Мастерская Владимира Раковского:

«научи себя просто жить и смеяться, радоваться и любить вопреки любым превратностям жизни»

Имею ли я право навязывать другим свою технологию жизни?

Я не даю ни рекомендаций, ни советов, пока меня об этом не попросят.

Меня и самого раздражают люди, которые, добившись чего-то в этой жизни, предлагают всем: делай, как я. Помогая людям сформулировать их жизненные вопросы, я не даю готовых рецептов. Пусть каждый найдет для себя ответы сам: в своем прошлом, настоящем и будущем.

Я не хочу врываться в жизнь человека или осуждать чью-то жизнь.

Моя мастерская, в которую открыт путь всем желающим, показывая людям самые разные возможности, исповедует принцип: в любую минуту ты можешь изменить свое будущее и научиться смеяться, радоваться и любить вопреки любым превратностям жизни.

Измени себя сам.

Я называю этот процесс «уничтожением личной истории». Идя к новым людям, необходимо оставить свои «костыли» за порогом дома и, если не знаешь, как себя вести в экстремальных условиях, среди совершенно непонятных тебе людей, поступай так, как поступил бы маленький ребенок. Вся гамма твоих ощущений сразу становится достоянием всех, как бы ты хорошо ни играл. Поэтому будь просто искренним.

Если что-то не нравится — пусть не нравится.

Если что-то пугает — пугайся.

И ни в коем случае не оценивай с позиций своего опыта то или иное их действие, поступок.

Иначе говоря, становишься — как они. И это величайшее воплощение.

Станиславский, выкрикивая из зала актеру свое знаменитое «Не верю!», призывал его не играть, а стать персонажем.

Сотвори личность, которую ваша индивидуальность могла постоянно изменять в соответствии со своими потребностями, адаптировать, личность, которая привлекала внимание и помогала ей существовать…

В основу этой технологии положена одна простая идея — не исправлять проблемы, а просто конструировать «себя» под задачу.

Ведь обычно переделывать намного сложнее, чем строить заново.

Правда, слово «себя» недаром взято в кавычки — конструируем мы не совсем себя, а роли, которыми мы пользуемся.

Роль — это что-то вроде одежды: если надо — надел, не надо — снял.

Вопрос в том, чтобы эту самую роль простроить максимально грамотно и точно подобрать ее под нужную ситуацию. В результате получился довольно интересный подход (технология?), в котором вы можете очень творчески подходить к своей личности, конструируя ее так, как вам хочется. Создавая самые восхитительные и захватывающие характеристики, «затачивая» себя под достижение нужной цели.

Вы можете меняться несколько раз, в течение дня становясь, например, целеустремленным и пробивным на работе, нежным и любящим — в семье, интересным и веселым — с друзьями. Вы можете менять что-то в себе, считывать разные полезности с других и проявлять свои творческие способности к дизайну собственного мышления.

Если Вы интересуетесь вопросами успешности и финансового благополучия, то наверняка замечали, что все авторы и тренеры постоянно твердят про «осознание», «виденье», «пересмотр» и «переоценку» жизни...

Например, Вам говорят: «Нужно по-новому взглянуть на события Вашей жизни, и тогда Вы сразу поймете, что именно Вам мешает добиться успеха».

Вы отвечаете: «Конечно! Я готов! Что нужно делать?»

А Вам отвечают: «Ну, проанализируйте события, осознайте их, а потом избавьтесь от ограничивающих убеждений, и Успех сам неожиданно нагрянет».

Вы отвечаете: «Здорово! Я очень-очень хочу! А что именно нужно делать-то?»

На это Великий Гуру расплывчато отвечает: «С Вами все ясно! Вы пока не готовы... Когда будете готовы, то сами все увидите... А пока идите...»

Короче, кроме общих слов про «осознание», «пересмотр» и «переоценку», практически никто не предлагает конкретного способа, который просто и понятно поможет получить это самое осознание в реальной жизни.

Так как же «готовиться»? Что конкретно делать? Чем человек, который готов, например, открыть свой бизнес, отличается от человека, который вроде бы и хочет, но не готов? От человека, который все свои усилия тратит на придумывание оправданий типа: «сейчас кризис – не время», «нужен стартовый капитал», «я сделаю это позже, когда…»? А в это время тот, кто готов, идет и открывает бизнес.

