Переговоры: национальные особенности

Переговоры сопровождают предприятие на всех этапах его развития. От того, насколько грамотно, психологически верно они выстроены, зависит и успех предприятия, и его репутация в целом.

Трудности на переговорах зачастую возникают в связи с различиями в ожиданиях, которые нередко обусловлены различиями национальных культур. Знание национальной специфики ведения переговоров поможет избежать ошибок восприятия и произвести более благоприятное впечатление на партнера, установить с ним долгосрочные партнерские отношения.

Культуры и уровни контекста

В этнопсихологии принято различать культуры с низким уровнем контекста, в которых произнесенные слова воспринимаются собеседником практически буквально, без учета возможного скрытого смысла. К ним относятся, к примеру, американская и немецкая. И культуры с высоким уровнем контекста (в частности, французская и японская), где значение контекста очень велико и порой скрытый в словах смысл способен менять сказанное на прямо противоположное. Рассмотрим представителей каждой культуры подробно.

Американский стиль

Американский стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессионализмом. При этом по сравнению с представителями других стран, члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений и стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Поэтому в процессе переговоров с ними необходимо выдвигать реальные и конкретные предложения.

Ценят в людях открытость и честность, быстро переходят к сути разговора, не тратя время на формальности.

Часто при заключении коммерческих соглашений американские партнеры проявляют слишком большую напористость и даже агрессивность. Одновременно с этим нередко проявляют и эгоцентризм, полагая, что партнер по переговорам непременно должен руководствоваться теми же правилами. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Американцы умеют и любят торговаться. Большое внимание уделяют увязке разнообразных вопросов — так называемым «пакетным» решениям. Зачастую сами выступают инициаторами, предлагая такие «пакеты» к рассмотрению на деловых переговорах.

Французский стиль

Французские партнеры не любят сталкиваться в ходе переговоров с неожиданными изменениями в позициях партнеров, поэтому большое значение придают достижению предварительных договоренностей.

Предпочитают досконально изучать все аспекты и последствия поступающих предложений, поэтому переговоры с ними проходят в значительно более медленном темпе, чем, к примеру, с американцами.

Во время деловых встреч с ними рекомендуется использовать французский язык в качестве «официального», при этом, однако, учитывая, что они крайне чувствительны к слабому владению французским иностранцами.

Искусно, даже с изяществом отстаивая свою позицию, французы не склонны к торгу.

На переговорах очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Чаще всего выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя и стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность, склонность к шутке и непринужденность в общении.

Немецкий стиль

Немцы предпочитают начинать переговоры, только если достаточно уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Очень ценят пунктуальность, и если видят ее в партнере, это немедленно и благотворно сказывается на атмосфере переговоров.

Немцы известны своим педантизмом, поэтому, ведя с ними переговоры, необходимо придерживаться международного протокола. Свою позицию они прорабатывают весьма тщательно, предпочитая обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, едва ли согласятся перейти к следующему.

Ценят в партнере честность и прямоту, очень любят приводить факты и примеры, а соответственно и выслушивать их. Неравнодушны к цифрам, схемам с диаграммами. Беседуя с немецкими партнерами, надо быть логичным в аргументации и точным в изложении фактов. В конце разговора полезно повторить свои мысли и выводы в кратком резюме.

Английский стиль

В отличие от немцев, англичане в меньшей степени уделяют внимание подготовке к переговорам. Они подходят к проблеме с изрядной долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера непосредственно в ходе переговоров и можно будет найти оптимальное решение. При этом они достаточно благосклонно встречают инициативу противоположной стороны.

Традиционно англичане абсолютно непоколебимы во всем, что касается соблюдения каких-то принятых правил, а тем более законов. У них высоко развито чувство справедливости, поэтому при ведении дел они предпочитают вести честную игру.

По традиции англичанин сдержан в суждениях, избегает категоричных утверждений. Исследователи британского национального характера считают, что этим он неизменно выражает уважение к собеседнику. Впрочем, британцы старательно избегают в беседе любых личных моментов, то есть всего того, что может быть расценено как вторжение в чужую частную жизнь.

Иностранец, привыкший считать, что молчание — знак согласия, рискует жестоко ошибиться, полагая, что убедил англичанина в своей правоте. Присущее британцам умение терпеливо выслушивать партнера, не возражая ему, далеко не всегда означает у них выражение согласия. Просто англичане считают самообладание главнейшим достоинством человеческого характера.

