18 ноября Госдума приняла во втором и третьем чтениях поправки в Налоговый кодекс в части налогообложения прибыли контролируемых иностранных компаний. Закон обязывает российских физических и юридических лиц представлять в налоговые органы уведомления о своем участии в иностранных компаниях.

С 2015 года вводится критерий в виде 50% контроля в иностранной компании для признания её контролируемой российским бенефициаром иностранной компании (КИК). С 2017 года критерий будет снижен до 25%. Если общая доля налоговых резидентов РФ в организации составляет более 50%, то контролирующим лицом признается физлицо или организация, которая обладает долей более 10%. Компании будут платить 20%, физические лица — 13% с нераспределенной прибыли КИК. Прибыль КИК учитывается при определении налоговой базы для резидента России, если ее величина составила более 10 млн руб.

Борис Брук — советник российской налоговой практики компании Dentons — рассказал Roem, против каких схем направлен закон, насколько он проработан, готов к применению и повлияет ли на миноритариев российских публичных ИТ-компаний с холдинговыми структурами за границей.

Против чего, в принципе, пытаются бороться российские власти вводя этот закон?

Принцип очень простой:

Сейчас существует возможность выводить из российской компании прибыль в зарубежную холдинговую компанию, накапливать её там и использовать для инвестиций или других целей. До тех пор, пока накопленная на уровне холдинговой компании прибыль не распределена обратно в Россию, в пользу российских бенефициаров холдинга, налог на прибыль и НДФЛ бенефициары не платят.

Таким образом достигается эффект отложенного налогообложения. Российское Государство это не устраивает поскольку (а) создается неопределенность в том, когда оно сможет воспользоваться причитающимися ему, но замороженными за рубежом финансовыми ресурсами и (б) оно вообще может не получить данные финансовые ресурсы в том случае, если персональный налоговый статус получившего доход бенефициара с моменту фактического распределения накопленной прибыли изменится (например, бенефициар может уехать и стать налоговым резидентом другого государства, в связи с чем Россия вообще ничего с распределяемой прибыли не получит).

А это как-то касается прибыли российского ООО, которая выводится в холдинговую структуру?

Прибыль российского ООО — она и так облагается в России, она на виду. Вопрос заключается в том, что происходит с этой прибылью потом.

И какие изменения вводит закон?

Закон содержит три ключевых концепции, которые в обиходе получили наименование «деофшоризации»:

1. Концепция контролируемых иностранных компаний (КИК). Она направлена на борьбу с потерей государством налогов от прибыли, которая скопилась за рубежом. При этом закон сформулирован таким образом, что в большинстве случаев для признания компании КИК не имеет значения, в какой конкретно юрисдикции компания зарегистрирована, а также является ли она юридическим лицом или некорпоративным образованием (трастом, паевым фондом и т.п.).

2. Концепция бенефициарного собственника, или лица, имеющего фактическое право на доход (по тексту законопроекта). Эта концепция направлена на борьбу со схемами, связанными с созданием промежуточных компаний (прослоек) в тех странах, с которым у России заключены соглашения об избежании двойного налогообложения, исключительно в целях использования для получения всевозможных льгот (в том числе, нулевых или пониженных ставок налога на доходы иностранных организаций).

Есть два основных потока — это дивиденды и проценты по займам. Если отбросить соглашения, то по российскому законодательству дивиденды, выводимые из России, облагаются по ставке 15%, а проценты — по ставке 20%. Когда над российской компанией висит низконалоговый офшор (типа BVI), то никаких льгот по налогам нет, потому что нет соглашений об избежании двойного налогообложения с этими странами.

Чтобы добиться уменьшения налоговой ставки, вводится промежуточное звено в той стране, с которой соглашение есть. Так получается классическая структура:

российская производственная компания ’ кипрская холдинговая компания ’ холдинговая компания на BVI.

В такой структуре кипрская компания зачастую существует исключительно для снижения российского налога с 15% до 5%, или, в случае займов, с 20% до 0%. При этом на Кипре эти дивиденды будут и вовсе освобождены от налога. В международной терминологии это называется treaty shopping: вы выбираете удобную юрисдикцию для применения соглашения об избежании двойного налогообложения.

Государство это не устраивает, потому что в такой ситуации оно фактически финансирует ту страну, с которой у него нет соглашения и с которой оно, возможно, и не хотело бы его заключать. Поэтому были разработаны правила, которые требуют оценивать функции компаний, пытающихся получить льготы, наличие у данных компаний реальной деловой цели и реальность ведения ими коммерческой деятельности. И в расcматриваемом нами примере российское государство может задать вопрос: насколько кипрская компания имеет реальный экономический смысл, какую деятельность она ведет, не создана ли она исключительно для экономии на российских налогах?

Концепция фактического собственника дохода представлена практически во всех действующих соглашениях об избежании двойного налогообложения. Но в соглашениях она абсолютно не расписана: нет определений, до конца не определены последствия ее применения. И вот Россия на уровне национального законодательства пытается расшифровать это понятие, внести ясность в порядок его применения.

3. Расширения статуса налогового резидента России для организаций. Сейчас все организации, созданные по российскому законодательству, считаются российскими резидентами (критерий инкорпорации). Все иностранные — всегда нерезиденты.

Однако бывают случаи, когда компания зарегистрирована в некой юрисдикции, но всю свою деятельность фактически ведет на территории России, и, что самое главное, управляется из России.

Нововведение заключается в том, чтобы иностранная компания, управляемая с территории России, могла быть признана налоговым резидентом и уплачивала все налоги в России со всей своей прибыли. Далее — это вопрос выбора критериев отнесения иностранных организаций к российским налоговым резидентам.

В качестве таких критериев предлагается использовать критерии (а) места заседаний совета директоров иностранной организации, (б) места осуществления деятельности исполнительного органа иностранной организации или ее руководящих должностных лиц, ответственных за управление деятельностью организации, (в) места ведения бухгалтерского или управленческого учета организации, (г) места ведения делопроизводства организации, (д) места оперативного управления персоналом организации.

Звучит логично!

Да, звучит логично. На самом деле, Россия ничего нового не придумала, все это присутствует, в том или ином виде, во многих развитых странах. Но есть нюансы.

К сожалению, в российской версии есть существенные концептуальные недоработки, которые ставят применение рассматриваемого закона под вопрос.

В чем они заключаются?

Остановлюсь на применении концепции контролируемых иностранных компаний, так как именно эти нормы вызывают наибольшие нарекания.

1. Во-первых, закон дискриминационный. Если вы распределяете прибыль из-за рубежа, то российский резидент платит от 9% (для физлиц) до 0% (для компаний). Но в случае, если прибыль КИК не распределяется, то она облагается по ставкам 13% и 20%, соответственно. Сейчас рассматривается возможность увеличения ставки на дивиденды для физлиц до 13%, что уравняет условия. Но для юридических лиц расхождение в ставках пока остается.

Государство таким образом подталкивает фискальными мерами бизнес к распределению прибыли. На мой взгляд, это неправильно. Ведь цель концепции КИК — сугубо фискальная (фискальные интересы государства не должны страдать от особенностей ведения бизнеса отдельными налогоплательщиками. В таком случае было бы логично установить общий принцип: нераспределенная прибыль КИК облагается таким же образом, как если бы она была фактически распределена российскому бенефициару. При этом за бизнесом должно быть сохранено право на принятие решения о распределении прибыли или о ее реинвестировании без негативных последствий от сделанного выбора.

На мой взгляд, государство не должно фискальными мерами регулировать вопрос, где людям хранить свои деньги. Я могу понять вмешательство государства в принятие управленческих решений в отношении компаний с государственным участием. Но полностью частный бизнес должен иметь право распоряжаться своими активами самостоятельно, оценивая коммерческие и политические риски принятия тех или иных решений. Государство не может диктовать ему, где и как хранить и использовать свою прибыль ни путем прямых указаний или запретов, ни путем создания искусственных стимулов или дискриминации через налогообложение.

На практике указанный выше дискриминационный характер правил КИК будет дестимулировать людей от раскрытия информации о своих иностранных структурах, если они планируют не приводить накопленную прибыль в Россию.

Насколько мне известно, при реализации рассматриваемого закона (в том числе правил КИК) чиновники делают большую ставку на информационный обмен с иностранными государствами. Однако следует понимать, что этот система обмена информацией с иностранными государствами не является и еще долго не будет являться абсолютной. Не секрет, что для того, чтобы получить информацию из-за рубежа, нужно провести большую предварительную исследовательскую работу, нужно хотя бы обобщенно представлять, что и где искать. Одно дело, когда налоговый орган уже располагает определенными сведениями относительно иностранной структуры российского бенефициара и запрашивает дополнительную информацию с целью подтверждения уже имеющихся или получения недостающих сведений. Совсем другое дело, когда налоговому органу ничего не известно о наличии или отсутствии у того или иного лица иностранной структуры владения активами. Во втором случае получение информации из-за рубежа будет крайне затруднительно, если вообще возможно. При отсутствии конкретики в запросах от российских налоговых органов другие государства просто будут отказывать в предоставлении информации, в том числе потому что стандарты ОЭСР (на которых базируется вся система информационного обмена по налоговым вопросам) не разрешают направление не мотивированных запросов, что называется сплошняком (в терминологии ОЭСР они носят названия fishing expeditions). Безусловно, существует и так называемое автоматическое и спонтанное информирование (которое не предполагает направление запросов вообще), однако я достаточно скептически отношусь к возможности построения автоматического и спонтанного информационного обмена между РФ и офшорами в среднесрочной перспективе. Во-первых, у офшоров просто нет технических ресурсов (прежде всего, персонала) для поддержания такого обмена на должном уровне. Во-вторых, поскольку экономика этих государств во многом зависит от офшорного бизнеса, они вряд ли захотят полностью подрубить сук, на котором сидят, под корень. Поэтому даже при наличии соглашений об информационном обмене с РФ они вряд ли будут сильно усердствовать в предоставлении информации по своей инициативе (при этом проконтролировать исполнение ими своих обязательств по автоматическому или спонтанному информационному обмену крайне сложно, если вообще возможно).

Поэтому исполнение законодательства о КИК будет, особенно в первое время, во много базироваться на доброй воле плательщиков и осознании ими справедливости требований государства в отстаивании им своих фискальных интересов. Существование же налогового режима, явно дискриминационного (а следовательно – несправедливого) по отношению к не репатриированной в Россию прибыли, безусловно, будет работать против добровольного исполнения требований закона, что не может не вызывать сожаления.

2. Во-вторых, в ряде случаев не устраняется двойное и даже многократное налогообложение. Если одна и та же прибыль в разные налоговые периоды будет оставаться на различных уровнях иностранной структуры, каждый элемент которой соответствует критериям КИК, то рамках каждого налогового периода такая прибыль рискует быть обложенной как прибыль КИК два и более раза. Кроме того, при последующем фактическом распределении прибыли КИК бенефициару такая прибыль будет еще раз обложена, но уже не как прибыль КИК, а как фактически полученный доход бенефициара.

К сожалению, из-за указанных выше и других недостатков закон о «деофшоризаци» фактически превращается в закон о «доофшоризации». Мы уже сейчас видим, что некоторые российские бенефициары переводят свои активы под контроль нерезидентов. Если не внести существенных корректировок в данный закон, дальше этот процесс будет только нарастать.

Холдинговые компании многих российских публичных ИТ-компаний (таких как «Яндекс», Mail.ru, Qiwi, Luxoft) находятся в иностранных юрисдикциях (Нидерланды, Кипр, BVI). Насколько сильно новый закон на них повлияет, к каким последствиям приведет? Будет ли это увеличение налоговой нагрузки? Придется ли компаниям переосмысливать подходы к аккумулированию и распределению прибыли?

Собственно на налоговую нагрузку иностранных компаний закон может и не повлиять (если не будет спора относительно того, являются ли данные иностранные компании фактическими собственниками генерируемого в России дохода).

Проблема может заключаться в том, что мажоритарный акционер КИК, если он российский и на виду, может оказаться заинтересованным накопленную за рубежом прибыль распределять, чтобы не подвергнуться дискриминационному налогообложению. В таком случае миноритарные акционеры вынуждены будут последовать за ним и тоже получать свои дивиденды, которые, возможно, они в текущем налоговом периоде получать не собирались. Это может потребовать некоторой перестройки персональных холдинговых структур данных миноритарных акционеров (в частности, создание дополнительного уровня персональных холдинговых компаний, чтобы прибыль, которую ИТ-компании вынуждены распределять в пользу всех акционеров, накапливалась в данных персональных холдинговых компаниях и не подвергалась налогообложению на уровне миноритарных бенефициаров.

http://roem.ru/2014/11/22/cfc112226/

- Владислав, наш разговор пойдёт не в формате журналистского интервью, а скорее в стиле "Бизнес-секретов" Олега Тинькова, поскольку я сам - предприниматель, и буду задавать соответствующие вопросы.
В чем принципиальное отличие фонда Лайф.Среда 1 от Лайф.Среды 2? В направленности, раундах инвестирования и т.д.?

- Прямо принципиальной разницы нет, и первый, и второй - это фонды, инвестирующие исключительно в финтех, монолайнеры, сфокусированные на финансовых и онлайн-сервисах. Разница в том, что мы привлекли в первый фонд какие-то деньги, и мы все их проинвестировали в 11 компаний, и они закончились - нужно новые подниимать. Во-вторых, за это время рынок вырос, и если раньше мы инвестировали на посевных стадиях и раундах А, то теперь - кто должен был "умереть" - умер, а кто выжил - стали больше, соответственно, второй фонд будет инвестировать и на более поздних стадиях. Не потому, что мы стали скептиками по отношению к seed-раундам, а потому что компаний на этом этапе всё меньше и меньше, а - зрелых - наоборот -всё больше.

- То есть можно сказать, что рынок "посевных" проектов в некоторой степени вычерпан?

- Исчерпан, да. Там что-то появляется, но уже не так экстенсивно, как раньше.
Третье отличие (техническое) - раньше у нас были свои акционеры, а сейчас мы открыты к новым, опять таки не в силу денег. Нам интересны новые акционеры из других индустрий - например, сотовые операторы и ритейлеры. Мы видим, что они в других странах дают достаточно большое количество не только денег, но и компетенций, чтобы понимать, куда развивать финтех-сервисы. Либо из других стран - потому что огромное количество стартапов спрашивают у нас: "Мы знаем, что вы можете помочь нам выйти в Россию, а куда еще вы можете помочь выйти?" Нам нужны новые партнёры, чтобы выходить в другие страны. Также, мы - первые даём возможность в России инвестировать "физикам" (т.е. непрофессиональным инвесторам) от 30 тысяч рублей в стартапы. Мы опять-таки делаем это не ради денег, мы это делаем ради развития в стране индустрии краудинвестинга - в стране её просто нет (сервисов типа SecondMarket, SharePost, AngelList). Нам совсем с нуля их создавать не хочется, но пропустить некоторое количество людей через себя мы готовы. Многие знают, что финтех сейчас бьёт рекорды по соотношению инвестиции/прибыльность. Если взять обычного российского непрофессионального инвестора - ты должен иметь как минимум 5 миллионов долларов для инвестиций, плюс, если это деньги из России - то скорее всего их проинвестировать не получится (и раньше было непросто, а сейчас еще сложнее).
Но присоединившись к нам - их можно проинвестировать, причем не 5 миллионов долларов, а сумму от 30 тысяч рублей. Нам это интересно опять же не из-за денег, а чтобы вовлечь людей в эту активность. Деньги проще найти на рынке институционалов.

- То есть это воспитание будущих инвесторов?

- Если понимать под словом инвестор - вкладчика, а не профессионала финансового рынка - то да. Плюс люди фактически деньгами голосуют за привлекательность той или иной интересной идеи. Для нас фундаментально важно предоставить большому количеству людей такую возможность, при этом неважно, сколько денег мы там соберём, главное - дать попробовать. Ты можешь стать предпринимателем "напрямую" (таких очень мало), а можешь дать им возможность присоединиться "пассивно" - если ты не созрел, но тебе это интересно - присоединись к нам, ты станешь получать больше информации, больше опыта, получишь чувство сопричастности, и вполне возможно, что в итоге сам созреешь, чтобы создать что-то своё. Это больше образовательный проект, нежели финансовый.

- В общем, да, от 30 тысяч рублей - это как банковский вклад. Кстати, каков средний чек привлеченных таким образом вкладчиков?

- Мы пока только собираемся запустить эту возможность, привлекать будем через ФГ "Лайф", т.к. у нас самих нет возможности это делать.

- Получается, это альтернатива банковскому вкладу?

- Да, с большей возможной доходностью, но при более высоких рисках что-то потерять. Но мы, в отличии от ПИФов не скрываем, что здесь можно потерять.

- Со стороны выглядит как "автоматизация" привлечения limited partners в фонд.

- Для нас эта история не ради денег - проще их найти на профессиональном рынке, пройдясь по инвесторам и фондам. Однако рынок LP ограничен, а важно не только привлекать существующих LP, но и создавать новых, и вообще - растить потребителей своих сервисов.
Например - проинвестировали в какой-то иностранный сервис, которого в России еще нет - и сами партнёры начинают теребить - а давайте выведем его и в Россию. Через обучение ты показываешь, что вообще есть, и через какое-то время кто-то из партнёров может прийти с предложением открыть здесь дочернюю компанию или запустить что-то подобное.

- В сообществе ходят слухи, что второй по счету фонд больше про зарубежные проекты. Это догма или нет?

- Ни в коем случае.

- То есть российские проекты могут спокойно "претендовать" на эти деньги?

- Да, конечно. Просто российских проектов, которые пережили посевной раунд, не так много, а за рубежом их и было, и есть - гораздо больше, и количество продолжает постоянно расти. Изначально, когда мы создавались, мы думали, что всё будем инвестировать в России. Но так получилось, что финтех-стартапов, подходящих под наши критерии, здесь не так много, поэтому мы инвестируем также за рубежом, но у нас есть обязательное условие при переговорах - открыть офис в России. Пусть он будет не основным, но нам фундаментально важно, чтобы эти технологии пришли на российский рынок. Это как Пётр I - он понимал, что можно изобретать колесо, а можно отправить своих подданных в зарубежные страны, чтобы перенять то, что уже есть. Только мы по факту не отправляем, а наоборот - привозим. Конференция "Деньги будущего" - такой же привоз. Можно не посылать к голландцам учиться, а привезти голландцев (в данном случае - американцев и немцев) сюда обменяться опытом. Может быть, это поспособствует созданию людьми новых историй. Это тоже игра "в долгую". Мы не просто фонд, у которого есть 10 рублей, и нам надо превратить их в 15 за год. У нас более долгие планы, у наших акционеров более долгая стратегия, они люди состоявшиеся, ведут бизнес (например, Сергей Леонтьев) в соответствии с ценностями. Прибыль "в короткую" для них неинтересна - она по факту у них уже есть, А вот "в долгую" - чтобы быть востребованным, чтобы создавать новые продукты - нужно заботиться о людях, нужно в них сначала что-то вложить. В данном случае чисто бизнесово - потерять.
Меня многие фонды спрашивают : "Зачем ты греешь космос?" А я не грею космос, я удобряю почву, на которой потом вырастут правильные ростки. Потом они, возможно, придут ко мне и мы с ними что-то сделаем вместе. Может быть, как инвесторы, может - как партнёры.

- Я помогал проводить внутренний финтех-хакатон для банка "Пойдём" - это тоже некая активность в долгой игре. Оттуда (из внутренних активностей ФГ "Лайф") кто-то попадает в портфель фонда?

- Пока что никто не попал.

- А расчет такой был? Или это впрямую не связано?

- Не факт, что при первом посеве получится хороший урожай. Мы инвестируем в тот хакатон, и в другие, и не только в России (недавно проводили в Берлине). Мы сеем семена и смотрим, насколько они взойдут. Пока что именно проектов для фонда - нету, но зато хакатоны - хороший способ хантить сотрудников, потому что человек, прошедший хакатон в любом случае лучше, чем noname-кандидат с рынка. Он уже "прокачен", у него уже предпринимательский склад ума, он уже попытался что-то сделать. С "Вышкой" (НИУ ВШЭ - прим.) мы недавно проводили хакатон. Туда приходят и стартапы, и студенты. Лучшим мы предлагаем работу, и часто они к нам идут - и это приятно. Потом через год-два они задумываются о том, чтобы создать что-то своё - и это тоже круто.

- Дальше это может разрастаться, люди будут приходить-уходить, делать что-то "рядом"...

- Да. В Америке есть такое понятие, как Мафия PayPal. Мафия - плохое слово, мне больше нравится "почва", но никто в первой команде PayPal не предполагал, что они так разрастутся в разные индустрии. Но они поддерживали друг друга, обменивались опытом, что-то у них выстреливает, что-то - нет. Где-то они остались партнёрами, где-то - не остались. Но это уже бренд, и если ты привлёк кого-то из семьи PayPal - ты крутышка. И это прекрасно.

- Если говорить про предпринимателей - в одном из прошлых интервью разговор шёл о том, что в России предпринимателей очень мало, трудно найти людей с предпринимательским мышлением, заряженых, готовых самостоятельно что-то делать. При этом есть интересная статистика от Founders Institute, которая говорит, что качество людей, которые проходили их тестирование - весьма высокое (по некоторым показателям - самое высокое в мире). Получается некий парадокс?

- Тут FI тестировал гипотезу. Статистика говорит о том, что количество открытых юр.лиц, скорость их умирания и роста - оно не такое большое. Да и нынешняя молодёжь хочет стать либо госчиновниками, либо уйти в госкорпорации - в Роснефть и так далее. Во многих других странах люди сразу говорят - хочу стать предпринимателем. Но здесь надо быть прагматиком - в реальности всё не совсем так - в Америке такое количество предпринимателей не потому, что они не хотели быть наёмными сотрудниками, там предприниматели - это люди возраста 35-45 лет, проработавшие в больших корпорациях, много чему научившиеся у них и дозревшие до того, чтобы делать своё дело. Соответственно, и нам надо пройти такую же эволюционную цепочку. И это нормально, пусть люди пойдут, где-то поработают. Корпорации с отлаженными процессами и подходом к управлению дадут опыт - и позитивный, и негативный. И вот тут их важно подхватить - потому что они доросли до уровня комфорта. Я общаюсь со многим зампредами разных банков. Они говорят - хочется создать что-то новое, но с другой стороны - я столько бабла зарабатываю, у меня нет никакой мотивации уволиться. И важно на этом пути их подхватить до того, как он ушёл в зону комфорта. При этом они понимают, что могут зарабатывать еще больше, но им и так хорошо. Лучшее - враг хорошего. Все смотрят на нефть и газ как на национальное богатство. Да, это национальное богатство, но это нас очень сильно расслабляет. Если бы у нас их не было, мы бы с удесятерённой скоростью думали, как создавать новые сервисы. А так - мы не думаем. И здесь - такая же история - как людей вовлечь до их ухода в комфорт.

- По большому счету, это в очень значительной степени нематериальная история.

- Полностью. Если посмотреть на "Лайф.Среду" и ФГ "Лайф", то мы в первую очередь говорим о ценностях, и только потом о прибыли. У нас даже есть несколько примеров, когда мы отклоняли сделки, в которых всё было шоколадно по бизнес-моделям, но мы видели, что люди просто рубят бабло, нарушая некие этические нормы, а также создают стартап, чтобы продать, а не чтобы что-то изменить и создать ценность для клиента. Мы говорим - просто деньги и так есть, нам с вами не по пути. При этом мы не говорим, что они плохие, просто это разные подходы, разные стратегии.

- Возвращаясь к портфельным проектам "Лайф.Среды" - в моём понимании, весь портфель - это как грибница - проекты обмениваются опытом, взаимодействуют между собой, находят синергию, увеличивают тем самым свою ценность. Насколько эта "семья" открыта извне? Может ли сторонний финтех (или не-финтех) проект придти и предложить партнёрство?

- Мы видим на это спрос, мы понимаем, что это правильно, но пока не научились этим управлять. Пока что мы смогли выстроить систему внутри, ведь у нас в портфеле есть большое количество конкурирующих проектов.

- Это горячий вопрос для многих финтех-проектов.

- Весьма. Многие спрашивают - а не будете ли вы сливать информацию конкурентам. А я говорю: "Вы не конкуренты между собой, вы конкурируете со старыми оффлайновыми компаниями!"

- Прямо как в истории с Гейтсом и Джобсом - их конкурентами были Xerox и IBM.

- Именно. И здесь такая же история - чем больше вы взаимно опылитесь, тем быстрее будете развиваться. С внешней средой мы пока не научились так взаимодействовать, чтобы любой мог придти и попитчиться перед всеми. Но мы думаем над этим - то есть вопрос не решён, но мы сами себе его уже задали.

- У фонда несколько необычная стратегия - размещение акций фонда в ходе IPO вместо традиционного выхода из проектов с продажей доли. Эта стратегия до сих пор сохраняется?

- Да, действительно, мы себе как пример ставили DST, который сначала набрал себе портфель, затем объединил её в операционную компанию Mail.Ru Group, и затем разместил её на бирже. Но это ненасильственная для нас история. Сейчас мы видим, что сервисы появляются, как зубные щетки - то есть выполняют какую-то одну функцию. И они часто сами начинают объединяться, поглощать друг друга. Но для нас не так важно - будет ли это единая операционная компания, или мы продадим всех поодиночке. Но для нас является стоп-фактором, если появляется стартап, который говорит: "Я заработаю много денег", но при этом отказывается коммуницировать с другими проектами, закрытый и вообще сам с усам - и вот это реально стрёмно. Потому что всё равно мы думаем о клиенте финальном, а он никогда не потребляет одну услугу - он хочет потреблять сразу несколько, и принципиально важно, даешь ли ты ему возможность бесшовно переходить между сервисами. Например, Simple стыковался с огромным количеством медицинский сервисов типа нашего Инвитро - сохраняя данные медицинских анализов - и потом предлагал более выгодную мед.страховку, потому что знал, что человек здоров. Или с трекерами здоровья - есть куча сервисов, которые следят за этим, но страховые этого обычно не видят, а медицинские компании не хотят идти в финтех. В этом также роль инвесторов - видеть такие возможности для построения синергии и пытаться не юридически (выкупив долю - мы теперь одна компания - давайте объединяться), а другими способами пытаться построить бесшовную интеграцию.
Возвращаясь к вопросу о фонде - может, это и не будет одна операционная компания, может, это будет экосистема независимых компаний.

- А выход из Simple был исключением из правил, потому что вы были не лид-инвестором, или нужен был хороший пример выхода?

- Нет, просто пришёл хороший инвестор в виде финансовой группы BBVA, который дал хорошую цену за всё. И либо их надо было перебить (что противоречит нашим правилам, потому что там был не вопрос денег, а вопрос фаундеров - чтобы они были заинтересованы не как наёмные менеджеры, а как предприниматели), и тогда нам бы пришлось операционно управлять компанией, а это точно не в нашей парадигме - ибо BBVA сейчас ей управляет операционно.
Но, что показательно, финансово - Simple вышел из нашей экосистемы, а в остальном - не вышел. Джош Рейх обменивается опытом с кучей наших проектов. Инстабанк, советует нас как инвесторов другим финансовым стартапам - говорит "это клёвые парни, я с ними год прожил, у них много чего есть в голове". И это реально про нашу стратегию - неважно, как юридически это оформлено - по трудовому договору ли, акционер ли - важно - ты мыслительно с нами в лодке, или не с нами

- Неприятный вопрос. Мы все видим, что есть политические риски, экономические риски. Что-то меняется в стратегии Лайфа?