А отличаются они лишь тем, что у них разные Личные Истории.
Что это такое, Личная История?

Это история нашей жизни. Или, точнее говоря, то, что мы думаем и чувствуем по поводу нашей жизни.

То, что мы привыкли считать своей личной историей – это сложная комбинация всех образов самого себя в различные моменты нашей жизни. Эти образы собираются нами из многочисленных источников – из наших представлений о себе и своей роли в мире, из принятых в обществе стандартов поведения «нормального человека», из представлений о нас других людей, высказанных вслух.

Изо дня в день мы пересказываем себе и другим различные эпизоды своей жизни с учетом всех этих факторов. И постепенно мы начинаем воспринимать их как реальность, а не как нашу собственную интерпретацию. Это уже становится нашей ЛИЧНОЙ историей.

А сейчас приготовьтесь к шокирующей правде...

У каждого из нас ДВЕ Личных Истории!

Одна из них «внешняя» – та, которую мы рассказываем другим – например, о своих жизненных планах и целях.

Вторая – «внутренняя» – та, которую мы неосознанно рассказываем сами себе и в соответствии с которой мы живем на самом деле.

У одного «внешняя история», т.е. ЦЕЛИ, совпадает «внутренней историей», т.е. с мотивацией и уверенностью в своем успехе. Такой человек ДЕЙСТВУЕТ, и ничего ему не мешает воплощать желаемое в реальность.
А у другого – «внешняя история» (в нашем примере – «хочу открыть свое дело»), не совпадает с «внутренней историей» (придумывание оправданий вместо действий). В итоге – внутренний конфликт, ступор, разочарование.

Все знают, что для того чтобы добиться хотя бы маломальского успеха, необходимо действовать. Все знают: чтобы больше успевать, нужно планировать свое время. Все знают: чтобы похудеть нужно есть меньше, а двигаться больше. Все знают: чтобы прожить долго и не болеть, надо бросить курить. ВСЕ ЗНАЮТ, но МАЛО кто ДЕЛАЕТ.

Дело все в том, что все намерения «внешней истории» бесполезны без соответствующей «внутренней истории» Вашего успеха, которая будет вести Вас по жизни.

Если Вы думаете, что контролируете свою жизнь и всегда действуете в своих интересах, то проведите простой эксперимент – в течение недели делайте только то, что для Вас хорошо и полезно (делайте зарядку, ешьте только здоровую пищу, не курите, гуляйте на свежем воздухе...). Всего лишь 7 дней! Ну, ради интереса!

Едва ли у Вас получится выдержать хотя бы пару дней!
И это не просто «старые привычки» или отсутствие силы воли! Это ваша «внутренняя история» буквально диктует вам, как вы должны себя вести и какие решения принимать в различных жизненных ситуациях.

Осознав свои внутренние ограничения, человек может пытаться изменить свой жизненный сценарий. Однако сделать это вовсе не просто. К сожалению, попытка изменить свое поведение при помощи самовнушения или путем визуализации желаемого не приносят результата. Чтобы изменить Личную Историю, необходимо преодолеть три основные препятствия:

Первое препятствие – ваша «старая» личная история настолько объемна и многообразна, что вам потребуются годы самодисциплины, чтобы заметить какие-то реальные изменения в жизни.

Второе препятствие – ваша нынешняя Личная История имеет очень веские причины для своего существования – она обеспечивает целостность вашей личности и помогает ориентироваться в многообразии жизни (даже если на деле от этого больше вреда, чем пользы). Это означает, что у вас должны появиться не менее веские причины для ее изменения.

Третье препятствие – ваша «видимая» часть личной истории имеет свою громадную «невидимую» часть, которая скрыта в подсознании, а значит, ее невозможно изменить лишь на уровне отдельно взятой ситуации «здесь и сейчас».

Для того, чтобы изменение истории сработало, необходимо сначала глубоко исследовать содержимое вашей СТАРОЙ истории и понять цель существующего жизненного сценария. А затем ЦЕЛЕнаправленно отредактировать его ЗНАЧИМЫЕ элементы, чтобы НОВАЯ история наилучшим образом соответствовала Вашим жизненным ЦЕЛЯМ.

