День кино России

Приумножайте радость и счастье вокруг хорошим настроением и улыбками. Желаем Вам творческих успехов и отличного настроения!

С уважением, ЦНТИ «Прогресс».

История праздника:
27 августа в России отмечается День российского кино (согласно Указу Президиума Верховного Совета СССР № 3018-Х от 1 октября 1980 года «О праздничных и памятных днях», в редакции Указа Верховного Совета СССР № 9724-XI от 1 ноября 1988 года «О внесении изменений в законодательство СССР о праздничных и памятных днях»).

«Кино» в переводе с греческого означает «двигаю», «двигаюсь». Родоначальниками кино считают братьев Люмьер, их первый киносеанс прошел в декабре 1895 года в Париже, на бульваре Капуцинов.

В России премьера первого фильма состоялась 15 октября 1908 года. Это была лента «Понизовая вольница» режиссера Владимира Ромашкова по мотивам народной песни о Стеньке Разине «Из-за острова на стрежень». Длился первый российский фильм всего 7 минут. А первая цветная отечественная лента вышла на экраны в 1925 году. Это был знаменитый «Броненосец Потемкин» Сергея Эйзенштейна.

Любимый многими поколениями фильм «Чапаев» братьев Васильевых был снят в 1934 году. На I Международном Московском кинофестивале в 1935 году, председателем жюри которого был Сергей Эйзенштейн, создатели «Чапаева» получили первую премию.

Основная цель обучения персонала – обеспечение предприятия сотрудниками, обладающими знаниями и навыками, необходимыми для успешного решения задач предприятия. Обучать сотрудников необходимо, но как сделать так, чтобы затраты на обучение стали одновременно инвестициями в поддержание лояльности персонала и частью системы стимулирования сотрудников? В статье рассматриваются возможности, особенности и основные трудности использования обучения как способа поощрения сотрудников.
Работа с персоналом включает привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Конечно, в этой системе все элементы взаимосвязаны и работа по одному направлению не может вестись обособлено от других: стратегия подбора персонала влияет на стратегию его обучения и удержания, и наоборот. Сегодня, особенно в условиях кризиса, все более популярными становятся нематериальные мотивационные схемы, и работодатель все чаще стремится совместить «полезное» (необходимое для решения задач предприятия обучение сотрудника) с «приятным» (поощрением сотрудника). Но следует учитывать, что обучение как поощрение воспримут далеко не все работники. Кстати, также не следует забывать, что обучение эффективно только в том случае, если обучаемый сотрудник в нем заинтересован, если Вы сумели объяснить сотруднику зачем ему это обучение. Согласно теории Герчикова, по отношению к мотивации всех людей (сотрудников) можно разделить на пять типов:

• Инструментальный;


• Профессиональный;


• Социально-патриотический;


• Хозяйский;


• Люмпенизированный.

(Подробную информацию о мотивационных типах и способах их выявления Вы сможете найти в профессиональной литературе). Для каждого типа свойственно собственное отношение к обучению и оценке его значимости:

• Наиболее эффективно использование обучения для поощрения и стимулирования сотрудников профессионального типа. Профессионалу важны личные профессиональные достижения и профессиональное признание, а также все, что поможет ему этого достигнуть. Потому обучение является именно тем стимулом, который имеет для него важнейшее значение. Специалистов именно этого типа принято считать одними из самых полезных для работодателя, соответственно поддержание их мотивации будет весьма результативно для компании. Кстати, по мнению специалистов ЦНТИ «Прогресс», сотрудники данного типа не нуждаются в дополнительной разработке системы мотивации к обучению, так как она присутствует у них изначально.


• Сотрудник инструментального мотивационного типа ориентирован, главным образом, на справедливую и высокую оплату труда. Для такого сотрудника мотивация связана с конкретными результатами его работы, и именно в денежном выражении. Неденежные формы поощрения для специалиста инструментального типа практически не имеют значения. Обучение работнику такого типа интересно лишь в той степени, в какой результаты учебы отразятся на размере оплаты его труда, причем в ближайшее время. Поэтому такой сотрудник будет мотивирован на обучение лишь в том случае, если Вы сможете ему гарантировать, что в результате обучения он получит новые навыки, что позволит ему выполнять свои функции на более высоком уровне и зарабатывать (не получать, а именно зарабатывать) больше. Соответственно, если специалист инструментального типа воспримет обучение как предоставленный работодателем шанс увеличить свой заработок, обучение станет важнейшим элементом его мотивации и поддержания лояльности компании.


• Хозяйский тип работника стремится к автономности в принятии решений, к дополнительной ответственности за ведомый им проект. Свое поле деятельности такой сотрудник воспринимает как личное пространство, в котором ему важны свобода действий, доверие руководства и отсутствие контроля. Отношение сотрудника хозяйского типа к учебному процессу может быть положительным, нейтральным или даже негативным - в зависимости от понимания им целей обучения. Если специалист хозяйского типа сам выбрал учебный курс себе или своим подчиненным - значит, обучение действительно необходимо, он будет в нем заинтересован, а принятие его предложения руководством послужит сигналом доверия и, соответственно, поощрением. Напротив, в этой ситуации отказ в финансировании обучения будет воспринят как сигнал недоверия, что может демотивировать сотрудника «хозяйского типа». Если же инициатива обучения «спущена сверху», то идея руководства о необходимости обучения может быть воспринята таким специалистом как недоверие к его уровню квалификации и компетентности. Учитывая эту особенность, необходимо донести до специалиста хозяйского типа, что обучение даст ему дополнительные знания и навыки, которые позволят расширить его зону влияния и ответственности. Это поможет не только избежать негативного восприятия обучения, но и будет способствовать поддержке ощущения доверия со стороны работодателя и расширения их полномочий. В этом случае эффект обучения положительно отразится на мотивации сотрудника и на результатах его работы.


• Работника патриотического типа интересует участие в реализации общего дела компании, общественное признание его участия в общих достижениях коллектива. Для сотрудника патриотического типа собственное профессиональное развитие не является целью, поэтому обучение профессиональным навыкам для него малозначимо и, следовательно, малоэффективно для работодателя. Цель такого сотрудника – быть востребованными в социальной жизни компании, иметь признание собственной полезности и значимости в работе коллектива со стороны коллег и руководства. По наблюдениям специалистов ЦНТИ «Прогресс», именно сотрудники данного типа чаще всего являются инициаторами и активными участниками корпоративных тренингов, занятий по командообразованию, тимбилдингов (team building). Организуя такого рода занятия, компания поощряет работника патриотического типа и поддерживает его лояльность.


• Люмпенизированный тип работника отличается низкой мотивацией к эффективной работе, стремится минимизировать свою ответственность и сократить свои усилия. Как правило, такой сотрудник обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, но к любому обучению он отнесется положительно: время, затраченное на обучение, сокращает продолжительность рабочего дня. Поэтому, если Вы решили поощрить сотрудника данного типа, обучение вполне подойдет. Но, как правило, затраты на обучения персонала такого типа окупаются редко – только в случае, если задачей обучения является переориентация сотрудников люмпенизированного типа на другие мотивационные типы, и эта цель достигнута. Следует отметить, что подобная переориентация требует времени и значительных усилий, поэтому в рамках краткосрочного семинара или тренинга она недостижима.

Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники). Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их. Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям. Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом.

С уважением, ЦНТИ «Прогресс»

Каждый тип обучения – «внешний» и «внутренний»- имеет свои преимущества и недостатки. В этой статье предлагается рассмотреть некоторые из них подробнее, а также увидеть возможность не противопоставлять различные типы обучения, а эффективно их совмещать в общей стратегии повышения квалификации персонала.
Каждая компания решает вопрос поддержания уровня профессиональной подготовки своих сотрудников и формирования кадрового резерва одним из двух способов: привлечением новых (уже обученных) специалистов или «выращивая» собственных сотрудников. Сегодня все чаще звучит мнение, что обучать своих специалистов перспективнее, чем привлекать внешних.
Некоторые компании проводят разовые обучающие мероприятия для своих специалистов, другие (по оценке специалистов ЦНТИ «Прогресс» их становится все больше) проводят обучение персонала на систематической основе. И для тех и для других в настоящий момент актуален вопрос поиска экономичных способов повышения квалификации сотрудников, т.к. бюджет на обучение сокращен в большинстве российских компаний.

Для предприятий, уже сформировавших собственный учебный центр, одним из самых перспективных, хотя и достаточно сложных, способов экономии является создание института «внутреннего обучения» - обучения за счет внутренних коммуникаций сотрудников конкретного предприятия в процессе ежедневного взаимодействия или в ходе корпоративных семинаров, тренингов, выступлений собственных специалистов компании. Помимо собственно «внутреннего обучения» к инструментам, способствующим накоплению и распространению корпоративных знаний, являются наставничество, ротация сотрудников, совместные обсуждения (совещания, мозговые штурмы, «разбор полетов»).
Корпоративную библиотеку также можно отнести к «внутренним» ресурсам обучения, хотя она формируется и на базе «внешних» источников» (книг, газет и журналов), и на базе «внутренних» источников (научные и технические, аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследования, выполненные работы и проекты). Следует отметить, что передача знаний внутри компаний происходит даже при отсутствии формального института «внешнего обучения»: по различным оценкам до 70 % знаний о своей работе сотрудники различных предприятий получают во время неформального общения с коллегами. Но, если имеет место неконтролируемый компанией процесс, то и результаты его могут оказаться неожиданными для руководства: например, передаваться будут знания о негативном опыте или о неприветствуемых методах работы.

Внутреннее обучение может стать эффективным дополнением «внешнего обучения» – обучения, которое проходит с привлечением сторонних специалистов (учебных центров, тренеров, экспертов, консультантов). Преимущества и недостатки «внешнего обучения» известны многим:

• преимущества: сравнительная простота реализации обучения; возможность привлечь специалистов в различных областях знаний; профессионализм преподавателей (в соответствующей тематике и с точки зрения преподавательского мастерства); предложение новых для компании методов и подходов  («взгляд со стороны»); независимость выступающего от руководства компании и внутрифирменных стандартов и т.п.


• недостатки: трудности коррекции типовой программы обучения под специфику деятельности компании; незнание преподавателями особенностей внутренней среды заказчика; стоимость и длительность процедуры комплексного обучения с разработкой индивидуальной программы с учетом всех особенностей бизнес-среды компании.

В качестве преимуществ системы «внутреннего обучения» следует отметить:

• значительную финансовую экономию при отлаженной работе системы;


• соответствие программы запросам, целям и особенностям деятельности предприятия;


• сохранение и накопление корпоративных знаний;


• налаженность системы передачи знаний, в т.ч. новым сотрудникам, благодаря чему последние быстрее адаптируются к бизнес-среде компании;


• доступность внутреннего преподавателя.

Недостатки «внутреннего обучения»:

• длительность процесса внедрения системы и требование комплексного подхода к формированию института;


• необходимость постоянно обновлять базу знаний и актуальность программ «внутреннего обучения»;


• сложность подбора или воспитания «внутренних преподавателей», не только знающих свою область деятельности, но и способных четко выражать свои мысли, передавать свои знания окружающим, мотивировать их на обучение;


• снижение инновационности преподаваемого материала за счет отсутствия «взгляда со стороны» на организацию, независимой оценки обоснованности корпоративных стандартов и процедур;

Часть негативных моментов каждого типа обучения могут быть нейтрализованы при разработке системы корпоративного обучения, совмещающей «внешний» и «внутренний» типы. Например, сотрудники обучаются на семинарах сторонних учебных центров, а по истечении времени, достаточного для освоения и адаптации полученных знаний под особенности внутренней бизнес-среды, выступают с докладами по данной теме на курсах «внутреннего» обучения. Причем, по мнению специалистов ЦНТИ «Прогресс», выбор сторонних программ обучения в этом случае должен быть обусловлен задачей подготовить не просто экспертов в данной области, но докладчиков, педагогов. Т.е. обучение должно включать тренинг навыков публичного выступления, презентации, мотивации слушателей к обучению и т.п. Но, чтобы реализовать эффективную систему «внутреннего обучения», необходимо учитывать, что не все сотрудники способны стать «внутренними преподавателями». Для определения потенциала собственных сотрудников специалисты  предлагают воспользоваться методикой анализа социальных сетей, изучив:

• формальные сети знаний на предприятии (кто с кем общается в ходе работы в силу должностных обязанностей);


• неформальные сети знаний (инновационные), позволяющие выявить «новаторов» – источников новых идей.

В результате анализа каждый сотрудник может быть оценен по шкалам:

• коммуникативная активность (от малоактивных до активных коммуникаторов);


• инновационная активность (от низкой способности разработать инновацию, до активных новаторов).

С целью развития «внутренних» преподавателей приоритетное значение имеет обучение активных коммуникаторов, являющихся вместе с тем активными новаторами. Специалисты данного типа способны не просто ретранслировать освоенные на курсах сторонних учебных центров знания, но адаптировать и развить теорию применительно к практике именно Вашей компании. Сотрудники, не способные к инновациям, но обладающие высокой коммуникативной активностью, способны тиражировать полученную в результате обучения информацию среди достаточно широкого круга коллег. Поэтому данный тип сотрудников имеет смысл обучать в сторонних учебных центрах, чтобы они просто познакомили с полученными сведениями значительное количество своих коллег. Сотрудники-новаторы, не обладающие коммуникативной активностью, не умеющие или не стремящиеся транслировать свои знания и идеи коллегам, также могут стать «внутренними»  преподавателями. Для этого в программу их обучения необходимо включить семинары и тренинги, способствующие развитию коммуникативных навыков. В любой системе обучения компании важен баланс между «внутренним» и «внешним» типами обучения. Как отмечалось выше, построение системы корпоративного обучения, определение собственного баланса, является сложным и длительным процессом, требующим специальной подготовки. Но результаты системного подхода к повышению квалификации сотрудников оправдывают затраты.

