1. Подготовка материалов. «Простой лист бумаги» Возьмите чистый лист бумаги формата А4 разместите его вертикально.

2. Подготовка материалов. Карточки Возьмите второй лист А4 и разорвите его на листочки размером с визитную карточку. Можно использовать ножницы и линейку, но точность размера совсем не важна. Нам потребуются листочки размером 1/16 листа А4

3. Изображение ценностей на карточках Передайте своему клиенту пять листочков бумаги и попросите нарисовать на каждом из них некий символ, обозначающий важную для него ценность. Если необходимо поясните клиенту, что такое ценности и приведите в качестве примера несколько наиболее распространенных: дети, жизнь, деньги. Если клиент говорит, что не может рисовать, то предложите рисовать плохо. Не соглашайтесь ни с какими уговорами, никаких букв - только рисунки.

4. Уточнение смысла 
Когда клиент закончит рисование, просмотрите рисунки, убедитесь, что вы понимаете, их значение. Так фигурка человека может означать и сына, и мужа, и покупателя... Изображение домика может символизировать и существующую дачу, и строящийся кооператив, и работу. 
Для клиента все рисунки понятны, убедитесь, что, и вы их правильно понимаете.

5. Размещение карточек на листе бумаги 
Попросите клиента разместить карточки на первом листе бумаги (А4), объяснив, что чем важнее ценность, тем выше ее следует положить. Никаких других инструкций по поводу места для каждой карточки давать нельзя.

Для вас напомню, что есть пять уровней важности: жизненно-важные ценности, значимые, привлекательные, любопытные и пустяковые ценности. 
Жизненно-важные ценности обычно кладут на верхнюю границу листа. 
Жизненно-важных ценностей не должно быть больше 1. 
Но если клиент размещает в верхней части больше карточек, не мешайте ему, пока просто отметьте этот факт про себя. 
Значимых ценностей (ценностей второго уровня) обычно не больше 3. Опять же, если клиент размещает большее число карточек в этой зоне, не мешайте этому. 
Привлекательных ценностей может быть много и количество не регламентируется. 
Запомните первоначальное расположение карточек, если не уверены в своей памяти (и на первом этапе использования техники) отметьте себе структуру ценностей клиента на отдельном листке бумаги.

6. Выяснение существующих отношений между ценностями 
Выясните, в каких отношениях находятся представленные на схеме ценности. Напомним возможные типы взаимодействия: 
- Эксплуатация: Более сильная ценность отбирает и использует ресурсы более слабой ценности. Ценности равные по интенсивности не могут находиться в состоянии эксплуатации, между ними возможны: сотрудничество, борьба, безразличие. 
- Спонсорство: Более сильная ценность снабжает своими ресурсами более слабую ценность для быстрейшего достижения собственных целей. Ценности равные по интенсивности не могут находиться в отношениях спонсорства. 
- Сотрудничество: Ценности равные по интенсивности могут сотрудничать друг с другом делясь ресурсами. Каждая из ценностей идет на сотрудничество с одной целью – быстрее и проще достичь собственную цель. Отношения сотрудничества невозможны между ценностями, отличающимися по степени интенсивности, такие ценности скорее будут находиться в отношениях: эксплуатация, спонсорство, безразличие. 
Борьба: Ценности равные по интенсивности могут находиться в состоянии борьбы. И гарантировано находятся в состоянии борьбы, если претендуют на один и тот же финансовый или временной ресурс. 
Безразличие: Одной ценности нет дела до другой, потому что они не посягают на ресурсы друг друга.

7. Создание матрицы личностных ценностей 
Выясните, к какой группе ценностей относится каждая представленная на листе ценность. Клиент должен (с вашей помощью) отнести ценность к группе идеологических, материальных, эмоциональных или витальных ценностей. Поставьте в любом углу карточки соответствующий символ: И`, М`, Э`, В`

8. Подведение промежуточных итогов 
Итак, теперь когда: 
- Клиент нарисовал символы, обозначающие важные для него ценности… 
- Вы выяснили, что эти символы обозначают… 
- Клиент разместил карточки на «простом листе бумаги»… 
Вы выяснили, в каких отношениях находятся ценности… 
- Вы выяснили к какой группе ценностей относится каждая ценность и записали это в углу карточки… 
- Вы создали матрицу личностных ценностей… 
… вы готовы приступить собственно к выполнению техники «Простой лист бумаги», а все, что было до этого момента – есть подготовительная фаза.

9. Поиск связи между системой ценностей и проблемой клиента 
Соотнесите полученную картину структуры ценностей и их взаимоотношений с проблемой, которая есть у клиента. 
Если никакой связи нет, то предложите клиенту подумать не забыта ли какая-либо другая важная ценность, которая должна быть задействована в данной ситуации. 
Предположим, клиент пришла с вопросом о воспитании сына, а в перечне ценностей, которые она вынесла на «простой лист бумаги» нет ни одной которую можно было бы «притянуть» в вопросам воспитания. Если для человека не важно воспитание, то он и не увидит проблем связанных с этим процессом, и наоборот: если человек пришел за советом, то это для него «ой, как важно». Однако надо учитывать такой вариант: клиент говорит, что у нее не воспитанный сын, но в ее понимании это связано с ценностью «сохранение собственной жизни». И совсем редкий случай: клиент начал с малозначимой для него проблемы, только для того, чтобы убедиться, что консультанту можно доверять. 
В любом случае анализирую, как высказанная проблема соотносится с представленными ценностями, вы получите значительно более глубокое понимание человека. 
Как поступить если связанная ценность отсутствует? 
А) Если это получилось вследствие «забывчивости» вернитесь на шаг №3 и попросите клиента нарисовать еще одну карточку. Затем последовательно доберитесь по шага №7 восстанавливая понимание карточек, проверяя, не поменялись ли отношения между ценностями с появлением новой. 
Б) Если ценность отсутствует потому, что в действительности клиента волнует нечто иное, то создайте необходимое доверие и спросите клиента: «А теперь, решением какой проблемы вы хотели бы заняться?»