- Кто-то смотрит на проблемы как на проблемы, а кто-то - как на возможности. Мы на них смотрим - как на возможности. Мы, видя эти проблемы, не бежим из России. Мы про Россию, но видим, что полное разделение - тоже проблема, и мы служим таким мостиком - мы привозим зарубежные технологии сюда, позволяем поехать туда поучиться, перенять опыт, капиталу быстрее туда-сюда двигаться через нас. По венчурному рынку - мы видим, что по многим это негативно бьёт.

- Многие фонды (в смысле управляющих) готовы инвестировать, но не готовы инвестировать их limited partners, у которых управляющие берут деньги.

- Это есть, причем в огромном количестве фондов. Но тут ничего не поделать - ситуация такая. Можно сказать "фу, всё плохо" и зажмурить нос, а можно признать проблему - и понять, что решив её, мы станем еще сильнее. Для нас это новый челлендж - мы станем еще сильнее, и удвоим свои усилия в этот момент.

- Частный вопрос - у LifePad как-то изменились прогнозы в связи с экономической ситуацией и курсовой разницей? Ведь они закупают планшеты в Китае, а они подорожали вместе со всем импортом.

- Сильно поменялись прогнозы, и даже бизнес-модель, но это лучше спрашивать у самого LifePad’а. Они столкнулись с трудностями, но с другой стороны - преодолевая их, у проекта появилось очень много не "надводного", а "подводного" , и это ценно. С одной стороны, это замедляет темпы роста, но с другой - создаёт новые ниши в будущем и реально - это не проблема в негативном понимании...

- Это, скорее, задача.

- Да, причем реально клёвая. Я сам испытываю эйфорию, как инвестор - ибо я этого не знал, а теперь знаю. И теперь те, кто захотят на этот рынок войти - они ведь тоже не знают, и по факту чем больше таких триггеров внутри будет зашито, тем больше придётся пройти игрокам, которые решат пройти нами уже пройденный путь.
И есть свои неожиданые прорывы - на MDM-систему LifePad’а (систему удалённого управления контентом на устройстве) стоит уже несколько покупателей в очереди - они хотят купить её просто как систему управления большим количеством удалённых планшетов. Данное решение лучше, чем, например, AirWatch, знаменитый на весь мир, или корпоративное решение от Blackberry.
- А кто его реализовывал?
- Часть - собственными силами, часть - на аутсорсе на Украине. Где-то что-то не получилось, где-то наоборот - прорыв. И сейчас один из вопросов - продавать ли разработку, или не продавать.

- Мы полтора чуть было не стали тем самым аутсорсером, но не сложилось. Всё равно приятно видеть, что проект живёт. Нам (да и не только нам, но и многим другим проектам) было бы интересно встроиться в экосистему LifePad.

http://roem.ru/2014/11/18/lifesreda111932/

Публикации в СМИ с упоминанием проекта PayStore.com, как партнера Альфа-Банка по предоставлению агрегатора балансов вызвал неоднозначные отклики на рынке и, чтобы ответить на все вопросы, которые ко мне поступили за последние несколько дней, я решил написать этот материал и приоткрыть завесу тайны над "Сервисом контроля балансов".

Сегодня я открыл свой мейл, на который часто приходят отзывы от наших пользователей, и прочитал вот такое письмо (поясню, что в этом банке не только операции, но и вход обязательно подтверждать по СМС, и это нельзя отключить):

"Спасибо Вам за чудесный софт. P.S. как я и ожидал с подключением услуги Супербанк вместо Суперинфо Ваша программа перестала получать данные (СМС она же не перехватывает). Теперь пойду отключать Супербанк. Удобное мгновенное отслеживание изменений баланса с помощью Вашей программы мне гораздо важнее кривоватого Супербанка". И знаете, читая такие строки я понимаю - у этой технологии есть будущее. Пользователи современных финансовых продуктов просто в восторге от того, что могут объединить в одном интерфейсе разные "личные кабинеты" провайдеров. Когда мы сделали это открытие (а мы занимаемся этим вопросом уже много лет), мы поняли, что появился новый рынок для банков и крупных электронных кошельков.

Зачем это нужно банкам и крупным кошелькам?

Во-первых: увеличивается посещаемость сервисов ДБО. Вспомните, когда и зачем вы в последний раз заходили в интернет-банк? Невысокий процент возврата пользователей - это большая проблема. А ведь банкам очень важно быть в постоянном контакте в клиентами и не тратить деньги на лишнюю рекламу. Добавив в ДБО Банка свои балансы пользователь сам, ДОБРОВОЛЬНО будет заходить в интернет или мобильный банк с завидной регулярностью. Его мотивация возврата в данный банк резко повысится.

Во-вторых: где пользователь видит баланс - там он и может оплатить. Добавьте под отображение баланса кнопку "Пополнить" - и пользователь ваш. А еще можно прислать push-уведомление вида: "Мы видим, что вот здесь деньги заканчиваются и знаем, как важен для вас этот сервис, давайте пополним счет прямо сейчас". Удобство этой технологии в том, что поля в форме платежа заполняются автоматически - мы ведь не только смотрим баланс, но и можем найти нужные данные в личном кабинете провайдера и передать их в платежную форму банка. И в-третьих (самое важное): банки хотят видеть ВСЮ финансовую жизнь клиента, а не только её часть. Допустим, у вас есть счет в банке "А" на сумму 20 000 рублей. И счет в банке "В" на сумму 1 000 000 рублей и постоянные обороты по счету. Так вот, банк "А" думает, что вы обладаете весьма скромными доходами. Он же не знает, какова реальная картина вашей финансовой жизни. Но стоит вам разрешить ему видеть свою информацию в других банках, и он сможет более тонко понимать вас и не спамить вас стандартными предложениями, а подстроиться под ваши нужды, потребности и дать вам более привлекательные финансовые условия по своим продуктам.

Почему это безопасно?

Мы миллион раз слышали слова: "Шеф, все пропало, гипс снимают, клиент уезжает, у вас все украдут, вас всех продадут и вы все под колпаком ФСБ (ЦРУ)". По факту: никто никому ничего не передает, никто никакие базы не продает и не собирается продавать. Пользователи не могут передавать данные от личных кабинетов провайдеров третьим лицам, но не компьютерной программе, которая "третьим лицом" не является. Вспомните, как легко вы отдаете свои персональные данные web-браузерам, а ведь Google тоже может "воровать" ваши данные. На самом деле, никто ничего не собирается воровать. Данные передаются программе (например, вводятся в специальном интерфейсе на стороне банка) и хранятся в зашифрованном виде (с использованием аппаратного шифрования) на наших серверах или на серверах банка. Банк может доверить хранение паролей нам или хранить пароли у себя на серверах и таким образом гарантировать своим клиентам, что доверенные пары логинов и паролей не уйдут дальше сервисов банка. У каждого провайдера есть свой IP-адрес, поэтому легко проверить, что логины и паролю передаются только по назначению. Скрипт берет логин и пароль на стороне банка, идет по указанному адресу на сайт провайдера, забирает данные и доставляет их строго назад в ДБО банка. Никаких сторонних путей скрипт не знает. Все данные передаются по зашифрованному каналу HTTPS.

Если банк доверяет хранение логинов и паролей нам (в облаке), мы работаем с обезличенными данными и просто доставляем информацию, ставя её в соответствие искусственному ID. Реального человека, скрывающегося за этим ID, знает только банк, поэтому, никакие персональные данные пользователей не уходят на сторону, мы не знаемся "сливом" базы партнеров. Все клиенты партнера остаются его клиентами на 100%. Мы находимся в постоянном контакте со службами безопасности десятков банков и нашли компромисс с каждой службой. Используемая технология полностью безопасна, верифицирована и проверена. Она работает ровно так, как описано выше. Кроме того, важно понимать, что логин и пароль от входа в интернет-банк предоставляет возможность только посмотреть баланс и историю транзакций, а совершить транзакцию мы не можем, она защищена дополнительной авторизацией (OTP, ЭЦП, платежный пароль, токен и т.д.). Поэтому, никакой угрозы для сохранности денег клиента данная технология не представляет!

Почему синтаксический анализ, а не API?

На самом деле, так называемый "парсинг" - это только одна из технологий, которую мы используем. Если не вдаваться в подробности, процесс взаимодействия с провайдеров - это сложный аналитико-синтетический процесс интеграции, которая в некоторых случаях в разы сложнее и полноценней, чем прямой API к серверу провайдера. И когда я слышу: "Да что там, просто парсят сайты, вот договориться о работе по API - это большая задача", я всегда предлагаю моим собеседникам чуть расширить горизонт восприятия проблемы.

Во-первых, давайте сразу обозначим главные минусы работы по API:

1. В большинстве случаев, API предоставляет меньше информации, чем позволяет получить наша технология. Эта информация более ограничена и по содержанию и по возможностям использования.

2. API всегда передает Вам то, что хочет провайдер, а не его клиенты. API - это решение "сверху" и оно не всегда тонко учитывает все запросы "снизу" (то есть со стороны клиентов).

3. Если Вы, как партнер, работающий по API, не понравитесь провайдеру, он легко может Вас заблокировать В ЛЮБОЙ МОМЕНТ без объяснения причин (вспомните "Яндекс Wonder").

Во-вторых: наша технология - это не просто работа с балансами. Она позволяет создавать так называемый "виртуальных провайдеров", то есть группы данных по разным провайдерам, синергетически сведенные в одно смысловое пространство по запросу рынка. Представьте, что существует "виртуальный провайдер" балансов и данных по платежам пользователя, "виртуальный провайдер" по активностям пользователя в социальных сетях, "провайдер поиска работы", "провайдер коммуникаций и обмена информацией" и множество других провайдеров, которые объединяют все стороны жизни пользователя.

Объединив всех этих провайдеров вместе, мы получим единого суперпровайдера, который в одном кабинете (например, в Альфа-Клике или в аккаунте "ВКонтакте" доставит пользователю всю информацию по любому вопросу, по любых связям из любой отрасли знаний. Таким образом, наша технология - это технология глобального энричмента данных (data enrichment), о котором сейчас активно говорят банки, электронные кошельки, социальные сети и другие игроки рынка.

...

http://roem.ru/2014/11/12/pass111530/

Что такое Chartbeat?

Chartbeat Publishing - инструмент аналитики, позволяющий наблюдать за распределением внимания пользователей по сайту, по отдельным страницам сайта и по сущностям на страницах в реальном времени.

В первую очередь — это инструмент для выпускающих редакторов, которые занимаются непосредственно версткой и режиссурой страниц, и также для продюсеров, которые заинтересованы в продвижении проектов и повышении качественных показателей аудитории.

Два основных параметра, по которым Chartbeat производит замеры — recirculation (возвращения, переходы по сайту, взаимодействия с сущностями на страницах) и engaged time (активное время пребывания пользователей на сайте, длительнсоть сессии).

По данным создателей Chartbeat, 95% пользователей в момент активного взаимодействия со страницей в среднем один раз в 4,8 секунды совершают одно из этих действий:

• перемещают курсор мыши,
• пролистывают страницу,
• нажимают на клавиши мыши

и т.д.

Перерыв более 5 секунд говорит о том, что пользователь не взаимодействует со страницей, даже если она открыта на его экране (занялся другими делами, ушел пить кофе).

Изучая показатели и следуя подсказкам системы, можно не только добиться эффективной режиссуры сайта, но и повысить качественные показатели аудитории на конкретных страницах. При регулярной работе с Chartbeat возможно увеличить общесайтовые показатели качества аудитории — такие как длительность сессии и глубина просмотра, повысить вовлеченность аудитории.

Например, после тщательной проработки обвязок самых популярных материалов нам удается в среднем увеличить рециркуляцию аудитории с 16 до 22% за сутки.

Важно отметить, что работа с Chartbeat требует пристального наблюдения и принятия быстрых решений. Если на сайте много контента (несколько сотен единиц в сутки) — это сложно. Необходимо четко понимать, каким изменениям показателей и рекомендациям системы стоит уделить внимание, а каким нет — иначе рискуем сделать много мелких и бесполезных действий, которые будут иметь сиюминутный эффект, не стоящий затраченных усилий.

Для себя мы определили порог в топ-5 самых читаемых материалов в определенный момент. В среднем это материалы, получающие 600-1200 просмотров единовременно. Иными словами, мы начинали проработку материала на предмет обвязок, когда он поднимался в топ-5, потому что именно у хитов больше шансов повлиять на общие, средние показатели. Да и проработать вручную весь контент невозможно физически.

Помимо этого, Chartbeat позволяет отслеживать потоки трафика с конкретных источников. На первый взгляд, здесь нет ничего необычного: мы видим, с какого источника идут переходы на сайт прямо сейчас. Эта функция есть и у других счетчиков (например, Google Analytics). Но возможности Chartbeat шире, он демонстрирует качественные показатели аудитории с каждого источника в каждый конкретный момент времени.

Разберем пример. Смотрим, что сейчас читают на АиФ.ru пользователи, переходящие с Рамблера:

Видим, что больше всего трафика идет на материал под названием "Говорящая каска".

Однако engaged time на этой статье ниже, чем на некоторых других. Предполагаем, что что-то уводит пользователей со страницы раньше, чем они дочитают материал до конца.

Открываем ссылку и с помощью инструмента heads up display (активировать его можно через панель управления Chartbeat) изучаем поведение пользователей на этой странице.

И действительно, видим, что почти в самом начале статьи стоит гиперссылка. Единица означает, что это самая кликабельная сущность на странице (первое место среди всех ссылок)

Убрав ее или опустив ниже, мы могли бы увеличить время на материале. Но не будем этого делать, чтобы не нарушать логику статьи. Лучше проследим дальнейший путь пользователей после клика на эту ссылку и увидим, что он обрывается, так как пойти дальше с этого материала некуда, релевантные обвязки отсутствуют.

Следовательно, стоит уделить внимание обвязке этой новости тоже, чтобы она больше не являлась страницей выхода.

Чем Chartbeat отличается от других «умных» систем аналитики — Google Analytics и Яндекс Метрики

Принципиальное отличие Chartbeat Publishing от других систем интернет-аналитики состоит в том, что он не накапливает и не хранит данные, все замеры происходят онлайн.

Каждые несколько секунд система посылает запрос каждому посетителю сайта с целью узнать, на какой странице и в какой её части он сейчас находится и что сейчас делает. Это позволяет точно определить, сколько активных визитов приходится на сайт в каждый момент времени.

По словам создателей Chartbeat, «именно запросы, а не количество просмотров, позволяют достоверно ответить на вопрос, что происходит на вашем сайте».

Для нас Chartbeat стал самым удобным инструментом, чтобы проследить пути пользователей по сайту в реальном времени и посмотреть, с каких источников, на какие материалы пользователи переходят прямо сейчас и каково качество этой аудитории.

Два основных направления работы с Chartbeat

Используя Chartbeat на протяжении пяти месяцев, мы выделили для себя два основных направления работы.

1. Работа с внутренней страницей

Мы видим, что крупные объемы трафика идут на ту или иную статью. Как сделать так, чтобы пользователь задержался дольше и перешел на другие ссылки?

Разберем пример.

В топ вышел материал

Друзья поневоле. Есть ли у России союзники в Европе?

http://www.aif.ru/politics/world/1209586

Его «стартовые» показатели

Открываем страницу и активируем heads up display. Смотрим, что можно улучшить. Замечаем, что на некоторые обвязки, которые выпускающему редактору субъективно казались интересными и подходящими, пользователи не кликают. Убираем их.

Обнаруживаем на странице ссылки, на которые кликают хорошо, и находим для них более выгодные позиции и форматы представления (на большинстве сайтов СМИ таких форматов три — инжекты, гиперссылки в тексте, материалы на «точке выхода» под статьей).

Проделав все это, возвращаемся на панель управления и наблюдаем, как меняются показатели. Они выросли:

Такая ежедневная работа позволила нам вывести несколько правил по поводу того, какие форматы ссылок/обвязок работают лучше, какому типу — инжект, гиперссылка или стандартный блок «материалы по теме» — отдать предпочтение в каждом конкретном случае. Однако приводить здесь все наши наблюдения не имеет смысла, так как считать их универсальными нельзя, многое зависит от особенностей верстки и дизайна каждого сайта.

2. Работа с местом на главной странице

Тут все просто. Смысл сводится к тому, чтобы сделать главную страницу максимально привлекательной для пользователей и заставить какое-либо место на главной странице работать эффективнее.

Активируем heads up display.

Разноцветные маркеры показывают, с какой интенсивностью пользователи кликают на виджеты и материалы, представленные на главной.

Зеленый — все хорошо

Желтый — дела идут средне

Красный — надо что-то менять

Цифра на маркере — место ссылки в рейтинге популярности. Так цифра один — это самая кликабельная ссылка, 99 — наименее кликабельная.

Все это позволяет нам режиссировать главную страницу с учетом пользовательского интереса и выбирать наиболее выгодные позиции для различного контента. Так, картина дня глазами редакции может отличаться от картины дня глазами пользователей.

На скриншоте видно, что четвертый материал в виджете «Выбор редакции» подобран неудачно, он не интересует пользователей. Нет смысла держать его на главной, так как это место может работать лучше.

Таким образом, данный инструмент избавляет от иллюзии, что проходной материал, поставленный на заметное место, наберет много просмотров. Эффективнее работает иная логика — поставив хороший материал на хорошее место, можно получить в разы больше переходов.

Вывод

Chartbeat помогает ответить главный вопрос каждого интернет-СМИ — «Чего хотят пользователи прямо сейчас?».

Одна из важных функций Chartbeat состоит в том, что он позволяет выработать у сотрудников полезные привычки в работе с режиссурой сайта и обвязками материалов.

Главная особенность, как уже говорилось выше, заключается в том, что Chartbeat требует глубоко погружения, непрерывного наблюдения и быстрых действий со стороны сотрудников.

Chartbeat может быть особенно эффективен для «долгоиграющих» страниц (содержащих не оперативную информацию) — тематических спецпроектов, статических страниц.

Отметим также, что первое время работать с постоянно меняющимися в режиме онлайн данными кажется сложно и непривычно, но если научиться, то результаты работы позволят оценить все достоинства Chartbeat.

В заключение, скажем, что сервис не русифицирован, но интуитивно понятен, на помощь всегда приходят всплывающие подсказки, а также можно настроить оповещения на почту.

Chartbeat платный, но есть резон приобрести его хотя бы на время, чтобы выработать полезные правила для своего сайта.

http://roem.ru/2014/11/07/aif111081/

Обычно рейтинги CMS создаются независимыми аналитиками с разными целями. Привлечь внимание самих участников рейтинга, заработать на "золотых" спонсорах и прочей баннерной рекламе, пропиарить авторов. Нередко преследуются все эти цели сразу.

Между тем, каждый рейтинг сообщает, что призван помочь потребителям и читателям выбрать лучших из лучших. И многие клиенты действительно ориентируются на данные рейтингов. К тому же, потребители и читатели зачастую не предъявляют создателям рейтингов никакой критики по поводу их достоверности и точности подсчетов по вполне понятным причинам. Редкий клиент веб-студии захочет вникать в детали и мелочи какого-то рейтинга, ведь это не его забота.

Стремясь понять принципы работы рейтингов для внутренних нужд компании "Диафан" и работы DIAFAN.CMS, мы сделали ряд интересных наблюдений и выводов. Поэтому можем и считаем нужным описать ряд сторон, с которыми наверняка хотя бы раз сталкивался любой участник рейтингов CMS. Наша DIAFAN.CMS уже несколько лет входит в десятку лучших коммерческих систем управления сайтами в России, поэтому нам известны цифры с обеих сторон: что пишут про нас и что есть у нас на самом деле. Однако в разных рейтингах разные результаты. Давайте разбираться, какие рейтинги максимально похожи на правду, имеют право на жизнь и что можно с этим делать.

Если поставить себя на место составителей рейтингов, возникнет главный вопрос: что нужно сделать, чтобы рейтинг был максимально независимым, беспристрастным, основанным исключительно на точных цифрах, и притом участники рейтинга не смогли бы на него влиять? Какие именно цифры там должны быть?

Рейтинги CMS, основанные на количестве сайтов

Первое, что приходит на ум, - это количество сайтов на той или иной CMS. То есть на какой системе больше сайтов, тот и круче? В целом да, но сайт сайту рознь: есть полугодовалый сайт-визитка, а есть десятилетний сложный сайт банка на авторитетном домене. С другой стороны, десятилетний сайт банка может состоять из 5 страниц, а полугодовалый неизвестный сайт оказывается стартапом с мощнейшим функционалом. Простых сайтов-пустышек можно делать сотни в день, и автоматически формируемые рейтинги ничего не разберут. Можно даже "отпечаток CMS" поставить на голый домен, без дизайна и самой системы. Это логичные недостатки рейтингов, считающих просто число сайтов на той или иной системе управления.

Тем не менее, именно на базе подсчета общего количества сайтов есть пара авторитетных рейтингов CMS: ITrack и OpenStat (с внешней аналитикой). У этих компаний есть поисковые роботы собственной разработки, которые гуляют по Рунету, "опрашивают" все известные домены и проверяют на каждом сайте наличие общеизвестных "отпечатков CMS".

Отпечатки CMS - это некие участки кода в HTML, строки в мета-тегах, заголовках с сервера, наличие каких-то характерных картинок, постоянный адрес панели управления и т.д., позволяющие идентифицировать систему, на которой работает сайт. Например, в исходном коде сайта на "Битрикс" адреса к css и картинкам прописаны как /bitrix/templates/skin/i/pic.jpg. Многие CMS проявляют себя при запросе site.ru/admin/, например, UMI.CMS или HostCMS. На базе таких отпечатков работают сервисы определения CMS.

Однако, если ITrack приветствует информацию от разработчиков CMS об официальных отпечатках их продуктов, то OpenStat опирается только на собственные предположения, как им идентифицировать ту или иную CMS. Когда мы спросили у OpenStat, как он определяет DIAFAN.CMS, мы услышали: "Диафан мы определяли так: В исходном коде страницы ищем наличие строк:

http://roem.ru/2014/11/05/addednews110908/

Сервис по покупке билетов Eviterra и для пользователей, и для коллег по рынку был образцом удобного сервиса и лаконичного, понятного интерфейса. Чтобы компания росла быстрее, не успевая получить инвестиции, его основатель Николай Заярный брал деньги на развитие из оборота компании, поскольку компания росла быстрее, чем привлекала инвестиции, что в итоге вылилось в конфликт с партнером "Авиацентром", через которого Eviterra и выписывала существенную часть билетов. В первых числах 2014 года "Авиацентр" посчитал, что Eviterra не сможет рассчитаться по своим долгам и начал отменять уже выписанные 6000 билетов, что обернулось большим скандалом - был риск, что 6000 человек не смогут улететь в новогодние каникулы.

"Авиацентр" быстро сдал назад и выписал отмененные билеты заново. В итоге, число реально неулетевших было около 50 человек (при этом деньги за билеты им вернули). Но на волне общественного шума Следственный комитет завел дело на неустановленных сотрудников Eviterra о мошенничестве.

В сентябре суд удовлетворил иск "Авиацентра" к Eviterra и постановил выплатить "Авиацентру" 71 млн рублей. А 13 октября стало известно, что против Заярного открыто уголовное дело о похищении ровно этой суммы. По версии следствия, Заярный в течение 2013 года получал от пользователей деньги за билеты, но не собирался передавать их "Авиацентру", который выступал посредником.

Новое уголовное дело - калька с дела, которое заводили зимой на "неустановленных сотрудников" Eviterra, говорит адвокат Заярного. "Просто взяли дело, заведенное по одному поводу, поменяли в нем сюжет, сумму, потерпевших, а дело, вроде как, то же самое". Причем сумму взяли ровно ту, о которой вынес решение гражданский суд, подчеркивает Заярный, хотя она сильно отличается от той, о которой "Авиацентр" говорил вначале - от 165 млн рублей. По новому делу Заярный был признан обвиняемым и объявлен в федеральный и международный розыск.

"Я почитал материалы следствия и там такой *** (невероятный) абсурд, что решительно нету мочи молчать", - говорит Заярный. Roem.ru расспросил его об уголовном преследовании, жизни в бегах и особенности ведения бизнеса в России.

- В чем именно *** (невероятный) абсурд?
- Во-первых, момент самого возбуждения дела. Дело было возбуждено 9 января 2014 года, когда еще даже долга никакого не было, а мы физически не могли заплатить, потому что не работали банки. Дело было возбуждено на волне того, что мы же сами и сообщили, что 6000 билетов было аннулировано, и все СМИ восприняли это как будто все 6000 человек и не улетели. На самом деле, мы все знаем, сколько человек не улетело в итоге, и дело было возбуждено, чтобы показать, как у нас государство заботится о рядовых пассажирах.

Ну и плюс, стало известно, что дело попало в "обойму" дел, связанных с банкротством туроператоров, и поэтому поставлено на особый контроль. При том, что никто даже не потрудился разобраться, что Eviterra не являлась ни разу туроператором, и что все, что происходило с операторами летом, никак не связано с тем, что происходило с Eviterra зимой. Но в новостях сейчас фон именно такой, что туроператоры, включая Eviterra, являются мошенниками, обокравшими бедных туристов.

Отдельного внимания заслуживают формулировки в обвинительном заключении, где сказано, что в течение 2013 года мною совместно с неустановленными подельниками был разработан план, и был изначальный умысел не исполнять обязательства. Хотя в начале года в формулировках того же Следственного комитета все звучало так, что в течение 2013 года Eviterra продавала недействительные авиабилеты, после чего во исполнение обязательств перед "Авиацентром" не расплатилась.

Одно с другим не вяжется совершенно. Если билеты недействительны, то при чем тут "Авиацентр"? А если билеты действительны, то давайте разбираться с тем, кто их аннулировал.

Здесь, конечно, очевидно, что "Авиацентр" их аннулировал, а потом стал восстанавливать исключительно, чтобы самим не оказаться в позиции обвиняемых, но это отдельная история. Абсолютно арбитражная, бизнесовая история по закошмариванию одного бизнеса другим превратилась по факту в заказное дело против компании, а по итогам - против одного человека.

- Как думаешь, твой случай единичный или это показательный пример, который на практике может с каждым случиться?
- Я не хочу никак драматизировать, но являясь генеральным директором некого стартапа с большими оборотами с России, неважно - тревел или не тревел, нужно всегда быть готовыми к тому, что контрагенты могут использовать какие-то вещи против компании или лично против тех, кто является генеральными директорами, причем используя именно уголовное преследование. Пугать никого не охота, но, похоже, что происходит все примерно так.

Ну и отдельно для тех, кто пишет "Ну так все-таки долг же был, поэтому что ж ты хотел, остаться совсем сухим, выйдя из воды, что ли?". Знаете, уважаемые комментаторы, можно, конечно, сколько угодно страдать, но страдать нужно адекватно. Когда тебе задним числом подсовывают договор, согласно которому можно аннулировать билеты, что является уголовным преступлением по сути, когда тебе угрожают (о чем я даже не говорил, но это было), и когда против тебя и твоих сотрудников возбуждают уголовное дело, а потом объявляют тебя в федеральный розыск, и это означает, что вся твоя предыдущая жизнь заканчивается... Когда тебя обвиняют в вещах, которых ты не делал - окажитесь на моем месте, и тогда мы поговорим с вами.

- Человеческий вопрос: кто и что у тебя осталось в России?
- В России остались родители, друзья, которые меня давно не видели. Мама из-за всего этого себя не очень хорошо чувствует, очевидно. Бабушке вообще ничего не говорят, она не в курсе, что произошло и как, потому что ей может стать совсем не хорошо из-за этого всего. И есть вероятность, если она увидит это все по телевизору, совсем будет... не очень.