С уважением, ЦНТИ «Прогресс»

В июне 2009 аналитиками ЦНТИ «Прогресс» был проведен опрос среди слушателей семинаров и посетителей сайта ЦНТИ «Прогресс», на тему:

Что для Вас наиболее важно при выборе учебного центра?

Ответы распределились следующим образом:

• 33,3% Содержание программы семинара: актуальность вопросов, рассматриваемых на семинаре; наличие не только теории, но и практики; профессионализм лектора.


• 23,7% Стоимость обучения: в настоящей экономической ситуации многие особенно внимательно относятся к соотношению цена-качество.


• 18,3% Выдача участникам сертификатов.


• 7,5% Рекомендации коллег и знакомых.


• 6,5% В каком городе расположен центр: наибольшей популярностью пользуются Санкт-Петербург и Москва.


• 5,4% Репутация учебного центра: опыт работы и известность компании.


• 5,4% Другое.

Всего в опросе участвовало 744 человека.

Спасибо участникам за подробные ответы!

Предлагаем Вам принять участие в анкетировании ЦНТИ «Прогресс»!

На сайте ЦНТИ «Прогресс» обновлен и улучшен поиск по сайту. Надеемся, что теперь искать информацию на нашем сайте станет для Вас еще удобнее!

При поиске конкретного семинара достаточно просто набрать его код в строке поиска.

Если у Вас есть вопросы или пожелания, напишите нам, мы с удовольствием Вам ответим!

Команда ЦНТИ Прогресс

На сайте ЦНТИ «Прогресс» обновлен раздел «Корпоративному клиенту».

Приглашаем Вас познакомиться с нашими предложениями и посмотреть примеры тем семинаров по различным направлениям.

Обучение проводится по различным тематикам и направлениям: корпоративное бизнес обучение для руководителей всех уровней и корпоративные семинары для специалистов различных отраслей.

По Вашему запросу будем рады разработать индивидуальную программу для сотрудников Вашей организации.

Вопросы организации внебюджетной деятельности в медицинских учреждениях остро стоят в последнее время. Формирование прейскуранта на услуги, распределение прибыли внутри клиники и правовой аспект предоставления внебюджетных услуг – непростая задача для главных врачей, бухгалтеров и экономистов бюджетных лечебных учреждений. Недостаток официальной информации, оптимизация расходов на медикаменты и оборудование, работа с государственными контролирующими органами – со всеми этими вопросами помогают разобраться юристы и экономисты, авторы постановлений и законодательных актов в ходе семинара «Внебюджетная деятельность современного медицинского учреждения», организованного Центром научно-технической информации «Прогресс».

Слушателями семинара стали заместители главных врачей по экономике, главные бухгалтера и главные врачи государственных лечебных учреждений России. Получить передовой опыт по организации платных услуг приехали специалисты из разных регионов страны – Читы, Магадана, Казани, Мурманской области, Рязани, Краснодара, Оренбурга, Москвы.

Самой современной и актуальной информацией со слушателями делились бухгалтеры-консультанты, юристы, сотрудники экономической службы Центральной медико-санитарной части №122 Санкт-Петербурга.

В ходе семинара участники получили представление о правильной постановке целей и задач при организации платных услуг. Лекции проходили в форме диалога и позволили задать наиболее актуальные вопросы предоставления платных услуг медицинскими учреждениями разных форм собственности.

Частой причиной неудачной предпринимательской деятельности государственных предприятий специалисты назвали несоответствие желаний и конечного результата этой деятельности. Для успешного ведения хозяйственной коммерческой деятельности лечебным предприятиям сначала необходимо определиться с результатами этой деятельности и оценить целевую аудиторию. Был сделан особенный упор на то, что определение целевой аудитории – главный фактор успеха такой деятельности. По мнению лектора, медицинским учреждениям необходимо сделать ставку на всех, кто может оплатить коммерческие услуги, и в зависимости от этого создавать набор таких услуг.

Для мотивации медицинского персонала была предложена система персональных надбавок. Помимо заработной платы, которая входит в себестоимость операции, предлагается введение персональной надбавки специалистам, пользующимся популярностью у пациентов. Это позволит удержать врача в медицинском учреждении, привлечь дополнительных клиентов, а также снизить поток наличных денег в обход кассы предприятия. На примере петербургском ЦМСЧ №22 было показано, что введение подобных персональных надбавок в первый год позволяет увеличить прибыль на 30%. Введение персональных надбавок повышает собираемость денег в бюджет, также позволяет побороться с потоком наличных средств, предназначенных в качестве оплаты за медицинскую услугу и минующих кассу учреждения и оседающих в карманах у конкретных врачей.

В качестве источника дополнительных средств было названо участие в рынке услуг по заказу потребителей. Часто лечебные учреждения не хотят брать на обслуживание предприятия с большим количеством работников. Это обусловлено низкой ценой за обслуживание одного работника. Позиция таких предприятий неверна. В данном случае речь идет о получении прибыли за счет эффекта масштаба. Из общего числа обслуживаемых клиентов заболеют в договорной период около половины, и всего лишь единицы пойдут в поликлинику, с которой у предприятия заключен договор. Следовательно, прибыль от подобного «демпинга» будет выше, чем могло бы показаться. Как пример была приведена работа передвижной станции флюорографии в Ленинградской области, организованная ЦМСЧ №122. В данном случае лечебное учреждение решило само последовать за платежеспособными клиентами в места летнего отдыха. В итоге работы передвижной станции при отсутствии серьезных постоянных затрат на аренду площадей и коммунальные услуги была получена серьезная прибыль.

На семинаре также были рассмотрены вопросы о привлечении инвестиций и инвесторов для закупки новейшего оборудования и расширения спектра платных услуг. В качестве «платы» за предоставленные средства было предложено использовать разработанные скидки на основе текущей цены за услугу. В качестве обоснования размера скидки и конечной цены был предложен простой механизм с использованием справок Росстата о текущих ценах.

Слушателей подробно познакомили с законодательной и договорной базами, на которых строится организация платных услуг в государственных медицинских учреждениях. Были даны рекомендации по использованию законодательной базы в части взаимоотношений пациентов и медицинских учреждений, рассмотрены механизмы снижения затрат и учета медикаментов и расходных материалов. Была предложена схема организации склада ответственного хранения медикаментов и введения коллективной ответственности за их чрезмерное расходование, а также схема поощрений за экономное расходование этих средств.

В качестве механизма экономии средств на оборудование и персонал была предложена схема подключения соисполнителей к исполнению договора на оказание платных услуг (аутсорсинг). Аутсорсинг позволяет экономить на аренде или покупке дополнительных площадей для размещения медицинского оборудования, на закупке дополнительного редко использующегося оборудования, а также уменьшает или совсем исключает расходы на наемный персонал.

