлетняя подготовка и одно выступление в состоянии максимальной сосредоточенности.


Глеб Архангельский: С точки зрения тайм-менеджмента - это неверно. Есть такая техника – поедание слона. Слон - это крупная задача, которая требует длительной работы, более одного дня. Необходимо разделить работу равными порциями и каждый день съедать маленькую часть "слона". Так и проще, и в срок уложитесь!


Вельтищева Г. Время – деньги, или философия тайм-менеджмента // журнал «Екатеринбург»

http://www.ursib.com

Корпоративный тайм-менеджмент (ТМ) – это оптимизация времени всех сотрудников компании. В конечном итоге использование принципов ТМ на практике должно привести к повышению эффективности деятельности всей организации. Как добиться того, чтобы работники начали относиться ко времени по-новому?
Сотрудники одной российской компании имеют полное право, не читая, удалить полученное по электронной почте письмо генерального директора, если поле "Тема" не заполнено. В другой фирме сотрудники не имеют права отвлекать человека, на столе которого стоит красный флажок – он обозначает крайнюю степень занятости хозяина. Все это не новые методы борьбы с производственным стрессом, а правила корпоративного тайм-менеджмента (КТМ).

Основное отличие корпоративного управления временем от обычного ТМ, инструментами которого уже несколько лет пытаются овладеть продвинутые менеджеры, в централизации его внедрения и обязательности. Централизация позволяет выработать единую понятийную систему, а обязательность не даст "отдельным элементам" нарушить принципы "новой жизни". "Например, в одной юридической компании помимо дедлайна (срок сдачи проекта клиенту) было введено понятие redline, что означало крайний срок сдачи проекта внутри компании", – рассказывает Глеб Архангельский, гендиректор компании "Организация Времени". По мнению других консультантов, отличие корпоративного ТМ от персонального заключается во времени внедрения изменений, длительности обучения (не все методики персонального ТМ можно успешно применять в компании) и способе контроля расходования времени. "Если в организации контроль существует как некоторая выделенная, внешняя для человека функция, то в персональном ТМ самоконтроль – это внутренняя функция", – говорит консультант "ЭКОПСИ Консалтинг" Майя Колосницына.

"…По новому стилю"
Как всегда, когда речь идет о приобретении новых навыков, эффективность использования которых не очевидна с первого взгляда, при внедрении принципов КТМ не обойтись без жесткого контроля, позволяющего осуществить задуманное и не бросать "самоучитель" на полпути. "Если инициатива исходит от гендиректора или собственника, в компании начинаются серьезные перемены: пишутся регламенты, должностные инструкции, вводится разграничение полномочий и ответственности, шире применяется делегирование, – делится своими наблюдениями тренер-консультант группы компаний "Международный институт менеджмента" Михаил Рыбаков. – Если же инициатива идет от рядового сотрудника, а в системе принято неуважительно относиться ко времени, то через какое-то время его попытки самоорганизоваться разбиваются о стену непонимания коллег".

При успешно внедренной системе корпоративного ТМ события в компании становятся планируемыми и предсказуемыми. "Все находятся в едином информационном и временном пространстве, – рассказывает о внедрении в своей компании процедур КТМ Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой "Плитонит"). – Так, предложение "Совещание начинается в 17.00" означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все".

Наиболее ощутимую пользу может принести КТМ подразделениям продаж. Здесь логика проста: чем больше клиентов убедит менеджер по продажам, тем выше доход фирмы. За счет внедрения ТМ в отделе продаж одной из тренинговых компаний удалось увеличить продуктивность работы менеджеров в 2–3 раза, что, естественно, сказалось на доходах. Если раньше у менеджеров было максимум 30–40 контактов в день (при этом они были заняты в течение всего рабочего времени), то после внедрения технологии ТМ этот показатель вырос до 120–150 контактов. "За два месяца убыточную (в течение полугода) компанию вывели на положительный уровень рентабельности", – говорит консультант по ТМ учебного центра SRC Александр Горбачев. В другой фирме часть утренних звонков клиентов "терялась" – на них просто некому было отвечать: кто-то из менеджеров на переговорах, кто-то опаздывает (а секретарь компании недостаточно компетентен для общения с клиентами), у потенциальных заказчиков рабочий день может начинаться на час раньше. Введение обязательного дежурства – присутствия в офисе по графику одного из менеджеров с 8.45 утра – позволило оперативно отвечать на вопросы и тем самым "удерживать" потенциальных клиентов.

С другой стороны, далеко не все профессии "подвластны" стандартизации рабочего времени. Например, введение правила присутствия на рабочем месте "с 9 до 18" вряд ли подойдет представителям творческих специальностей, хотя для секретаря оно просто необходимо. Если принятое в компании правило рекомендует первые полтора часа работы потратить на решение приоритетных задач и только потом проверить почту, накопившуюся за вечер и раннее утро, то, например, менеджер по работе с клиентами рекламного агентства рискует потратить эти полтора часа на выполнение задачи без учета полуночных поправок клиента. А значит, потеряет время, которое пытался спасти.