По друзьям очень скучаю, с ними общаюсь, как могу, но все равно для них это все странно и тяжело. 

http://roem.ru/2014/10/30/addednews110598/

На мобильных устройствах Lenovo на базе Android, предназначенных для российского рынка, будет предустановлен Яндекс.Браузер и еще несколько приложений — таким образом «Яндекс» планирует нарастить свое присутствие на платформе. Впервые об этом 23 октября рассказал Аркадий Волож во время телеконференции с инвесторами «Яндекса» по результатам третьего квартала. Пресс-служба «Яндекса» отказалась от дальнейших комментариев по теме.

На российском рынке, по данным IDC за второй квартал 2014 года, Lenovo была лидирующим поставщиком планшетов с долей в 14%. Доля Lenovo в сегменте смартфонов на российском рынке во втором квартале составила около 8%. На глобальном рынке смартфонов Lenovo занимает четвертую позицию сразу за Samsung, Apple и Huawei.

В 2012 году «Яндекс» жаловался, что компании не удается договориться с крупными производителями Android-смартфонов о предустановке собственных приложений (тогда «Яндексу» удалось поставить свой магазин приложений только на устройства российского «Мегафона», и было объявлено о сотрудничестве с киевской компаний Pocketbook и российскими TeXet и 3Q). Позже, в 2013 году, стартап Jolla выбрал магазин приложений Yandex.Store вместо Google.Play для своих устройств. А уже в этом году немецкий ретейлер MediaMarkt начал в России продажи двух планшетов на базе платформы Яндекс.Кит (форк Android) под маркой Smarto, которая, по всей видимости, является собственной маркой MediaMarkt.

Сотрудничество с Lenovo можно рассматривать как выход «Яндекса» на новый уровень на платформе Android.

Марат Ракаев, руководитель отдела коммуникаций Lenovo Россия, рассказал Roem о том, какие приложения попадут на устройства Lenovo, и что это будут за устройства:

Марат, верно ли, что речь идет только о смартфонах и планшетах на базе Android? Или какие-то другие платформы (настольные ПК, например) тоже включены в соглашение?

На данный момент виджет «Яндекс» (размером 4х4) предустаналивается на все смартфоны Lenovo, появляющиеся на российском рынке с начала четвертого квартала. Что касается планшетов, то там предустановлены приложения «Поиск» и «Карты». Мы ожидаем, что к концу календраного года большинство реализуемых смартфонов Lenovo будут содержать предустановленный виджет «Яндекс».

Будет ли «Яндекс» устанавливаться на все устройства для России на Android или на какой-то ряд моделей? Насколько широкое сотрудничество предполагается? Обозначите, пожалуйста, масштаб.

Виджет «Яндекса» предустанавливается на все смартфоны Lenovo. Если говорить о масштабе, то по данным IDC за второй квартал 2014 года, доля Lenovo на российском рынке в сегменте смартфонов была в районе 8%, а в четвертом квартале этого года мы планируем поставить на российский рынок более миллиона сматфонов.

Расскажите, какие шесть приложений, помимо Яндекс.Браузера, могут быть предустановлены на устройства Lenovo?

Яндекс.Карты, Яндекс.Браузер, Яндекс.Диск, Яндекс.Такси, Яндекс.Метро и магазин приложений.

Сохранится ли на устройствах магазин приложений Google Play и поиск от Google по-умолчанию, или сервисы «Яндекса» полностью заменят сервисы Google на этих устройствах, включая магазин приложений?

И сервисы Google, и сервисы «Яндекса» предустанавливаются на смартофны Lenovo. Поиск Google установлен по-умолчанию, но в дальнейшем пользователь самостоятельно выбирает каким сервисом поиска пользоваться.

Если возможно, расскажите в общих чертах об условиях сотрудничества (платит ли «Яндекс» за дистрибуцию своих приложений, или речь идет о разделении прибыли в каком-то формате).

Мы не комментируем этот вопрос.

Артем Куроптев, Roem.ru

http://roem.ru/2014/10/24/yndxlenovo110202/

Александр Ларьяновский ушел из "Яндекса" год назад - он оставил пост директора по международному развитию, на котором отвечал за экспансию поисковика в Турцию. Спустя некоторое время он вплотную занялся стартапом SkyEng - вложил в него $300 тысяч и включился в работу как директор по маркетингу. SkyEng ставит своей целью автоматизировать изучение английского языка - здесь ученики будут заниматься по специально продуманным методикам, а все их действия сервис запишет, проанализирует и поможет подобрать персональный план обучения. Ларьяновскому 43 года, CEO компании Георгию Соловьеву - всего 24, но, как говорит Ларьяновский, работе это не мешает, а его опыт помогает молодой команде переживать тряску становящегося на ноги бизнеса.

Что общее у английского и медицины

- Давайте начнём с истории. Как SkyEng появился? Как появились вы в нём?
- SkyEng появился как идея у ребят из МФТИ. В какой-то момент времени знакомые знакомых спросили: "Не можешь ли встретиться с ребятишками? Вроде как умные, талантливые. Пообедаешь с ними, поотвечаешь на вопросы". Мы встретились. Я что-то рассказал.

А потом, спустя какое-то количество месяцев, они пришли еще раз. Подкупили меня тем, что они попробовали то, о чем мы говорили на прошлой встрече. Тогда у них еще практически ничего не было, все занятия были по скайпу. Я даже несколько скептически к этому отнесся. Какой такой английский по скайпу на фоне того, что у меня есть выделенный преподаватель, который приходит ко мне в "Яндекс".

А потом ребята рассказали мне про IBM и их проект Watson. IBM какое количество лет сделала назад суперкомпьютер, Watson. И сначала они развлекались какое-то количество времени тем, что он играл в шахматы и всякие конкурсы и викторинки.

А пару лет назад они решили, что его надо теперь внедрять для каких-то более практических нужд. И один из проектов у них был такой - они в Нью-Йорке договорились с одним из госпиталей и оцифровали 15 тысяч историй болезней определенного вида рака, и положили всё в базу. Это достаточно большой подвиг, потому что информация не всегда достаточно структурирована, особенно если касается симптомов, каких-то первоначальных жалоб.

Они оцифровали всё, включая конечный результат - либо ремиссию, либо смертельный исход. А потом на 5 тысячах контрольной выборки других историй болезни проверили результаты. У них получилось, что если у врача с хорошим оборудованием в Америке точность диагноза выше 50%, и примерно такая же точность назначения правильного лечения, то у компьютера получились эти цифры 90% и 90%. То есть у врача каждый четвертый счастливый сукин сын, а у компьютера 8 из 10.

Эта история про то, что врач, из какой-нибудь сельской Небраски или Вайоминга, пишет письмо: "Дорогой компьютер, у меня есть пациент, у него такие жалобы... Как по-твоему, что с ним? У него такие и такие анализы". А дальше - BigData, вся эта история. И компьютер говорит: "У него, наверное, вот это и лечил бы я его вот так". 

Понятно, что лечит врач, а не компьютер. Но то, что раньше во всех остальных странах, и сейчас, во всех остальных болезнях до сих пор полностью зависит от компетенции врача - перестало от нее зависеть.

И так происходит с каждой услугой вообще - некоторые просто еще не доросли до этого момента. Например, вы идете к парикмахеру - и даже если он стрижет вас несколько лет подряд, то вы все равно не уверены, что в этот раз выйдет все так, как надо. Если вы захотите научиться играть на скрипке - вы не знаете, сколько вы заплатите до того момента, как научитесь.

Я в интернете с 1993 года, но еще даже 10 лет назад, в первой половине 2000-х годов, если бы я захотел сделать себе отпуск и посетить пять городов мира на самолете, я бы в жизни этого не сделал. Потому что я бы пошел в какое-нибудь турагентство, которое мне с какой-то вероятностью сделало бы что-нибудь. Они бы мне слепили какой-нибудь трип, и я бы никогда не знал дорого ли это, дешево, сколько это должно стоить, и почему именно так.

- А какая связь у всех этих историй - у путешествий и медицины - с обучением английскому?
- С английским та же самая история. Сколько стоит выучить английский?

- Не знаю.
- Вот и я не знаю. И никто не знает. Любой скажет: "Приди, начни учить, и когда-нибудь выучишь".

- Это да.
- "У нас есть вот такие учителя, вот такие методики, смотри какие у нас прекрасные курсы, студенты и все остальное. Приходи и учись. Начнешь и когда-нибудь выучишь".

А мы подумали, что, наверно, дошла пора сделать здесь какую-то стандартизацию, как ее сделали куча других сервисов, куча других услуг. Большое желание сделать продукт, который выглядит так. Приходит человек и говорит: "Я хочу английский для путешествий" или "Я хочу английский для деловых переговоров", с непонятно каким уровнем знаний языка вначале. "Ок, садись. Сейчас мы тебя часик-два помурыжим и потом скажем, что конкретно тебе надо 315 часов на обучение". То есть услуга, в которой четко говорится - сколько часов, сколько денег человек потратит. Предсказуемо и гарантированно.

Эта идея меня настолько захватила... Понятно, что звучит достаточно завирально. Но я могу рассказать, почему мы считаем, что мы знаем как это делать. Не знаю, будем ли мы первыми, кто это сделал. Потому что есть штук пять команд в мире, которые в подобную сторону копают активно. Но, по крайней мере, на сегодняшний момент такой услуги в мире нет

- А что вы вкладываете в формулировку "человек выучил английский для путешествий" или "человек выучил английский для переговоров"?
- Это достаточно несложно. В этом смысле мир давно уже все знает. Например, чтобы свободно разговаривать как турист, на иностранном языке, ты должен знать X слов, иметь их в активном словаре и оперировать вот такими грамматическими конструкциями. И этого достаточно.

Data science

- Если эти критерии достаточно открытые, как вы говорите, то почему языковые школы не могут хоть как-то спрогнозировать время, за которое они дотянут человека до нужного уровня?
- Потому что на сегодняшний день никто не научился измерять персональную обучаемость человека.

Начальную и конечную точку померить легко. То есть тестированием можно достаточно быстро сказать, где человек находится прямо сейчас - сколько слов он знает. Можно сказать, что если человек знает, например, 400-ое и 500-ое слова по частотности, то первые 400 он знает с очень большой вероятностью. И соответствующим образом проверить его грамматику, как устную, так и письменную - тоже невеликая проблема.

Конечную точку тоже достаточно легко описать. Даже в англоязычных странах есть тесты - в каком возрасте человек должен знать сколько слов, какими грамматическими конструкциями должен владеть.

И вся магия заключается в следующем: 1) как померить собственную успеваемость; 2) как в рамках учебного процесса использовать каждую минуту твоих уроков так эффективно, чтобы ты шел потом по этому графику. Вот этих двух компонентов, собственно говоря, и нет. Иначе бы все уже давно сделали.

Мы достаточно много времени тратим научный research. Нейробиология, психология - все ребята, которые занимаются памятью и мозгом человека - они ушли от образования вперед лет так на 1000. То есть 900 лет назад первый университет возник, и с тех пор образование находится где-то там же. Если учитель хороший, то он хорошо учит, а если учитель не очень хороший, то он не очень хорошо учит.

А наука уже рассказывает нам про то, как правильно учить слова, например, чтобы запомнить слово, не надо зубрить его 10-20 раз, а достаточно повторить 3 раза, но с определенным интервалом. Определенные интервалы для каждого человека свои. Например, если слово первый раз сказать, а потом повторить через час, то оно запомнится лучше. Но не через 20 минут, и не через 2 часа, грубо говоря. И ни один учитель не удержит в голове все эти детали для всех учеников.

И это такой data science, вот реально. Компьютер, который сейчас используется в онлайн-образовании, в массе своей - лишь транспорт, доставка сигнала из точки А в точку Б. Неважно, будь то самообучение на телефоне или на компьютере, или занятия с учителем - практически везде компьютер с интернетом используется просто как транспорт. А можно научиться это всё правильно измерять, как это делают те же самые поисковики и Facebook, когда они собирают и агрегируют все очень слабые сигналы про тебя и потом на основании этого делают некоторую гипотезу.

Можно эти данные собирать, их правильным образом обрабатывать, правильными матметодами строить модельку про каждого ученика, и научиться предсказывать. Да, собственно говоря, весь rocket science находится в этих двух кусочках.

- Вот с такими идеями ребята к вам уже и пришли?
- Нет, это у нас родилось уже вместе. А пришли они с идеей, что, наверно, можно попытаться в эту сторону подумать. А иначе ты не можешь отвечать за качество. То есть ты делаешь какой-то продукт и не отвечаешь за его качество. Фиг пойми, что там учитель делает, фиг пойми, где результативность, за что человек платит деньги тебе, почему ты должен быть таким хорошим.

И мы начали думать в эту сторону. Натолкнулись на теорию стандартизации услуг и поняли, что да, даже в этой услуге, которая, кажется, зависит от человека, функцию человека можно редуцировать. Убрать совсем человека нельзя, потому что человек важен, без него не получится, но важность этого человека должна уйти. 

Георгий Соловьев, CEO SkyEng

Как, например, когда-то были ростовщики, которые принимали решение, сколько дать кредит. А сейчас скоринговые функции в банке это решают, и девочка или мальчик сидят и правильно интерпретируют сигналы в обе стороны - от клиента к компьютеру, и от компьютера к клиенту. И у нас та же самая история.

Тогда я, собственно говоря, в это дело и вложил свои деньги, практически все, что у меня были. И побежали мы строить такую школу.

- Я видела новость, что в прошлом году Эркин Адылов вложил в компанию несколько миллионов рублей.
- Нет, там было где-то немножко переврано. Он был посевным до меня, вложил $30 тысяч. И спустя, наверно, месяцев семь, то есть год назад, в октябре прошлого года, вложился я. Это было $300 тысяч. Итого сумма инвестиций $330 тысяч.

Технология не для всех

- Вы когда из Яндекса уходили в августе 2013 года, вы уже знали что пойдете заниматься так плотно Skyeng или нет ещё?
- Нет. На тот момент я думал, что я могу просто менторить. А потом я понял, что не могу ни о чем другом думать.

- Увлекли?
- Очень, очень.

- А что вам так нравится в этом проекте?
- Во-первых, мне нравится идея - сделать, в хорошем смысле этого слова, еще одну революцию на достаточно консервативном рынке. Во-вторых, рынок огромен. Мне нравится сравнивать его с поисковым рынком: $60 млрд на изучение английского языка в мире и в районе $100 млрд - рынок поисковой контекстной рекламы. 

При этом рынок феерическим образом фрагментирован - просто сказка какая-то. И дальше этот бизнес очень вкусно масштабируется, он достаточно легко тиражируется из страны в страну - не надо полностью переделывать продукт. Начиная турецкий "Яндекс", например, огромное количество усилий было посвящено тому, чтобы заточить его под некириллический язык

Для SkyEng выход на новый рынок - это постановка двух очень важных процессов. Это продажи и найм местных говорящих учителей.

Очень сильно хочется от этих $60 млрд себе отгрызть 1-2% и мы уже в эту сторону бежим. Сейчас у нас где-то 1300 учеников по России. Чтобы было понятно, надо сравнить. Есть такой отчет "Технология роста" - некое исследовательское агентство в Москве. Я не очень сильно доверяю их цифрам, но других на этом рынке вообще нету. Они говорят, в одной оффлайновой крупной школе - всего 3-4 тысячи учеников, это со всеми филиалами. То есть мы уже подбираемся к тому, чтобы быть если не такими же, то, по крайней мере, сравнимыми с ними.

Сейчас ещё думаем, что все-таки, наверно, надо взять инвестиции, потому что продукт надо разрабатывать быстрее и на новые рынки надо выходить.

- Давайте мы пока к продукту вернемся. Что сейчас уже готово? Я посмотрела на сайте, там везде промоутируется именно обычный английский через Skype. Вроде как есть виртуальный класс, но доступа в него нет. У вас в фейсбуке, там Александр Феоктистов буквально две недели назад жаловался, что его до сих пор туда не пускают. Хотя закрытая бета была заявлена еще год назад.

- Она есть, она действует. Там сейчас чуть больше 30% уроков уже проходит. Ну как всегда, чтобы раскатывать совсем новый продукт на большую аудиторию, мы идем маленькими шажочками. Саша Феоктистов сейчас уже учится в виртуальном классе. Он просто долго не хотел менять преподавателя, а его преподаватель очень сильно не хотел в виртуальный класс. Там чуть больший контроль за учителями, там следят за всем происходящим в классе.

Но тем не менее, платформа есть. Она решает для нас две глобальные проблемы, которые есть в любой школе онлайн-английского. Первая - это синхронизация того, что видит учитель и ученик. Это понятно. Вот мы сейчас с вами разговариваем по скайпу, и даже если камеру включить - если вы будете что-то писать, я не буду видеть, что вы пишете, куда вы смотрите. Если мы смотрим видео, то у меня одна скорость коннекта, у вас другая, и всё это рассинхронизовано. И нельзя остановить видео и сказать: "Смотри что я имел в виду, когда объяснял какую-то тему" и так далее.

Мы сделали платформу, которая позволяет дать полную синхронизацию и поминутный план урока. Такие планы уже почти для всех уровней готовы. Это еще одна причина почему не всё еще запущено - потому что нужно тратить много времени и сил на то, чтобы сделать хорошие, вкусные, правильно методически выверенные уроки по методически выверенным методикам.

У учителя остается вся свобода творчества в объяснении, мотивации, но не в том, что именно он будет говорить. В смысле, понятно, что авторских методик существует огромное количество. У каждого свой метод, "я так вижу" называется. Чтобы все это нормализовать, чтобы действительно можно было нести ответственность за то, что ты делаешь, нужно было такую вещь сделать.

Мы потихоньку уже начинаем снимать данные для аналитики обучаемости студента: сколько времени говорит ученик, сколько времени говорит учитель, каков процент русской речи, каков процент английской речи, проверка остаточных знаний на следующий урок, делает ли домашние задания.

Это огромный IT-продукт, который мы потихоньку пилим. Пока его не сильно анонсируем, потому что когда человек видит рекламу и не получает того, чего есть - это куда хуже, чем, если мы ему говорим через месяц после начала занятий "У тебя появилась возможность перейти сюда, давай пробуй здесь заниматься" и старается оставаться. Вот. Чтобы не обещать то, чего нет.

- Но в СМИ вы как раз рекламируете именно виртуальный класс. А на сайте ничего об этом нет. Я еле нашла вроде как нужную кнопку, и та не работает.
- Ну мы особо не рекламируем, у нас было одно интервью с The Village, если что. Мы больше стараемся рассказывать вообще про то, что существуют "неофлайн" методы изучения языка, то есть скорее рынок греть, нежели себя хвалить. Но я очень рассчитываю на то, что месяца через два это 100% будет, тогда мы будем рассказывать всем.

- Мне понравилась одна из особенностей SkyEng, про которую я как раз на The Village прочитала, про распознавание речи и анализ - сколько человек слов использует в разговоре.
- А на самом деле за этим стоит огромная продуктовая часть. Например, у человека в пассиве есть слово. Когда он встречает его в тексте - переводит, но не использует его в речи. Нужно из всех текстов и видео материалов, которые есть в интернете и которые можно взять для учебного процесса, подбирать материалы именно с этими словами, теми грамматическими правилами, которые он сейчас проходит, и ещё и той тематикой, которая человеку близка.

Тем самым и вовлеченность его усиливается - то, что тебе интересно, приятней учить. Плюс это помогает эффективно изучать слова, о чем мы раньше говорили. Мы четко говорим, что в эту минуту это слово должно прозвучать, и тогда ты его вспомнишь и начнешь его говорить. Потом мы будем следить за тем, что человек говорит. И учитель все время подсказывает: "Проследи, пожалуйста", чтобы ученик говорил именно эти слова, а не синонимы, которые он уже знает. Это такое science-based решение.

- Вы говорили, что выбрали какую-то одну методику, вместо того, чтобы использовать различные методики различных учителей. А что это за методика? Что легло в ее основу?
- Это Оксфорд и Кембридж. Я очень мечтаю, что мы с этими ребятами сдружимся рано или поздно и будем вместе с ними помогать им строить методики. Ну понятно, когда у тебя есть 10 тысяч учеников в онлайне, ты можешь пойти к ним, сделать маленький эксперимент, посмотреть статистически достоверные данные на научной основе и сказать "Да, методика действует или не действует". Это вот такая моя светлая мечта.

Продажи Avon-style

- 1300 учеников - это кто, откуда они?
- Большинство Москва и Питер, процентов, наверно, 75. Половина - Москва, 25% - Питер, 25% - остальная Россия.

- А как вы их набирали?
- Это онлайн, SEO и Яндекс.Директ с Adwords. Но в основном Яндекс.Директ. Я не знаю почему, честно говоря, но конверсия и поток оттуда сильно больше. Там, кажется, кривая вышла на насыщение, сильно лучше уже не будет. Число запросов английского по скайпу и прочих прямых вещей растет не очень быстро, поэтому мы пошли в офлайн и сделали собственный сейлс-офис, активные продажи, B2C в офлайне.

- B2C в офлайне - то есть вы теперь как English First будете звонить по телефонам и спрашивать "Хотите ли к нам на курсы?" Или как?
- Нет. Совсем в офлайне. То есть мы ловим заинтересованную аудиторию на улице.

- Типа флаеров и все такое?
- Не, это продажи. Это не промоушен. Это прям продажи. Что бы такого из хороших примеров привести, что не вызывает ужасов...

- То есть используете такие, которые вызывают ужасы, да?
- Нет, именно примеры. Например, слово "Кирби" вызывает негативные коннотации, да? А Avon, наверно, таких не вызывает. Но и тем не менее это активные продажи, да. Я верю в то, что поговорив с человеком, можно ему рассказать куда больше.

По понятным причинам, мы пока находимся в такой стадии, что давать большую сильную рекламу, именно рекламу, мы не можем. Потому что, если к нам, не дай бог, свалится сразу тысяча учеников, у нас будет отказ в обслуживании, мы схлопнемся. За месяц мы тысячу прожуем, а за неделю нет. И поэтому мы не можем пойти в крупные носители, с одной стороны.

С другой стороны, московский рынок - это в районе 15 млрд рублей в год, только курсов. При том что курсы, если честно говорить, по эффективности ниже. Потому что там даже в маленьких группах, в очень маленьких группах, три человека - это редкость. Время, которое ученик говорит, никогда не будет превышать 20%. Потому что трое по 20% поговорили, 40% учитель - и урок закончен. 

У нас ученик говорит 60% времени. Плюс индивидуальный преподаватель, который идет не по среднему в группе, а работает именно с тобой. Ну и плюс, естественно, вся логистика - до курсов надо еще дойти/доехать - это еще время достаточно большое.

Но при этом 100 тысяч человек в год, при средней стоимости 130-140 тысяч рублей за курсы, идут на курсы и тратят такие деньги. Ну и плюс я надеюсь, что кризис, в этом смысле нам поможет. Потому что в отличие от всего e-commerce кажется, что сейчас онлайн-образование будет расти очень активно. И у работодателя начинается диктат "А давайте все мои кандидаты будут знать английский". И, в принципе, себя докапитализировать. И люди будут считать деньги и идти. Поэтому кажется, что наш рынок будет развиваться.

Сейчас активные продажи - это то, с чем можно прогнозировать на месяц, на 2-3-5 месяцев, и говорить сколько у тебя клиентов появится, потому что столько человек у тебя сейчас работает в полях. А потом, может быть, дорастем и до рекламы.

- Объясните мне все-таки, как блондинке, как активные продажи у вас выглядят - что-то вроде сетевого маркетинга или это люди в штате, которые как-то привлекают клиентов?
- Это люди в штате, продавцы. У них задача пойти поговорить с людьми, в каких-то местах концентрации целевой аудитории, например, в приличных магазинах, и спросить, кто из них интересуется английским языком. И если интересно, взять телефончик.

Никаких школьных учителей

- Как сейчас делятся доли в компании?
- Очень грубо поровну. С разницей в пару процентов. Это четыре парня, которые были основателями - Соловьев, Матвеев, Сметнев и Яумзин, и два инвестора - Адылов и я .

- На какие цифры к концу года вы рассчитываете? Сколько будет учеников?
- В прошлый год были маленькие цифры, поэтому мы сезонность сильно хорошо померить не можем, но, я думаю, что мы выйдем на 1600-1700 учеников.

- А на начало года вы вышли с каким количеством пользователей?
- Примерно 400 было.

- А учителей у вас сколько?
- 154 учителя. Примерно 90 из них русскоговорящие. Остальные - носители.

- Как вы их находите?
- С англоязычными все достаточно просто - в мире существует большое количество сервисов, где люди дают объявления. А мы даем свои объявления. У нас большое количество учителей из Белоруси, Украины, дальнего Подмосковья, юга России, Зауралья. Там, где зарплаты не такие большие как в Москве, и для них это очень хороший источник дохода. Они прям держаться за свою работу и очень активно, очень хорошо работают. И там это тоже либо всякие HeadHunter, либо ставим промоутеров с листовками около языковых вузов - трудоустраиваем выпускников.

Мы точно никогда не берем школьных учителей - у них есть некоторая профдеформация. И люди, которые долго преподавали старыми методами - они очень трудно учатся новым способам.

- За это вам отдельно спасибо!
- Мы научились делать простые вещи, которые, кажется, до нас на рынке никто не делал. Мы подумали, что надо научиться мэтчить ученика с учителем по простым вещам типа психотипа. Чтоб учитель флегматик и ученик халерик не были в одной связке, потому что оба очень быстро устанут и будут друг друга ненавидеть. Или чтобы у них были всегда общие жизненные интересы, чтобы они всегда смогли обсудить свои любимые горные лыжи или макраме. И тогда у них будет лучше контакт и они будут двигаться сильно быстрее, по нашим замерам.

Я врать не буду, у нас на 36 подавших заявку, один берется на работу. Очень жесткий отбор.

- Скажите, а мэтчите учителей с учениками как? Это тоже какое-то технологическое решение или все-таки вручную?
- Это ручное. Это нельзя сделать технологически. По крайней мере, мы пока не знаем как это сделать. Мы наняли психологов, которые могут сказать "Ребята, вот если задать вот такие вопросы, сюда посмотреть, вот это понять, то вы поймете какой человек, какой тип". Нам не надо же точно, нам грубо будет достаточно. И таким образом мы делаем прикидку на первом же уроке и дальше просто говорим, что такой учитель подойдет лучше всего. 

- А сколько на каждого учителя в месяц примерно часов приходится? Это для них основной источник дохода или подработка все-таки?
- Для процентов 70 - это основной источник дохода. Для остальных это подработка. Но мы не берем тех, кто дает мало часов - просто невыгодно. Если учитель нам дает минимум 4 часа в день - это хорошо. А максимум, понятное дело, ограничен его здравым смыслом и временем, потому что это все-таки достаточно тяжелый труд.

Но тут что хорошо учителям - хороший нормальный преподаватель всегда много времени тратит на подготовку к уроку. Статистически, примерно на час занятий - час подготовки. Нужно подобрать упражнение, тексты, вспомнить что как говорили. Когда мы сделали нашу платформу, мы на себя взяли задачу подготовить все материалы к уроку. То есть человек заходит, за пять минут смотрит, про что будет идти речь. Материалы готовы - все, можно спокойно вещать. Им стало сильно легче.

- А как вы с учителями делите доход? Вы какую-то комиссию берете? Как это выглядит?
- Нет, мы им платим зарплату.

- У них прям зарплата, фиксированная?
- Да, у тех, кто фултайм - фиксированная зарплата и бонусная часть. Мы школа, мы отвечаем за результат, поэтому это не комиссия - мы не биржа, ничего такого. Мы нанимаем на работу учителей и платим им зарплату.