Сотрудники экономической службы Центральной медико-санитарной части №122 Санкт-Петербурга продемонстрировали применение законодательства в организации оказания платных услуг на базе своего учреждения. Состоялась экскурсия в приемное отделение, где все желающие смогли ознакомиться с механизмом и факторами формирования цены на различные платные услуги медицинской части. В ходе презентации экономисты ЦМСЧ №122 подробно рассказали о системе распределения прибыли между службами, об особенностях составления прейскуранта на оказание платных услуг. Слушателей семинара познакомили с устройством компьютерной базы данных для создания отчетности по оказанию платных услуг населению, об особенностях кодирования различных групп пациентов в зависимости от формы оплаты услуг медицинского учреждения.

Слушатели семинара проявили большую активность при обсуждении конкретных ситуаций на собственных предприятиях. Вместе с лекторами были разобраны различные проблемные вопросы – в основном они касались правового регулирования деятельности по оказанию платных услуг и порядка ценообразования. Участники семинара обменялись опытом организации подобных услуг в своих регионах.

Менеджеры региональных медицинских учреждений подчеркивали актуальность тематики и удобную форму проведения семинара. По словам Халимы Магрифатуллиной, заместителя главврача МУЗ Станция скорой помощи г.Казани, лекции в форме дискуссии позволили получить ответы на конкретные вопросы и решить конкретные ситуации, возникшие в регионе. «Внебюджетная деятельность – главная сфера моей ответственности. Семинар дал возможность систематизировать имеющиеся знания и почерпнуть информацию, которая позволит успешно развивать направление оказания платных услуг в нашем ЛПУ», - рассказала г-жа Магрифатуллина.

Помощник начальника Главного военного госпиталя им.Бурденко Александр Лаврушин отметил, что участвует в семинарах ЦНТИ «Прогресс» по организации учреждений здравоохранения уже в четвертый раз. По мнению г-на Лаврушина, слушатели семинаров имеют возможность получать самую современную информацию и передовой опыт в сфере своей профессиональной деятельности. Правильно организованная программа семинара, привлечение профессиональных лекторов, которые связывают теорию и практику сегодняшнего дня, позволяют за короткий срок получить весь объем необходимых знаний и успешно применить его на практике.

На основе анализа потребностей региональных менеджеров медицинских учреждений Центр научно-технической информации «Прогресс» организует семинары по самым насущным проблемам этой отрасли.

Наряду с мероприятиями по централизации и специализации полиграфического оборудования следует внедрять и прогрессивные методы ремонта.

К Неделе промышленности в блоге ЦНТИ Прогресс

Залогом эффективности ремонтных работ является четкая организация работы специалистов ремонтных служб в цехах: уточнение ведомости дефектов во время осмотров оборудования, участие в освоении нового оборудования, обеспечение исправности средств сигнализации, блокировок и других устройств безопасности на оборудовании, предоставление в ОГМ (ОГЭ) информации о выполнении ремонтных работ для внесения ее в эксплутационные паспорта оборудования и т.д.

На предприятии должна действовать система наблюдения за состоянием оборудования. Состояние оборудования отражается в ведомости дефектов, в эксплуатационных паспортах оборудования, в аварийных и рекламационных актах, в актах сдачи машины в ремонт, в акте о приемке оборудования после ремонта.

Требует дальнейшего развития организация ремонта полиграфического оборудования мелких городских и районных типографий на базе специализированных ремонтных служб.

Основой централизованной ремонтной службы является обязательное наличие в ее составе стандартной ремонтной базы: ремонтного завода, ремонтной мастерской, ремонтно-монтажного предприятия и специализированных выездных бригад, ремонтных групп, обслуживающих определенный район.

Каждое звено централизованной ремонтной службы выполняет определенные виды работ.

Ремонтно-механический завод осуществляет изготовление, ремонт и восстановление определенных деталей и узлов, проводит неплановые ремонты, выполняет обезличенный ремонт оборудования.

Ремонтно-монтажное предприятие (РМП) выполняет восстановление (обмен) деталей и узлов по запросам ремонтных групп и специализированных бригад, входящих в состав РМП.

Выездные ремонтные группы выполняют весь комплекс плановых ремонтов и технического обслуживания, а также монтажно-демонтажные, пусконаладочные и другие работы.

Специализированные бригады выполняют определенные виды ремонтных, монтажных и наладочных работ во всех типографиях, входящих в зону обслуживания РМП.

Специализированные ремонтные предприятия могут создаваться не только для обслуживания городских и районных типографий. В условиях специализированного ремонтного предприятия можно создавать такие организационно-технические условия, при которых ремонт машин одного технологического назначения осуществляется поточно. При таком ремонте машину разбирают, все детали и узлы обезличивают, оснащают ее новыми или восстановленными узлами и деталями, собирают и испытывают.

Взаимоотношения специализированного ремонтного завода с полиграфическими предприятиями основываются на заключении между ними договоров. Договор определяет все составляющие взаимоотношений между полиграфическим предприятием и ремонтным заводом: сроки сдачи машины в ремонт и возвращения из ремонта; цены на все виды предполагаемых работ, объем работ; стоимость запасных частей и материалов и т.д.

Фирменного ремонтно-технического обслуживания включает в себя выполнение следующих видов обслуживания:

• монтажные, шефмонтажные и пусконаладочные работы;


• выполнение всех видов ремонта и техническое обслуживание полиграфического оборудования;


• изготовление и снабжение запасными частями;


• обучение персонала типографий правилам обслуживания и ремонта полиграфического оборудования;


• информационное обеспечение потребностей полиграфического оборудования;


• сбор информации о работе полиграфического оборудования.

Наряду с мероприятиями по централизации и специализации полиграфического оборудования следует внедрять и прогрессивные методы ремонта.

В полиграфии все большее распространение получает узловой метод ремонта. Этот метод предполагает, что на основе осмотра оборудования можно заранее предположить, какие узлы и детали следует заменить во время ремонта. До остановки оборудования на ремонт необходимые узлы и детали, заранее снятые с однотипного оборудования, восстанавливаются, ремонтируются или изготавливаются. Одним из важнейших направлений для широкого внедрения узлового ремонта следует считать изучение срока службы основных деталей и узлов оборудования. Детали, входящие в состав узла, имеют различные сроки службы. Большое значение имеет выравнивание сроков службы деталей, входящих в один узел, путем повышения срока службы деталей, подверженных наибольшему износу.

Второе направление внедрения узлового метода ремонта - замена наиболее быстро изнашивающихся деталей во время осмотров оборудования.

Узловой метод ремонта чаще всего применяется на предприятиях со значительным числом однотипных машин и при ремонте оборудования, лимитирующего производство. Этот метод эффективен при ремонте оборудования поточных линий полиграфических предприятий.

Общий принцип организации ремонта оборудования поточных линий состоит в одновременном ремонте всего оборудования потока во избежание длительных простоев оборудования поточной линии при разновременном ремонте отдельных машин. Если в цехах основного производства имеется резервное оборудование, входящее в состав поточной линии, то можно производить разновременный ремонт машин с заменой их резервными. При отсутствии резервного оборудования разновременный ремонт возможен только при условии выполнения его по узловому методу с постепенной, а не единовременной сменой узлов, нуждающихся в ремонте. Технологическое оборудование, входящее в состав поточных линий, а также транспортеры, конвейеры, рольганги, подъемники и прочие транспортные средства целесообразно ремонтировать в нерабочие смены и дни с применением узлового метода.