С введением жестких временных рамок и ограничений больше всего не повезет тем, чей индивидуальный режим работы и скорость принятия решений (в ту или иную сторону) отличается от среднестатистического по компании. То, что решения будут приниматься в определенный "законом" срок, еще не значит, что будет найдено наиболее эффективное решение. "В конце концов, требуемый результат – достижение бизнес-целей, а не люди, быстро решающие задачи", – говорит партнер центра организационного развития s2b Consulting Иван Сафронов. Другой тонкий вопрос, как соблюсти баланс свободы и принуждения при формулировании стандартов? Если руководство вводит один из методов контроля времени, а сотрудники не заинтересованы в нем и рассматривают нововведение как покушение на личную свободу, возможно мощное сопротивление коллектива вплоть до увольнений. По словам консультанта питерской "Первой тренинговой компании" (консультирование и тренинги по ТМ) Светланы Поповой, изменения всегда дискомфортны, привычки сильны, а сопротивление нововведениям неизбежно. Если вводить стандарты по принципу "все и сразу", можно добиться обратного эффекта. "Я знаю несколько примеров, когда в России топорно внедряли ТМ и в одном случае развалили отдел, а в другом – потеряли ключевую фигуру, что привело к полугодовому провалу продаж", – говорит Александр Горбачев.

В одной из консалтинговых компаний были введены тайм-шиты – описание всех работ, выполняемых сотрудником каждые 15 минут. В качестве стимула использовали "кнут" – при отсутствии заполненных и подписанных начальством тайм-шитов даже у нескольких сотрудников зарплата за прошедший месяц не выдавалась всему офису. В результате за три дня до выдачи зарплаты работа офиса останавливалась: сотрудники заполняли тайм-шиты за прошедший месяц .Подобные случаи из практики компаний способствуют формированию противников внедрения КТМ. "Освоение искусства управления временем – самодостаточная деятельность. Она не помогает в реальной работе, скорее даже отвлекает от нее, – считает гендиректор компании "ММ Класс" (консультирование в области управления персоналом) Марина Мелия. – Безусловно, когда ты очень устал и нужно отвлечься от проблем, то иногда можно заняться и этим. Но в целом это фиктивно-демонстративный продукт".

Как понравиться всем

В екатеринбургском "Банке 24.ру" главным принципом внедрения корпоративного ТМ является желание сотрудников эффективно использовать свое время. Тем не менее навыки управления временем оцениваются в ходе аттестации сотрудников наряду с их профессиональным опытом. "Сотруднику, не владеющему ТМ, трудно влиться в коллектив, так как получается, что этот человек живет по собственному графику, отличающемуся от принятого у нас", – говорит заместитель председателя правления банка Борис Дьяконов.

Для предотвращения и преодоления сопротивления сотрудников Глеб Архангельский рекомендует руководителям начинать процесс овладения методиками ТМ с себя. Так, Александр Мондрус, прочитав статью о ТМ, сначала решил сам опробовать методику. После полутора месяцев индивидуального консультирования оценил рост личной производительности в 30% и решил предложить своим подчиненным пройти курс обучения искусству управления временем.
"Основным принципом в деле обучения ТМ стал добровольный подход, – говорит Глеб Архангельский. – Нам было предложено сделать презентацию своей программы для топ-менеджеров, которые сами должны были решать, готовы ли они ее пройти за собственные деньги". По результатам презентации программу прошли 12 менеджеров из 16.

"Закрепление правил ТМ в качестве обязательных, конечно, вызвало некоторое сопротивление, – говорит Александр Мондрус. – Многие коллеги были уверены, что способны сами решить все вопросы. Однако по мере увеличения темпа работы и уровня нагрузки времени стало не хватать. Поскольку ранее человек отверг помощь в виде возможности научиться управлять временем, жаловаться на его нехватку ему было как-то не с руки. Я и другие руководители требовали исполнения задачи в срок. Так преодолевалось сопротивление".

При внедрении КТМ обычно прослеживается движение от ненасильственных методов к насильственным. "Сначала людей надо мотивировать и научить пользоваться ТМ. После того как что-то в их сознании "проросло", можно начинать формализацию и закрепление правил, – говорит Глеб Архангельский. – Если же не "прорастает", значит, у сотрудников нет ярко выраженной мотивации повышать эффективность своего труда и нужно сначала задуматься над решением этой проблемы".
Например, руководитель IT-отдела производственной компании начал внедрение ТМ с того, что каждый день отмечал на графике, сколько времени уходит у его подчиненных на решение плановых вопросов, а сколько – на авральное выполнение задач. Оказалось, что на аврал приходится 80%. Такой яркий показатель стал хорошим стимулом для организации тайм-менеджмента с целью снижения доли авральных заданий до 20%. Уже в течение первого месяца внедрения ТМ показатель "план/аврал" силами самих сотрудников удалось довести до соотношения 50/50.