Этот шаг заканчивается когда вы рассуждая с клиентом приходите к обоюдному пониманию как эта система ценностей соотносится с существующей проблемой. Нужна небольшая практика, и вы научитесь находить эту связь.

Использование “Простого листа бумаги”

А) Спросите разрешение у вашего клента, он должен явно позволить вам “пошевелить его ценности”.

Б) Измените положение той или иной карточки и спросите клиента: “Как изменится ваша жизнь, если система ценностей станет такой?”. Ваша задача найти лучшую иерархию ценностей. Иногда выясняется, что надо еще что-то нарисовать - для этого у вас должны быть запасные карточки.

В) Возможные варианты использования техники “Простой лист бумаги” 
- личностное развитие 
- семейное консультарование 
- организационное консультирование

 

Можно сказать в уверенностью - кризис закончится. Когда? Бог его знает. О дате прекращения кризиса можно лишь строить догадки.

Многие компании сейчас решают задачу оптимизации расходов. И рука начальства, конечно же, тянется к самой большой статье расходов - к расходам на персонал. Но решения надо принимать из будущего. Это означает, что руководитель компании должны сначала спросить себя: «Полезно ли это решение для будущего?». Есть один аспект, полезность которого обычно не учитывается. А зря. Я говорю о лояльности персонала.

Лояльность персонала - это готовность жертвовать своими приоритетами ради корпоративных. А к каким жертвам будут готовы сотрудники, которые увидели, что компания освобождается от них чуть ли не в первую очередь? Вот у себя дома от чего мы освобождаемся, когда нужно немного свободного места? От барахла, которое или отслужило свое, или, если снова потребуется, проще купить новое за копейки. И не нужно иметь высшее психологическое образование, чтобы понять приоритеты. Приоритеты проявляются в принимаемых решениях.

Я не говорю, что надо сохранить всех сотрудников любой ценой. Я за другое. Ведь и увольнение можно провести так, что уволенные будут чувствоваться себя людьми, а лояльность оставшихся только укрепится. Для этого решение о сокращении персонала должно быть подготовленным, справедливым и прозрачным.

Подготовленным - означает, что каждый сотрудник успел задать себе вопрос: «А не коснется ли меня чаша сия?». Справедливым - сначала увольняются те сотрудники, которые менее полезны для выживания компании. Прозрачным - оценка полезности должна быть проведена заранее и именно персональные результаты этой оценки должны заставить человека задуматься о собственном сокращении. И еще. Оценивая полезность сотрудников для выживания компании, надо дать им шанс повысить свою полезность. Многие хотят быть полезными, но не представляют, что для этого надо делать.

Как же правильно организовать оценку полезности персонала? Начинать надо с уровня «компания в целом». Высшее руководство должно ответить на вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы она выжила, прошла через кризис, и вышла из него еще более сильной?». Понятно, что очень хочется найти самый простой ответ: компания должна получать прибыль! Компания должна быть прибыльной - это трюизм, утверждение настолько верное, что считается дурным тоном слишком часто его повторять. Мы ведь не пристаем к каждому встречному с откровением о том, что Волга впадает в Каспийское море? Почему не пристаем? Потому что все это уже знают.

Придется переформулировать первоначальный вопрос: «Что должно быть важно для компании, чтобы компания получала прибыль?». Это хороший вопрос. И он – первый и главный. Когда руководство посчитает, что ответ найден, надо перейти на следующий уровень и задать тот же вопрос директорам департаментов:

- Что должно быть важно для департамента обучения, чтобы компания получала прибыль?

- Что должно быть важно для IT-департамента, чтобы компания получала прибыль?

Так мы определим приоритеты подразделений. Почему надо говорить о приоритетах, а не о стоящих задачах? Представьте, что перед нами два самолета: оба летят из Санкт-Петербурга в Москву. То есть задачи у них одинаковые. Только для экипажа одного самолета важны наши безопасность и впечатления, а для другого - экономия керосина и денег. Уверен, что, зная приоритеты двух экипажей, мы с вами окажемся в одном и том же самолете. И вы знаете, в каком именно!

Знание стоящих задач - это одна сторона медали. Вторая, лицевая, более важная сторона - знание приоритетов выполнения задачи. Приоритеты выполнения задачи обычно отдаются на откуп исполнителю, и мы получаем управленческую ситуацию, известную каждому. Эта ситуация называется МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше). Представляете экипаж самолета, который руководствуется стратегией МКТЛ? Представляете директора департамента, который, не зная приоритетов компании и департамента, руководствуется собственным МКТЛ? Он знает задачи. У него есть цель. Но если он не действует в соответствии с нужными компании приоритетами - он не полезен, а, может быть, и вреден.

Так продавец, продающий вдвое больше плана, может быть уволен по причине разрушения репутации компании. Это увольнение будет свидетельствовать, что сохранение репутации важнее (приоритетнее), чем выполнение и перевыполнение плана.

Быть полезным - значит руководствоваться нужными компании приоритетами. Обратите внимание: не своими приоритетами, не хорошими приоритетами, не общечеловеческими приоритетами. А теми, которые компания считает полезными. И забота самой компании осознать свои приоритеты и довести их до сведения сотрудников. Довести и сделать приемлемыми, научить сотрудников руководствоваться ими.

После того, как с приоритетами определится департамент, приходит очередь отделов, групп. И только потом становятся понятны приоритеты отдельных сотрудников. Если сотрудник хочет быть полезным, он должен делать то, что важно для его отдела. Когда все сотрудники отдела проявят лояльность и будут руководствоваться не собственными приоритетами и взглядами на жизнь, а теми, которые компания объявила важными для их отдела, то отдел будет работать на пользу департамента, а департамент, в свою очередь, - на пользу всей компании.