- А вы к концу году штат собираетесь увеличивать?
- Да, в первую очередь [штат] разработки. Мы открыли офис в Минске и сейчас его активно укомплектовываем.

- А учителей?
- Учителей тоже, конечно, они постоянно растут. Безусловно.

- Вы говорили, что рассчитываете заработать $1,3 млн за год. Это доход или прибыль?
- Это доход, то, что сейчас уже есть. Выручка за сентябрь, умноженная на 12.

- разработчиков в Белоруссии вы для чего нанимаете?
- На платформу и на инфоструктурные проекты,. Это тоже сначала было очень тяжело. Ну потому что мы noname. А в Минске всё-таки присутствует такое количество очень крупных игроков, что с ними трудно конкурировать и переманивать сильных разработчиков. Я вчера вернулся из Минска. Даже не столько проводил интервью, сколько продавал компанию очень сильным разработчикам и убеждал, что у нас есть большие перспективы.

Денег в стране больше, чем хороших проектов

- С колько инвестиций вы сейчас ищете?
- 2,4 млн американских рублей.

- А на что эти деньги?
- По большей части на продукт. И, наверно, в районе четверти - на выход на новые рынки.

- Куда столько денег в продукт, если он уже в прошлом году был почти готов?
- Не, была готова платформа. Еще раз говорю. У нее есть тот функционал, который есть сейчас. В ней проходят уроки. Она позволяет избавиться от всех узких моментов Skype и плюс дать контроль над тем, что происходит. Но нет еще технологий распознавания речи, технологии поддерживания мотивации человека, отбора материалов, кастомизация внутри урока и много другого. На самом деле, дерево продуктов, когда распечатали одиннадцатым кеглем в Word, у нас получилось на 16 листов. Это просто список продуктов, которые надо сделать.

- А собственных денег на разработку не хватает?
- Все что сейчас зарабатываем, идет туда. Просто это получается медленно. Потому что какая-то часть нужна еще, например, на маркетинг, чтобы привлекать новых учеников, чтобы рос бизнес.

- У вас редкий проект, который говорит о том, что хочет поднять инвестицию в миллионах долларов, и при этом потратить большую часть на продукт, а не на маркетинг. Прям очень редкий. Тем более что у вас запланирован еще выход на новые рынки.
- Потому что более или менее понятно, как это делать. В случае с инвесторами, мы находимся скорее в ситуации покупателя, а не продавца. У нас вполне себе симпатичная, для стартапа, финансовая картинка. Мы прибыльные, хороший средний чек в месяц, хорошо растем. Просто найти деньги - для нас был бы вообще не вопрос. $2-5-10 млн можно было бы найти за месяц.

Денег в стране избыток. И все думают, куда бы их приткнуть понадежнее.

Мы ищем те фонды, которые способны дать value. И одно из трех value, которое требуется - это как раз экспертиза или хороший нетворкинг по рынкам - где можно найти быстро хороших людей, с которыми правильно поговорить? Мой турецкий опыт, что чем быстрее ты находишь местную команду, которая хорошо шарит в рынке, тем быстрее у тебя получается все это дело сделать. А стоимость экспериментов для нас, чтобы попробовать тот или иной рынок, исчисляется первыми тысячами долларов.

- А другие ценные качества инвестора?
- Экспертза по рынкам - раз. И связи на этих рынках, реальные связи. Второе - это хорошо, если есть нетворкинг, но в области академического образования, в области английского языка. Люди, которые работают с теми, кто работает с тем же самым Кембриджем. То есть там, куда можно наших ребят с высокими лбами отправить, чтобы они там поучились у первоисточников.

И третья экспертиза, которая всегда не лишняя от фондов - понимание, что такое быстрый рост, и умение предупреждать обо всех граблях, про которые ты мог не знать или забыть.

- А связи на рынках - на каких? Куда вы в первую очередь нацелены?
- Это очевидный ответ. Есть крупные рынки, не англоязычные - Западная и Восточная Европа, Центральная и ВосточнаяАзия, Латинская Америка. Этот ответ очевиден, а дальше надо делать засевы. Смотря, где как пойдет. Есть много мелких нюансов, которые вот сейчас уже, кажется, надо учитывать, а не потом.

В частности, в Турции образование очень высоко котируется, и прям редкое ощущение восхищения в глазах людей, если ты им представляешь профессора. Но при этом они очень не любят в культуре разговаривать по телефону. Удаленка не работает. Им бы вот в глазки посмотреть друг другу, рядом посидеть. Для них это важно. Но это не значит, что это прям нельзя обойти. Просто это надо учитывать и каким-то образом понимать.

Поэтому нужна такая компетенция. Кто-то должен сказать: "Дорогой, сходи к таким ребятам. Они таким вот бизнесом занимаются. расскажут все особенности на берегу, прежде чем ты туда сунешься. А потом они еще подскажут тебе чуваков, которые хорошо и правильно скажут тебе как построить продажи".

- Вы назвали в числе рынков практически все возможные. Я правильно понимаю, что вы пока еще точно не определились, куда идти, и это будет зависеть от результатов тестов?
- Мой жизненный опыт говорит о том, что надо иметь два плана: 1) список стран, куда ты хочешь пойти; 2) план, который называется "оппортунизм". Куда вдруг внезапно тебя занесет кривая - и тогда не пренебрегай новыми возможностями.

Поэтому я смотрю одновременно в обе стороны. У меня есть список стран, которые мне кажутся интересными. И есть понимание, что я должен как можно шире и больше разговаривать со всякими разными ребятами за рубежом в расчете на то, что что-то из этого может заинтересовать. Все достаточно банально. Мой любимый "Яндекс" очень сильно учит оппортунизму.

- То есть нельзя пока сказать, что как только вы получаете деньги - так сразу идете в конкретную страну?
- Я могу сказать так - у меня интерес смотреть в сторону дальней части западной Европы, куда-нибудь в сторону Испании и Португалии, и в область Восточной Европы, потому что там сейчас английский язык очень популярен.

- Какой срок жизни студента у вас на сервисе, сколько он в среднем занятий посещает?
- Средний срок жизни студента в районе 40 часов. Это, грубо говоря, семь занятий в месяц, потому что одно занятие он точно переносит по болезни или еще по чему-нибудь. То есть он на сервисе проводит около полугода. За это время человек в среднем поднимает себе скилл и делает после этого достаточно большой перерыв.

Беда этого бизнеса, я думаю, не только у нас, - это длинные праздники, майские и январские. Человек после этого выходит на учебу с большим трудом. Даже лето так сильно не влияет.

- Ну таких длинных праздников как у нас, в мире, я думаю, не так много, мы одна из самых отдыхающих стран. А вы инвестиции ищете в России или, опять же, - как повезет и оппортунизм?
- Оппортунизм. К счастью, пока нас не послал никто. Для кого-то мы еще мелкие, но в таких случаях нам говорят: "Ребят, дорастите вот до такого размера и прибегайте". Все остальные говорят: "Да, это интересно".

Опять же, мои разговоры со всякими коллегами, кто занимается покупкой стартапов, оценкой стартапов, они говорят, что образование - тема жареная, а вменяемых проектов - чтобы был уже успешный бизнес - очень мало. Поэтому нам пока везет. У нас есть время, нас не сильно жмет.

- Но ходите вы, прежде всего, по российским фондам?
- Это либо российские, либо российские филиалы международные.

- А почему в чисто международные не ходите?
- Тоже ходим. Просто докуда дотягиваемся, туда и идем. Со всеми интересно разговаривать.

- Но такое ощущение, что они у вас не в приоритете, судя по вашим словам. Почему? Если вы на международный рынок идете. Разве компании, в таких случаях, не стремятся международного партнера поймать?
- Стремятся. Сейчас просто получилось так, что мы достаточно легко нашли общий язык с несколькими фондами. У меня стоит задача попробовать сделать какой-то десяток зарубежных фондов, но на сегодняшний день просто похвастать пока еще нечем.

- Тем более что у вас в целях Оксфорд и Кембридж. Вряд ли у кого-то из российских фондов есть хорошие связи.
- Вот, например, какой-нибудь Intel Capital, да? Они же зарубежные, но общаемся мы с Москвой, потому что они все стрелки по российским проектам заруливают в Москву и правильно делают. Совсем буржуйских таких вот представительств у нас нет тут пока ни одного. Попытки я делаю.

Коллеги из прошлого и настоящего

- Вам как-то опыт работы в "Яндексе" помогает?
- Самое сильное, что мне привил "Яндекс" - что бы ты не делал, в первую очередь всегда думай о пользователях. Это то, что там возведено в абсолют. Словами "это навредит пользователям" можно остановить вообще все, что угодно. Все моментально, как в детской игре "Замри! Отомри!" останавливаются и оценивают последствия. И это очень здорово прокачивает.

У меня очень долго была начальница Лена Колмановская. И у нее я очень многому научился - чего не надо делать. До этого у меня была больше граница допустимого в бизнесе. А тут я стал лучше понимать, что не все надо делать нахрапом, не рассказывать, чего нету, не хвались не своим, не бери на себя больше, чем можешь. Это здорово помогает. И еще, наверно, очень помогает понимание, что не всеми людьми надо тупо командовать. Если у тебя есть умный человек, то слушай его чуть больше.

- Как у вас складываются отношения с командой, которая сильно моложе вас?
- Хорошо. Я не чувствую этой возрастной разницы. Мы вполне можем друг на друга поорать.

- У вас формально должность - директор по маркетингу, да?
- Да, я был бы очень плохим CEO, я никогда бы в жизни на это не пошел.

- Как вам с Георгием (Соловьевым - CEO Skyeng) работается?
- Прекрасно. Это случай, когда остались еще куски старого российского, в хорошем смысле слова, образования. Очень быстро, с полуоборота друг друга понимаем. Не бывает стартапов без внутренних кризисов, но здесь мне легче, потому что я точно знаю, что они будут, в какой момент и по каким причинам. И я просто пацанов готовлю к тому, мол, вот, ребята, такое будет, вы не волнуйтесь, мы это переживем, вот почитайте такие книжки. "Мы в это точно вляпаемся, но просто имейте в виду что это не смертельно, это такая юношеская аритмия, когда подросток растет и сердечко не успевает за ростом". И поэтому переживания немножко легче все.

- То есть вы еще такой ментор внутри команды, как самый опытный товарищ.
- Должна же быть какая-то польза от возраста.

Беседовала Анастасия Шматкова, Roem.ru

http://roem.ru/2014/10/22/skyeng110074/

С начала года доллар в России подорожал на четверть - с 32,6 рублей его цена подскочила до 41 рубля и падать ниже уровня 40 рублей пока не собирается. Финансовые аналитики не обещают ничего хорошего - 18 октября международное рейтинговое агентство Moody's понизило кредитный рейтинг России, который и так с июня имел прогноз "негативный".

Roem.ru поинтересовался у отечественных интернет-компаний - как им живется в новых реалиях, изменилось ли для них что-нибудь.

Представитель Qiwi Ксения Васильева:

На QIWI не влияет изменение курса доллара, так как все доходы и расходы Компания производит в российской валюте.

Представитель Mail.ru Group Ксения Чабаненко:

Мы в наших прошлых сообщениях касательно финансовых показателей и прогнозов учитывали изменение курса.

А еще у нас 23-го числа звонок с инвесторами, на котором мы прокомментируем наши финансовые показатели и прогнозы по результатам 3 квартала.

Сейчас у нас закрытый период, и мы ничего говорить не можем.

(В отчетности за первое полугодие Mail.ru Group указывает, что хотя компания зарегистрирована на Британских Виргинских островах, основная ее операционная деятельность осуществляется в России. Стабильность российской экономики во многом зависит от эффективности экономических, финансовых и валютных мер, предпринимаемых правительством)

Генеральный директор "1С-Битрикс" Сергей Рыжиков:

В основном, мы зарабатываем и тратим в одной валюте - в зависимости от страны. В России – это рубли, в Украине - гривны, в западном департаменте – доллары и евро. Пожалуй, единственный момент, где увеличились расходы – это себестоимость Битрикс24. Потому что для хранения данных мы используем облачные сервисы Amazon AWS, оплата которых производится в долларах.

Насчет изменений - пока никаких стратегических выводов не делали. Хотим дождаться завершения Парламентской сессии, чтобы принимать решения с учетом всех факторов и в изменении законодательства, и в изменении экономической ситуации".

Член совета директоров "Моего дела" Олег Анисимов:

Поскольку ни доходы, ни издержки интернет-бухгалтерии "Моё дело" не привязаны к доллару или евро, то никакого негативного влияния на работу компании рост курса доллара не оказал.

Если говорить об общеэкономической ситуации, то, возможно, происходящее её ухудшение даже поднимет спрос на услуги интернет-бухгалтерии, так как малые предприниматели, которые сейчас пользуются относительно дорогими услугами аутсорсинга бухгалтерии, будут склонны экономить и могут перейти в облачный сервис, где можно обходиться в нашем случае в сумму от 333 до 1499 рублей в месяц

Основатель и генеральный директор SurfingBird Сергей Шалаев:

Пока никак [не отразилось]. Мне кажется, ему еще только предстоит отразиться.

Мы делаем сейчас один проект, который живет в Амазоне, с которым мы рассчитываемся в долларах. Проект пока не анонсируем, но нагрузка там внутри 6-7 млн уников в день, и, конечно, не хочется платить лишние деньги Амазону.

То есть, сейчас оно на нас отражается, но не критично. Если будет по 45 и зафиксируется, то будет не очень позитивно. Вообще, у всех будет не очень позитивно при у.е. 45.

О реакции трэвел-бизнеса рассказала Марина Колесник, CEO Oktogo:

При росте курса доллара/евро зарубежные поездки становятся дороже и мы видим 3 тренда:

1. Больше бронируют Россию
2. Идет замещение более дорогих направлений более дешевыми – например больше Прибалтики, Праги, Финляндии
3. Те, кто едут по прежним направлениям, едут более бюджетно: если в прошлом году у нас около 40% броней были отели 4-5*, то в этом году меньше 25%

Но на общих оборотах нашего бизнеса это никак не сказалось, так как наши клиенты - не самые бедные и потому полностью от путешествий не отказались. И к ним добавились новые, которые перестали бронировать пакетные туры у туристических операторов

http://roem.ru/2014/10/21/addednews109949/

- Однажды я понял, что за последнюю неделю потратил на сотовую связь 1500 рублей - и не могу точно сказать, на что именно, - рассказывает создатель сервиса Dr.Tariff Александр Волощук. - В другой раз я выяснил, что оператор продолжает списывать с меня деньги за услугу "Любимый номер", настроенный на девушку, с которой мы четыре года как расстались.

Волощук создал приложение Dr.Tariff по аналогии с сервисами, которые показывают, какие приложения как активно используют батарейку смартфона. Dr.Tariff рассказывает пользователю, сколько минут тот разговаривает, сколько SMS тратит, сколько трафика использует - все это в различных разрезах и с помощью красивых графиков. Главное - сервис подскажет, оптимальный ли тарифный план у пользователя, и если нет - посоветует более подходящий, на основе данных о использовании сотовой связи конкретным человеком.

Сегодня Dr.Tariff рассказал о своем партнерстве со "Связным" - по сути, "Связной" вложит в промо Dr.Tariff около $2,5 млн долларов, а сам заработает на продаже сопутствующих услуг и повышении лояльности потребителей. Не последнюю роль в совместной работе стартапа и холдинга сыграл Фонд развития интернет-инициатив - начав работать на рынке как seed-инвестор, теперь фонд готовит себе поле для выхода из проектов.

Клиенты в обмен на технологии

В бете Dr.Tariff запустился в конце 2012 года, а осенью 2013 года он попал в первый набор акселератора ФРИИ. "Тогда мы получили заявки от 2000 проектов, из них 1000 подходили под наш профиль, - рассказывает директор ФРИИ Кирилл Варламов. - В итоге мы отобрали 30, среди которых был и Dr.Tariff".

Примерно в то же время "Связной" загорелся идеей - как лучше помогать клиентам выбрать оптимальный тарифный план? "Мы работаем с операторами более 12 лет, знаем всех операторов, которые есть на рынке", - говорит коммерческий директор группы "Связной" Юрий Лабис. Сейчас в России около 2000 тарифов, порядка 50 тарифов в каждом регионе, рассказывает он. Выбрать самостоятельно из такого разнообразия пользователям довольно сложно.

- В "Связной" люди, по сути, приходят за выбором, - говорит Лабис. - Мы эксперты в общении с клиентами, но не готовы заниматься технической частью. В Александре [Волощуке] нашли технического партнера.

ФРИИ и стратеги

"Связной" встретил Dr.Tariff не случайно, группа - один из стратегических партнеров ФРИИ, рассказал Roem.ru директор ФРИИ Кирилл Варламов.

- У нас есть клуб стратегических заказчиков, где мы работаем с крупными компаниями, - говорит Варламов. - Есть и госкорпорации, и просто крупные компании, которым интересны технологии, проекты, в которые мы вкладываем. Мы вкладываем в проект, развиваем его, а дальше часто нужно или получить поддержку, или встроить его в линейку крупной компании.

Партнерская история в фонде началась чуть позже, чем проектная - надо было набрать некоторое количество проектов, объясняет Варламов. Если первый акселератор заработал осенью 2013 года, то работа со стратегами стартовала только ближе к концу того же года.

Помимо "Связного", ФРИИ сотрудничает с "Ростелекомом" и "Интер РАО", приводит примеры Варламов. Пока Dr.Tariff - первый проект, в работе которого со стратегом есть реальный результат, в других случаях речь пока идет лишь о тестах.

ФРИИ не только сватает стратегическим партнерам свои проекты, но и ищет стартапы под нужны конкретных заказчиков, говорит Варламов.

- Представьте, что пришел какой-то крупный игрок - "Ростелеком" или "Связной" и сказал: "А вот смотрите: у нас есть такая-то потребность в технологии или сервисе, и если появится такой проект, то мы готовы встроить его в свою продуктовую линейку, и у него соответственно вырастут продажи в сотни и тысячи раз на одном этом партнерстве".

Для ФРИИ это может быть еще и стратегический инвестор, говорит Варламов: "стратегический покупатель, которому мы можем долю продать, если проект будет хорошо развиваться".

- Это для нас еще и подготовка выхода из компании - мы же фонд, мы должны по идее выходить, не обязательно жить на дивидендах.

Отношения со стратегами никак специально не оформляются, говорит Варламов: "Это все на взаимных интересах".

- Мы же занимаемся развитием интернет-экосистемы. Нам надо подтягивать и тех, кто продает, и тех, кто покупает - потому что спрос тоже надо формировать отдельно.

Инвестиции есть, денег нет

"Связной" не вкладывает в Dr.Tariff живые деньги, не приобретает в нем долю. Сервис получает от группы промо: и в оффлайне - на собственных точках "Связного", и в онлайне - на сайтах svyaznoy.ru и svoy.ru. Лабис оценивает стоимость продвижения с учетом обучения продавцов примерно в $2,5 млн.

Взамен "Связной" оказывает услуги на базе сервиса - платная установка и настройка сервиса по желанию пользователя, помощь в выборе оптимального тарифа на основе данных сервиса. Само по себе приложение бесплатное, но с внутренними покупками. Доходы партнеры делят, детали не раскрывают.

Dr.Tariff получил прошлой осенью деньги от ФРИИ - стандартные акселерационные 1,4 млн рублей в обмен на 7%, и весной 2014 года ангельские инвестиции от аналитика Goldman Sachs Дмитрия Трембовольского, который не раскрывает деталей по сделке.

В планах у "Связного" и Dr.Tariff - достичь 1 млн скачиваний (сейчас - 300 тысяч). Это кажется вполне реальной целью, если учесть 3100 магазинов "Связного", через которые каждый день проходят 1,5 млн клиентов, и еще 10 млн уникальных посетителей онлайн-ресурсов группы.

http://roem.ru/2014/10/13/addednews109448/

Сейчас и в России, и во всем мире стремительно развивается рынок аукционной рекламы. Многие агентства стали активно осваивать технологию и переходить на рынок RTB-рекламы. Давайте попробуем разобраться, зачем же агентству закупки по технологии RTB, ведь намного проще покупать медийную рекламу по CPM?

За последние 15 лет рынок приучил агентства покупать медийную рекламу по CPM-модели. Клиент был доволен, что купил рекламу по фиксированной цене, да еще и с большой скидкой; агентство, что работы с его стороны было не очень много: креатив, медиапланирование и сам процесс бронирования размещений.

У RTB другая сущность, которая меняет рынок и делает жизнь агентства сложней. Это аукцион, и делать прогнозы стоимостных показателей, также как и показателей по результатам, можно только исходя из опыта. Традиционный подход к медиапланированию при работе с RTB совершенно не подходит, а инструментов с корректными прогнозами нет. В RTB сейчас нет ничего, кроме вашего собственного опыта.

Но рынок медийной рекламы движется в ту сторону, где площадки забирают у агентства то немногое, что они могли предложить клиенту.

В первую очередь, это были скидки. Со временем хорошая цена уходит в прошлое, потому что крупнейшие площадки год от года сокращают агентские комиссии и вознаграждения. Продажа медийной рекламы становится для агентства все менее маржинальной и из-за демпинга на рынке, в котором виноваты сами агентства и сложившаяся система выбора подрядчика по ценовой модели.

Еще 10 лет назад агентства зарабатывали на медийной рекламе в разы больше, чем сейчас. Такая ситуация заставляет агентства искать новые форматы размещений, при которых клиент осознанно платит агентству за компетенции и опыт. Поэтому рынок RTB, в котором агентства могут проявить все свои знания при управлении кампаниями и получить за это заслуженное вознаграждение, становится для агентств еще и возможностью улучшить показатели рентабельности бизнеса.

Сейчас рентабельность при самостоятельной работе с полноценными DSP-платформами в два-три раза выше, чем при размещении медийной рекламы по классической модели закупки по CPM со скидками. Но при этом мы понимаем, что со временем она будет снижаться, так как будет расти конкуренция. Но работа с RTB связана с огромным количеством дополнительных сервисов, которые позволяют поднять монетизацию для агентства. Аналитика, дополнительные креативы, индивидуальные технические разработки для клиента - все это отлично продается в связке с RTB.

"Выжать" невозможное: CPA-модель при закупке по технологии RTB

Сама технология по умолчанию медийная. Медийная реклама не подразумевает использование CPA как основного критерия результата. Тогда почему же CPA-модель так рьяно используется при закупке по технологии RTB? Да, для какого-то процента клиентов можно делать оптимизацию в RTB по CPA и CPC, но основа технологии - это покупка конкретной аудитории и показов для нее. Ни клики, ни конверсии, а именно показы!

Но в России для различных e-commerce компаний до сих пор пытаются "выжать" из RTB хорошие показатели CPA. Это объяснимо, но уже не работает по одной простой причине: это - аукцион. И на старте цена очень низкая: площадки начали отдавать в RTB-биржи свой трафик, а рекламодателей еще мало. Система позволяет покупать обычные медийный показы с низкой ставкой и, как следствие, низким CPM. Да, сегментированные на аудиторию, но за очень дешево.

Первыми, кто стал исследовать этот рынок, были e-commerce клиенты, так как они с точки зрения технологий более продвинутые. Пока аукцион жил в состоянии дисбаланса спроса и предложения, с помощью RTB они пытались получить приемлемые CPA-результаты. Получалось дешево. Но в тот момент, когда на рынок стали приходить другие коммерческие рекламодатели, которые не меряют результат стоимостью конверсии, ситуация резко изменилась.

В прошлом году по технологии RTB активно начали размещаться крупные FMCG-бренды, в этом году на рынок пришли застройщики, медицинские и туристические компании. Это те сегменты, у которых конечная продажа в большинстве случаев осуществляется в офлайне. Они разогрели аукцион: CPM стал выше, и результаты CPA резко ухудшились.

И эта динамика будет только развиваться - e-commerce не сможет тратить такие большие бюджеты на RTB. Они могут быть на этом рынке только для выполнения имиджевых задач или для поддержания лояльности покупателей. Но глобально обеспечивать большой объем рентабельных online-продаж за счет RTB не получится.

И это происходит несмотря на развитие технологий и предиктов.

Предикты - это инструменты, которые позволяют рассчитать, кому необходимо показывать баннер, а кому - нет, нужно ли для рекламодателя выкупать показ этому пользователю, приведет ли он потенциально к клику, конверсии и т. д. Несмотря на то, что такие инструменты сейчас развиваются, цена выкупленного показа растет быстрее повышения эффективности работы предиктов. Например, в Аукционном продукте Яндекса цена выросла в несколько раз за последние полгода.

Это происходит приблизительно так: мы стали еще лучше анализировать данные по пост-клику; понимаем, какие типы пользователей, что покупают. Например, мы знаем, что теперь 30% показов не нужно покупать, а остальные 70% - это наша аудитория. Мы "отсекли" 30%, а оставшиеся 70% подорожали в два раза.

Эффективность предикта повысилась, но цена на аукционе выросла быстрее. Для клиентов из e-commerce тематики, которые хотят рентабельного CPA, массовая закупка по RTB - это утопия. Это не значит, что при закупке по RTB для таких клиентов невозможно получить рентабельный CPA. Можно. Только количество таких рентабельных конверсий будет очень небольшим и вряд ли устроит крупные интернет-магазины.

Платформы, с которыми нужно работать в экосистеме RTB

Чтобы продавать что-то большее, чем просто "трафик по технологии RTB", агентству нужно максимум возможностей для управления при работе с DSP-платформой. Если платформа приходит к агентству и предлагает закупать уже сегментированный трафик по 100 руб за переход, то это явно не та модель, которая устроит профессиональное агентство.

Потому что, фактически, продукт для клиента за вас уже создали и стоимость назначили, а значит, как агентство, вы не обладаете никакой дополнительной ценностью для клиента, и такая закупка ничем не будет отличаться от закупки по CPM.

Агентство должно заниматься управлением через интерфейс внутри RTB-платформ: настраивать таргетинги и аудиторные списки, собирать собственные аудитории, покупать их, загружать креативы, управлять ставками при закупке в режиме реального времени, назначать стратегии поведения предикта в биддере и т. д.

Желательно, чтобы у платформы была возможность управлять агентской комиссией или наценкой. Это позволит гибко подходить к ценообразованию для клиента. В тех системах, которые обладают ограниченным набором инструментов для управления и фиксированной агентской комиссией, могут появляться демпинговые предложения. А это, опять же, путь, который агентства не хотели бы повторить.

Инструменты по работе с RTB

Сейчас в Рунете выбора инструментов по работе с RTB практически нет. С точки зрения гибкости настроек и достаточного объема российского трафика, можно выделить лишь DoubleClick Bid Manager (DBM) by Google и "Яндекс Баян 2".

У Яндекса меньше настроек и возможностей в управлении, но лучше аудиторные данные и возможности настроек на интересные коммерческие сегменты аудитории. Совсем недавно Яндекс купил технологическую платформу интернет-рекламы AdFox. Я думаю, это позволит Яндексу быстро расширить свою аукционную сеть, а главное - увеличить команду по работе с RTB-продуктами, потому что конкуренты на рынке не дремлют, а скорость разработки платформы от Яндекса по сравнению с конкурентами была низкой.

У DBM намного больше возможностей по управлению, в том числе биддером и условиями показа рекламного носителя, но пока есть проблемы с качеством аудиторных данных. Google сейчас активно работает над этим недостатком, заключая договора с новыми поставщиками аудиторных данных. На российскую аудиторию уже доступны списки от нескольких внешних поставщиков - Visual DNA, Aidata, в ближайшее время планируется подключение нескольких внешних российских поставщиков данных.