Ремонтная служба предприятия должна рационально организовывать выполнение ремонтных работ и сокращать время простоя оборудования в ремонте за счет:

• снижения трудоемкости ремонта при внедрении прогрессивной технологии и форм организации ремонтных работ;


• комплексной и материальной подготовки ремонтных работ;


• расширения фронта работ по каждому объекту и увеличения сменности при выполнении работ;


• специализации рабочих мест;


• внедрения узлового метода ремонта;


• организации выполнения ремонтных работ в нерабочие дни и смены.

Дорогие друзья! Уважаемые клиенты и партнеры!

20 мая Центр научно-технической информации Прогресс отмечает свой День рождения. Вот уже тринадцать лет ЦНТИ Прогресс является российским лидером в области дополнительного краткосрочного профессионального образования!

В этот особенный для компании день мы бы хотели вместе с Вами вспомнить богатейшую историю компании и рассказать Вам о наших достижениях и новых планах.

Центр научно-технической информации Прогресс начинает свою историю со времен существования Советского Союза. В СССР система дополнительного профессионального образования имела два направления – региональное и отраслевое. Региональные центры научно-технической информации являлись сосредоточием передовых знаний и опыта предприятий и НИИ всех отраслей на территории конкретного региона и всей страны. Самым крупным на Северо-Западе и вторым по значимости в СССР был региональный государственный Центр научно-технической информации - ЛенЦНТИ. Он объединял передовой опыт организаций и предприятий региона и всей страны.

В 1983 году в ЛенЦНТИ начал свою работу Дмитрий Игоревич Чудинов, Президент современного ЦНТИ Прогресс. Вплоть до 1996 года под его руководством на базе ЛенЦНТИ совершенствовались существующие и внедрялись новые обучающие программы для специалистов многих отраслей. В середине 90-х годов начался процесс массовой приватизации. Возможность развития и выхода за жесткие рамки государственного учреждения послужили причинами создания Центра научно-технической информации Прогресс. Коллектив сотрудников во главе с Дмитрием Игоревичем Чудиновым начал разработку уникальных обучающих программ, соответствующих новым требованиям рыночной экономики. Программы были основаны на реальном передовом опыте и актуальной информации. Центр оперативно разрабатывал уникальные программы для удовлетворения новых потребностей новой России.

Во времена реформ ЦНТИ Прогресс успешно развивает основной вид деятельности - организацию профессиональных семинаров и тренингов для специалистов всех отраслей. При этом компания использует для развития только собственные ресурсы. Это позволяет ЦНТИ Прогресс сохранять юридическую и финансовую самостоятельность и обеспечивать ежегодный позитивный рост на 30-100%.

С 1997 года в ЦНТИ Прогресс начинает действовать направление зарубежного обучения. Семинары проводятся совместно с представителями крупнейших транснациональных корпораций: IBM, Microsoft, Siemens, Lufthansa и др. К 2008 году обучение за рубежом с помощью ЦНТИ Прогресс прошли 1500 специалистов российских компаний.

К 2000 году ЦНТИ Прогресс уверенно занимает лидирующее положение на рынке краткосрочного профессионального обучения. Быстрое реагирования на изменения внешней ситуации и потребностей клиентов, соответствие информационных продуктов высоким потребительским стандартам позволило за годы существования компании приобрести тысячи клиентов. Многие из тех, кто прошел обучение в ЦНТИ Прогресс, в последующем возвращаются за новым опытом и актуальными знаниями.

К 2008 году ЦНТИ Прогресс становится крупнейшим в России центром обучения специалистов всех отраслей промышленности, здравоохранения, образования, науки, культуры и социальной сферы.

Центр научно-технической информации Прогресс - это уникальная площадка для обмена передовым профессиональным опытом для специалистов в различных отраслях промышленности, бизнеса, науки, культуры, медицины, социальной сферы не только России, но и стран ближнего зарубежья. Здесь встречаются эксперты, практики и руководители ведущих организаций Санкт-Петербурга и государственных учреждений, преподаватели лучших ВУЗов страны – лекторы и слушатели профессиональных семинаров.

Лучшие преподаватели страны, опытнейшие эксперты и практики создают уникальный информационный продукт, отвечающий актуальным запросам рынка дополнительного профессионального образования.

В январе 2009 года, несмотря на кризис, начали работу филиалы Центра научно-технической информации Прогресс в Москве и Новосибирске. Теперь за достоверной и актуальной информацией из надежных источников москвичам и сибирякам не придется выезжать за пределы своих регионов.

Президент ЦНТИ Прогресс Дмитрий Игоревич Чудинов является соучредителем благотворительной общественной организации Перспективы. Организация помогает детям с тяжелыми формами инвалидности и оказывает поддержку, когда они становятся взрослыми.

По твердому убеждению Дмитрия Чудинова, современный бизнес может и должен развиваться, опираясь на общечеловеческие моральные ценности. ЦНТИ Прогресс своим многолетним успешным развитием и безупречной репутацией подтверждает уверенность своего президента в совместимости бизнеса и высоких моральных принципов общества.

Уже 13 лет Центр научно-технической информации Прогресс помогает предприятиям и организациям стать лидерами в своих отраслях и вкладывает силы и знания в развитие экономики и будущее России.

В свой День рождения ЦНТИ Прогресс предлагает Вам новые эксклюзивные предложения по краткосрочному дополнительному обучению. Команда нашего Центра подготовила образовательные программы на самые актуальные профессиональные темы, корпоративные и зарубежные семинары.

Слишком мало талантливых менеджеров в немецких предприятиях

Квалифицированный персонал представляет собой очень важный фактор успеха любого предприятия. Только с помощью мотивированных профессионалов можно овладеть рынком. Поэтому работодатель должен показать своим сотрудникам привлекательные карьерные перспективы, чтобы закрепить их на предприятии с помощью талантливых менеджеров – во всяком случае, в теории. Однако на деле немецкая реальность зачастую выглядит по-другому: предприятия склонны довольствоваться тем, что используют потенциал сотрудников лишь частично, и только треть работников видят хорошие возможности на развитие и повышение собственной квалификации на своем предприятии. Еще хуже обстоит ситуация с индивидуальным карьерным развитием: только 13 процентов немецких работников двигаются по индивидуальному карьерному плану, разработанному совместно с отделом персонала. Эти данные получены в результате исследования, проведенного Франкфуртским университетом совместно с он-лайн карьерным порталом Monster (Monster Worldwide Deutschland GmbH).

Работа более чем с 10 000 опрошенных показала, что большинство работающих видят развитие своей карьеры в других национальных или зарубежных компаниях, но не внутри собственного предприятия. Половина опрошенных имеет планы в течение ближайшего года сменить работу, трое из десяти уже имеют конкретное предложение о работе. Тощий баланс предприятий на развитие персонала имеет опасность долгосрочной негативной перспективы потери лучших работников и снижения собственной конкуренции.