Компания, в который все сотрудники полезны, не встретится с ситуацией необходимости сокращения штата. Если же ваша компания столкнулась с необходимостью сокращать, это неопровержимо означает, что некоторые сотрудники бесполезны. Но кто именно? Если вы правильно определите, то сокращение поможет компании. Если неправильно, то сокращение может убить компанию. Между прочим, это снова напоминает наши национальные забавы «русская рулетка» и «авось повезет».

Почему многие компании, даже осознавшие важность оценки полезности сотрудника и осознание важности управляющих приоритетов, не проводят работу по выявлению приоритетов деятельности?

Существует два главных препятствия:

1. Тактическое мышление менеджмента компании, которое учит, что решать проблемы надо по мере их поступления. Тактическое мышление не предполагает, что поднявшись над ситуацией, можно увидеть дорогу без необходимости решать некоторые проблемы.

2. Желание непосредственно управлять самому вместо того, чтобы создать систему, управляемую по установленным правилам. Так человек, купивший себе представительский автомобиль, возит в нем своего водителя, потому что очень хочется порулить или потому что сам он рулит лучше, чем водитель. Это поведение нецелесообразно. Надо или уволить водителя и возить себя самому или дать водителю набор правил и приоритетов, чтобы он перестал пользоваться собственным МКТЛ и возил вас правильным и полезным образом.

Технология проведения тренинга "МонолитЕдиномышленников™"

Установочное исследование
Проводится тестирование целью которого является выявление сложившейся системы ценностей и определяются ценности, которые должны занять доминирующее положение

Подготовка программы тренинга
Разрабатывается программа и сценарий тренинга учитывающая персональный состав и ценности компании, а также пожелания Заказчика по формату и месту проведения

Презентация и утверждение программы
Проводится демо-версия тренинга. Этот этап очень важен по нескольким причинам. Во-первых, заказчик должен быть уверен в том, что предстоящий тренинг именно то, что ему нужно. Во-вторых, презентация позволяет отредактировать программу тренинга и повысить ее эффективность. Проведение демо-тренинга является нашим стандартом работы

Проведение тренинга
Реализация согласованной и утвержденной программы обучения

Посттренинговое сопровождение
Через две недели после тренинга проводится встреча на которой обсуждаются достигнутые результаты и устанавливаются новые ориентиры процесса формирования команды МонолитаЕдиномышленников™

Контроль формирования МонолитаЕдиномышленников™
Осуществляется путем опросов и анкетирования

Содержательная сторона тренинга МонолитаЕдиномышленников™

Каждый тренинг МонолитЕдиномышленников™ уникален, потому что не найти двух компаний с одинаковыми приоритетами, планами, условиями, лидерами, сотрудниками. Обычно содержательно на тренинга происходят:

Разработка долгосрочной стратегии развития компании
Формулирование философии бизнеса, принципов ведения дел в клиентами, принципов внутренней коммуникации, расстановка приоритетов для каждого подразделения и т.д.
Установление ценностных интерфейсов между подразделениями. Эта работа позволяет наладить коммуникации даже между <вечно конфликтующими> службами.
Конкурентный анализ и поиск точек прорыва
Создание модели идеального бизнеса
Разработка и согласование тактического плана реализации перспективного проекта
Разработка политики клиентоориентированности компании
Разработка кадровой политики компании касающейся привлечения и удержания нужных сотрудников
Разработка политики вознаграждения на основе технологии <Индекс суммарной полезности сотрудника> (www.itve.ru)

Список тем, с которыми мы работаем на тренингах командообразования гораздо шире, но нам нужна личная встреча, чтобы определить самые полезные темы для Вашего тренинга МонолитЕдиномышленников™. Использование принципов построения монолита единомышленников позволяет вовлечь в решение задач весь коллектив, а не только участников тренинга
полный текст презентации тренинга

Дополнительную информацию вы можете запросить по элю почте info@harsky.ru или по телефону +7 921 935 4818

Любви, тепла, понимания!
Пусть рядом будут мужчины, как джины, исполняющие каждое ваше желание.

:)

С праздником!

Ваш. К.

Мои результаты теста "Личностные ценности"

31%	21%	6%	26%
Группы ценностей
Идеологические	Материальные	Эмоциональные	Витальные
Тест: Личностные ценности

Насколько мне известно, объемных и независимых исследований причин оттока покупателей не проводилось. Допускаю, что отдельные сети задавались этим вопросом. Результаты нигде не публиковались, да и понятно: публикация будет выгодна конкурентам и вредна самому опубликовавшему.


При этом, какими бы ни были результаты, они будут укладываться в основы здравого смысла. И опираясь на здравый смысл, мы можем перечислить причины, правда, не сможем указать доли, приходящиеся на каждый пункт.


Клиент может отказаться от повторного посещения магазина, если:

- открылся новый (эффект исследования). Обычное дело. Открылся в пределах транспортной и тем более шаговой доступности новый магазин, какая домохозяйка откажет себе в удовольствии сходить и сравнить ассортимент и цены. Она не осознает (и поэтому при опросе не вспомнит), но будьте уверены, она также сравнит: чистоту, сервис, работу персонала. От результатов сравнения зависит, куда клиент пойдет в следующий раз. На стороне прежнего магазина: возможность установить стандарты обслуживания, возможность приучить к своей системе выкладки, возможность завязать особые отношения с клиентом. На стороне нового магазина: эффект новизны, эффект противопоставления (у них мясо дешевле, а у нас - алкоголь), эффект преодоления проблем (у них кафель скользкий, а у нас - нет).

- исчез с полок или "испортился" ключевой товар. Предположим, что некий магазин в сознании клиента считался местом, где можно купить хорошее мясо. Неважно, что при поездке в этот магазин клиент заодно покупал еще и других продуктов на 5 000 рублей. Он ехал за мясом, все остальное - это <раз уж все равно в магазине, то куплю>. Остальное этому клиенту <все равно> (в известных пределах, конечно), где покупать. И вот в этом магазине портится качество мяса. Клиент покупает один раз по привычке, еще раз, давая шанс исправиться, и после двух подряд проколов уходит из этого магазина навсегда. Вероятность, что руководство поймет причину ухода этого клиента, близка к нулю. Почему? Потому что доминирует мнение: <наш ключевой товар, тот, что дешевле, чем у конкурента>. Ужас, насколько плохо думают о своих покупателях ритейлеры!