Изначально в DBM не было собственных аудиторных данных, но после подключения пакета Premium они появились. Это около 100 сегментов, которые Google собрал на основе данных из всех своих продуктов. Также данные можно собирать самостоятельно за счет установки счетчиков на сайты клиентов и рекламные площадки, сегментируя аудиторию и осуществляя тематический или поведенческий ретаргентинг на пользователей. Первые тесты показали высокую эффективность работы с самостоятельно собранными аудиторными списками, именно поэтому мы сейчас активно этим занимаемся.

В Рунете есть еще несколько DSP-платформ, которые декларируют готовность предоставлять интерфейс агентствам. Но, к сожалению, они либо декларируют и не предоставляют, либо их интерфейс обладает очень ограниченным набором возможностей, либо качество аудиторных данных вызывает сомнение и количество российского трафика слишком мало, чтобы добиваться масштабных результатов для клиента. В любом случае мы активно следим за рынком и ждем появления новых платформ для агентств с уникальным функционалом, через который агентства смогут за счет знаний и опыта создавать собственные продукты и представлять дополнительную ценность для клиента.

Причины обращения клиента в агентство

1. Не все платформы и продукты напрямую доступны клиентам. Например, в концепции Google доступ в интерфейс DoubleClick Bid Manager дается только агентствам, клиенты же могут рассчитывать либо покупку готовых продуктов на базе платформы, либо на качественное ведение кампаний через интерфейс агентствами.

2. Компетенции. Агентство предоставляет компетенции поиска и правильного подбора аудиторий, настройки кампаний и работы с интерфейсом. Специалистов на этом рынке мало, а инструменты зачастую не самые простые в использовании. Причем в первую очередь не в работе с интерфейсом настройки, а в правильном подходе к использованию того или иного функционала.

3. Уникальные аудиторные списки. Сейчас мы активно работаем над созданием уникальных аудиторных списков в DBM и считаем, что помимо интересных результатов это позволяет агентству предлагать клиенту уникальные решения на базе уже существующих платформ, как с точки зрения стратегии размещений, так и с точки зрения аудиторных данных.

4. Кросс-промоушн. Очень интересный и наиболее перспективный вариант для крупных клиентов - это кросс-промоушн. Если у вас есть два неконкурирующих клиента, обладающих уникальной аудиторией, то можно обменять или купить всю или часть такой аудитории.

При этом мы не предлагаем клиентам сделать кросс-промоушн на их сайте. Это не работает: в момент, когда пользователь хочешь потребить одну услугу, пытаться продать совершенно другую. Мы собираем коммерческую аудиторию клиента "донора" аудитории и "догоняем" ее на сайтах, отдающих трафик в биржи, с которыми работает DSP, при определенных условиях, с дополнительными таргетингами и в течение определенного времени. Получается своеобразный ретаргетинг, но с уникальными аудиторными списками.

До появления технологии RTB и полнофункциональных DSP-платформ возможности по использованию и пересечению коммерческих аудиторий клиентов были очень ограничены. Поэтому даже если такие кейсы и случались на рынке, их можно было пересчитать по пальцам, а организация кампании с кросс-промоушеном была технически достаточно сложна. Сейчас этот процесс не займет много времени. Используя всего два инструмента - Google Tag Manager и DoubleClick Bid Manager - можно настроить и запустить такие кампании в течение одного дня.

У нас уже были примеры, когда эстетическая медицина рекламировалась на пользователей, планирующих ехать в отпуск, или автодилеры таргетировались на пользователей, посещавших сайт производителя автомобилей.

При таких комбинациях кросс-промоушена в выигрыше останутся оба клиента агентства. Первый, который списки продает, получит деньги за покупку вторым рекламодателем показов, т.е. он делает это не безвозмездно. С каждой тысячи показов определяется надбавка за CPM в зависимости от качества аудитории. Эта наценка прибавляется к цене за показ на аукционе для второго клиента и уходит рекламодателю "донору аудитории".

За этим большое будущее! Ведь сбор аудиторных данных для внешних поставщиков стал последнее время очень сложным: Яндекс и Google закрыли возможность собирать поисковые запросы, а данные сайтов коммерческих рекламодателей - это самое лучшее, что вообще может быть. Это даже лучше, чем поиск Яндекс и Google, потому что поиск - это шаг до потребления услуги, а сайт коммерческого рекламодателя уже обладает аудиторией на последней стадии перед покупкой, а иногда и аудиторией, которая тратит деньги прямо на нем.

Такой подход к поиску и сегментированию аудитории позволит расширить рекламные возможность в сети для клиентов сложных B2C сегментов и, конечно же, для B2B.

Проблемы при размещении клиентов по технологии RTB

Еще не все клиенты готовы прийти к осознанию того, что медийную рекламу тоже можно покупать по аукциону. Они привыкли покупать по CPM, и им тяжело объяснить, что сложно спрогнозировать количество показов и стоимость CPM. По сути, клиенту необходимо привыкнуть, что единственным неизменным показателем в медиаплане становится бюджет, все остальное - прогнозы.

Безусловно, опытное агентство рассчитает и прогнозные CPM, CTR, CPC, CPA, но управлять ими оно будет на аукционе, поэтому, аналогично с контекстной рекламой, точные результаты можно будет узнать только в ходе кампании. Предлагая клиенту размещение по технологии RTB, мы обязательно указываем не только прогнозные значения, но данные по аудиториям, которые будут использованы для проведения кампаний: какие аудиторные списки будут задействованы от внешних поставщиков данных, от Яндекса и от Google; как они собирались; какие собственные аудиторные списки мы предлагаем создать, с какими условиями они должны собираться.

Также мы стали больше разрабатывать креативов, потому что суть технологии RTB в следующем: это сеть, которая покупает трафик отовсюду, и в этой сети множество форматов. Мы стали делать больше типов креативов для разной аудитории. И если раньше мы не имели возможности, настолько гибко работать с аудиторией (у нас были более-менее типовые креативы), то сейчас при правильном подходе ты делаешь сегментацию на конкретную аудиторию и должен доносить месседж конкретно для нее. В противном случае нет смысла в сегментации.

Также под каждый из типов креативов делается множество форматов. В тот же DoubleClick Bid Manager нужно загружать до 12 различных форматов рекламного носителя для каждого креатива.

Изначально с увеличением маржинальности происходит и увеличение трудозатрат на само размещение. Мало того, что есть люди, которые эти размещения ведут, так еще и увеличивается стоимость рекламных носителей. Это большая нагрузка на разработчиков креативов. Если агентство только начинает работать с этой технологией, оно должно понимать, что придется увеличивать штат. Также агентство вносит стоимость разработки рекламных носителей для RTB и доносит клиенту, что стоимость растет из-за увеличения количества форматов и типов креативов, которые нужно сделать.

RTB-практикум от RealWeb

Покупаем аудиторию на Яндекс

Мы покупаем аудиторию в Аукционном продукте Яндекса и разбиваем флайт клиента на несколько составляющих. В Аукционном продукте Яндекса есть готовые аудиторные сегменты, собранные разными методами (поведенческий, поисковый, аудиторный).

При этом один и тот же тип аудитории (недвижимость, туризм, авто и т.д.) может быть доступен и с поведенческим, и с поисковым, и с аудиторным таргетингом. Но при формировании заказа выбрать нужно что-то одно. Поэтому, когда только начинаем работать с клиентом из новой сферы или с новым продуктом, разделяем его заказ на три части и запускаем эти три части с разными настройками (1/3 с поисковым, 1/3 с аудиторным, 1/3 с поведенческим таргетингом). Это делается, чтобы посмотреть, какой таргетинг лучше работает по отношению к CPM, CTR, CPC, CPA для данного типа заказа.

Отслеживая результаты всех трех заказов в рамках одного флайта, мы останавливаем заказы, которые хуже работают для достижения цели клиента, и перераспределяем бюджет на те виды и комбинации таргетингов, которые работают лучше.

В какой-то момент, когда у агентства появляется опыт кампаний в разных отраслях, для разных типов клиентов и при разных условиях, такая разбивка становится ненужной. Когда мы уже знаем, что для клиентов из недвижимости, допустим, с дорогими квартирами лучше работает аудиторный фактор, а у клиентов из недвижимости с дешевыми квартирами - поисковый, мы сразу запускаем заказы с нужными аудиторными таргетингами.

Подобный механизм мы использовали для нашего клиента - крупной ювелирной сети. Так как для рекламируемого продукта отсутствовали подходящие настройки по целевой аудитории, перед запуском рекламной кампании было принято решение о распределении бюджета на несколько заказов с разными видами таргетинга. Благодаря этому уже в начале размещения удалось выявить таргетинги, содержащие большой процент пользователей, которые интересуются ювелирными изделиями.

Нужные таргетинги определили путем сравнения. Например, параллельно было запущено два поисковых ретаргетинга, и в процессе рекламной кампании выбрали наиболее эффективный. Аналогичная схема применялась и к другим видам таргетинга. Наиболее эффективными оказались аудиторный интерес "Красота и здоровье"(CTR 0,26%), поисковый ретаргетинг "Подарки" (CTR 0,22%) и поведенческий ретаргетинг на пользователей, интересовавшихся на market.yandex.ru женской одеждой и обувью (CTR 0,27%). Такой подход к настройке и оптимизации позволил сформировать пул наиболее эффективных таргетингов для последующих кампаний клиента.

Собираем данные на площадке и делаем тематический ретаргетинг

Мы запустили несколько кейсов по сбору информации об аудитории площадок и по ретаргетингу для определенного клиента. Мы собираем данные людей, интересующихся определенным контентом, и разбиваем их на группы. Механизм работы выглядит следующим образом:

На сайт площадки устанавливается счетчик, он регистрирует посещение конкретной страницы или совершение конкретного действия и устанавливает пользователю cookie. Данные по пользователю сохраняются в обезличенном виде, никаких персональных данных здесь нет. Есть просто список cookie, на которые позже можно таргетироваться.

С донором информации Pingola.ru у нас был большой кейс по формированию списков аудиторий на основе поведения посетителей площадки. Мы поделили аудиторию сайта на два ключевых раздела, авто и недвижимость. На каждый из разделов поставили свой счетчик DBM. Так как на сайте основное действие пользователя - это поиск объекта (авто или недвижимость), все параметры поиска, введенные пользователем, записывались в специальный массив данных.

На каждого пользователя заводилось "личное дело": что он искал, в каком ценовом диапазоне, предпочтения по типу объекта. Так как в ретаргетинге очень важно говорить на языке пользователя и предлагать именно то, что интересно конкретному пользователю в единицу времени, формировались целевые аудиторные списки DBM по потребностям конкретного пользователя.

Например, при поиске по автомобилям сохранялись данные о:
- категории транспортного средства (легковые, коммерческие, водные и т.п.)
- состоянии использования (новые или подержанные)
- марке автомобиля (Мерседес, Тойота, Вольво и т.п.)
- типу кузова (седан, универсал, хэтчбэк и т.п.)
- предпочитаемому ценовому диапазону

При поиске недвижимости были другие параметры:
- категория сделки (продажа, аренда)
- тип недвижимости (новостройки, вторичная, загородная)
- город, где ищется недвижимость
- количество комнат
- район, метро

Благодаря различным срезам аудитории удалось не только предлагать пользователю то, что он искал, но и показывать предложения по похожим объектам, например:
- предложение недвижимости в том же районе в обозначенном ценовом диапазоне,
- предложения в разных районах города по той же категории недвижимости за похожую цену и т.д.

Для авто особенно актуально стало предложение:
- по похожим моделям (тип кузова, цена) в разных марках
- по более широким спискам предпочтений в случае многократного поиска

Управление счетчиками DBM в массиве данных о предпочтениях пользователя мы сделали с помощью пользовательских скриптов Google Tag Manager (система управления счетчиками статистики), которые отслеживали, сохраняли и передавали в DBM подробные данные об интересах каждого посетителя.

Подобное невозможно повторить клиенту самостоятельно: это аналитика и компетенции, за которыми идут в агентство. На пересечении дисциплин: поведенческого анализа, технологий веб-аналитики по отслеживанию действий пользователя, возможностей DBM по пересечению аудиторий - удалось создать множество уникальных списков аудитории, приносящих выгоду и площадке, с которой выделяется целевая аудитория для рекламы, и сайтам клиентов, для которых возможен ретаргетинг аудитории с одного сайта на другой с максимально целевым предложением.

К ретаргетингу через площадку Pingola мы прибегали при работе с крупный официальным дилером "Мерседес-Бенц". Для него был настроен поведенческий ретаргетинг в DoubleClick Bid Manager. Мы таргетировались на пользователей, интересовавшихся за последние 30 дней маркой "Мерседес-Бенц" на сайте Pingola.ru. Период проведения кампании - 10 дней. В результате мы получили СTR 0,26%, СPC 19 руб, СPM 51 руб. Аудитория, полученная с помощью поведенческого ретаргетинга, должна также отличаться более высоким качеством. Мы проверили эту гипотезу, проведя post-click анализ, и не разочаровались: пользователи проводили на посадочной странице более 2-х минут, коэффициент конверсии цели "просмотр автомобилей в наличии" составил более 28%.

За технологией аукционной рекламы большое будущее. И если клиент хочет целевой охват, он его обязательно получит.

Директор по рекламе RealWeb Максим Виноградов

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов - гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.

http://roem.ru/2014/10/10/rtb109303/

В очередной раз увидел на Роеме новость о падении посещаемости Ленты.ру. Который по счету - не скажу, какие-то из предыдущих разов могли быть и не на Роеме, не важно. Но каждый раз картина одна и та же. Сперва - категоричное утверждение, подкрепленное привычной клименковской пилой (чаще всего по просмотрам, с недельным шагом, среднесуточно). К графику прилагается очевидное объяснение: новая команда испортила издание дальше некуда, читатели массово уходят. Затем в комментариях начинается встречная волна: топикстартеру резонно замечают, что посещаемость новостного издания - очень нелинейная величина, она зависит от сезона, от масштаба и плотности событий и т.д. Ну, дальше понятно, дискуссия в привычном стиле.

Честно: вот не знаю, чем меня так раздражает этот гамбит. Самому странно. Единственная версия: на цифры ленточной посещаемости я за последние 15 лет смотрел чаще, чем кто-либо. 11 лет по долгу службы, еще четыре - ревниво-ностальгически. Короче, дораздражался до того, что решил вставить свои пять копеек. Наивно предполагать, что вопрос получится закрыть, но почему не помечтать-то?

Итак, имеем: график, стартующий с драматического пика 9 марта (сейчас на liveinternet его уже не видно, уехал за левый край), весенний провал, летний подъем, падение в сентябре, "хотя все вернулись из отпусков". Возражения в комментариях: 1) динамика связана с реальными событиями; 2) показатели надо сравнивать с трафиком конкурентов. Как это принято в интернете, все в чем-то не совсем правы.

Никакого падения посещаемости из приведенного графика не следует, это действительно обычная реакция аудитории на событийный ряд. Крым, война на Украине, сбитый Боинг - этого более чем достаточно, чтобы сильно перекрыть и сезонные колебания посещаемости, и гипотетическое падение интереса к Ленте. Единственное исключение - провал в апреле: старая редакция почти вся ушла, новую не набрали, мало текстов - мало переходов с агрегаторов и соцсетей, меньше просмотров. Что касается провала сентября по сравнению с августом, он совершенно типичен для интернет-СМИ и фиксируется чуть ли не каждый второй год. Почему-то большинство крупных новостных сюжетов предпочитают развиваться именно в августе.

Более того, как ни больно признавать, смена команды в Ленте и не должна была привести к заметному оттоку читателей. Ну какая часть из 12-миллионой (месячной) аудитории окажется достаточно требовательной к качеству издания или лояльной к его команде, чтобы перестать туда заходить? Ну, сто тысяч, ну двести. Единицы процентов. Цифра могла бы быть побольше, если бы взыскательной аудитории действительно было куда уходить. Увы, для фанатов Ленты адекватной замены не было и не предвидится. В любом случае, никакой массовой миграции не предполагалось.

Да, нынешняя Лента никакого отношения не имеет к Ленте до 12 марта 2014 года. Да, мне и тысячам других читателей теперь незачем на нее заходить. И это не про свободу слова, и вообще не про политику. Было хорошее издание, стало... да подставьте эпитет сами, не важно. Но какой смысл передергивать и выдавать желаемое за действительное? Конечно, очень хочется, мне в том числе, чтобы в ответ на вандализм собственника половина аудитории проголосовала бы ногами и обесценила бы его актив. И чтобы по Первому каналу только мультики. И коммунизм чтобы поскорее построился. Извините, отвлекся. Одним словом, то, что аудитория не уходит с новой, бессмысленной Ленты, характеризует не Ленту, а аудиторию. При такой массовости чудес ждать уже не стоит.

Теперь про аргументы оппонентов из комментов.

Динамика посещаемости, безусловно, связана с событийным рядом. Война, революция, теракт, катастрофа всегда приводят к резкому всплеску трафика: в два, пять, иногда даже в десять раз (правда было). Потом, в зависимости от развития событий, интерес постепенно спадает. В ленточной истории таких скачков было много. Но вот что интересно: показатели трафика никогда не возвращались на прежний уровень, каждый раз возникала ступенька, причем очень заметная. К сожалению, ливинтернетовские графики ограничены двумя годами, и я не могу здесь показать, как, например, выросла посещаемость Ленты после войны в Южной Осетии. Или после "Норд-Оста". Или после вторжения америкнцев в Ирак. Каждая добросовестно отработанная тема всегда давала скачкообразный прирост трафика.

Небольшое отступление. Почти все успехи новостных СМИ связаны с крупными неприятностями у большого количества людей. Обыватели и авторы художественной литературы на этом основании часто называют журналистов шакалами или трупоедами. Причина этого, однако, не в дефективной природе журналистов, а в необъяснимом интересе читателей именно к плохим новостям. Ничего личного.

Так вот, упомянутая ступенька как правило тем выше, чем протяженнее сюжет, и чем энергичнее он развивается. Длительность позволяет приучить читателя регулярно заходить за обновлениями, а динамичность не дает ему заскучать. В этом смысле многомесячный украинский кризис в умелых руках дал бы стабильное и очень приличное увеличение посещаемости несмотря на замыленность темы и усталость аудитории. Вот этого нынешняя Лента сделать не смогла.

И вряд ли сможет в будущем. Потому что до марта 2014-го Ленту делали с целью, смыслом, интересом и удовольствием. А теперь это просто место работы. Сравнение ее показателей с показателями конкурентов теперь действительно совершенно оправданно - что с ликвидированными РИА Новости, что с убитой годом ранее Газетой.ру, что со всей отраслью в целом. Трафик падать не будет, но не будет и развития. Только тлен и безысходность.

Напоследок еще одно небольшое отступление. Существует очень устойчивый миф о том, что своим успехам Лента обязана трафику Рамблера. Очень эмоциональный такой миф с разнообразными "нагибала", "тащила", "сосала". В комментариях к упомянутой в самом начале заметке даже есть утверждение, что нынешний провал (которого нет) объясняется как раз отключением этого трафика (с чего бы). На самом деле нет. Лента действительно с момента покупкии ее Рамблером в 2000 или 2001 году так или иначе присутствовала на рамблеровской главной. Но доля переходов с Рамблера и Рамблер-новостей обычно была символической и уж точно никогда не забиралась за 10-процентную планку. 60-70 процентов давал закладочный трафик, 10-15 процентов - Яндекс-новости, остальное рассыпалось на соцсетки, поисковики и прочую мелочь. Вот Рамблер был примерно там.

Более того, это вообще была не ленточная инициатива. Просто каждый новый топ-менеджер Рамблера, вступая в должность, чуть ли не первым делом интересовался - а зачем нам еще Лента, если есть свои собственные портальные новости. Приходилось все бросать, садиться за очередную презентацию и снова доказывать, что это нога у кого надо нога. Следующей фазой были попытки интегрировать все во все и прочая синергия (третьей фазы не наступало, потому что наступало время менять самого топ-менеджера). И приходилось в очередной раз придумывать, куда бы еще на рамблеровской главной всунуть пару ленточных заголовков. Причем делать это под ненавидящими взглядами коллег из Рамблер-Новостей. Ну, я их понимаю. Но самой Ленте эти заголовки нужны были не больше чем приписка к логотипу "издание Rambler Media Group", ссылка с которой вела на главную Рамблера. С нашего логотипа, да. С этим запредельным маразмом мы жили лет несколько.

При этом выживанием и многими годами относительного комфорта Лента и правда обязана Рамблеру. Нам не требовалось бороться за рентабельность, удовлетворять инвестора и содержать продажников: реклама внутри холдинга продавалась пакетно, показы распределялись по всем проектам, и связь бюджета с коммерческими показателями была довольно условной. Тут имел место вполне честный симбиоз: мы таки были довольно привлекательной площадкой. И в любом случае, это не про трафик. Который, кстати, сегодня никуда не делся - те же десять процентов.

Ну вот, меня, вроде, отпустило. Спасибо.

----

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов - гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.

http://roem.ru/2014/10/08/dream109200/

Недавно я прочитал очень интересную статью про уровень эмпатии русского народа. Если кратко, то смысл прост: мы слишком равнодушны к несправедливости. А еще помимо всего этого мы в большинстве случаев стесняемся высказать свое мнение публично. Почему так происходит? Долгая история и моя история не совсем об этом.

Так уж вышло, что с детства я считал, что свобода слова и выражения своего мнения - одни из основных бонусов, которые были даны мне при рождении. Если бы я родился до 1861 года (как вы помните именно в этом году отменили крепостное право), ох и сложно было бы мне жить.

Недавно со мной произошло интересное событие: у меня "отжали" компанию, которую я создал 5 лет назад (My Media Company). Всего-то что и требовалось: отойти от оперативного управления на полгода.

Мне это не понравилось и я вынес историю в публичную плоскость, так как считаю, что страна своих «героев» должна знать. Не в моих принципах тихо сидеть в углу. Ну не устраивает меня такая жизненная позиция.

Моя история о том, что произошло с My Media на самом деле

Мой бывший партнер по My Media, Владислав Крайнов, опубликовал свою версию событий, которые я лично никак иначе как рейдерский захват, охарактеризовать не могу. Но он постарался показать события по-своему.

Вот эта статья: "Кто владеет компанией в IT"

Реакция общественности на неё расставила все на свои места: я не увидел ни одного комментария людей из отрасли, в котором с Владом кто-то хотя бы частично согласился. Зато увидел массу таких, которые, уверен, Владу видеть бы там не хотелось бы. Но это свободная пресса, куда деваться.

My Media была основана в конце 2009 года мной (я стал директором) и Сергеем Полуэктовым (он стал техническим директором).
Изначально компания должна была стать веб-студией, но по факту в итоге стала сильным аутсорсинговым центром.

Работали мы с очень многими крупными топовыми digital агентствами. Продавали относительно неплохо обработанный труд программистов из Ульяновска.

В 2012 я взял в долю Влада, по сути просто подарив ему 33% компании. Мотив был простой: терять еще было нечего и я очень рассчитывал, что он возьмет все продажи на себя, а я смогу заниматься чисто стратегическим управлением.

Впрочем потом оказалось, что продавать он не умел, хотя пару раз у него все-таки получилось зацепить несколько агентств на аутсорс. Мы бурно развивались, росли наши обороты и зарплаты, росли и разногласия. Разногласия достигли критической точки в декабре 2013 года.

Я был совершенно не согласен с политикой «приемлемого качества» Сергея Полуэктова и настаивал на срочной организации полноценного отдела тестирования.

Мне совсем не нравилось, что периодически от нас отваливались крупные клиенты с формулировкой «ваше качество нас больше не устраивает». Ну да, кого устроит, когда ему сдают проект с багами раз за разом. Логично. Сергей настаивал на том, что с качеством у нас все ОК. Это вызывало постоянные споры.

Испортились и отношения с Владом. Помимо того, что Влад вместо обязанностей по продажам, срулил просто на сбор денег с клиентов, в апреле 2013 он предложил открыть нам второй бизнес - магазин торговли стройматериалами. Причина была проста: ему стало (с его слов) не интересно в IT и он видел перспективы в строительстве.

Посовещавшись, мы решили, что это будет неплохим решением, так как Владу все-таки надо хоть чем-то заниматься.

Магазин открыли и получили тотальные убытки: Влад отказался работать с дизайнерами, объяснив это словом «я не умею» и постарался возложить всю работу на меня. К тому моменту как стало очевидно, что делать ничего Влад не хочет и там, мы потеряли около миллиона рублей чистыми. Я понял, что этот магазин - утопия и вышел из долевых участников, просто подарив свою «часть магазина» Владу и Сергею.

Как выяснилось впоследствии, они продолжали «кормить» убыточный магазин со счета "Май Медиа" до сентября 2014. В сентябре они решили этот магазин «подарить» папе Влада.

Плюс тут еще наложилась личня неприязнь - мы стали совсем разными. Мне нравилось сидеть с книжкой на берегу океана, ребятам тусить. Мы перестали проводить время вместе.

Мне очень не нравилось появившееся у ребят снисходительное отношение к людям. Я ребятам тоже нравиться явно перестал.

В феврале 2014 мы продали 25% доли My Media Николаю Фетюхину. Я был этому очень рад, так как теперь у них не было контрольного пакета, а сомневаться в порядочности Николая мне не приходилось.

Мне даже предлагали продать мою долю за невообразимо огромную сумму в миллион рублей. Я сказал, что это невозможно как минимум, потому что если брать среднюю оценку IT-компании, принятую на рынке, то это годовой оборот. А значит доля моя стоит миллиона 4 минимум. Честно говоря, я был готов продать долю и за два миллиона, лишь бы побыстрее отделаться от своих партнеров. Но они были непреклонны в своей оценке компании.

От моего предложения нанять независимую оценочную компанию и таким образом определить стоимость My Media они отказались.

Я уволился с поста гендиректора и пошел заниматься другим проектом.

У меня была полная уверенность, что меня не кинут, потому что среди владельцев был Николай Фетюхин. Я знал, что по итогам года меня ждут нормальные дивиденды и спокойно занялся другой работой.

Шок случился через 2 месяца. Николай сказал, что больше не может продолжать работу с Владом и Сергеем.

Причину я описывать не буду. Помню как мы сидели с ним в кофейне и я уговаривал его остаться. Но Коля ушел, просто вернув нам 25%. Наши доли опять вернулись на 33% у каждого.

Вот тут я понял, что ничего хорошего дальше не будет, но надеялся на лучшее.

В июле этого года со мной связался Саша Богданов (генеральный директор московского агентства AGIMA).

Он предложил мне встретиться и обсудить покупку моей доли. Меня это очень порадовало, я правда на тот момент встретиться не мог по личным причинам, а Саша через неделю уезжал в США. Поэтому мы договорились встретиться в конце августа.

Когда подошло время, я написал Саше, что готов встретиться, но начались странности: Саша начал юлить, сказал, что у него нет времени, что он сейчас плотно общается с моими партнерами, поэтому необходимости во встрече не видит. Это настораживало.

Чтобы не быть голословным, было это вот так:

Хорошего это не предвещало. Но я рассудил так:

"Саша - генеральный директор компании Агима. Агима входит в топ-10 веб-студий России. (True - Roem.ru). За 2-3 миллиона этот человек кидать точно не будет"

Но недавно наш бухгалтер (по совместительству моя мама, которая помогала нам с бухгалтерией с первого дня основания компании абсолютно бесплатно) получила следующее письмо от Владислава Крайнова:

А наши клиенты начали получать письма от юриста My Media, в которых говорится о том, что сентябрьские работы надо оплачивать на новое юрлицо, "МедиаСофт" (письмо есть в редакции Roem.ru, но клиент его получивший не хотел бы его публикации).