От лирики к физике через арифметику
Самое трудное в КТМ – оценить степень его влияния на оборот и прибыльность компании. Переложить сэкономленное сотрудниками время на показатели полученной прибыли практически невозможно, и мало кто берется сделать это. "К сожалению, на территории СНГ о подобных опытах нам неизвестно, – говорит Александр Макаров из SRC. – Наши клиенты отмечают, как правило, повышение производительности менеджеров, их стрессоустойчивость, улучшение управляемости подразделений и даже повышение качества личной жизни. Эти косвенные факторы, наверное, могут влиять на увеличение оборота и прибыльности компании при условии, что остальные решения менеджмента – маркетинговые, финансовые и т.д. - адекватны текущей рыночной ситуации".

Глеб Архангельский предлагает несколько способов измерения эффективности корпоративного ТМ. Один из них – найти временной показатель, ключевой для всех сотрудников: например, время тестирования нового продукта. В московской ИТ-компании оно сократилось на 40% (с 10 до 6 дней). Это значит, что почти в два раза быстрее продукт представляется клиенту, раньше приносит доход, а у компании освобождается время для тестирования и, следовательно, продаж большего количества продуктов. В свою очередь это приводит к повышению прибыли примерно на 60%. Еще один вариант: высвобожденное время можно использовать для выполнения приоритетных задач. Например, за счет сокращения периода оформления документов у подразделения появляется больше возможностей для непосредственного общения с клиентами. Однако выделить ключевой показатель не всегда возможно. Кроме того, он не позволяет составить полной картины результатов внедрения КТМ.

Эффективность ТМ в группе компаний MC-Bauchemie-Russia измерялась только на первом этапе внедрения. Тогда в расчет брали соотношение дел, которые были выполнены за день, и тех, что были запланированы на это время и не реализованы, а также количество дел, завершенных в запланированный срок.
В группе предприятий "Омский бекон" впервые был применен разработанный консультантами компании "Организация Времени" метод комплексной оценки результатов ТМ – ТМ-диагностика с построением так называемого ТМ-профиля. Для этого выделили несколько критериев оценки выполнения в компании задач после внедрения корпоративного ТМ: легкость и контролируемость исполнения, системность, гибкость, целеориентированность и т.д. По результатам анкетирования сотрудников была построена диаграмма, на которой легко определить оси (критерии работы компании), по которым ТМ-программа позволила (либо не позволила) достичь серьезных результатов.

Например, ТМ-профиль, построенный позже в "Банке 24.ру" выявил, что больше всего в тот момент страдала своевременность выполнения задач, требовавших взаимодействия смежных подразделений. Однако какими бы значимыми ни были отдельные результаты внедрения корпоративного ТМ, необходимо соотнести с ними временные и финансовые затраты на освоение в рабочее время правил ТМ в масштабах целой компании или подразделения.
Глеб Архангельский приводит еще один пример. Топ-менеджер одной из московских компаний потратил на проект индивидуального ТМ-консультирования 12 часов (шесть встреч) и $1200 (по $100 за час). Только благодаря налаживанию системы контроля задач (разработка для секретаря регламента контроля, настройка Outlook и использование во время совещаний и в нерабочее время диктофона для постановки задач) было высвобождено около 30–60 минут в день за счет перекладывания рутинных функций контроля на секретаря.

"Таким образом, в отношении времени срок окупаемости проекта составил один месяц, а дальше пошла чистая прибыль – минимум в 10 часов в месяц", – комментирует Архангельский. А что касается денег, если предположить, что руководитель зарабатывает $10000 в месяц и работает по десять часов в день, его час стоит около $50. То есть финансовые затраты на проект окупились через 2,5 месяца, дальше пошла чистая прибыль – $500 в месяц.

"В этой оценке не были учтены другие результаты, кроме самого легко измеримого (делегирование рутины контроля). Не бралась в расчет нематериальная польза (повышение уверенности в подконтрольности деятельности, снижение стрессовости работы), оценка стоимости времени топ-менеджера взята минимальная, по зарплате, а не по вкладу в прибыль компании. Но даже без учета всех этих факторов у ТМ-проекта вполне нормальные параметры окупаемости", – говорит Глеб Архангельский.

Далеко не все затраты на ТМ окупаются так стремительно. В компании Александра Мондруса сейчас интересуются идеей внедрения корпоративной системы хронометража на базе Outlook и Excel. "Однако пока мы только думаем об этом, – говорит Мондрус, – потому что затраты на внедрение на сегодняшний момент нам кажутся выше эффекта, который эта система может принести".



Источник: http://magazine.hrm.ru