- грубость со стороны персонала. Ну, это только для привередливых клиентов. Обычный клиент даже не заметит, что с ним поступили грубо или примет это как в порядке вещей.

- отравился. Это не то же самое, что "испортился ключевой товар". Тут речь о медицинском диагнозе.

- неудобный подъезд/стоянка. Удобство подъезда к магазину могло измениться со временем. И этот факт может стать причиной отказа от поездки в магазин.

Полный текст статьи
http://www.harsky.ru/index.php?type=6&act=Article&id=107


Posted by iSpidy

До отправления поезда Сочи - Москва оставалось не больше пары минут, когда в купе вошла семья: молодые супруги и рыжий мальчишка лет восьми. Купе не было пустым, на диване сидел мужчина средних лет.

***

- Здравствуйте, - сказал мужчина.
- Здравствуйте. Тоже уезжаете? Не жалко? А мы на перроне до последнего стояли. Как говорится в поезд сел - отпуск кончился. Будем знакомиться, как вас зовут? - отец семейства действительно выглядел немного грустным.
- Саша, - ответил мужчина.
- Меня - Андрей, жена - Кира, сын - Кирилл. Можете не мучиться догадками - в честь жены. Это целая история.
Поезд тронулся.

***

- Прощай отпуск.
- Это вы напрасно, у нас еще сутки на развлечения, - сказал проводник, вошедший, как водится за билетами.
- Какие еще развлечения? - спросил Андрей.
- В пятом вагоне - детская игровая комната оборудована.
- Какая? - на лице Киры было неподдельное удивление. Было видно, что она слышит слова проводника, а вот верить в них - отказывается.
- Игровая. Можете отвести туда сынишку. Он поиграет, посмотрит мультики, пообедает. Все под присмотром воспитателей. Только отвести и забрать вы должны сами - остальное наша забота, - проводник приветливо ввел в курс дела родителей.
- А там места хватит? - с иронией в голосе поинтересовался Кирилл.
- Да, сегодня с нами едет 12 детей в возрасте от 6 до 12 лет. Так что можем еще троих более взрослых детишек взять, - проводник, похоже, был готов к любым вопросам.
- Это сколько-то стоит? - теперь слово взял глава семьи.
- Покупая билет, вы покупаете все услуги, кроме списка "люкс".
- Что это за список?
- Вот познакомьтесь, - проводнику не надо было возвращаться в свое купе, список был с собой.
- А мы в Сочи самолетом летели, чтоб в дороге не мучиться! - с жалостью в голосе, сказал Андрей.


С таким сожалением говорят игроки на скачках, когда они сначала хотели поставить на пятый номер, потом передумали, поставили на третий, а первой пришла лошадь под номером пять.
- Вам понравился сервис на борту? - поинтересовался проводник.
- Да, но тогда мы не придали этому значение. Подумали, что с нами летит какая-нибудь правительственная комиссия. Кстати, не едет ли она с нами в поезде? - родители Кирилла словно искали подвох и расстраивались, что не могут найти. А сын и четвертый пассажир с интересом наблюдали. Они оба уже знали, что скоро Кирилл будет в игровой комнате позволять родителям отдохнуть от себя.
- Это совершенно ни к чему. Обслуживание не меняется в зависимости от того, кто именно едет с нами. Не меняется, потому что мы пока не знаем, что можно улучшить. А делать работу хуже: гордость за компанию не позволяет, - странно, но даже про гордость за компанию проводник говорил вполне серьезно.
- Дорогая, как, по-твоему, нас разыгрывают? - муж откинулся и обнял жену за плечи.
- Кто мы такие чтобы разыгрывать нас две недели подряд, - сказала жена, поправляя ворот рубашки мужа. Впрочем, воротник рубашки не нуждался в поправлениях, с ним все было в порядке. Но разве это повод, чтобы упустить момент и не оказать знак внимания.

полный текст статьи

Posted by iSpidy

Сегодня я хочу поделиться своими мыслями по поводу: «есть ли у нас традиция соблюдать закон или, в самом деле, строгость Российских законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Начну издалека. Помню в году, примерно, 1983-ем, когда я работал на Балтийском заводе, нас молодых рабочих наставлял на ум один корабел. Все звали его Вася, авторитета он был убедительного и, как я теперь понимаю, многое интуитивно он понимал в жизни.

Так вот, тот Вася, нам (мне) говорил, точнее спрашивал: «Как ты думаешь, почему начальник цеха разрешает рабочим пить на работе? Что он не знает о том, кто пьет, когда пьет, где берет спиртное?». Я не знал, почему начальник ведет себя очевидно неразумно, он мог бы вмиг прекратить пьянку. Но он смотрел сквозь пальцы… Вася открыл мне глаза.

- Вот если потребуется остаться во вторую смену, к кому обратится начальник цеха? К тебе? Так ты откажешься и он ничего не сможет с тобой сделать. Если он обратиться к пьянице, тот никогда ему не откажет.

Фактически между начальником цена на Балтийском заводе и пьяницами его цеха существовал негласный договор. «Ты нас не сильно замечаешь, но когда надо мы тебя выручим».

Какую выгоду получал начальник цеха, разрешая пить спиртное в рабочее время? Он получал группу управляемых сотрудников, которые могли бы сделать для него то, что другие, те которые не пьют, не станут делать.
Не каждый сотрудник Балтийского завода хотел работать в зоне ядерного реактора…. Но некоторые сотрудники не могли отказаться….

Перенесемся лет на десять. В 1992 год, когда я начал свою коммерческую деятельность. Наблюдая беспредел первоначального накопления капитала я спрашивал, разве власть не видит происходящего, разве не стоит посадить того и этого… Мне сказали: все видим, когда время придет - посадим. Я вспомнил Васю. Каждому начальнику нужны управляемые подчиненные. Каждому? Каждому ли?