Судя по этому письму Влада, Саша Богданов не смог со мной договориться и ребята решили поделить компанию «на глазок». Ну и правда: как же договоришься, когда отменяешь встречу и последний момент?

Количество бреда на квадратный сантиметр в обоих письмах просто взрывает мозг, а просьба нашего юриста к клиентам оплатить работы, сделанные за сентябрь на счет нового ООО, по-моему, может оказаться за гранью закона.

Я связался с Сергеем Полуэктовым и спросил, что происходит. Он сказал, что так «разделить компанию» - их совместное с Владом решение и если мне что-то не нравится, то я могу поговорить с Владом.

Я сказал, что я не смогу поговорить с Владом так как считаю, что этому человеку нужна помощь. Я сказал, что буду общаться только с Сергеем. Он продолжить общение отказался.

После этого я выложил на сайте "Май Медиа" открытое обращение с предложением сесть за стол переговоров, обсудить продажу доли, оценку стоимости компании - нанять независимых оценщиков. Ребята снова отказались.

Видимо вот почему:

Все уже было решено.

Владислав Крайнов, Сергей Полуэктов и Александр Богданов организовали новое ООО «МедиаСофт» и начали переводить туда персонал и клиентов. Причем они даже не постеснялись просить клиентов платить за работы, сделанные My Media, на счет этого ООО.

Я пытался связаться с Сашей, задавал ему вопросы. Саша меня просто игнорировал. Но недавно Саша наконец начал отвечать на мои сообщения. Публично. Грозно. Аргументированно. Наверное... знаете почему наверное? Потому что перед этим он заблокировал меня в фейсбуке, чтобы я не видел, что он мне отвечает и отвечает ли вобще. Такие чудеса.

Еще у ребят появилась новая совершенно шедевральная версия событий: "Медиасофт" никак не связан с "Май медиа". Это совершенно другая организация. На этот счёт я думаю так: если ты собраешься врать, да еще и публично, то хотя бы конспирируйся. Быть настолько неосмотрительным нельзя:

 

После того как ребят поймали на том, что домен из новой конторы зарегистрирован на "Май Медиа" …они вернули на сайт логотип "Май медиа" и заявили:

«Msoft.su - это не сайт ООО «Медиасофт», это сайт Май Медиа»

Эту версию они озвучили во время нашего диалога с Алексеем Раменским (гендиректор аналитического агентства Tagline) на фестивале 404 в Самаре.

Просто выложу доказательства аффилированности:

Вот вакансия, которую неделей раньше опубликовали от имени компании МедиаCофт. Обратите внимание на сайт компании.

А вот просто кэш гугла по сайту Msoft.su:

От всей этой ситуация я в тотальном **** (очень удивлён - Roem.ru).

Я считаю так: частную собственность надо уважать. Если что-то плохо лежит - это не повод взять это себе и сделать вид, что ничего не произошло.

В своей статье Влад затронул вопрос «кому принадлежит IT-компания»? Я думаю все просто. IT-компания - это просто бизнес. Тут нет чудес. Бизнес всегда принадлежит собственнику этого бизнеса.

При всем том, что произошло, я все равно не против сесть за стол переговоров, определить цену доли или нанять оценочную компанию, продать долю ребятам и замирить весь вопрос. Хотя юристы в любом случае запущены и если договориться не получится, а я почему-то на 99% уверен, что это невозможно, просто будем судиться.

Но ещё один вопрос. Вам еще работать на этом рынке. На крупных тендерах проверяют репутацию. Ситуация получила огромную огласку.

Саша, как AGIMA теперь будет выигрывать тендеры? Все что я написал - факты. Они легко проверяются отделом безопасности.

Какую оценку Агиме поставит в следующий раз человек отвечающий за организацию тендера в графе «надежность партнера», прочитав жизненную позицию директора по развитию AGIMA.mobile Владислава Крайнова)?

P.S.: предчувствую, что многие скажут: "Да ты сам ошибок наделал миллиард. Ты сам во всем виноват!" -Абсолютно согласен. Я сделал очень много ошибок и стараюсь воспринимать эту ситуацию как позитивный жизненный опыт.

О своих ошибках я написал эту статью

Судя по фидбеку, она многим понравилась.

http://roem.ru/2014/10/08/oooneooo109141/

История сотворения мира

Когда-то Вишну Басов размышлял и случайно придумал Мир, а потом и Пурушу контекстную рекламу. В этот момент из пупа Вишну возник Брахма SEO.

Шива Google&Яндекс прокляли Брахму SEO, и с тех пор Пуруша контекстная реклама уже не может в полной мере выполнять свои цели.

Для баланса сил из непроявленной части Вселенной возникли Пракрити товарные площадки. С тех пор и повелось, что Пурушу контекстная реклама и Пракрити товарные площадки идут вместе как мужское и женское начало. Торможение и созидание. А Шива Google&Яндекс, окончательно проклятые всеми, с покинутыми храмами seo-агентствами, постепенно растворяются в них.

В товарном маркетинге много мифов, пока еще не очень развита экспертиза у бизнеса (по сравнению с западным рынком). Постараюсь в этой статье дать понимание основных игроков и подходов. Для тех, кто хочет получить себе контролируемый и управляемый источник продаж дающий до 50% оборота, высокую маржу в продажах, низкий СРО, высокий  CPS.

Диета для интернет-магазина

Если в маркетинге вы используете много воды, ничего не считаете, есть инвестиции, тогда описываемая ниже диета и способы ее употребления не для вас.

Если вы работаете с оборота, от маржи, считаете ROI  на каждый канал, оптимизируете это значение, инвестиций не брали, тогда диета - то, что вам нужно.

Варианты работы с торговыми площадками:

1. Создаем 1 yml/ xml файл для всех используемых товарных площадок
Плюсы: снижение издержек на IT, быстрый запуск, уменьшение времени на контроле работоспособности и качества выгрузки.
Минусы: разные площадки требуют разную структуру файлов, ограничиваются доступные площадки, нельзя увидеть трафик по разным площадкам и компаниям. Эффективность анализа качества отдельных площадок очень низкая.

2. Создаем множество yml/xml  файлов
Плюсы: полная управляемость выгружаемым ассортиментом. На нужные площадки попадает нужный ассортимент. Глубокая аналитика всех источников в рамках канала "товарные площадки". Возможность задавать на уровне файла для отдельных площадок собственные стратегии работы по ставке.
Минусы: высокие затраты на создание и поддержание работоспособности выгрузок. Увеличение времени, необходимого для контроля со стороны персонала. Усложнение категорийного менеджмента.

3. Работаем через интерфейсы площадок
Плюсы: загрузил и забыл. Быстрая настройка базовых параметров (время работы, ставка и так далее). Снижение расходов на IT.
Минусы: на многих площадках возможности интерфейса ограничены. Нет гибкости управления ставками по категории, подкатегории, отдельным карточкам товара. Нет возможности задавать ставки исходя из маржи категории или товара.

4. Делаем собственную автоматизацию там, где возможно
Плюсы: гибкость управления для маркетинга, возможность задавать нужные ставки, удерживать CPO, уровень продаж. Аналитика всегда под рукой.
Минусы: обязательные затраты на разработку и поддержание системы. Необходимость выделить время или отдельного сотрудника для ежедневной работы.

5. Покупаем систему автоматизации работы с товарными площадками
Плюсы: низкие затраты на запуск умных систем управления. Помощь экспертов компании. Поддержка и развитие за счет компании, предоставившей автоматизацию.
Минусы: существующие внешние решения работают с 1-2-3 площадками. Данные отдаются сторонней компании. Проблемы с сервисом, интерфейсом. Ограничения по функциональным возможностям.

6. Идем в агентство (для богатеньких)
Плюсы: работают за нас, мы платим только абонентку. Если крупные и богатые, то не платим, но за нас все равно работают.
Минусы: чаще всего в агентствах низкая экспертиза на товарных площадках. У менеджеров агентства нет понимания бизнеса, бизнес-ориентирования. Работа не прозрачная. Ограничение - 1-3 площадки. Один менеджер ведет множество проектов. 

Основное меню

Ниже я разобрал наиболее заметные площадки на этому рынке: имеющие больше 5000 уникальных посетителей в день, с положительным ROI по опыту на 50 различных проектах в 20 различных тематиках бизнеса. Финрезультаты - краткий анализ успешности работы с площадкой. Сезонность - как может меняться эластичность спроса в зависимости от сезона. Сервис - наличие сервиса, менеджера, скорость обработки запросов, документооборот. Управление - качество интерфейса, сложности управления, возможности автоматизации. yml/xml - информация про формируемый файл для товарной площадки (это важная информация: из-за разницы в требованиях и затратах на поддержание файлов данных некоторые площадки дают отрицательный ROI). Объем и качество трафика определяется условно. Версию на гуглодоках можно посмотреть здесь.

В первой части таблицы - самые хорошие по трафику площадки.

Во второй - площадки со средним количеством трафика. Включая те, у который для отдельных ниш трафик скорее высокий.

В последней части - аутсайдеры. Низкий трафик, слабые сервис и правление, неинтересные финрезультаты.

Работающий кейс

Тематика клиента: Детские товары
Старт работ: Декабрь 2013
Время работы: 10 месяцев

Цель: развитие продаж. Удержание СРО с канала ниже 500р. Удержание общего СРО до 1000 рублей.
Аналитика: отслеживаем онлайн-корзины и звонки по источникам и площадкам в каналах. Отслеживаем разницу между СРО и CPS.
Ассортимент: широкий. Есть взаимодействие с категорийным менеджментом

Подход: Сначала мы взяли все основные площадки (37) в канале. Дальше в течении 3 месяцев постепенно отсеивали по эффективности. С 4 месяца появились явные лидеры по финансовым показателям. На них и сосредоточили работу для клиента в рамках услуги по развитию продаж из товарных агрегаторов. Для некоторых сделали дополнительную автоматизацию

Рисковый бюджет для этапа тестирования стоит закладывать на уровне 100 000-150 000 рублей в месяц.

Сергей Шивалин, руководитель "Универсальных маркетинговых решений"

----

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов - гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.

http://roem.ru/2014/10/07/yamnotalone108950/

С проектом Везёт всем я (Юрий Синодов) столкнулся при переезде из Москвы в Санкт-Петербург. Вещей нужно было перевезти немало, сайт подсказали коллеги, найти через него получилось грузчика-водителя, который решил проблему за 11 тысяч рублей. При этом, в отличие от многих проектов, которые решают проблемы реального сектора, сделан "Везёт всем" качественно. Поэтому мы решили найти основателей и поговорить о том, как веб-сервис может решать проблемы офлайнового бизнеса. Рассказывает основатель сервиса, отвечающий за его маркетинг, Иван Пластун:

В проекте три фаундера: Антонов Коновалов - CEO, Алексей Козлов отвечает за операционную деятельность. У меня должность звучит как "руководитель отдела маркетинга", но пока у нас в отделе гордо восседает один человек - я сам. Наш технический директор, программист и "ветераны" службы поддержки получили заслуженные опционы за трудность и вредность работы в стартапе. Практически вся команда базируется в Ростове-на-Дону.

Проект стартовал в июле 2011, в 2012 ввели монетизацию, в августе 2013 ее модернизировали. Сейчас находимся на точке безубыточности с небольшим профитом.

Юрий Синодов: Чем занимались раньше? 

Иван Пластун: В целом команда у нас молодая, средний возраст - 24 года. Антон Коновалов владел собственной логистической компанией, так что с рынком знаком. Я и Алексей будучи студентами запускали различные региональные каталоги - сауны, отели, салоны красоты. Многие до сих пор существуют. Потом познакомились с Антоном на одной из региональных конференций - и закрутилось.

За пределы Ростова-на-Дону выходили традиционными способами. Контекстная реклама, SEO. По SEO у нас был долгая эпопея, которая закончилась полным отказом от любых подрядчиков. Сели за эту тему самостоятельно и с января этого года на текущий момент увеличили трафик по этому каналу в два с половиной раза. При этом я считаю, что мы выполнили только 20% вещей от возможных, грузоперевозки - тематика широкая.

Сейчас начинаем работу с сайтами, с которыми можем выстроить партнерские отношения: интернет-магазины, автомобильные аукционы, сайты по покупке и продаже квартир. Если есть желающие попробовать - ждем.

Юрий Синодов: Я часто переезжаю и имею опыт общения с московским поисковиком квартир ЦИАН и питерским Pin7, нижегородским GiperNN.ru. Они все тяжелы в работе. На "Везёт Всем" мне достаточно просто удалось понять, что к чему. Я увидел, что какие-то вещи будет просто понять и людям, которые гораздо дальше от интернета, чем я. Почему вам это удалось, на что вы смотрите, как придумываете "фишки"?

Иван Пластун: Дизайн - это одна из наших главных головных болей, поскольку сервис у нас имеет очень широкий охват пользователей. Скажем, доля клиентов старше 45 лет составляет более 30% от общего траффика, поэтому мы стараемся сделать дизайн максимально дружелюбным и простым.

Тестируем просто - привлекаем людей, которые в интернете редко уходят дальше информационных сайтов и "Одноклассников". Папу моего, например - он регулярно через нас что-нибудь перевозит, и через него я получаю очень быстрый ответ. A/B тесты на всех новых и старых страницах, разумеется.

Например, раньше, чтобы посмотреть новые сообщения от перевозчиков, готовых выполнить заявку, пользователям нужно было обновлять страницу самостоятельно. Большинство наших клиентов не понимали, что следует обновлять страницу или нажимать кнопочку F5.

Мы ввели обновление в реальном времени, чтобы вся информация по запросу обновлялась автоматически. Отличный дало результат, у нас количество сообщений между пользователями выросло двукратно выросло.

Про Яндекс.Мастер (проект был запущен во время подготовки интервью)

За три месяца до запуска "Мастера" Яндекс приглашал нас к себе в офис, предлагал стать партнерами в сегменте "переезды и перевозки". На данный момент мы ответили отказом: для нас это не выгодно, ведь мы тоже агрегатор и просто позволим Яндексу использовать нашу проверенную базу. В целом непонятно, как и куда будет двигаться этот новый сервис.

Мотивы Яндекса понятны - после успеха "Яндекс.Такси" хочется повторить результат в других нишах, замкнуть на себе генерацию клиентов и денежный поток. Смущает, что на встрече нам прямым текстом сказали, что Яндекс пока не особо вникает в специфику рынка грузоперевозок и будет разбираться детальнее только после запуска. Между тем, перевозки грузов - это сложный бизнес со множеством параметров, а не просто движение какого-либо транспорта из пункта А в пункт Б. Мы внимательно будем следить за развитием "Яндекс.Мастера" и готовы подключиться к системе, когда увидим более глубокое понимание рынка.

Людмила Кудрявцева: Я вами переезжала два раза, на второй раз в качестве грузчиков были два криворуких идиота (извините, как вспомню - аж трясет), но я не стала размещать о них отзыв - как-то неуютно критиковать людей, которые информированы о твоем адресе и уровне благосостояния. Вы как-то думаете о решении такой проблемы?

Юрий Синодов: Наш пряморукий водитель смирно ждал четыре часа пока я сам доеду до места, даже не заикнулся о повышении оплаты, разнял меня в драке с соседом, в которую я успел ввязаться и помогал разгружать.

Иван Пластун: Людмила, зря вы оставили не отрицательный отзыв. Он бы мог предупредить других пользователей, перевозчик перестал бы получать заказы и ему бы либо пришлось уволить этих "криворуких идиотов", либо сворачивать свою работу на сайте. Фильтрация рынка от некачественных перевозчиков - это одна из основных миссий нашего сервиса. Радует, что вы пользовались нами неоднократно.

У нас есть фильтрация перевозчиков еще до допуска к торгам. Поэтому мы работаем над тем, чтобы истории Юрия случались как можно чаще, а истории со второй перевозкой Людмилы стремились к нулю. В истории сделок содержатся отзывы. Если низкую цену вам предлагают перевозчики, работающие с сервисом два года и имеющее больше 300 выполненных заказов - соглашайтесь не раздумывая!

Юрий Синодов: Ранее вы упоминали, про различные фейлы сеошников. В чем они выражались?

Иван Пластун: Тема щекотливая, поэтому имен и деталей называть не будем. 

Мы работали с двумя компаниями: одна средняя и одна из числа крупнейших на рынке. Со средней - просто не вытянули по компетенции. Если говорить о крупной, то представьте себе завод, где все идет по отлаженному конвейеру, и ко всем применяются одинаковые штампованные решения. Когда туда попадает нестандартный сайт, они все равно применяет к нему стандартные инструменты.

Теперь делаем всё сами. Нас консультируем отличный специалист Дима Севальнев, компания PixelPlus - вот их мы открыто хотим всем порекомендовать, ребята не боятся брать на себя сложную работу и готовы давать результат.

Юрий Синодов: из чего вы исходите, когда рассчитываете свою комиссию?

Иван Пластун: В зависимости от категории и чека перевозки - от 3% до 12%, в среднем выходит 9,5%. Мы применяем регрессивную шкалу: чем больше чек и сложнее перевозка, тем меньше процент сервиса. При перевозке самолета через всю страну, когда стоимость перевозки составила более миллиона рублей, 3% комиссии - это адекватное предложение. Если же пришел заказ на перевозку нескольких коробок в одном городе, то комиссия с него будет около 100 рублей. Мы над этой моделью работали, цифры не взяты с потолка, и наш процент гораздо ниже оффлайн-диспетчеров.

Юрий Синодов: Cамолёт?

Иван Пластун: Вот он. Мы часто имеем дело с нестандартными грузами. Переезды, перевозка мебели, бытовой техники, доставка автомобилей это - "ежедневные" заказы. А есть "альтернатива": церковные свечи, средства личной гигиены для коров, танки на историческую реконструкцию, забытая в Петербурге любимая куртка, картинная галерея, павлины, лягушки, крутые яхты из Владивостока в Европу, велорикша, лабораторные мыши в клетках - это из того, что сразу пришло на ум.

Наша главная задача - предоставить всем этим пользователям максимальный сервис. Поэтому, если через нас начнет идти большая часть грузов - это будет своего рода утопия от мира грузоперевозок. Отпадут все посредники, с рынка уйдут некачественные перевозчики и любители задирать цены. Пользователи будут общаться напрямую с исполнителями, будут получать фототчеты и иметь возможность в онлайне смотреть, как их диван едет из Ростова в Краснодар. Все перевозчики и компании смогут находить обратные и попутные грузы и держать автомобили на 100% загруженными. Перестанут ездить пустые фуры, уменьшится количество вредных выбросов: мы даже внесем свой вклад в экологию.

Юрий Синодов: Если быть более конкретным - есть компании, вложившие много денег в маркетинг. "Грузовичкофф", "Грузовозов" и так далее. Как они сосуществуют с вами?

Иван Пластун: Нормально сосуществуют. У нас есть ряд преимуществ перед ними - даём конкретную цену и гарантии по ней, делаем обзор предложений по рынку. Чаще всего выходит дешевле, чем у них. Но при этом пока мы не можем давать такую высокую скорость подбора и подачи машины, как эти компании, особенно за пределами Москвы. Наверстаем.

Из-за высоких трат на маркетинг эти компании не могут позволить себе понижать цену перевозки, она у них фиксированная и они не готовы к торгам. Контекстная реклама по тематике "грузоперевозки" разогрета. Стоимости там сумасшедшие, особенно по Москве. Поэтому у многих компаний очень большой бюджет на маркетинг.

Они нами часто бывают недовольны и цепляют к нам такие определения как "демпингаторы", "дармовозы, которые за чебурек возят" и прочее. К счастью для нас, в России зарегистрировано более 5 млн грузовых автомобилей, из них более половины находится в частных руках. У 90% этой массы крупных маркетинговых бюджетов нет, заказы они ищут самостоятельно, в том числе и через нас.

Юрий Синодов: Сколько компании отдают за привлечение клиента?

Иван Пластун: Если мы говорим о Москве, то один пользователь, пришедший на сайт через Яндекс.Директ обходится от 80 до 130 рублей. Представим, что в платящего пользователя конвертируется один из пяти, это очень неплохой результат. Получается, один платящий пользователь стоит минимум 400-600 рублей. Вопрос в том, сколько потом с этого клиента можно заработать.

Юрий Синодов: Если развивать тему государства: сейчас модна дискуссия на тему: поддерживает ли государство айтишников или нет? Какой поддержки вам бы хотелось?

Иван Пластун: Стандартный пакет "Решите проблемы регионов". Отсутствие инфраструктуры, грамотных специалистов-консультантов, стартап-школ. Из глобального - льготные экономические условия для молодых проектов, в частности послабления по налоговой нагрузке.

Когда-то давно нам выделили 200 тысяч рублей в рамках программы "Поддержка малого бизнеса". На этом пока всё. Но определенные позитивные подвижки наблюдаются.

Юрий Синодов: Вы и ваши разработчики не подпадаете под льготы Минкомсвязи?
 
Иван Пластун: Подпадаем, но в общем потоке это не чувствуется. Этот закон не универсален, в частности для нас он погоды не делает.

Немного скучной экономики: вот зарабатывали мы 100 рублей, из них 20 платили в пенсионный фонд, на оставшиеся 80 рублей наш УСН - 6%. Теперь если у нас есть 100 рублей, из них 10 платим в ПФ, а 6% берут уже с 90 рублей. То на то и выходит.

Юрий Синодов: В принципе, есть разница в вашу пользу

Иван Пластун: Мы её существенной не считаем. 

Беседовали Юрий Синодов и Людмила Кудрявцева

http://roem.ru/2014/10/06/vezetvsem108971/

Кто владеет компанией в IT?

Вокруг ульяновской веб-студии "My Media" на днях развернулась история, в которой совладельцы компании обвинялись в рейдерских захватах, переделе власти и ресурсов, но по факту все намного прозаичнее: год назад владельцы компании разошлись во взглядах на вектор развития компании и это стало причиной разногласий. В течении всего года возникали конфликтные ситуации и поднимались вопросы о дальнейшем развитии компании и продаже долей. В итоге все пришло к тому, что сначала один из совладельцев отстранился от операционной деятельности веб-студии, а теперь и двое других также решили оставить управление компанией, передав дела новому наемному директору. Однако один из владельцев с таким вариантом развития событий не согласился, и он развязал информационную войну против его уже бывших партнеров и собственной компании. Как одному из участников вышеописанных событий мне хотелось бы изложить свое видение на то, кто действительно владеет IT-компанией, кто ей управляет и какие риски существуют для владельцев при полном отстранении и делегировании управления.

Можно ли быть акционером компании занимающейся разработкой?

В бизнесе заказной разработки ПО не существует такого понятия, как акционер общества, co-founder, co-owner. Рано или поздно в компании, совладелец которой перестает принимать участие в операционной деятельности, возникает ситуация обмана на его взгляд, и необходимость формального закрепления его фактического отсутствия на взгляд глубоко погруженных в текущую деятельность организации других собственников: ее процессы, коллектив, партнеров, клиентов. Рынок знает множество примеров таких событий - какие-то заканчивались безболезненно, какие-то не очень. А в чем причина? Почему это рано или поздно происходит? Ведь, как говорится, если что-то произошло один раз, то это случайность, два раза — совпадение, три раза — уже закономерность.

Попробуем копнуть глубже и посмотреть на типичную компанию, которая работает а области заказной веб-разработки, и то, что она из себя представляет.

В первую очередь IT-компания — это коллектив. Существенная часть всех затрат прямо или косвенно связаны с людьми, их содержанием и мотивацией. Второй важный актив — текущие клиенты: каждая компания старается наработать определенный пул клиентов, с которыми у них идет постоянная работа, в итоге одни получают продукт, а другие — работу и деньги. Входящие заявки и бренд тоже являются активом, но, на мой взгляд, компании, в которых это имеет ценность, можно посчитать по пальцам одной руки. Но что такое ценность бренда и почему не все компании имеют такой актив ? Представим ситуацию: компания каким-то неведомым способом потеряла в один момент всех клиентов, но это не страшно, есть сотни других клиентов, желающих работать только с этой компанией. Или потеряла в один момент всех своих сотрудников, но завтра придут сотни желающих занять их места.

В компаниях, которые занимаются заказной разработкой, продуктом является “ручной труд” людей, здесь нет станков, сырых материалов, складов, логистики и зданий. Здесь есть заказы, которые нужно обработать, люди, которые могут это сделать, система, микроклимат и созданные руководителем правила, которые и соединяют это воедино.

Когда компания начинает свою деятельность, огонь в глазах ее создателей затмевает все трудности, и, когда все складывается удачно, желания пересекаются с возможностями, умения и знания с удачей — компания растет, и никто не думает о сложностях будущего, решая проблемы по мере их поступления. Очень часто происходит, что такие компании появляются благодаря усилиям нескольких человек, и, радуясь первым результатам, никто не смотрит, кто из коллег внес большой вклад, а кто меньший. Постепенно, когда процессы стабилизируются, становится прозрачным, кто чем в компании занимается и занимался всегда — кто является ключевыми персонами в важнейших процессах компании: топ-менеджеры, лидеры, сэйлзы. Кто-то из них практически с нуля собрал команду, которая работает с ним, и ни с кем другим, потому что он их лидер, кто-то нашел ключевых клиентов, и у него есть контакты, он для них лицо, представляющее компанию. В любой ситуации люди всегда работают с людьми, не существует b2b — в любом бизнесе, а тем более где зависимость от коллектива значительная, коммуникация осуществляется людьми. И чем дольше это происходит, тем более плотна связь, клиент с менеджером становятся уже практически родными (поэтому так распространены случаи, когда клиент забирал менеджера студии работать в свою компанию). Для людей, которые пришли совсем молодыми и неопытными и несколько лет проработали с одним начальником, который решал его проблемы, учил, наставлял, с которыми они вместе проводили по 9 часов в сутки, в одной упряжке, руководитель уже стал “отцом” для коллектива. Уход ключевых людей всегда ущерб, за ними уходят и их активы — это может быть как часть команды, так и часть клиентской базы.

Бывает и другие люди — невидимки. Они всегда чем-то занимаются, но никто не может точно ответить чем, иногда даже они сами. Когда такие люди исчезают из компании, и дела не ухудшаются, значит можно сделать вывод, что ничего принципиально важного они и не делали. А если с уходом таких людей дела начинают идти в гору, значит они и вовсе мешали. Иногда же получается, что людям в компании становится просто не интересно заниматься текущей деятельностью: наступает творческий кризис, не устраивает направление развития компании — могут появиться сотни других причин, когда наступает момент “нам дальше не по пути”. Если речь идет об обычном наемном сотруднике в любой сфере экономики, то он, как правило, просто увольняется. Но если это кофаундеры, то начинается то случается момент, когда надо разойтись, а сделать это безболезненно для всех участников иногда бывает сложно.

Понятна взаимосвязь между ключевыми составляющими бизнеса и ключевыми людьми, кто этим руководит. По документам владельцами могут быть кто угодно, по факту компанией владеют те, кто имеет власть над ключевым звеньями, кто реально работает в самом классическом понимании этого слова. На почве этого несоответствия должностей и обязанностей и рождаются разногласия — особенно когда те, кто занимает ключевые позиции, начинают понимать, что компания реально строилась благодаря им, а невидимки просто формальные участники. В целях дальнейшего развития компании приходится принять трудное решение о том, что “невидимки” не нужны, или того хуже, мешают развитию. Это может прозвучать грубо, но любой компании необходимо развитие, ведь если она стоит на месте, это уже деградация — мир вокруг не стоит, тем более в IT-индустрии.

