— А на сколько процентов у нас повысятся продажи после вашего тренинга?
— На десять!
— На десять мало, давайте на двадцать.
— По рукам!

Если вы продавали тренинги продаж, вы в подобных диалогах участвовали. Вряд ли с такой концовкой, но точно с таким началом. И правда, бизнес — он ведь про деньги, а не про «давайте посидим вместе и расскажем, кто что чувствует».

На деле требование обеспечить некий рост продаж путём тренинга — не вполне правомочное. Продажи зависят от многих факторов, и не все из них подконтрольны тренеру. Часть определяется заказчиком. Ниже я привожу свою схему оценки влияния этих факторов.

Общий план тренингового проекта. Степень ответственности тренера будет определяющим образом зависеть от того, какой контроль над компанией ему предоставляют. Очевидно, что возможности кризисного управляющего несравнимо выше возможностей тренера, пришедшего на два дня, общающегося с дюжиной сотрудников и связанного программой тренинга. Поехали по шагам:

1. Что хотим улучшить и насколько? Уровень продаж, скажем, товаров группы «А»? На 10%? Окей, предположим, что именно это связано со стратегическими планами компании, служит их выполнению, и вы знаете, как именно.
2. Чему учим? Коммуникабельности? А почему именно ей, а не умению ходить по канату? Потому что коммуникабельность повысит продажи товаров группы «А». Но кто это гарантирует? Может быть для повышения уровня продаж выгоднее научить торгпредов работать с возражениями. Если то, чему учить, выбрал тренер — его ответственность. Но если выбор сделан заказчиком, тренер только учит и отвечает за качество процесса, но не за результат. Вдобавок важно помнить, что клиент должен сам корректировать поддерживающие процессы и систему мотивации.
3. По какой программе учим? Ну тут точно поле деятельности тренера. Как правило заказчик сюда не вмешивается.
4. Как проводим обучение? Тут тоже всё в руках тренера.
5. Как оцениваем непосредственный результат тренинга? Здесь начинаются тонкости. Во-первых, проводить оценку во время обучения в большинстве случаев неправильно. Во-вторых, даже в самостоятельной процедуре оценки оценить мы можем не производственные показатели, а только то, насколько участник усвоил тренинговый материал. Повторюсь — без гарантии, что высокая степень усвоения приведёт к ожидаемому росту продаж. Но кое-что проверить можно, мой любимый Ассессмент-Центр вам в помощь. Также (в-третьих) можно оценить субъективную реакцию участников на тренинг. Что мало расскажет нам о реальном качестве тренинга, скорее о шарме тренера. Подобные анкеты однако полезны для самого тренера, для работы над имиджем.
6. Как мы поддерживаем результаты обучения? Что делаем с мотивацией? Адекватны ли бизнес-процессы? Как часта ситуация, когда самые замечательные результаты самого замечательного тренинга тонут в трясине рутины и старых схем работы! Тренинг, не поддержанный структурой, вспоминается месяц-два, потом всё возвращается на круги своя. О мотивации ещё будет сказано чуть позже.
7. Как мы проверяем реальное улучшение качества работы? Очевидно, что по производственным показателям. Но помните — всё зависит от того, кто их выбрал. И кто обеспечил поддержку на этапе 6. Если результаты вдруг не соответствуют ожиданиям, стоит задуматься над каждым из этапов. Точно ли наши цели были адекватны? Тому ли мы решили учить? Хорошо ли отработал тренер? Поддержали ли мы результаты обучения?

Оценка результатов проекта. Как правило, имеет смысл оценивать три блока:

1. Сам тренинг, обучающую часть. Насколько тренинг был проведён качественно, как люди усвоили материал.
2. Применяемость инструментов. Мотивация. Если люди чему-то научились, нет гарантии, что они это будут применять. Никто не чешется, если не зудит. Если знания и навыки применялись на обучении, но не применяются в рабочем процессе — смотрите, что с системой мотивации.
3. Систему. Если продавец не продаёт, может быть его перегрузили чем-то другим, например заполнением бумажек. Или товара нет. В общем, стоит исследовать проблему и со стороны системы. А может быть были выбраны неправильные инструменты для достижения бизнес-целей. И продавцов надо было учить вовсе не коммуникации, а чему-то ещё. Или даже может оказаться, что цели нереалистичны.

Резюмирую. Если тренер определяет только тренинговую программу и, отчасти, развиваемые навыки, его ответственность за бизнес-результат минимальна. И координатор проекта со стороны заказчика сам должен заполнить «пустоты», обеспечив а) адекватный целям бизнеса выбор того, что развивать; б) поддержку результатов; в) рабочие бизнес-процессы. Надеяться, что тренер волшебным образом сделает всё это за пару дней — не стоит.

Всё вышесказанное я объединил в ментальную карту. В ней в качестве бонуса есть уровни оценки качества обучения, как их завещали Киркпатрик с Тейлором. От себя я добавил возможные способы оценки на разных уровнях.

Добавление 1. Связь обучения, оценки и мотивации тоже не всегда очевидна. На мой взгляд, самая выгодная схема такая:

1. Определяем, какие показатели хотим улучшить. Почему именно их, оставим здесь за кадром, предположим, что мы знаем, что делаем.
2. Проверяем, адекватны ли процессы в организации. Если не работает конвейер, глупо требовать от рабочих выполнения плана, правда?
3. Оглашаем новые показатели сотрудникам. И определяем, как за их достижение будем баловать. А за недостижение — порицать.
4. Сотрудники работают. Стараются достичь. Не все. Заметьте, тренинга до сих пор нет, и это не случайность.
5. Через месяц-два оцениваем показатели. Ужасаемся и ужасаем сотрудников. Может быть даже ставим какие-то условные «штрафные баллы».
6. В качестве подарка проводим поддерживающий тренинг, обучающий, как достичь тех самых показателей. Помните о правильном выборе тренируемых навыков.
7. Обещаем, что теперь оценка (грейдирование, аттестация, ассессмент) будет постоянной и условными баллами дело не ограничится.
8. Выполняем обещание.

Таким образом, если всё провести правильно, сотрудники получают тренинг, как желанный инструмент для решения их проблем. А не как навязанную сверху блажь. Да и потом у них есть стимул применять то, что усвоили.

Добавление 2. Всё вышесказанное — «рамочная» схема, без конкретного объяснения, как именно проводить оргдиагностику, оценку или тренинг, как выстраивать систему мотивации.  Вероятно вы либо умеете это делать, либо обратитесь за консультацией к специалисту.