Вопрос. Кому выгодно чтобы предприниматели были законопослушными? (Сейчас говорю только о них) САМИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ!

Когда ты едешь на своем автомобиле и у тебя все в порядке с документами и машиной, то сотрудник ГИБДД не имеет власти над тобой. Но если у тебя просрочена страховка… Или выпит весь спирт… из аптечки…

Господин Медведев призывает нас стать законопослушными. Я – за!
У меня один вопрос, есть ли люди способные управлять законопослушным населением?
Есть? Ну и слава Богу!

Posted by iSpidy

Тема, которую мы хотим предложить вниманию уважаемых читателей, естественна и неестественна одновременно. С одной стороны, что нового в утверждении, что сотрудник должен быть полезен для своей компании? С другой стороны - задавались ли вы этим вопросом когда-либо? Этим конкретно, не подменяя понятие полезности, например профессионализмом? Насколько полезен ваш зам? Насколько полезны мы сами?

Прежде чем продолжить, мне хочется самому понять, что такое <польза> в широком смысле... Робинзон Крузо, спасая вещи с обломков корабля, готовился к тому, что ему придется прожить на острове некоторое время. Он основательно выбирал, что взять с собой. Может быть, он и перенес бы на плот всё, но его возможности по погрузке и транспортировке были ограничены.

Не соревнуясь с Даниелем Дефо, приведем небольшие, но важные для нашего дальнейшего разговора цитаты. "На корабле было довольно всякого платья, но я взял пока только то, что было необходимо в данную минуту: меня гораздо больше соблазняло многое другое, и прежде всего рабочие инструменты. После долгих поисков я нашел ящик нашего плотника, и это была для меня поистине драгоценная находка, которой я не отдал бы в то время за целый корабль с золотом".... читать полностью

Оценка суммарной полезности сотрудника - это управленческий инструмент, предназначенный для решения ряда задач в области управления персоналом. *** Во-первых, оценка полезности сотрудника (ITVE) - это способ сделать систему вознаграждения справедливой. Сотрудник, который приносит больше пользы компании, должен получать большее вознаграждение. Это справедливо и об этом все знают. И владельцы бизнеса, и топ менеджеры и рядовые сотрудники. Эту правду не скрыть...

читать полностью

Харский К.В.,
Создание программ лояльности на рынках b2b и b2c

Данный доклад был прочитан на конференции «Microsoft Dynamics CRM в действии. Решения, которые развиваются вместе с Вашим бизнесом»

Доклад назывался "Разработка программ лояльности на В2В и В2С рынках. Отличия. Особенности. Ошибки"

Текст презентации в формате PowerPoint скачать

Диктофонная запись доклада скачать

Когда система вознаграждения справедлива, то сотрудники лояльны, мотивированы, результативны. Чтобы вознаграждение было справедливым оно должно отражать полезность сотрудника, а не его должность, стаж, производительность. Да, да, даже высокая производительность не гарантирует полезности. Вы можете задать свои вопросы и получить больше информации о способах оценки полезности сотрудников на сайте проекта

Почему клиент не всегда прав, и когда нельзя обслуживать клиента так, как самого себя? Почему скидки в большинстве случаев не повышают лояльность? Когда нельзя внедрять программу лояльности? Только в журнале "Индустрия Моды" - работа над ошибками, практические рекомендации и главные правила программ лояльности клиентов.

Начнем от противного. Кому не нужна программа лояльности? Да, именно так. Самая распространенная ошибка, которую совершают компании, - это попытка создать программу лояльности раньше, чем это действительно нужно для бизнеса.
Более половины программ лояльности провалились на различных этапах разработки и внедрения только потому, что их время не пришло.

3 НЕЛЬЗЯ
СИТУАЦИИ, КОГДА ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ НЕ НУЖНА, ВРЕДНА ИЛИ ПРЕЖДЕВРЕМЕННА

1. Желание владельца
Желание владельца: "пусть и у нас будет". Эта эмоциональная мотивация, если она не подкреплена никакими объективными факторами, неизбежно приведет к разочарованию результатами программы лояльности. Программа лояльности должна быть тщательно просчитана, известны случаи, когда компании приходили к банкротству, выполняя взятые на себя обязательства перед клиентами.

2. Подмена инструмента
Второй по частоте причиной провала является попытка за счет программы лояльности решить несвойственные ей задачи. К примеру, компания заметила отток клиентов. Чтобы остановить этот процесс, быстро разрабатывается и вводится программа лояльности. Вероятно, клиенты продолжат "утекать". Отсутствие программы лояльности - это последняя причина, по которой клиенты уходят. Надо узнать реальную причину ухода клиентов и работать с причиной. Если клиенты, совершив одну сделку, не возвращаются - это серьезный повод задуматься: "что мы делаем не так". Бонусная карта не заставит клиента прийти в магазин, в котором ему не уделили внимания, посмеялись над его вкусом. Скользкие ступени, на которых клиент поскользнулся, - и все, бонусная карта летит в урну. Тут важно отметить, что сотрудники компании не могут посмотреть на себя со стороны глазами клиента. Дело в том, что сотрудники знают, как много труда и денег было вложено в ремонт. Ну, скользкие немного ступеньки, но это ерунда, посмотрите, какие у нас зеркала и крючочки в примерочных. Вот и смотритесь в свои зеркала сами, говорит клиент, поднимаясь с мокрых и грязных ступеней.

Мы много раз убеждались, что сотрудники не способны оценить свой уровень клиентоориентированности. Что делать? Если вы действительно настроены на развитие бизнеса, то найдите самого привередливого клиента и расспросите его. Если он правда привередливый, то будет много критиковать и придираться. Не останавливайте его и не защищайтесь от критики. Лучшее, что вы можете сделать, - тщательно записывать все его придирки. Потом вы сможете выбрать то, с чего начнете. Но не выкидывайте листочки с записями, они еще пригодятся. Лишь когда привередливый клиент, оценивая ваш бутик или магазин, скажет: "В целом не плохо", - знайте, пришло время программы лояльности.