Только тогда Вы обнаружите и устраните свои основные внутренние ограничения, которые мешают Вам достигать успеха в ключевых областях жизни – карьера, деньги, отношения, дети, счастье, здоровье, личное развитие. И тогда Вы сможете заменить свое внутреннее «руководство к БЕЗдействию» на новое «РУКОВОДСТВО К АКТИВНОМУ ДЕЙСТВИЮ» и начнете уверенно приближаться к своим целям.

Подробней об этом и о других важнейших вопросах по достижению жизненного успеха Вы можете узнать на наших БЕСПЛАТНЫХ Телеклассах.

Телеклассы проводятся каждый месяц.

Регистрация для участия здесь - http://www.startcoach.net/historynews.html Добро пожаловать, все желающие!



Желаю Вам создать Личную Историю Успеха!

©Ирина Михалицина

Источник – www.startcoach.net



Об авторе статьи.



Ирина Михалицина

· Тренер Личных Достижений (Результативный Коучинг),

· Автор системы Старт-Коуч,

· Автор метода коррекции Личной Истории для достижения жизненного успеха,

· Руководитель Интернет-ресурса «Цели и Успех»

Hиколай Иванович Козлов, ведущий тренинг-центра «Синтон»

Сколько раз вы откладывали ваши планы, говоря себе и остальным, что непременно попробуете сделать это позже, когда наступит время. Как часто оно наступало, и когда это самое «время»?... Как же это перерасти? Как научиться принимать решения и воплощать их в жизнь? Как открыть себя миру новых возможностей?
Николай Иванович Козлов профессиональный психолог, директор учебного центра «Синтон» и ведущий российский писатель в области практической психологии готов поделиться с нами своими важнейшими замечаниями о будущем и прошлом:

А что есть Я? Я никогда не могу этого знать, поскольку мои мнения ограничены жесткими рамками представлений из прошлого опыта. Когда-то они были некритически усвоены мною от других, а теперь они диктуют мне мои границы. Не я владею ими, а они - мною. Мы живем в ящике своих привычных представлений о себе. А что за пределом этого ящика? Пусть во мне нынешнем все в порядке, пусть я чувствую себя безопасно и комфортно, но новые возможности возникают только за пределами старых представлений о себе.

Мы слишком привязаны к тому, какие мы есть сейчас. Точнее, какими мы себе кажемся, потому что на самом деле мы любые. И чтобы открыть наши новые возможности, надо отказаться от старых представлений о себе. Нам нужно создать новый проект себя. И научиться изменять себя как нам надо.

Тут не поможет ум, ибо ум - полностью продукт прошлого. Важнее оказываются такие качества, как спонтанность, готовность рисковать и переживать дискомфорт, ибо любой шаг вверх, в отличие от шага вниз, требует усилия. Усилия, где вся надежда на мечту и на страсть, потому что только большие цели и ценности выведут вас на новые орбиты.

Рост и развитие личности - это движение ее вперед. Это действия, большие и малые.

· Сюда может войти: начать обливаться ледяной водой, делать зарядку, бросить курить, сменить работу, вести дневник, перестать чувствовать себя Жертвой и обижаться, научиться принимать жизнь такой, какая она есть. И полюбить ее.

Определитесь с главным - ХОТИТЕ ли вы Двигаться и Расти.

· Не спрашивайте себя о том, есть ли у вас на это силы и возможности. Тот, кто начал думать об этом, - уже сдался.

Принимайте решение. И как только вы его приняли - двигайтесь, начинайте двигаться сразу. Нельзя «стараться», нельзя «обещать» себе, потому что это значит откладывать движение в будущее, а будущего - нет. Есть только настоящее, которое вы предаете каждую секунду, если не используете его.

· Мир существует сейчас, а не в будущем. Бессмысленно ждать будущего - позже оно тоже станет настоящим. Начинать надо всегда сейчас. Потом - всегда поздно.

Надо начинать Делать. Начинать делать СЕЙЧАС же. Нельзя размышлять - размышление всегда докажет вам, что для вас Это слишком трудно. «Я не могу. Мои обстоятельства мне этого не позволяют. У меня такой характер. У меня было такое детство. Я живу в такой стране. Я не могу», - все это абсолютная правда и великолепные отговорки, чтобы оставаться прежним.