Несмотря на кризис: необходима вакцинация против «бомбы устаревшей конструкции»

Будущее требует эффективного управления затратами на персонал

Германия соскальзывает в рецессию. Отмена переработанных часов, сокращение рабочего дня и другие подобные меры широко применяются сегодня с целью быстрого и существенного сокращения затрат на персонал. Практика, однако, показывает, что в актуальном кризисном контексте требуется стратегическое управление затратами на персонал. В этом смысле нельзя рассматривать единичные меры экономии, но необходимо учитывать влияние всех факторов и всех затрат, связанных с оплатой труда, в том числе сдельную и почасовую работу, включая косвенные затраты, а также затраты на повышение квалификации и профессиональное развитие. Тем самым запускается главный установочный рычаг. Также разумным является проведение систематической хозяйственной оценки возможностей снижения затрат на персонал, как, например, отказ от некоторого премиального компонента. Не в последнюю очередь система управления затратами на персонал должна рассматривать демографический фактор, колебания которого не зависят от кризиса.

Ресторанный чек - социальный конъюнктурный пакет для всех

По статистике Федерального ведомства Германии в прошедшем году 3,2% своего дохода наемные работники потратили на питание на рабочем месте. В этой связи государство предлагает немецким предприятиям косвенно увеличивать зарплату работников за счет оплаты питания, расходы на которое не облагаются налогами и социальными отчислениями. В месяц на одного работника предприятию разрешается потратить без специального подтверждения 87,45 евро, а в год в целом 1282,60 евро, эта сумма не облагается ни налогами, ни социальными вычетами – такая экономия затрат на заработную плату интересна прежде всего малым и средним предприятиям.

Приятно: оплата питания не только дает возможность сократить выплаты и косвенно увеличить зарплату сотруднику, но и дает дополнительную социальную услугу: оплаченный ресторанный чек способствует созданию здоровой творческой рабочей атмосферы и повышению работоспособности сотрудников. Такая система устраняет разницу между работой на головном предприятии с собственной столовой и работой в филиале или небольшом подразделении, не имеющем собственной инфраструктуры производственного питания. Работа с такими условиями становится более привлекательной для сотрудников и выгодной для работодателя.

Моральное здоровье - модный тренд или безопасность существования предприятия?

Интенсивность и сложность работы повышается, повышается и психологическое давление. Многие чувствуют психологическое недомогание. Нарушения сна, стрессы, страх, профессиональное выгорание понижают производительность и качество труда.

Необходимо снять табу с этой темы и внедрить действенную программу поддержки «как раз вовремя». Зачем? Чтобы быстро и комплексно решить проблему морального здоровья людей.

Вопрос морального здоровья сотрудников лежит в поле зрения предприятий с перспективами на будущее. В результате принятых мер, направленных на создание здоровой психологической обстановки, предприятие получает хозяйственный успех за счет повышения эффективности работы коллектива, за счет активного участия сотрудников в поиске инновативных решений.

Хорошие решения в кризис

Как менеджеру принимать хорошие решения и избегать развития цинизма в организации

Наибольшую опасность в кризис представляют плохие решения. Конфликт интересов обостряется в условиях усиления давления жесткого курса антикризисного управления. Умные работники научились в кризис оказывать минимум сопротивления. О внедрении решений и об их перспективах в данных условиях речи не идет. Цинизм процветает.

Если давление ослабевает, становится ясно, что достоверность представления руководства о ситуации была положена на алтарь кризиса. В этом случае дела также идут иначе. Наряду с необходимой экономией, нужно создать «комнату для размышлений», чтобы думать о будущем и разрабатывать опции действия. Предпосылкой является вовлечение умных голов и создание для них специфических перспектив.

Профессиональный модератор может способствовать динамическому процессу понимания и принятия решений – аутентично, без цинизма.

Использованы материалы из пресс-релиза, выпущенного Немецким обществом по управлению персоналом.

ЦНТИ Прогресс предлагает Вам ознакомиться с семинарами по темам управление персоналом и менеджмент.

Приглашаем сотрудников Вашей компании пройти корпоративное обучение.

Новое эксклюзивное предложение от ЦНТИ «Прогресс» - семинар на Канарских островах!

Только в июне и сентябре ЦНТИ Прогресс предлагает совместить увлекательное и познавательное обучение с возможностью отдохнуть на шикарном острове Тенерифе, расположенном в Атлантическом океане. Тенерифе является самым посещаемым из островов Канарского архипелага и имеет хорошо развитую инфраструктуру.

Мы рекомендуем поехать на этот семинар по следующим причинам:

• Программа включает практические занятия с элементами тренинга, кейсы, упражнения и тесты на эффективность управления из президентской программы МВА.


• Возможность отдохнуть и набраться сил на прекрасном острове.


• Уникальный, мягкий климат Тенерифе. Всегда тепло, но нет изнуряющей жары.

А знаете ли Вы, что:

В Западной Европе о существовании Канарского архипелага было известно еще с древнейших времен. В греческих мифах, изложенных Гомером и Гесиодом, об островах рассказывается как об «обители блаженных и саде Гесперид».

Позже географы решили, что эти острова – все, что осталось от Атлантиды, опустившегося на дно континента, описанного Платоном в своих диалогах.

Присоединяйтесь!

Даты семинаров:

15 – 22 июня 2009г. «Формирование навыков, приемов и техники эффективного управления. Практический курс на основе обучающих программ для руководителей и президентской программы МВА»

7 – 14 сентября 2009г. «Антикризисное управление. Технологии внедрения изменений» и «Зарубежный опыт обеспечения процессов управления».

Если Вас заинтересовала тема, отправьте заявку нашим менеджерам, мы с удовольствием Вам ответим!

День российского предпринимательства – праздник молодой. Он установлен в 2006 году по инициативе Минэкономразвития.

Уважаемые коллеги!

Желаем Вам в это сложное для российского предпринимательства время остаться на плаву, преодолеть кризис с минимальными потерями и стабильно развивать свой бизнес!
Не забывайте, что лучшие друзья бизнеса – хороший отдых и квалифицированный персонал!

С уважением, ЦНТИ «Прогресс».

История праздника:

Праздник был установлен указом Президента России Владимира Путина. 26 мая было выбрано неслучайно – в этот день в 1988 году вступил в действие закон «О кооперации», который дал «зеленый свет» развитию предпринимательства в России.
26 мая традиционно проводятся выставки, семинары, конгрессы предпринимателей страны. Также в рамках этой инициативы на протяжении ряда последних лет 26-27 апреля проводилась акция «День предпринимателя в российской школе», призванная популяризировать идею предпринимательской деятельности среди представителей подрастающего поколения России.

Сегодня благосостояние России во многом зависит от малого и среднего бизнеса. Доказывать его социальную и экономическую значимость нет необходимости – он имеет огромные преимущества в разработке научных достижений, внедрении новых технологий, модернизации промышленности. Предприниматели России – активные учредители и участники благотворительных и социальных проектов.