Как понять, кто есть кто?

Поэтому и происходит деление на тех, кто “варится” внутри компании, видит ее, чувствует ее, понимает ее и управляет ей, и того кто в стороне. И каждый из них видит свою реальность: кто-то видит новые горизонты развития, а кто-то понимает, что эти горизонты больше не принадлежат ему. Здесь уже не имеет значения, был ли ты создателем или совладельцем — ты отстал, ты выпал из лодки. Все остальные, с точки зрения человеческого долга и партнерских отношений, должны помочь выпавшему в нее забраться, но если этого не происходит и все попытки спасти утопающего оказываются тщетными, то лодка не может стоять на месте, у нее свои задачи, она должна плыть дальше. Идеальное решение для потерявшего контроль над ситуацией учредителя — договориться с теми, кто плывет дальше, о “спасательном круге” — мирном разрешении ситуации, осознавая, что лодка уже уплыла. Кричать ей вслед и тем более пытаться из воды сломать удаляющееся судно смысла не имеет.

Конечно, бывают случаи, когда делится тот самый “костяк” компании, те ключевые персоны, которые в силу разных обстоятельств не могут более работать вместе. В этом случае у всех сильная позиция, каждый может забрать себе то, чем владеет, и если все это осознают, то устраивающий обе стороны компромисс будет найден. А даже если стороны не договорятся, то каждый останется при своем. И это далеко не всегда те формальные доли, которые прописаны в учредительных документах: как правило после такого деления появляется две компании вместо одной, и для рынка есть в этом определенный плюс.

Всегда нужно искать баланс. Работая одному, можно исключить риск подобных ситуаций, но существует другой риск — упав с той самой лодки, ты потянул всю лодку за собой и утонул вместе со всем имуществом. С другой стороны, работая в таком бизнесе, стоит понимать, что если ты не в компании, и она существует без тебя, то она уже тебе не принадлежит, и что с этим делать каждый определяет сам. Кто-то мирно уходит, кто-то воюет, кто-то договаривается, понимая свою реальную позицию. Но, полагая, что если в документах написано “учредитель” и можно ничего не делать — это самообман. В конце концов все получат те, кто работает больше других, и продолжат это делать дальше, пока, возможно, сами не окажутся в подобной ситуации.

Тем не менее, это не безвыходная ситуация, находить партнеров, развивать компанию можно и нужно. Просто это необходимо делать, подключая необходимые “квалификационные кластеры”, во главе которых стоят свои ключевые персоны. Это усилит компанию, даст новые знания, компетенции, свежую кровь. Тогда может получится синергетический эффект, когда 1+1=3, как, например, это получилось у меня с AGIMA.mobile, новым подразделением интерактивного агентства AGIMA, которое появилась путем совмещения активов, которые уже были у агентства (бренд, клиенты, компетенции по аналитике и исследованию) и моей компетенции в формировании коллектива, организации производственных и мотивационных бизнес-процессов, связанных с созданием эффективного production. Такой альянс позволил быстро сформировать новое подразделение, которое обладает набором ключевых составляющих бизнеса, необходимых для построения успешной компании.

Владислав Крайнов,
Бывший коммерческий директор MyMedia, директор по развитию AGIMA.mobile

http://roem.ru/2014/10/03/founderforever108810/

18 сентября 2014 года на встрече с главой государства Министр связи и массовых коммуникаций РФ Николай Никифоров предложил Владимиру Путину идею создания целевого фонда поддержки развития отечественного программного обеспечения (ПО) на основе 10% целевого сбора с разработчиков программного обеспечения для формирования фонда. Целью данной инициативы заявлено импортозамещение в области информационных технологий и поддержка отечественных разработчиков.
Вот здесь подробный разбор заявленных целей и цифр.

На мой взгляд, это совершенно неприемлемое и разрушительное для страны предложение.
Как говорится, "теоретически неправильно и практически вредно".

Ниже я объясняю почему. Давайте рассмотрим данный вопрос по существу.
Он включает в себя три части:

1. Проблема импортозамещения и состояние дел
2. Краткий анализ предложения Минсвязи
   • Цели создания фонда.
   • Условия формирования и размер фонда.
   • Собираемость нового налога
   • Способы реализации и выделения средств, а также механизмы контроля за их расходованием.
3. Что делать?

А. Проблема импортозамещения

Проблема замещения импортного ПО отечественными решениями - это проблема безопасности Российской федерации. Её смысл очевиден и не требует долгих объяснений. Это политическая проблема, а не экономическая.

Только что президент США Барак Обама объявил в ООН по сути крестовый поход против России, назвав Россию в числе трёх основных мировых проблем, наряду с террористами "Исламского государства" и эпидемией Эболы. Очевидно, теперь давление группировки во главе с США во всех сферах на Российскую федерацию будет только усиливаться.

Вероятно, следует ждать очередного витка санкций, а также попыток организовать у нас Майдан по типу ливийского, киевского и гонконгского.

В рамках заявленной темы нас интересует возможное технологическое воздействие потенциального противника на критическую инфраструктуру РФ, поэтому стоит вспомнить, что такие попытки уже делались недавно:

• отключение транзакций Visa и Mastercard для некоторых российских банков и их клиентов этой весной,
• проблемы с GPS около аэропортов этим летом,
• отключение техподдержки и обновлений Microsoft и Oracle для некоторых российских организаций,
• августовские попытки выключить SWIFT для всех российских банков.

Оказалось, что американцы вполне способны выключать критическую инфраструктуру, над которой они имеют технологический контроль, и не видят в этом ничего невозможного или неприемлемого, а рассматривают как естественный инструмент давления.

Аргументы наподобие "ну они же цивилизованные, разумные, адекватные люди, они хотят зарабатывать, а не воевать" и т.п. - уже очевидно не работают. Люди там, возможно - разумные, даже слишком, только интересы у них уж больно отличаются от наших.

Кроме того, видно, что они постепенно переходят от санкций против конкретных российских лиц и организаций к давлению на Россию и "плохих русских" в целом.

Очевидно также, что мы очень сильно зависим от западного, в первую очередь американского ПО. Всё это складывается в значительный риск.

Для обеспечения цифрового суверенитета (о котором Игорь писал раньше - Roem.ru) в условиях санкций и политической напряжённости нам нужно быстрое импортозамещение критичного ПО. Понятно, что во многих случаях это должны быть отечественные продукты, но на базе глобальных опенсорсных ядер (чтобы не разрабатывать с нуля). Отделяться ли потом от основных "стволов" открытых проектов - покажет развитие обстановки, это вопрос не сегодняшнего дня.

Однако, не всем (в том числе не всем чиновникам) известно, что на самом деле многие необходимые отечественные компоненты или центры компетенции нужной линейки ПО уже созданы в том или ином виде.

Состояние дел с ключевым ПО
Если бы Минсвязи посоветовались с отраслью, они бы узнали, что в стране уже разработаны довольно многие ключевые компоненты национальной программной платформы. Например:

• Операционная система (настольная и серверная) - Alt-Linux, РусБИТех, РОСА, ReactOS (свободный аналог Windows), ОС Фантом, KolibriOS, Саров, РЖД и др.
• Офисные приложения - ПРОМТ, ABBYY, Famatech и др.
• Базы данных (СУБД) - ВНИИНС, Cognitive Technologies, РЕЛЭКС, НИСТи др.
• САПР - АСКОН, Consistent Software, Top Systems, Нанософт и пр.
• ГИС - Панорама, Яндекс, Mail.ru, Дубль-ГИС, Intergraph
• Системы управления предприятием (ERP) - 1C, Галактика, Парус и др.
• Системы информационной безопасности - "Лаборатория Касперского", Dr. Web, InfoWatch, Positive technologies, Аладдин РД, Информзащита, Анкорт и др.
• Интернет-браузер - Яндекс, Mail.ru.
• Интернет-сервисы - Яндекс, Mail.ru, ВКонтакте, Одноклассники, Спутник и др.
• Веб-сервер - Nginx,

и так далее.

Указанным выше решениям нужен рынок, доработка, развитие. Некоторые из них - на мировом уровне, в "коробке", некоторые - в стадии первых сырых версий. Но они - уже есть.

Отсутствующее или неготовое на данный момент в РФ ключевое ПО (например, десктопная ОС, серверная ОС, мобильная ОС, BIOS, и др.) может быть относительно быстро и небольшими силами реализовано/доработано имеющимися на рынке компаниями на базе имеющихся решений и продуктов, либо открытых проектов. Например, по некоторым оценкам, мобильная операционная система на базе Linux/Android может быть разработана на основе открытого ПО за 12-18 месяцев силами не более 100-150 человек, то же самое верно относительно СУБД (на базе PostgreSQL/Линтер).

На фоне этой реальности предложение Минсвязи ограбить отечественных разработчиков, а потом импортозамещение ключевого ПО сделать за несколько долгих лет в каких-то других компаниях силами откуда-то взявшихся 20 000 разработчиков выглядит очень странным и необоснованным.

Пара слов о "конкурентоспособности"
Минсвязь в своих выступлениях постоянно смешивает импортозамещение и конкурентоспособность отечественного ПО. Более того, обещает Нью-Васюки в стиле "мы разработаем такое ПО, которое будем продавать в Бразилию, БРИКС и вообще по миру".

Надо прямо сказать: это лукавство, эти вещи никак логически не связаны.

Конкурентоспособность в виде доли мирового рынка во многом зависит даже не от продукта, а от умения продавать, строить международные сети продаж. Да, такие компании у нас есть. Например, у Лаборатории Касперского 50 000 международных партнёров в сотне стран мира.

Да, некоторые выдающиеся отечественные продукты, такие как Nginx, сами без всякого маркетинга завоёвывают заметную долю на мировом рынке. Большинство отечественных разработчиков этого не умеют и не научатся никогда.

Но при чём здесь импортозамещение в РФ?

Во-вторых, импортозамещение - это не про экономику, рынок или монетизацию. Это про риски. Нам нужно снижать риски зависимости от западного (американского) ПО.
Борьба с риском - это повышение безопасности, а не доходов.

В-третьих, тут не при чём даже функциональность: надо понимать, что при импортозамещении придётся поступиться функциональностью. Да-да, представьте себе.

Западный продукт делают компании с оборотами, сравнимыми с ВВП целых стран, имеющие 30-50 тысяч разработчиков каждая. Таковы MS, SAP, Oracle и другие. И делают они это 20-25 лет, как минимум. Понятно, что глобальные продукты чрезвычайно развиты, как и их поддержка, обновления и маркетинговая "обвязка".

Скажем, в Microsoft Word есть 300 крупных и мелких "фич", часть из которых чисто для галочки и практически не используется.
Нет такого условия, что импортозамещать Word нужно, только если каждая из этих трёхсот "фич" будет повторена в точности.

Условно говоря, если для безопасности страны надо слезть с БМВ, Ауди и Мерседесов и пересесть на Лады, Нивы, Патриоты, Газели и Тигры - придётся пересесть.

Если Лексикон будет менее удобным и менее развесистым, чем Word - ничего страшного: он должен быть русским, простым, функциональным и дешёвым. Он должен замещать выполнение базовых потребностей, а не делать красиво.

А если не устраивает комфортность и качество отечественного - ну так и вкладывайте государственные деньги в комфорт и качество Лад и Патриотов, Лексиконов и Спутников. Тем более, что ежегодно за границу за чужой продукт улетает гораздо больше денег, чем для этого улучшения нужно.

По самым осторожным оценкам, только одна Микрософт извлекает за лицензии из нашей страны в год минимум 500 миллионов долларов. Что заметно больше планируемого "Фонда 10%".

Более того, в некоторых случаях невозможно создать замещающее ПО, которое будет себя кормить само. Например, специализированные системы проектирования могут не иметь внутри страны рынка вообще, а только 1-2 заказчиков, потому что больше никто не проектирует у нас самолёты, вертолёты или суда. Но использовать нужно отечественное, потому что риски очевидны.
Это значит, что замещающее ПО (его развитие и поддержка) так и будет сидеть на шее у государства и этих 2 заказчиков. Это - нормально.

Короче говоря, импортозамещение не связано с конкурентоспособностью ПО не только на внешних рынках, но и на внутренних. Конкурентоспособность - это просто красивая завлекалочка для начальства. А импортозамещение - это про работу с рисками.

Б. Краткий анализ предложения Минсвязи

Две основные проблемы предложения Минсвязи - это сбор денег с разработчиков вместо их "поддержки", и то, что при придумывании этого предложения отечественную индустрию ПО никто ни о чём не спросил.

1. "Поддержка" отечественных разработчиков в форме экономической репрессии
При создании данного фонда одной из заявленных целей якобы является поддержка отечественных разработчиков. Это просто рефрен выступлений министра в прессе и на встрече с Президентом.

На самом деле, по разработчикам планируется нанести серьёзный экономический удар.
Прибыльность разработчиков, как правило, невысокая, это малые и средние компании, поэтому ни одна из них не выдержит сбор с оборота в 10%.

При этом, конечно, собранные деньги будут раздаваться совсем другим и при этом немногим компаниям, о чём уже начались намёки (например, о контроле государства в 25% в тех компаниях, которым дадут госзаказ на ключевое ПО).
По сути речь идёт чуть ли не о ползучей национализации разработчиков.

То есть к разработчикам-донорам этот сбор назад точно не вернётся. Так в чём поддержка тогда?

Понижение зарплат и закрытие вакансий в результате снижения прибыльности гарантированно приведут к форсированной утечке мозгов на Запад.
Кроме того, создаваемые структуры (Ростеха или Ростелекома, скорее всего), будут высасывать кадры из индустрии, добивая тех, кого не убили 10% сбором.

Также вызывает недоумение размер налога - 10%. Например, с телеком-операторов, компаний с огромными оборотами, на развитие отрасли собирают 1,2%, а разработчиков ПО (средние и мелкие компании) хотят обложить вдесятеро большим налогом. Почему?
Видимо, потому что 1% от рынка в 4 миллиарда долларов - был бы маловат для амбиций Министерства.

С отраслью разработки ПО - не советовались
Сейчас начались встречи министра Никифорова с главами ассоциаций АПКИТ, АРПП и других. Это делается постфактум, после получения общего согласия Президента две недели назад.

Предварительные бумаги про "поддержку разработчиков" показывались представителям отрасли на встрече с чиновниками Минсвязи три недели назад, но походя, без подробностей про сбор. Обсуждения фактически не было.

При этом похоже, что сами списки того ПО, что планируется разрабатываться, взяты сотрудниками министерства в точности из документа трёхлетней давности о цифровом суверенитете РФ (за авторством Ашманова, Комиссарова, Касперской и Федотова).
То есть уровень проработки - самый поверхностный. Отсюда и качество предложений.

Ниже мы рассмотрим остальные вопросы, которые возникают к планам Минсвязи.

Странные цели создания фонда

А. Вместо мер по поддержке и разработке - создание денежного пула. Кажется, что весь смысл предложения Минсвязи сводится к попытке получить бюджет под управление, ничего другого в нём нет. Списка необходимых ключевых систем и приложений, похоже, не существует, детальной оценки трудоёмкости и стоимости - тоже.

Б. Нереальные оценки трудоёмкости, сроков и стоимости. Предложение Минсвязи по сути не представляет подробный список того ПО, что нужно замещать, но при этом называет совершенно запредельные оценки, наподобие 20 000 программистов, 5-7 лет работы и 12 миллиардов рублей в год. Как указано выше, цифры противоречат друг другу и не имеют отношения к реальности.
20 000 разработчиков по 2-3 миллиона на зарплату и офис на каждого сотрудника в год - это 50-60 миллиардов, а не 12. Но что вообще будут делать эти 20 тысяч программистов, где их взять, кто будет ими управлять?

Кроме того, проблемы у нас сейчас, нам не нужно через 5 лет, вообще-то. Нам нужно быстрое импортозамещение.

В. Импортозамещение в области аппаратного обеспечения - не планируется, хотя именно в этой области мы имеем настоящие дыры. Используемое сейчас аппаратное обеспечение (чипы, процессоры, маршрутизаторы и др.), в основном - иностранное. Известно, что закладки можно создавать на уровне процессоров или чипов, и борьба с такими закладками исключительно на уровне ПО бессмысленна.
Таким образом, если вести речь о цифровом суверенитете страны, то начинать надо вообще с собственного аппаратного обеспечения.

Д. Даются обещания, что основные деньги будут взяты с западных поставщиков. Это бутафория. Не нужно питать иллюзий, что этот сбор может быть собран только с западных поставщиков ПО, как обещает в прессе министр Никифоров. Западные поставщики платить не будут. Большинство из них имеют в РФ только маркетинговые представительства, не платят налогов. Многие из них уклонятся от такого сбора, ссылаясь на Таможенную концепцию по ВТО, предполагающую отсутствие пошлин на ввозимое ПО, и переложат груз сбора на своих дистрибьюторов, а те - на покупателей. То есть, фактически, произойдёт перекладывание российских же денег из кармана покупателей, то есть государственного и корпоративного кармана в планируемый фонд Минсвязи.

2. Завышенный размер фонда и его сомнительная необходимость

Размер фонда. Предлагается обеспечить разработку ПО силами 20 000 разработчиков. Обосновываются эти числа фантастическими рассуждениями наподобие: "для создания национальной ОС нужны 5000 разработчиков на 5 лет". С нашей точки зрения, данная оценка чрезвычайно завышена. Для доработки существующего или разработки отсутствующего ПО достаточно небольших субсидий существующим компаниям, а главное - создания рынка (госзаказа и условий тендеров) для этих продуктов, как делается в большинстве развитых стран.

Зачем нужен ещё один фонд? В стране уже созданы инвестиционные структуры, имеющие средства и возможность финансирования ИТ-разработок: РВК, "Роснано", ФРИИ, Сколково, ФЦП ИР в области ИТ, Росинфокоминвест "Лидер" и другие, совокупный капитал которых существенно превышает планируемые 12 млрд. руб в год.
По данным PC Week, в 2013 году у государственных венчурных фондов на долю ИТ-проектов пришлось примерно 20 миллиардов рублей инвестиций. Это уже значительно больше, чем, по мнению Минсвязи, требуется для разработки импортозамещающего ПО в год.

Эти фонды сейчас находятся в довольно странной позиции для эпохи холодной войны, в которую мы вступили: они как бы изображают венчуристов Кремниевой долины - сидят на потоке входящих стартапов от хипстеров и обсуждают перспективы монетизации и вывода на мировой рынок очередного гибрида Инстаграма с Групоном.
А им нужно работать как DARPA (или как Сталин) - определить, что нужно государству и объявить конкурс на ОС, BIOS или браузер, профинансировав, например, двух конкурирующих разработчиков.

3. Собираемость нового налога - сомнительна
Помимо необходимости самого фонда вызывает большое сомнение реалистичность собираемости самого налога. Тут необходимо отметить следующие особенности:

1) Нет инструментов принуждения. Налог на связистов в 1,2% подкрепляется тем, что деятельность по связи лицензируется. Не заплатил налог - лишился лицензии. Деятельность же разработки ПО не лицензируется. Как принудить компании к выплате этого налога?
2) Сложная модель продаж ПО. В отличие от связи, которая продаётся потребителям напрямую, большинство ПО продаётся через каналы дистрибуции. Непонятно, на каком этапе брать налог. Если брать его на всех этапах реализации, а потом предъявлять к вычету, как НДС, то для этого нужно завести отдельную службу. Как известно, НДС - самый сложный из всех налогов, требующих максимального администрирования. Получается, что для сбора нового налога потребуется создать мощный фискальный орган.
3) Затруднённый процесс сбора налогов. Большинство разработчиков ПО - малые и средние компании в различных регионах страны. Их обороты - несколько миллионов рублей в год. Естественно, они будут прятаться от сбора. Чтобы их принудить, опять-таки потребуется найм многочисленного персонала, расходы на который будут, возможно, больше суммы сборов.
4) Очевидные способы уклонения. Программное обеспечение может продаваться различными способами. Если обложить налогом лицензии, то ПО начнёт продаваться как право временного использования, как сервис, как часть какого-то другого сервиса, как интернет-сервис, в интеграции с "железом" как appliance, в лизинг, в аренду и т.п.

Поэтому собираемость данного налога представляется крайне проблематичной. Вместо названных министром 12 миллиардов в год, скорее всего, удастся собрать максимум 1-2 миллиарда и с огромными накладными расходами. Впрочем, это проблема Минсвязи, они наверняка скажут начальству, что найдут способы собрать.

5. Неясные способы реализации и механизмы контроля
Министерство коммуникаций и связи РФ не имеет успешного опыта участия в запуске инвестиционных проектов. Все существующие на рынке игроки жалуются на недостаток проектов для инвестирования. Не хотелось бы с фондом поддержки развития отечественных программных продуктов получить аналогичную ситуацию, когда взысканные средства годами лежат без движения.

Сам вопрос администрирования фонда - тоже не очень ясен. В области телекоммуникаций Фондом по Связи занимается Россвязь со штатом около 100 человек. А учитывая, что большинство субъектов разработки находятся в регионах, в т.ч. удалённых, администрирование фонда будет являться довольно серьёзной задачей. Неясно, кто будет отвечать за распределение средств. Если это будет Министерство связи и коммуникаций, то для решение данной задачи в министерстве должны быть должностные лица с необходимой компетенцией для реализации сложного проекта в области разработки ПО. Таких лиц сейчас в Минсвязи нет, что в частности видно из нерелевантных оценок трудоёмкости (см. выше), нанять из из коммерческих компаний очень непросто (до сих пор не получалось), а в таком случае существует серьёзный риск того, что средства будут просто растрачиваться и теряться, использоваться не по назначению.

Выводы:

1. Подход, при котором деньги сначала изымаются у успешных компаний, а потом на основании неясных критериев выделяются узкому кругу лиц, таит в себе массу возможностей для злоупотреблений.
2. Неясно, зачем нужен новый фонд, если государством уже созданы фонды, активно инвестирующие в ИТ.
3. Налог сильно ударит по индустрии отечественного ПО, вызовет утечку мозгов в США и Европу, что противоречит интересам отрасли разработки ПО и всей страны.
4. Обещанный результат - импортозамещение в условиях санкций и политической напряжённости - весьма сомнителен, поскольку у Минсвязи нет нужных компетенций в управлении разработкой.
5. Мне кажется, что здесь мы имеем дело с довольно прозрачной попыткой чиновников получить "с рынка" ведомственный бюджет для управления им.

3. Что делать?

Я лично считаю, что нужно примерно следующее:

1. Создание рынка для отечественного производителя. Конкурентоспособные и успешные продукты в нашей стране создаются коммерческими игроками. Единственно реально эффективной мерой быстрого и эффективного импортозамещения в области ИТ будет создание государственного спроса на коммерческие отечественные продукты. Для этого нужно ввести законодательные нормы, по которым в государственных тендерах и для компаний с госучастием, отечественное ПО имеет преимущество. Это классическая схема, которая очень развита у потенциального противника - США, в том числе в области ПО, ракетостроения, обороны.
2. Определить, что такое отечественное. Критерием отечественности ИТ-компании или программного продукта нужно сделать Реестр отечественных разработчиков, который уже составляется совместно АРПП и Минкомсвязи.
3. Решить, во что вкладывать. Определить реестр необходимых стране ключевых программных средств совместно с отечественной индустрией ПО, Администрацией Президента, Министерством связи, Советом безопасности, другими вовлечёнными структурами. Для этого создать комиссию или совет при Президенте РФ или какой-то другой орган. Это не должно быть прерогативой Минсвязи, потому что это дело политическое и межведомственное.
4. Где взять разработчиков. Нужно по конкурсу дать денег существующим игрокам. Они сами наймут дополнительные кадры. По разным оценкам, нужно будет примерно 3500-4000 дополнительных разработчиков.
5. Где взять деньги на разработку отсутствующего ключевого ПО. Необходимо дать поручение государственным инвестиционным фондам, перечисленным выше, сделать упор на инвестирование в разработку необходимых ключевых программных средств и аппаратного обеспечения.
   То есть не обрабатывать входящий поток "коммерческих" стартапов, а начать инициативно объявлять конкурсы на необходимые продукты, возможно, давая средства сразу нескольким конкурирующим игрокам. Если создавать новый фонд, то он не должен быть аффилирован ни с кем из предполагаемых исполнителей, а контролироваться должен предлагаемым органом (например, советом при Президенте РФ).
6. Что делать с инициативой Минсвязи. Остановить инициативу Минсвязи вплоть до создания настоящей стратегии импортозамещения.

http://roem.ru/2014/10/02/ashmanov_nikiforov108666/

Я думаю, что у российских разработчиков ПО не получается мировая экспансия, потому что у них все слишком «хорошо». А, похоже, будет еще «лучше», и значит про мировые амбиции можно забывать. Раскрою мысль:

Вы, наверняка, слышали мнение, почему на мировой арене так много израильских или эстонских проектов? Там есть программисты, но нет локальных рынков, и значит любой проект сразу создается не для своих, а для внешних покупателей. У нас ровно наоборот: российский рынок с одной стороны достаточно большой, а с другой — очень закрытый. Только подумайте. У нас свой язык, своя поисковая машина и контекст реклама, свои СМИ, своя соцсеть, своя CMS, своя бухгалтерия, свои налоговые и юридические нюансы и т.д. Чтобы успешно продаваться в России и конкурировать нужно иметь слишком много специфических навыков, слишком много вкладывать ресурсов в регион, в отличии от сотен других рынков, миллиардов потребителей, где ничего этого не требуется и все уже известно. Логично, что российские поставщики ПО почти не испытывают конкуренции со стороны внешних игроков (кроме верхнего Enterprise’а, где можно давить деньгами и дорогими продажами). И именно это нам и мешает продвигаться на западе.

Наш рынок уже достаточно большой, и лишь локальное присутствие может приносить ощутимый доход (1С, «Яндекс», VK). При этом, навыки продвижения в России кардинально отличаются от того, что нужно для успеха на западе. Там надо уметь точно сформировать продукт, спозиционироваться, отстроиться, а здесь надо быть максимально широким и встроенным в инфраструктуру. Фактически, перед разработчиком стоит выбор: либо Россия, либо мир. Либо 10 млн долларов с вероятностью «Х», либо миллиард с вероятностью «Х/1000». Что бы вы выбрали? Вот есть, например, фактически полностью локальный «1С-Битрикс», а есть Wrike, который держит разработку здесь и продается только на западе. Либо, либо. Причем, даже путь Wrike’а (делать «здесь», а продавать «там») крайне непрост из-за высокой себестоимости разработки и накладных издержек.

И ситуация ухудшается. Принимаются дополнительные заградительные барьеры: например, запрет на хранение данных за рубежом. Все это не только не защитит отечественного производителя, но еще больше отдалит его от мирового рынка.

Например, в России есть две online CRM-ки — это мы (amoCRM) и «Битрикс 24». Кто бы что ни думал, конкурируем сегодня мы, в основном, друг с другом. Если завтра на российском рынке будет ограничена работа Salesforce, Pipedrive, Sugar, Zoho, даже Terrasoft (как украинской компании), разве нам станет легче? Нет. Мы окончательно потерям шансы на присутствии на западе. Это очень похоже на ситуацию с автопромом в начале 90-х. Тогда и «Автоваз», и ГАЗ и даже АЗЛК имели более чем уникальное положение на рынке (готовый канал дистрибуции, низкую стоимость, привычку потребителя, полный контроль инфраструктуры и т.д.). У них был шанс в конкуренции с западными производителями. Помогли им пошлины? Да, нужно было запретить ввоз поддержанных авто (как это сделано в Чили, например), но ограничивать ввоз новых машин было губительным.