Нет обстоятельств, которые делали бы человека Жертвой обстоятельств - если только сам человек не признает их. ЧЕЛОВЕК ВСЕГДА СВОБОДЕН И ВСЕГДА ВОЛЕН ДЕЛАТЬ ВЫБОР. Его единственная обреченность - это быть свободным и выбирать.

· Впрочем, почти первым же выбором люди обычно отказываются от этой свободы и переходят к комфортному растительному существованию.

ЧЕЛОВЕК ТАКОВ, В КАКОГО СЕБЯ ОН ВЕРИТ. И традиционное представление его о себе делает его слабым, пассивным и неизменяемым. Пока он верит, что его будущее задается его прошлым, он никогда не оказывается в будущем, но только раз за разом воспроизводит свое прошлое.

Только когда человек примет, что за себя, свою жизнь и поступки отвечает не прошлое и не обстоятельства, а он сам - он начинает жить другой жизнью, свободной и ответственной.

· На вопрос «Надо плыть по течению или против него?» есть только один правильный ответ: «Надо плыть туда, куда надо». Но поскольку течение всегда сносит, надо учиться плыть против течения. Научиться действовать независимо от обстоятельств и наперекор им.

Поэтому, чтобы иметь будущее, а не просто повторение прошлого, надо оторваться от прошлого. А это делается только рывком, через Решение и Слово, и позже - оправдание Слова. Будущее свободного человека рождается там, где человек сделал выбор и сказал себе: «Я сделаю это!» - и стал делать.
Не решать - нельзя. Даже когда мы не делаем Ничего, мы всегда делаем что-то. Что? Когда мы не принимаем решение о Будущем, мы принимаем решение о воспроизведении прошлого. Вы всегда это видите? И каким будет Ваше решение?

Естественно, это не всегда легко делать в одиночку, часто нам нужна помощь, поддержка и, конечно же, чей-то пример. Именно по этому в тренинговом центре «Синтон» создана Синтон — программа, в рамках которой в тёплой и дружеской атмосфере единомышленников под руководством опытных психологов можно разобраться в себе, научиться правильно относиться к себе, своему прошлому, настоящему и будущему.

Виталий Пичугин, ведущий тренинг-центра «Синтон»


Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель — авторитет для подчинённых, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?

Авторитет — свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий — влияние значимо, если низкий — незначительно.

Руководитель — тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.

Авторитетный руководитель — пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.

После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.

1. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

· Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось...» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь — как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество — лидерство руководителя.

· Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения. Правила уверенного общения. — Перестаньте простить — начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться.

— Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее — «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» — знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто — надо». Во втором случае — уверенное требование.

— Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».

— Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» — когда вы так спрашиваете, ты по факту — выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.

· Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал — сделал. Дал задание — спросил за исполнение. Поставил цель — получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.

· Эмоциональная устойчивость. Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплёскивают в виде эмоций на них всё содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому эмоционально передают своё возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость — качество авторитетного руководителя.

2. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.

Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

· Хороший, рабочий кабинет.

· Техническое оснащение.

· Наличие служебной машины.

· Ограничение приёма посетителей.

· Награды, дипломы, знаки отличия.

· Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными. Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:

· Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

· Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

· Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Каждое распоряжение должно являться ещё одним шагом к повышению авторитета.
1. Привлечение внимания подчинённого. Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчинённому. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.
Демонстрация властных полномочий. Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т. п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент. Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос». Эмоции — деловое сотрудничество, забота, интерес.
Общая формулировка проблемы. Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи. Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам. Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи. Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.
Предупреждение о возможных ошибках. Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг». Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.

У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.

1. Говорите короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.

2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.

3. Использование позитивных формулировок. Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».

4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?

Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.

«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В. Г. Белинский

Серия сообщений "КАРЬЕРА":
Часть 1 - 17 Вечных Секретов Быть Счастливым
Часть 2 - Твой голос
...
Часть 4 - Вячеслав Ковалев - Ты лучше всех
Часть 5 - 6 уроков для менеджеров!
Часть 6 - Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных
Часть 7 - Как научиться рисковать? Смелость города берет
Часть 8 - 37 секретов вашего процветания
...
Часть 10 - Открываем секреты успешных людей
Часть 11 - Как стать финансовым гением без особых усилий
Часть 12 - Без заголовка