3. Монетизация мотивов клиента
Третья из распространенных ошибок состоит в том, что клиенту приписывается исключительно меркантильная мотивация: мол, мы дадим им (клиентам) скидку, и они будут умолять нас продать им хоть что-нибудь. Результатом являются программы якобы-лояльности, предоставляющие скидки и бонусы. Сложность расчетов премиальных бонусов напрямую коррелирует с образованием изобретателя программы. Гуманитарий создает программу вдвое-втрое проще, чем выпускник физмата. Разочарование ждет и гуманитария, и математика: скидки нравятся клиентам, только они не формируют лояльность. Совсем! Обычный результат предоставления скидок - падение прибыльности бизнеса.
Исследования уважаемой во всем мире компании, посвященные вопросу влияния скидок на результаты деятельности, показали, что скидка (без сопутствующего увеличения объема продаж) в 1% уменьшает доходы на 11%. Страшно смотреть, с какой легкостью компании раздают скидки. Отгадка, как секрет Полишинеля, известная всем - большая наценка.

ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ КОМПАНИИ
КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ГОТОВ К СОЗДАНИЮ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ, И КАК ОПРЕДЕЛИТЬ СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ

1. Менеджмент компании
В нашей стране обычное дело, когда менеджмент и акционеры компании - одни и те же люди. Здесь под термином "менеджмент" мы и будем иметь в виду тех, кто принимает стратегические решения: копать или не копать, продавать или покупать. Итак, к созданию и внедрению программы лояльности должен быть готов менеджмент компании. Что это значит? Это значит:
- менеджмент знает, зачем компании программа лояльности (четко и измеримо определена цель программы лояльности);
- менеджмент согласен с тем, что вложения в программу лояльности носят стратегический характер, и результаты не будут немедленными;
- менеджмент окончательно определился с местом клиента в системе ценностей компании;
Наличие программы лояльности предполагает высокий уровень клиентоориентированности компании. Если компания недостаточно клиентоориентированная, то персонал, вероятно, будет саботировать исполнение программы лояльности. Фраза "Клиент всегда прав" больше навредила, чем помогла прогрессу клиентоориентированности. А причина в том, что фразу знают все, но мало кто в курсе, как она родилась. А это надо знать. Этой фразой владелец сети отелей наставлял свой персонал, как надо обслуживать конкретного клиента, который снял королевские апартаменты на месяц.
- менеджмент полон решимости реализовать программу лояльности, довести задуманное до конца.

2. Организация бизнес-процессов
Если сотрудников больше 10 человек, а знания и приказы передаются в устной форме, то реализация программы лояльности обречена на провал. Да, небольшой уютный бутик на центральной улице может обойтись без формализованных бизнес-процессов. Потому что руководитель постоянно и непосредственно общается и с сотрудниками, и с клиентами. Если такой небольшой бизнес ведет клиентоориентированный владелец, он вынудит своих подчиненных быть клиентоориентированными без инструкций: личным примером и обучением.
А если это не один маленький магазин, где все на виду, а торговая сеть? Компания, решающая создавать и внедрять программу лояльности, должна иметь письменные регламенты работы и сложившуюся культуру их исполнения. Содержание и глубина описания бизнес-процессов индивидуальны для каждого бизнеса. Вообще-то ключевым является не наличие бумаг, а готовность персонала выполнять распоряжения по мере их поступления и отсутствие традиции взвешивать правильность распоряжений руководства: сказали копать - копаем. Готовность персонала "безоговорочно" выполнять распоряжения руководства достигается двумя способами: лояльностью персонала или привычкой выполнять регламент. Некоторым читателям неприятна мысль, что у сотрудника отнимается возможность "думать и обсуждать". Да, отнимается. Есть время думать и обсуждать, а когда решение принято, его надо выполнять. Сотрудники должны знать эту простую мысль.

3. Товар или услуга компании
Невозможно создать действующую и прибыльную программу лояльности для любого продукта. Продукт должен соответствовать определенным требованиям. Главное: товар должен, как минимум, соответствовать сложившимся стандартам. Товар не обязан быть превосходным, но для откровенного третьего сорта программа лояльности может стать слишком дорогой.
Пока товар имеет существенные изъяны, надо заниматься улучшением товара, а не программой лояльности. Программу лояльности можно втайне готовить, но остерегитесь репутационных рисков, которые почти неизбежны при низком качестве товара или услуги.
Порой компании пытаются решить проблему с товаром, услугой, сервисом, прикрыв ее разноцветным и блестящим покрывалом программы лояльности. Нам не известно ни одного случая, когда такая хитрость удалась.

4. Персонал
К сожалению, у нас нет статистических подтверждений, никто не проводил исследований, но наши наблюдения говорят о том, что чем выше лояльность персонала, чем выше его вовлеченность в дела компании, тем эффективнее реализуется программа лояльности. Персонал должен быть на стороне организатора программы лояльности, сотрудники должны знать, зачем им эта программа, какую пользу она принесет.
Второе наблюдение касается нелояльного персонала. Если сотрудники нелояльны или безразличны, то они становятся тормозом на пути внедрения программы лояльности.
Им кажется, все, что происходит в компании, имеет одну цель - сделать их жизнь сложнее. Их "естественным" и единственным позывом является защита. Мы чуть ранее сказали, что в компании должны быть письменные регламенты и культура их исполнения. Привычка сотрудников работать по правилам может немного компенсировать отсутствие у них лояльности.
Третье наблюдение. Внедрение программы лояльности должно предваряться обучением задействованного персонала.
Сотрудники должны знать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у клиента, а также - что делать, если возник новый вопрос. итог
Прежде чем приступать к разработке программы лояльности, оцените по 5-балльной шкале, насколько готов менеджмент, компания, товар, персонал. Если хотя бы один пункт имеет оценку 2 и ниже, не стоит и начинать (это не значит, что не стоит готовиться и исправлять недостатки). Если есть оценка 3 - дважды подумайте. Если все оценки 4 и 5 - ваша компания готова к эффективной реализации программы лояльности.

РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ
ЧТО ТАКОЕ И КАК СОЗДАЮТСЯ И ВНЕДРЯЮТСЯ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТА

Лояльность клиента - предпочтение им определенной марки, товара, места, продавца.
Лояльность - это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертв/я чем-то.
Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет, еще не понятно.
Если клиент повторно покупает - это тоже не доказательство лояльности: может быть, просто у него нет иного выбора. Повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, - это демонстрация истинной лояльности.
Например, клиент едет через город (жертвует своим временем) в ваш салон и платит чуть больше, чем мог бы заплатить конкуренту (жертвует более низкой ценой), то вот она и есть лояльность.
Как заслужить готовность клиента жертвовать, но оставаться вашим клиентом? В этом и есть главный вопрос программы лояльности. Но что мы видим вокруг? Прямопротивоположную тенденцию. Это компании жертвуют прибылью в надежде, что клиент примет их жертвоприношение и заглянет снова. Возможно, заглянет и будет заглядывать, пока кто-то другой не завоюет его душу. Правильная программа лояльности этим и занимается - завоевывает душу клиента.
Программа лояльности - это целенаправленные действия всех сотрудников компании, которые должны вызвать ответную реакцию клиента в виде чувства привязанности. Лояльность клиента - это ответное чувство, которым клиент благодарит компанию за товар и сервис.
Покупать лояльность за скидки и бонусы крайне опасно. Клиенты становятся циниками и просят все большего. И может наступить момент, когда лояльные клиенты, реализуя все свои права на скидки, приносят только убытки. Хороша же лояльность! Что дальше? Остается оплачивать клиентам их визиты в магазин и покупки, а потом за счет компании уставших и довольных отвозить домой.

5 ПРАВИЛ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ
ПРАВИЛО №1
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

1. 1 Задачи, которые обычно решаются при помощи программ лояльности:
привлечение новых клиентов;
удержание существующих клиентов;
противодействие усилиям конкурентов по переманиванию клиентов.

1.2 Выберите одну цель
Достижение сразу двух или нескольких целей привлекательно, но бесперспективно в большинстве случаев. На наш взгляд лучшей целью программы лояльности является "повышение ценности отношений между компанией и клиентом".
Правильная программа лояльности должна с течением времени повышать важность, значимость имеющихся отношений.

1.3 В чем будем измерять значимость отношений?
Начнем с простого - в деньгах.
Пример: скидка в первый год покупок в вашем магазине - 2%, второй год - 3%. Карту можно передать детям - и когда-нибудь у детей или внуков скидка будет 30%. Но чтобы получить такую скидку, обяжите клиента покупать платье из каждой новой коллекции.
Это честный контракт, предполагающий взаимные обязательства. Не обращайте внимания на цифры скидок в примере, они не имеют отношения к вашему бизнесу, у вас должны быть другие. Вы можете сказать, что мы ругали скидки, а теперь приводим их в примере. Как же так? Обратите внимание, в примере предлагается не раздавать скидки, а обменять на обязательство клиента покупать изделие из каждой новой коллекции. Мы как бы отправляемся с клиентом в будущее и планируем, каким оно будет. Клиент, подписавшийся под обязательствами, может стать для вас источником идей о том, как должен развиваться ваш бизнес. Таким образом, скидка скидке - рознь. Этот пример, хоть и вымышленный, примитивный и экономически не выверенный, наглядно показывает, в чем заключена идея правильной программы лояльности - чем дольше клиент взаимодействует с компанией, тем ценней она ему, тем больше привязанность, тем больше его готовность чем-то жертвовать ради возможности повторных покупок.

1.4 Другой параметр измерения значимости отношений - эмоциональность.
Чем сильнее эмоции клиента от взаимодействия с вашей компанией, тем вернее, что он вернется. Надо ли говорить, что эмоции должны быть позитивные и конструктивные. Потребность клиента в сильных позитивных эмоциях так велика, что он пожертвует многим, чтобы испытать их снова. Поразите клиента сервисом, предупредительностью, любезностью, и он ваш навсегда. И заметьте - никаких скидок! Секрет эмоциональной привязанности в том, что в определенном смысле эмоции такая же пища для души человека, как обед для тела. И если мы не голодаем от нехватки питания, то это еще не значит, что наши души не на голодном пайке. Человек страдает от эмоциональной диеты сильнее, чем от голода, и, не найдя положительных эмоций, соглашается на более доступные, негативные.
Представьте, что ваш магазин (бутик, салон) становится своеобразным эмоциональным спонсором каждого, кто вошел в ваши двери. Понять, смогли ли вы стать эмоциональным спонсором для другого, просто: если у человека после разговора с вами настроение поднялось, значит, все правильно сделали. Если ваша компания сможет построить работу так, что любой клиент, не важно, купил он что-то или нет, уходит от вас с лучшим настроением, чем пришел, - он обя-зательно вернется снова! И еще приведет с собой народ, чтобы и его друзья подзарядились. Важный момент. Никогда не говорите клиенту, что часть вашей программы лояльности - повышать настроение покупателей. Это звучит отвратительно, будто, если бы не программа лояльности, то вы бы и не здоровались с ними.

ПРАВИЛО №2
ВЫБОР КЛЮЧЕВОГО ФАКТОРА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов. Итак, необходимо решить, на чем будет строиться клиентская привязанность (какими убедительными аргументами клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой):
на атмосфере магазина?
на особом отношении к лояльным клиентам?
на особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
на специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?
И так далее, не будем отнимать у читателя удовольствие от поиска ключевого фактора для своей компании. Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой програм-мы лояльности. Жаль, им не дано скопировать и чужую целевую аудиторию, чужое конкурентное окружение, чужую позицию на рынке. Копирование - полностью бесперспективно.