Нас нельзя изолировать. Наоборот, надо стимулировать ограниченное присутствие западных игроков, помогать нам вести операции на западе (а не деофшоризировать), подстегивать нас выходить на рынки Европы, Латинской Америки и Азии. Дополнительные защитные меры нас только угробят.

Была такая сценка в «Бумере» с трактористом, которому придется нажраться — посмотрите. Я прямо чувствую себя этим трактористом!

Михаил Токовинин, CEO & сооснователь amoCRM
--

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов - гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.

http://roem.ru/2014/10/01/walledgarden108582/

У "Яндекса" год покупок - за девять месяцев 2014 года поисковик приобрел уже семь команд. Некоторые доставались "Яндексу" с юрлицом и технологией, у некоторых с собой были только собственные головы. Для сравнения - за весь 2013 год главная компания Рунета выкупила лишь одну компанию - "Кинопоиск".

Кого и зачем покупал "Яндекс" в 2014?

1. Multiship



Сумма: Несколько миллионов долларов
Область: e-commerce

Первой захваченной командой стали технари агрегатора логистических операторов Multiship. В январе "Яндекс" выкупил их вместе с платформой, которую они развивали - через нее работали магазины и перевозчики. Интернет-магазин, который работает через платформу, по идее, в принципе не должен особо задумываться, кто везет его товар - если нужное направление доступно в адекватные сроки и за адекватные деньги.

"Яндекс" потратил $1 млн на технологию и должен был вложить еще несколько миллионов в развитие компании, из которой забрал всю разработку - саму компанию поисковик не покупал. Однако, в сентябре 2014 года стало известно, что "Яндекс" перестает сотрудничать с MultiShip - ее оффлайновая часть не справилась с серьезно возросшей нагрузкой. Команда и технология, тем не менее, остались с "Яндексом".

2. KitLocate



Сумма: до $10,2 млн
Область: мобильные технологии, реклама, геосервисы

В марте "Яндекс" сообщил о покупке израильского стартапа KitLocate. Технология KitLocate собирала GPS данные и при этом не разряжала батарею смартфона. Стартап выкупили полностью - и команду, и компанию, и технологию. Использовать наработки KitLocate планировали для персонализации мобильного поиска и таргетирования рекламы.

"Яндекс" может заплатить за стартап до $10,2 млн, говорится в отчетности для SEC. Точная сумма зависит от выполнения ряда условий, растянутых по времени. Сразу после закрытия сделки основатели получили $4 млн, еще $3,9 млн были депонированы на спецсчет, с которого основатели будут получать деньги в течение четырех лет при соблюдении соглашения о найме, и еще $2,3 млн они получат при достижении KPI по объему дистрибуции.

3. Auto.ru



Сумма: $175 млн
Область: контент, знания о пользователях

Третья по счету, но уж точно первая по значению, покупка auto.ru за $175 млн - самая крупная сделка "Яндекса". До этого пальму первенства держала покупка "Кинопоиска" за $80 млн. Обе компании помогают "Яндексу" лучше знать своих пользователей, которые планируют что-то купить, лучше таргетировать на них рекламу, а значит - давать рекламодателям более интересные инструменты, помогать цеплять аудиторию, которая как раз сейчас готова потратить деньги.

Рунетчики спорили до хрипоты, пытаясь понять - за что "Яндекс" заплатил такую сумму, точнее - за что он переплатил. А в том, что поисковик переплатил, мало кто сомневался. Аудитория Auto.ru на момент покупки - 5,8 млн человек, почти в три раза меньше, чем аудитория "Кинопоиска" в 2013 году ($14,6 млн), но заплатили за проект в два раза больше. Кому-то, впрочем, было не до споров - "Деловой мир онлайн" из-за сделки закрыл собственный автомобильный проект auto.dmir.ru с формулировкой "В автомобильном сегменте (теперь) конкурировать бессмысленно".

4. Any Void



Сумма: неизвестна
Область: мобильные технологии, геосервисы

На сентябрь пришлась большая часть покупок "Яндекса" - за один месяц компания заявила о четырех поглощениях команд. Первой стала команда Any Void - студия мобильной разработки полным составом из 9 человек 1 сентября влилась в "Яндекс".

Any Void около года работали с "Яндексом" как подрядчики, работая над мобильными сервисами поисковика. На новом месте они занялись мобильными геосервисами. Со всеми своими другими проектами и клиентами студия попрощалась.

5. AdFox



Сумма: около $10 млн
Область: интернет-реклама

Второй сентябрьской покупкой стал AdFox - вместе с технологией и юрлицом сотрудники платформы по управлению интернет-рекламой полным составом пришли в поисковик. На базе платформы "Яндекс" будет разрабатывать решения для крупных ресурсов. Официально объем сделки не известен, источник РБК, близкий к "Яндексу", называл сумму "примерно $10 млн".

AdFox - одна из немногих компаний, которая, будучи купленной "Яндексом", продолжает работу под своим именем, и даже сохраняет своих старых клиентов. Среди изменений "Яндекс" анонсировал только положительные - у клиентов AdFox появится возможность таргетинга на основе "Крипты" и возможность монетизировать трафик через RTB "Яндекса" и через "Директ".

6. PriceLabs



Сумма: более $1 млн
Область: e-commerce

PriceLabs был как будто создан, чтобы его купил "Яндекс": сервис помогает управлять ставками на Яндекс.Маркете. Магазин решает, на каком месте в выдаче Яндекс.Маркета он хочет оказаться, "Яндекс" начинает аукцион между другими такими желающими, определяя цену клика, а PriceLabs следит, чтобы ставки аукциона не выросли до такого уровня, чтобы товар стал продаваться в убыток. Официально сумма сделки не разглашалась, но источник РБК говорит о сумме более чем $1 млн.

PriceLabs останется со своим прежним именем, команда будет развивать его уже под крышей "Яндекса". При этом "Яндекс" говорит, что не будет брать с магазинов абонентскую плату, за счет которой PriceLabs зарабатывал раньше.

7. Parascript



Сумма: несколько миллионов долларов
Область: поиск, распознавание образов

Последняя (пока) команда, которую "Яндекс" приобрел в 2014 году - разработчики технологии по распознаванию текста Parascript. Поисковик купил только команду, в компании подчеркивают, что не получают ни технологию, ни контент, ни лицензию, ни юрлицо.

Parascript - международная компания, сооснователем которой был Степан Пачиков, запускавший Evernote. "Яндекс" схантил только сотрудников российского офиса - около 20 человек в "Яндексе" займутся поиском по видео и картинкам. Часть денег за продажу команды получат и сами сотрудники, не только фаундеры.

Счет

Итого, счет "Яндекса" за покупки составил $200-220 млн, причем львиную долю этой суммы составила сделка с Auto.ru. Auto.ru же стал единственной компанией, которую "Яндекс" купил ради данных и ради пользователей, команда здесь вряд ли играла существенную роль.

Головы и технологии обошлись "Яндексу" максимум в $45 млн.

Вообще, проблемам "Яндекса" можно только позавидовать. К концу 2013 года компания скопила $1,5 млрд на своих счетах. Часть этих денег "Яндекс" может потратить на косвенные выплаты своим акционерам (через процедуру обратного выкупа) - но это лишь порядка 20% кэша.

То есть сейчас на счетах поисковика осталось не меньше $1 млрд. Продолжаться сезон покупок может еще долго.

Кто в зоне интереса?

Если продолжать логику последних двух лет, то это технологии для e-commerce, интернет-рекламы, мобильные и гео-технологии, распознавание образов или другие сервисы, полезные для поиска.

"Яндекс" не платит за людей и разработки какие-то огромные деньги, обычно это от $1 млн до $10 млн, но зато покупает с энтузиазмом человека, которому некогда самому изобретать велосипеды.

Другое дело - контентные проекты, которые помогают пользователю сделать выбор, особенно - сделать выбор в покупке чего-либо. Здесь ценник взлетает к небесам. Фаундеры, правда, не остаются в компании - такие проекты как раз не ради команды покупаются.

Но им это щедро компенсируют.

http://roem.ru/2014/09/30/shopping108434/

Идея

Я работала в одной московской сервисной компании, бизнес которой (рынок справочно-правовых систем) умирал, так как пользователи все больше уходили в интернет. Благодаря руководителю компании и собранной им великолепной команде мы умирали медленнее других, но в постоянных муках на тему, как управлять эффективнее.

Как быстро найти рекрутера для закрытия срочных вакансий, экономично и без переплат? Где взять бизнес-тренера на проект, с качественным опытом обучения продавцов? Как сделать системы оплаты еще эффективнее? Будучи директором по персоналу, я испытывала большие сложности с поиском и качеством проектных исполнителей. Казалось, что должно быть в HR такое место, где можно БЫСТРО заявить о таких задачах, чтобы увидели многие нужные эксперты, и сегодня же получить предложения от них. Но его не было. Идея его создания вдохновила настолько, что я сразу начала думать о ее реализации и это занимало все мои мысли.

Решению задачи совсем не способствовали финансовые обстоятельства (ипотека), мой гуманитарный склад ума, отсутствие бизнес-опыта, опыта продаж, знания интернета, настроек рекламы, маркетинга, PR, у меня даже аккаунтов в соцсетях на тот момент не было! Зато было ограничивающее на корню предпринимательство воспитание в традициях "держать слово" и "семь раз отмерь, один отрежь". Также не было связей, инвесторов и желания становиться стартапером. Ну и, в довершение картины, я до сих пор веду список людей (сейчас их уже больше 170 в моей тайной книжечке), которые так или иначе на каждом шагу давали понять, что я обречена. Ведь поднять этот космический корабль при моих данных - это как из инвалидного кресла подать заявку на участие в чемпионате мира. Вот и все исходные.

Два слова о рынке HR-услуг

Что мне помогло построить этот проект? Пожалуй, отсутствие чувства самосохранения и информации о том, во что я ввязываюсь. Идея для меня и моих коллег была настолько очевидна и востребована, что грех было не помочь ей встать на ноги. Но ведь не просто так до сих пор мы одни такие на рынке. Напрашивается простое объяснение - рынка нет. Это при 5000 агентств по подбору персонала и тренинговых компаниях, которые предлагают подобрать и обучить персонал? Да нет, есть рынок, только бизнесу непонятно, как на нем выбирать исполнителей, чтобы решить свою задачу.

1. Как компании ищут дорогой персонал. На работных сайтах. Но! По нашим данным, 10 % вакансий размещенных там не имеют шанса быть закрытыми, 20 % вакансий размещаются там не с целью найти работников, 40 % работодателей ищут вовсе не тех, про кого пишут в объявлениях. 70 % откликов не успевают просматриваться работодателями и направлены кандидатами напрасно. Но зато 90 % компаний жалуются на то, что найти персонал невозможно. Когда решение задачи совсем заходит в тупик, привлекается агентство.

2. Какие возможности есть для поиска дешевого персонала? Работные сайты БЕСПОЛЕЗНЫ для тех, кто ищет персонал с зарплатой до 50 000 рублей, так как эти кандидаты не откликаются на вакансии. К ним в придачу обязательно нужен штатный, звонящий активно рекрутер или агентство. А если ни на то, ни на другое нет денег, а продавцы в магазин все равно нужны? Объем рынка таких заказов поистине огромен, но системного решения нет.

3. Чего хочет клиент от HR и за что он готов платить? Рекрутинг как основа HR - на редкость честная профессия. Ведь здесь результат может быть только один - довольный клиент - и без компромиссов, с оплатой по факту. В отличие от прочего консалтинга, где можно взять 100%-ный аванс, через месяц прислать отчет с данными согласно ТЗ и не думать на тему качества и удовлетворенности клиента. У нас же в рекрутинге нужно угодить клиенту по полной программе, да еще и с гарантией замены. Не угодишь - денег не получишь. И правила не работают - не убедишь взять того, кто объективно соответствует заявке или просто лучше. Подбираем часто не по ТЗ, а чтоб живой, с огоньком, чтоб "не пил, не курил и цветы всегда дарил". Где еще встретишь такой ежедневный подвиг? И рисковая история вдвойне - решиться зарабатывать на тех, кто еле-еле сам себе зарабатывает.

4. Как клиент платит за HR-услуги? Здесь не принят аванс как практика. Зато приняты "тараканьи бега". И вот к чему это приводит. По статистике кадровых агентств, картина по сделкам 2010-2013 годов примерно такая - 35-65 % сделок не приносят дохода. И вот почему:
- 25% вакансий снимаются клиентом на стадии начала работы или будут заменены на другие, изменены.
- 20% вакансий замораживаются, закрываются самостоятельно или конкурентом под конец работы.
- 15% вакансий переходят в раздел "висяков", по причине несоответствия запросов работодателя рынку или, попросту говоря, потому что на самом деле - не надо.
- 5% клиентов не платят за работу.

Поэтому всегда вокруг меня в первые три года люди постоянно говорили три вещи:

· HR - это самый отвратительный, незрелый, перегретый и испорченный рынок, где сложнее всего заработать деньги, ведь клиент платит за удовлетворение своих желаний, а не за оказанные услуги!
· Посреднические площадки в принципе плохо живут и мало зарабатывают. Зачем тебе это?
· Без больших инвестиций такие площадки не взлетают, так как слишком велика стоимость лида, а без определенной критической массы процесс взаимодействия не будет активным и оплачиваемым.

Как начать?

Опыта и знаний действительно не было. Слава богу, я не начала изучать рынок аналогов, делать бизнес-модель, оценивать стоимость лида и прогнозировать инвестиции, в противном случае сейчас ничего бы не было. Было понимание боли рынка и желание эту ситуацию изменить. Шаги:

1. Название, логотип, дизайн. Начали мы с названия и логотипа, нашли по рекомендации лихого дизайнера, который, надо сказать, всего за неделю осилил этот этап, в виде набросков, а потом пропал. Это был первый опыт в веренице недобросовестных исполнителей, которых мы встречали на своем пути. Это было крайне непривычно! Зато появился наш первый логотип с часиками, которые обошелся нам в 3000 рублей.

2. Сайт. Программиста я искала несколько недель - через поиск в "Яндексе". Нашла около 30 компаний, которые делали похожие сайты и по презентации внушали доверие, составила ТЗ на биржу и отправила им. Ответили четверо, двое вяло запросили от 800 000 рублей и не меньше, без разговоров. Один из оставшихся был довольно вежлив и несколько дней отвечал на все мои глупые вопросы и все мне терпеливо разъяснял. Ценник ребята на входе называли около 200 000 рублей, и мы решили встретиться. Встретились и договорились! Они сидели в небольшой каморке, у них был невкусный кофе, но руководитель проекта был похож на человека, увлеченного своим делом, внимательного и порядочного, что и стало решающим.

3. Как собрать первых пользователей? Сначала нам казалось, что они сбегутся к нам тысячами, как только выйдет сайт. Но первый месяц эксплуатации нашего "адронного коллайдера" быстро вернул нас к реальности. Сходив в "Ашманов и партнеры", мы поняли, в чем состоит главная загадка старта таких площадок - как собрать на ПУСТОЙ бирже заказчиков и исполнителей, если первые не приходят без вторых. И как ее решать - отличный творческий вопрос.

Усложняло ситуацию и то, что, сэкономив на подрядчике, я не получила компетенцию "качественного проектирования интерфейсов" и потому первые формы регистрации и заявок на сайте были настолько сложны, что пропускали только самых настырных и мотивированных пользователей. Но был в этом несовершенстве и плюс! На сайте было много лишних сущностей, и совершенно непонятно, сколько там кого и чего уже есть, что и помогало нам в первое время с услугами, которые люди заполняли без особых вопросов и, надо сказать, даже без проектов.

Поскольку я делала проект в первый год в одиночку и с бюджетом в 400 000 рублей на старте (отпускные выплаты при увольнении + небольшие запасы), то потрудиться пришлось порядком и наступить последовательно, наверное, на все грабли создания сайта.

"Ты полдня бегал, чтобы сфотографировать, а еще полдня будешь бегать, чтобы фотографию отдать" - это было описание первых месяцев работы с пользователями. По 12-14 часов в день я тратила на то, чтобы искать людей с нужными запросами и услугами и приглашать их на сайт, писать статьи на профильные ресурсы и звонить знакомым с рассказами о нас. Ночами мне снились будни в моей первой компании - ПГ МАИР, где в самом начале своей карьеры в HR я месяцами не вылезала из поездов, собирая по всей России по 40 предприятиям группы кадровый резерв. Теперешнее состояние было очень похожим. Но чего не сделаешь ради проекта своей мечты.

Месяца через три стало понятно, что этот каменный цветок так просто не выйдет. Нужны либо деньги, либо люди с компетенциями (что часто одно и то же). Нужно было активно включать платные возможности продвижения, а значит, выдергивать дополнительные деньги из семейного бюджета на затею, которая даже близко непонятно, когда начнет окупаться. Один мой знакомый говорит, что семья предпринимателя, если вдруг что, должна быть готова есть "Доширак", иначе ничего не выйдет. Ну и мы приготовились.



Реклама

Думали ли мы включить стандартные рекламные возможности? Конечно, и нам даже посоветовали мага, который умеет настраивать контекстную рекламу. Правда, уже через неделю экспериментов маг сдался, сказав, что наша аудитория не хочет наш сервис - слишком мало кликов удалось ему собрать. Потом стало понятно, что он боится низкочастотных запросов и кропотливого составления кампании. Еще бы - с нашим первым бюджетом в 15 000 рублей в месяц.

Пришлось настраивать рекламу самим, в чем мы проделали довольно длинный путь. Начали с посещения замечательных семинаров "Сеопульта" с нулевым представлением о предмете и закончили довольно сносным количеством рекламных регистраций в месяц (около 500) и ценой регистрации в 79 рублей!

Пока другие нормальные гуманитарии ходят по консерваториям и гармонично развиваются, поручив это сложное дело подрядчикам, я снова и снова изучала позиции, подкручивая, дописывая, удивляясь и стиснув зубы, штудировала "вордстат", аналитику и чужой опыт, засыпая в обнимку с Тимом Эшем и видя во сне мигающие ссылки.

Кстати, уже окрепнув через два года и нарастив обороты, мы пришли ноябрьским днем со своими текущими показателями к одному из лидеров продвижения, чтобы делегировать им этот крест. Чтобы увеличить достигнутое в геометрической прогрессии и предаться походам в консерватории. Итогами переговоров стал ужасный вердикт: они не смогут нам помочь. Потому что умеют покупать за 300-500 рублей целевые действия, которые мы научились покупать за 79. И считают, что это фантастика для нашего конкурентного сегмента.

Вот так мы получили первый сигнал - все возможно, и мы делаем все правильно. И этого слона можно осилить по кусочкам.

Обратная связь от пользователей

Основным откровением начального этапа была обратная связь от пользователей, которые нас буквально вели за собой. Они научили меня Камасутре правильных кнопочек, словечек и ссылочек в нужных местах - главной силе любого бизнеса в интернете, на мой взгляд. Тысяча мелких системных решений - вот чем отличаемся все мы от Газпрома, где рулит капитал и отношения. Мы читали письма пользователей, плакали, вносили изменения и продолжали читать, понимая, сколько нам предстоит еще впереди. Сил придавало то, что даже в таком сыром виде мы были нужны и полезны.

Некоторые сервисы и опции с тех пор изменились или отвалились совсем. Из яркого отвала запомнился сервис "Золотая рыбка" - сервис платного трудоустройства, где предлагалось опубликовать заказ на поиск работы и выбрать рекрутера с оплатой его услуг по факту трудоустройства. Были десятки желающих заказчиков каждый день, которые все шли, но не получали откликов. Рекрутеры не готовы были работать с такими заказами, вопреки нашим ожиданиям. Но мы угадали главное: сотни клиентов нуждаются в более экономичных услугах по подбору и обучению персонала, и сотни исполнителей готовы эти услуги им предоставлять, нужно просто удобное место их встречи и условия для выбора.

Первая наша яркая история успеха нашла нас через год: мать двух детей в декрете где-то за Уралом в маленькой деревушке может быть настолько успешна в рекрутинге, что, помогая московской компании искать персонал по 5000 рублей за голову, "уволила" своего мужа-комбайнера в декрет вместо себя сидеть с детьми. Сейчас таких историй у нас уже десятки. Исполнители из Минска, Киева, Владивостока и Калининграда зарабатывали в месяц на подборе персонала неслыханные для себя ранее суммы, позволяя клиенту в Москве удаленно решать свои задачи в разы дешевле. И мы были к этому причастны! Такие истории пользователей вдохновляли и давали силы идти трудной дорогой дальше, веря в дело, которое потихоньку шло.

Первые деньги и рост

В любом деле нужен фокус, а в продажах - локомотив. Через семь месяцев мы его нащупали. Десятки тысяч небольших торговых компаний малого и среднего бизнеса, заинтересованные в подборе персонала и, в первую очередь, сердца бизнеса - продавцов. Вот он - наш паровоз, который нас потащит. Как бы нам теперь на нем заработать? Особенно когда пользователей и проектов мало, сайт кривой, денег на развитие нет и уровень доверия к нам пока весьма условный. Сами клиенты подсказали идею монетизации, с достойной внимания периодичностью упрашивая нас поруководить фрилансерами. Многим хотелось получить сразу дырки в стене, а не сверла и не хотелось заниматься поиском людей для поиска людей.

И все-таки агентство

Меньше всего я хотела создавать свое собственное агентство на базе биржи. Но в какой-то момент сразу три клиента позвонили и буквально поставили нам ультиматум - так у нас появились первые заказы и первые заработки. Произошло это через девять месяцев после запуска.

Для решения задач клиентов мы стали привлекать наших же фрилансеров, зарегистрированных на портале, выбирали и обучали лучших из них. Через пару месяцев я осознала, что с удовольствием работаю рекрутером, вместо того чтобы строить биржу. Стоп! Нам нужен руководитель агентства. Вот тут мне вспомнилась моя бывшая коллега и друг Юлия Фуртат, которая в течение шести лет возглавляла отдел подбора персонала у моего последнего работодателя. На тот момент Юлия помогала родителям поднимать их продуктовый бизнес, была не очень занята и оказалась готова помочь. Это была большая удача. Юлия - сильный администратор, виртуоз сервиса и мастер в создании команды. К слову, на прошлом месте она создала работающую как часы систему создания потока и отбора великолепных продавцов, которые рвали тот сложный рынок на части.

Сейчас у нас даже самые дотошные клиенты, не знающие слов любви, растапливают лед в сердцах, поработав с ней, не говоря уже о рекрутерах, готовых идти за ней в огонь и воду. Количество заказов стало быстро расти, достигнув в июле 2014 года рекордной отметки - больше 120 вакансий в месяц. Есть контакт!

Первые клиенты агентства

Первые клиенты и заказы стали откровением. Одним из запомнившихся был заказ от крупного дилера "Кальцедонии", они нашли нас в конце октября 2012 года уже в предынфарктном состоянии - им нужно было срочно укомплектовать несколько магазинов к высокому предновогоднему сезону, и никто не справлялся, более того, от них отказывалось уже не первое агентство. Проблема была в оценке рынка и потоке, еще бы, такие кандидаты не присылают отклик на вакансию, их нужно вызванивать, делая 150-200 звонков в день, мало кто из подрядчиков оказался готов к таким объемам при очень умеренной цене. Мы решили эту задачу по всем магазинам за 10 дней, осознав впервые силу своих возможностей.

Каким клиентам мы оказались особенно нужны? Тем, для кого подбор - это чуждая или технически сложная задача.

· Малый и средний бизнес, чьи кандидаты (в частности, продавцы, офис-менеджеры, секретари) традиционно не откликаются на вакансии, делая работные сайты бесполезными, а агентства недоступными по цене.
· Гиганты с собственной разветвленной сетью по РФ, с проектами, где нужен поиск параллельно в нескольких десятках городов в одно окно, а лишних рук для поиска и первичного отбора кандидатов всегда не хватает (мы работаем с такими гигантами, как Hilti, "Технониколь", "Восток-Сервис" и т. д.).

Вот так офлайн помогает онлайну. Постепенно мы создали полноценный бэк-офис с процессами, инфраструктурой и KPI. Мы научились зарабатывать, и это был второй сигнал - мы делаем все правильно, и проект уже вырастает в полноценный бизнес.

Редизайн и монетизация

Подрастив заказы, мы все чаще стали задумываться о монетизации онлайн-части - самой биржи. Но для этого требовалось ее сильно улучшить, желательно полностью разобрать и собрать в новом современном дизайне, с более эффективными механиками. Начав поиск подрядчиков, готовых решить задачу комплексно и хоть с какими-то гарантиями, мы поняли, что это будет сложно. Нам говорили много умных слов и рисовали много разных рисунков и схем, но для нас это было долго, дорого... и с непонятным результатом. Так у нас случилась первая судебная история с подрядчиком, который, пообещав нам ответственность за показатели и после первого этапа аудита фиксацию четких гарантий, не сдержал свое слово, зато выкатил нам ценник только на рекомендации по созданию системы интернет-маркетинга в 700 000 рублей.

Вместе с расстройством пришло понимание, что нужно двигаться поэтапно. И в первую очередь понять, что можно улучшить, проверить и отработать перед тем, как создавать ТЗ на глобальную переделку. Но делать это надо было с кем-то, чтоб точно был вне подозрений и с отличными рекомендациями. И пошли мы в "Юзабилити-Лаб".

Там нам сделали экспресс-тестирование, задали ряд вопросов, дали массу полезных мелочей, из разряда "10 быстрых изменений на старом сайте", которые помогут увеличить конверсию и заказы. Несмотря на то что это был однодневный экспресс-аудит за 29 000 рублей, такой концентрации пользы в одном дне работы я не встречала больше никогда и нигде. Мы вышли с пятью макетами ключевых страниц сайта, применили все, что нам сказали, и буквально за месяц улучшили свои показатели в четыре раза!

Через четыре месяца мы закрепили результаты, сделали выводы с учетом проб и ошибок и начали готовить ТЗ на глобальную переделку. В итоге мы остановились на "Мотке" - компании, которая делала дизайн похожих проектов для Mail.ru group, в частности сайта hh.ru, и остались довольны. В апреле 2014 закончились работы по дизайну (65 экранов!!!) и началась разработка, завершенная в июле 2014 года. Гибкая верстка, уникальные шрифты, элементы механик соцсетей, нормальные лэндинги, игровые подсказки в личном кабинете - на этот раз мы очень здорово вложились. Конечно, на этом этапе мы столкнулись с практикой "умножай срок на 2, а бюджет на 3", но были готовы и понимали, что хотим получить в итоге.



Заработало!

И оно заработало. Еще будучи "под ножом хирурга", в режиме аккордных работ по сайту мы продали первые 47 платных аккаунтов, количество контента и услуг, подаваемого ежемесячно исполнителями на сайт, выросло в четыре раза, проектов стало больше в три раза, в лучшую сторону изменились показатели глубины просмотра (до семи страниц) и длительности сессии (до четырех минут). Но главный результат - профили стали заполняться. Мы получили доверие не только клиентов, но и экспертов. Сейчас www.hrtime.ru  представлен в том виде, который просуществует еще года два, хотя за неделю до выхода сайта у меня уже был список из 87 инициатив, которые на 30 % поменяют его уже в первые полгода после запуска.

И это нормально.

А отсутствие навыков и денег - это не оправдание, а иногда очень хорошая возможность сделать то, во что другие не верят.

----

От редакции Roem.ru: Присылайте свои статьи, авторские колонки, обзоры и аналитику на editor@roem.ru. Авторам качественных текстов - гонорары, слава и полезные знакомства в комментариях.

http://roem.ru/2014/09/26/hrtime108255/