ЦНТИ «Прогресс» предлагает представителям бизнеса линейку семинаров по актуальным тематикам во всех отраслях современной российской экономики. Вы можете выбрать формат как индивидуального, так корпоративного обучения. К Вашим услугам также обучение за рубежом с участием представителей ведущих транснациональных корпораций.

В организацию принимают очень ценного работника. У него уже есть основное место работы, поэтому он идет совместителем на полставки. Однако генеральный директор хочет установить для него полный оклад, то есть платить новому сотруднику за целый рабочий день. Как это можно оформить?

Согласно статье 284 ТК РФ в дни, когда по основному месту работник свободен от исполнения трудовых обязанностей, максимальная норма совместительства может быть увеличена и работник может работать полный рабочий день. Соответственно, оплата труда лиц, работающих по совместительству, производится пропорционально отработанному времени в зависимости от выработки.

Работодатель и работник, заключая договор о совместительстве, могут предусмотреть такое условие оплаты труда, как оплату по повышенным тарифным ставкам. Работодатели устанавливают размер окладов в соответствии с локальными нормативными актами (положением об оплате труда и премировании работников) и трудовыми договорами. Размер оклада согласно статье 133 ТК РФ не может быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда. При этом у идентичных должностей должен быть одинаковый размер оклада. Необходимо соблюдать принцип равенства, заложенный в ТК РФ, и обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности (ст. 22 ТК РФ). Вместе с тем при оплате труда необходимо руководствоваться принципом, согласно которому заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается (ст. 132 ТК РФ). Лучше это решить через систему премирования, принятую в вашей организации. Конкретный размер премий и иных поощрительных выплат устанавливается Положением об оплате труда и премировании в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, и оговаривается в трудовом договоре. Таким образом, по штатному расписанию новому работнику будет установлена 1/2 оклада, а остальную часть можно добрать надбавками и премиями.

Предлагаем Вам семинары по оплате труда и по управлению персоналом ЦНТИ Прогресс.

Годовой план-график ремонта составляется по месяцам планируемого года и включает кроме ремонтов и осмотры оборудования.

В предыдущих информационных рассылках мы подробно рассматривали особенности технического обслуживания и ремонта оборудования на промышленном предприятии. Однако для грамотного осуществление ремонтной политики необходим план-график выполнения ремонтных работ, о котором речь пойдет ниже.

Объем ремонтных работ по предприятию определяет отдел главного механика. Планирование ремонтных работ осуществляется в виде годового плана-графика. В основу плана-графика положена структура ремонтного цикла по каждому виду оборудования и нормативы трудоемкости по видам планируемых ремонтов для каждого вида оборудования.

План-график является основой для определения загрузки ремонтных подразделений. На его основании определяется годовая трудоемкость ремонтных работ, численность персонала, потребность в материалах и т.д.

Плановые ремонтные работы должны увязываться с производственной программой основных цехов.

Годовой план-график ремонта составляется по месяцам планируемого года и включает кроме ремонтов и осмотры оборудования. Календарные сроки ремонта каждой единицы оборудования определяются по согласованию с руководством цеха основного производства.

Ремонтные работы, предусмотренные планом-графиком, надо, по возможности, равномерно распределять по кварталам и месяцам года для однотипного оборудования и обеспечивать равномерную загрузку ремонтных рабочих.

При построении графика осмотров учитывается принятая периодичность профилактических работ и соответствующие нормы времени на выполнение этих работ.

Для полного и своевременного выполнения производственной программы предприятия нужно обеспечивать производственный процесс всеми необходимыми ресурсами. Потребность производства в ресурсах рассчитывается и отражается в соответствующих планах предприятия.

Какими ресурсами должно быть обеспечено выполнение производственной программы?

Производственная программа предприятия для своего осуществления должна быть обеспечена необходимыми ресурсами, к которым относятся средства на оплату труда персонала, закупку сырья, материалов, полуфабрикатов, горюче-смазочных материалов и т.п. Удовлетворение потребностей производства возможно при наличии финансовых ресурсов в виде оборотных средств предприятия, формируемых при успешном ведении хозяйственной деятельности из финансовых поступлений (выручка, запасы, недвижимость, продукция на продажу, пакеты ценных бумаг и т.п.) в необходимые платежи.

В системе планов предприятия его ресурсные потребности для выполнения производственной программы отражаются в формах:

• плана по труду и заработной плате;


• плана материально-технического снабжения;


• плана себестоимости, прибыли и рентабельности.

Как разработать план материально-технического снабжения?

План материально-технического снабжения определяет потребность производства в материально-технических ресурсах.

Исходными данными для расчета годовой потребности в сырье, материалах, топливе и энергии являются:

- плановые расходные нормы по всем видам материальных энергетических ресурсов;


- годовой объем производства продукции (производственная программа).

Итоговая потребность для каждого из ресурсов рассчитывается как произведение объема производства на норму потребности ресурса в год.

Стоимостные оценки потребностей в материально-технических ресурсах определяются с учетом оптовых цен и тарифов на энергоносители.

Тарифы на энергоносители в каждом из регионов России устанавливаются и пересматриваются решениями органов исполнительной власти в порядке, установленном для естественных монополий.

Рекомендуем Вам семинары по промышленным технологиям.

Радиосвязь ушла из "точек" в наушники мобильных устройств.

К неделе промышленности в блоге ЦНТИ Прогресс

С момента изобретения радио А.С. Поповым радиосвязь превратилась из научно-фантастической абстракции, представляющей интерес для узкого круга специалистов, в мощный инструмент решения широкого круга прикладных задач как государственного, так и бытового уровней. За короткое время средства радиосвязи прочно вошли в жизнь каждого человека, дали возможность получения и обмена информацией без привязки к конкретному месту, интегрировались в современные информационные сети и системы передачи информации.

Уже сейчас с помощью радиосвязи реализуется полный спектр информационных услуг: передача телефонных сообщений, обмен данными, подключение к глобальным информационным сетям, получение и передача видеоизображений, телевидения  и т.д. Радиосвязь во многих случаях дополняет и расширяет возможности проводной связи, даёт свободу передвижения, и в некоторых ситуациях, там, где проводную связь трудно осуществить, даёт единственную возможность для обмена информацией. С применением средств радиосвязи тесно увязывается реализация единого информационного пространства для всего человечества, позволяющего в любой точке планеты и в любое время получать необходимые (оплаченные) услуги связи.

Роль радиосвязи в обществе и технике постоянно растёт. На основе средств радиосвязи строят высокоэффективные системы управления техническими объектами, производственными, технологическими и другими процессами.

Темпы развития систем, сетей и технологий радиосвязи поражают воображение. Смена технологий радиосвязи происходит с заметным ускорением и сегодня она осуществляется раз в 3-5 лет.

Классификация систем радиосвязи включает огромное, постоянно увеличивающееся, количество видов, отличающихся назначением и характеристиками, обеспечивающих удовлетворение всех, даже самых специфичных, нужд человечества.