ПРАВИЛО №3
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ

Нет ни одной программы лояльности, которая долго просуществовала без принесения материальных или нематериальных дивидендов. При этом есть масса примеров, когда плохо рассчитанные экономические параметры разорили компанию, предложившую роковые для себя скидки и бонусы. Есть примеры, когда компании понесли большой репутационный урон, отказавшись выполнять свои обещания. Существует несколько методов расчета экономической целесообразности, к сожалению, все они носят вероятностный характер, и многое зависит от опыта и интуиции инициаторов и разработчиков программы лояльности. Если вы чувствуете, что имеющегося уровня компетенции не достаточно, то вернее всего будет приглашение специалиста.

ПРАВИЛО №4
ВЫБОР ИНСТРУМЕНТА ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Не претендуя на полноту списка, перечислим некоторые инструменты:
Фиксированная скидка, карточка на предъявителя.
Фиксированная скидка, персонифицированная карта.
Фиксированная скидка. Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше.
Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
- Прогрессивная шкала скидок.
- Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара Клиент может купить товара больше, чем изначально рассчитывал, если:
--- этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже;
--- размер скидки значительный;
--- товар не теряет своих качеств со временем.
- Бонусы, накопительные скидки.

Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM-системы.
Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага.
По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы - бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
- Особые условия обслуживания.
Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
- Призы, награды, лотереи, подарки и т.п.
Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара и отправить ярлыки или этикетки в адрес компании.
- Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов.
Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от "большинства": от общества, публики, наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.
- Участие в прибыли.
Этот вариант применяется в единичных случаях. Когда надо накрепко привязать к себе клиента, можно отдать ему часть прибыли. Это может оформляться самым различным способом, но суть одна - чем больше сделок, тем больше доход, тем больше последующее вознаграждение клиента. Таким образом, можно формировать лояльность поставщиков и смежников. Если в прибылях участвует компания, а не отдельный человек, то риск потери лояльности вместе с уходом этого человека снижается. Этот вариант программы лояльности необходимо оформлять договором и возлагать на получателя прибыли определенные обязательства.
- Клубы и объединения.
В 1983 году Воган Билз, руководитель Harley-Davidson, создал первый клуб с вполне определенной целью - повысить лояльность своих клиентов к торговой марке, к легендарному ныне мотоциклу. Сейчас этот клуб объединяет более 850 региональных филиалов и более 270 000 членов. Вот она, настоящая лояльность!

ПРАВИЛО №5
ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ ДОЛЖНА НРАВИТЬСЯ КЛИЕНТАМ

Считаете это правило банальным? Проблема в том, что многие компании руководствуются утверждением: "Работай с клиентом так, как хочешь, чтобы работали с тобой". Но это утверждение - правда только в том случае, если продавец относится к целевой аудитории своей компании. Но продавец Bentley навряд ли обладает таким автомобилем в личном пользовании. А значит, если он будет руководствоваться упомянутым правилом, то его клиенты возмутятся. И будут правы. Чтобы понять, насколько программа лояльности нравится клиентам, должен быть запущен механизм сбора мнений клиентов. Спектр вариантов сбора мнений широк: от ящика у выхода, до "тайных покупателей" (подробно об этой методике см. журнал "Индустрия моды" №4 2004) и личных встреч с клиентами.
Вот, собственно, и все. Правила эти довольно просты для восприятия, но реализовать их на практике - задача, требующая немалых усилий, часто солидных капиталовложений и, главное, понимания, что программа лояльности - не волшебное средство от всех бед, а всего лишь один из инструментов, способный помочь компании в конкурентной борьбе.

К. Харский http://www.harsky.ru/index.php?type=6&act=Article&id=101

Секрет фирмы, Роковым для бизнеса может стать заигрывание с нелояльными клиентами Украинский сотовый оператор «Астелит» бесплатно раздавал SIM-карты с начальной суммой на счету и не смог вовремя остановиться. К концу 2006 года он стал третьим по величине абонентской базы на Украине (5,6 млн человек). При этом средняя выручка с абонента составила лишь $1,9, тогда как в среднем по стране — $8,2. В начале 2007-го компания объявила дефолт на сумму $494,7 млн из $540 млн общей задолженности.

[ссылка]

В колонках играет - Чинль-Дук
5 февраля 2008 года, ваш покорный слуга (Константин Харский) предполагает сделать доклад "Разработка программ лояльности на b2c и b2b рынках. Отличия. Особенности. Ошибки" в рамках конференции "Microsoft Dynamics CRM в действии. Решения, которые развиваются вместе с Вашим бизнесом" Милости просим. Участие бесплатное (почему-то)

Приятное дело – общаться с единомышленниками, с теми, кто смотрит на мир и оценивает его также как и ты, кто понимает с полуслова и подхватывает, развивает мысль…

Совсем другое дело общаться с теми, кто придерживается противоположных взглядов, кто в грош не ставит твои ценности. Общаться с таким собеседником тяжело, часто изматывающе тяжело, но в этом испытании есть большой плюс – только в таком общении можно проверить правильность и обоснованность убеждений, разумность приоритетов, точность собственной картины мира.

Для очередной публикации на тему клиентоориентированности мы выбрали формат диалога. При этом нашим воображаемым собеседником будет противник идеи клиентоориентированности. Наш собеседник вымышленное лицо, точнее собирательный персонаж, в которого мы поместили все, с чем нам приходится сталкиваться в реальном мире. Надеемся, персонаж получился достаточно сложным и живым и своими вопросами поможет нам найти дорогу к истине. Единственное послабление, которое мы себе позволили, конструируя собеседника – мы сделали его вменяемым, то есть способным слышать другого и пересматривать свою точку зрения, если для того есть веские основания.

- Начните с определения, чтобы потом не выяснилось, что вы говорили одно, а я понимал другое?
- Согласен. Это упростит взаимопонимание.

- Не комментируйте мои вопросы и просьбы, я не нуждаюсь в ваших комментариях и строго контролирую ваши попытки присоединиться и заполучить мое доверие.

Полный текст статьи