В последние годы во всём мире наблюдается повышенный интерес к системам беспроводного доступа. Наблюдается лавинообразный рост производства оборудования. Оборудование различных производителей появляется практически сразу после объявления о стандартизации технологии. Понятия BWA, WiFi, RLAN, WiMax, FWA, WLAN и другие прочно вошли в обиход специалистов в области радиосвязи, несмотря на недавнее происхождение.

Интерес к системам радиодоступа вызван, прежде всего, их способностью решить проблему доставки услуг связи непосредственно абоненту: проблемы последней мили и последнего шага.

Преимущества радиосвязи, проявляющиеся в отсутствии проводов между входящим в сеть абонентским оборудованием и коммутатором, делают незаменимыми средства радиодоступа в проектах «интеллектуального дома», офиса. Будущее человечества представляется без проводных линий связи внутри помещений. Средства беспроводных коммуникаций позволят в соответствии с развиваемыми проектами сэкономить значительное количество тепла, электроэнергии и обеспечат нахождение человека в удобном и индивидуально приспособленном домашнем информационном пространстве, где все бытовые устройства включены в единую беспроводную информационную сеть. В реализации таких проектов важную роль играют технологии Bluetooth, Zig Bee, UWB и другие.

Выходя из своего дома, абонент попадает во внешнюю сеть связи, которая специалистами рисуется как многостандартная, ориентированная на конкретного абонента в соответствии с контекстом его поведения и местонахождением. Одной из составляющих такой сети является сеть широкополосного радиодоступа, позволяющая получить доступ к ресурсам сети Internet в локальной зоне свободного доступа (WiFi, HotSpot) либо в рамках электронного города (технология WiMax). Причём это уже реальность, а не далёкое и несбыточное будущее. Выгода реализации линий связи на основе сетей радиодоступа в полной мере осознана операторами связи, традиционно отдающим предпочтение радиорелейным линиям, «радиолинкам», волоконно-оптическим линиям связи при высоких требованиях к скорости развёртывания.

Здесь, прежде всего, «голосуют» за радиодоступ экономические факторы. Выигрыш за счёт применения систем радиодоступа для привязки базовых станций сотовых операторов к сетям связи общего пользования составляет до 30% от стоимости самой сети. Кроме того, использование сетей радиодоступа позволяет оперативно вносить изменения в действующей сети связи без затрат времени на согласование мест установки радиорелейных станций или на прокладку волоконно-оптического кабеля и согласование трассы прокладки.

Радиодоступ является одной из ступенек в беспроводный мир, в котором мы рано или поздно окажемся.

д.т.н. В.Григорьев, к.т.н. Ю.Распаев

Грамотная ремонтная политика предприятия позволяет оптимизировать ряд затрат на приобретение нового промышленного оборудования. В предыдущей информационной рассылке мы начали рассказывать о техническом обслуживании и ремонте оборудования. Ниже мы рассмотрим вопрос об организации ремонтного хозяйства на предприятии.

Для выполнения всех видов работ по организации технического обслуживания и ремонта на предприятиях создается ремонтное хозяйство. Оно включает в себя общезаводские и цеховые ремонтные службы, на больших предприятиях ремонтное хозяйство централизовано на уровне предприятия.

Ремонтное хозяйство - это комплекс подразделений предприятия, занимающихся ремонтом и техническим обслуживанием оборудования. Его целью является обеспечение работоспособности оборудования при наименьших затратах.

Структура ремонтного хозяйства зависит от ряда факторов:

• объема производства, его технических характеристик;


• развития кооперирования при выполнении ремонтных работ;


• уровня централизации ремонтных работ и т.д.

Все подразделения ремонтного хозяйства возглавляются главным механиком и находятся в подчинении главного инженера предприятия.

В состав ремонтного хозяйства входят: отдел главного механика (ОГМ), ремонтно-механический цех (РМЦ), цеховые ремонтные службы.

РМЦ является основой ремонтного хозяйства предприятия. Он комплектуется разнообразным универсальным оборудованием, которое обслуживают высококвалифицированные рабочие. В этом цехе выполняют все наиболее сложные работы по ремонту оборудования, изготовлению и восстановлению сменных деталей, а также работы по модернизации оборудования.

Цеховые ремонтные службы создаются только на крупных предприятиях при использовании децентрализованной и смешанной системы организации ремонтных

работ.

Большую специфику имеет организация ремонтных работ и технического обслуживания на предприятиях среднего и малого бизнеса.

На малых предприятиях ремонтная служба может состоять из небольшого штата слесарей, которые вместе с основными производственными рабочими выполняют периодическое техническое обслуживание оборудования.

Если должность главного механика в штатном расписании малого предприятия отсутствует, ответственность за работоспособность оборудования несет один из заместителей директора малого предприятия. Естественно, что при отсутствии материальной базы проведения ремонтных работ и такой упрощенной структуре ремонтной службы  предприятия необходимо пользоваться услугами специализированных организаций по обслуживанию и ремонту оборудования.

Предлагаем Вам семинары по организации и работе служб предприятия ЦНТИ Прогресс.

ЦНТИ Прогресс проводит опрос для повышения качества работы нашей компании. Просим Вас уделить 2 минуты Вашего времени и ответить на вопросы. Большое спасибо, мы обязательно учтем Ваше мнение!

Участвовать в опросе.

Какими документами можно подтвердить расходы на сотовую связь, используемую отдельными работниками?

Для этого необходимо оформить локальный документ - положение о мобильной связи, а также перечень должностей работников, которым в силу исполняемых ими обязанностей нужно использовать сотовую связь. Эти документы должны быть утверждены руководителем предприятия. Также может потребоваться договор с оператором сотовой связи и детализированные счета на оплату данных услуг.

На вопросы отвечает Кадыров Ф.Н. - ведущий лектор ЦНТИ Прогресс

Вопрос:

Возможно ли в детском учреждении оказывать платные медицинские услуги для взрослого населения (например, для родителей)?

Ответ:

Все зависит от того, что записано в уставе медицинского учреждения. Если устав учреждения не содержит ограничений по возрасту лиц, которым оказывается медицинская помощь, то платные медицинские услуги взрослому населению могут оказываться беспрепятственно (при соблюдении всех остальных требований – наличия лицензии и т.д.). Если же уставом предусмотрено оказание медицинской помощи только для детского населения, необходимо внести необходимые изменения в устав. При этом нужно быть внимательным. Нередко приходится сталкиваться с «ловушками», которые сами для себя устанавливают медицинские учреждения. Например, вносят в устав дополнения следующего содержания: «Учреждение может оказывать платные медицинские услуги, соответствующие основным целям деятельности учреждения, изложенным в пункте…». А далее делается ссылка на пункт устава, который оговаривает, что целями деятельности учреждения является оказание медицинской помощи детскому населению. В данном случае дополнение в устав лучше сформулировать примерно в следующем виде: «В целях достижения основных целей деятельности учреждения путем привлечения дополнительных источников финансирования, учреждение вправе оказывать платные медицинские услуги взрослому населению».

Материал подготовлен совместно с журналом Менеджер здравоохранения. Рекомендуем анонсы ближайших выпусков.

Посмотрите полный список семинаров по здравоохранению.