В ходе переговоров неизбежно возникают паузы, которые инстинктивно хочется заполнить. Но с английскими партнерами никогда не нужно бояться молчать. Скорее наоборот, многословием, лишними разговорами можно повредить делу: по мнению англичан, «болтливый» бизнесмен весьма сомнителен как партнер.

Итальянский стиль

Итальянцы, по своей природе, экспансивны и отличаются большой общительностью. Их практика ведения деловых переговоров в основном отвечает нормам развитых европейских стран. Однако определенные различия все же проявляются в поведении представителей крупных и мелких фирм. Последние, как правило, более энергичны и активны при установлении контактов, стремятся не затягивать решение организационных вопросов, охотно идут на альтернативные варианты соглашения.

Итальянские бизнесмены предпочитают завязывать деловые отношения с людьми, занимающими равное им положение в деловом мире. Поэтому немаловажное значение для них имеют неформальные контакты с партнерами, в том числе и в неслужебное время. Они полагают, что неофициальная обстановка обязательно будет способствовать сглаживанию возможных противоречий, что в ней можно будет более свободно высказывать критические замечания по поводу деловых предложений партнера, не рискуя его обидеть. Итальянцы высоко ценят проявление искреннего интереса к своей стране и, если видят его в партнере, отреагируют надлежащим образом.

Испанский стиль

Переговоры с испанскими предпринимателями обычно протекают менее динамично. Испанцы большие любители вести многословные дискуссии, поэтому регламент переговоров у них очень часто не соблюдается.

Испанские партнеры независимы и обладают большим чувством собственного достоинства. Внешнему виду на переговорах уделяют большое внимание. Поэтому там, действительно, встречают по одежке...

Каждая из семнадцати провинций Испании придает характеру жителей свой неповторимый колорит. Однако чем ближе к югу, тем более открытыми становятся проявления чувств, менее формальным и условным общение.

Китайский стиль

Во время деловых встреч очень внимательны к двум вещам: первое — к сбору информации, касающейся предмета переговоров, слабых и сильных сторон противоположной стороны, второе — к созданию так называемого «духа дружбы». Последнее время китайцы, по сути, отождествляют партнеров по переговорам просто с хорошими личными отношениями.

Склонны четко разграничивать отдельные этапы деловых встреч: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительная стадия переговоров. На начальном этапе немаловажное значение придают тому, как ведут себя партнеры, как они выглядят, каковы у них отношения между собой. Таким образом китайцы с самого начала пытаются определить статус каждого из участников противоположной стороны. В дальнейшем они достаточно явно ориентируются на людей с наиболее высоким статусом — как официальным, так и неформальным. Однако воздействовать на позицию партнеров по переговорам стремятся, прежде всего, через людей, которые, по их мнению, так или иначе, демонстрируют симпатии китайской стороне.

На переговорах с китайцами вряд ли стоит ожидать, что они первыми «раскроют карты» — определенно выскажут свою точку зрения, внесут конкретные предложения и т.п. Обыкновенно они делают уступки лишь под конец переговоров. Причем происходит это в момент, когда кажется, что переговоры зашли в тупик. Однако тем самым переговоры только возобновляются.

Ошибки, допущенные партнерами в ходе переговоров, китайцы используют весьма умело. И окончательно приходят к соглашению с партнером не за столом переговоров, а у себя дома. При этом гость не должен исключать, что они в самый последний момент постараются внести в уже парафированные договоренности выгодные для себя поправки и оговорки.

Японский стиль

Японцы с детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества.

Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе. Японские бизнесмены чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Не удивительно, что даже проведение предварительных переговоров они рассматривают как обязывающий шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях по возможности исчерпывающей информации.

Иностранец, впервые встретившийся с японскими бизнесменами, порой бывает крайне удивлен неспешным темпом деловых переговоров. Обсуждение часто начинается с вопросов, не имеющих никакого отношения к предмету переговоров, и лишь через некоторое время японцы переходят к сути дела. Причем, чем серьезнее поставленные на повестку дня вопросы, тем больше внимания уделяется второстепенным деталям. Терпение в Японии считается одной из главных добродетелей, в том числе и в бизнесе. Японцы традиционно стараются не вступать в открытую конфронтацию с собеседником. Если они хотят сказать «нет», то, скорее всего, станут говорить, что «это трудно». Чтобы не огорчать партнера однозначным отрицательным ответом, они могут также сослаться на плохое самочувствие или ранее данные обещания.

Японцы не любят рисковать, и стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. В Японии существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование, вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пути выполнения решений.

Когда японцы встречаются с очевидной уступкой со стороны партнера, они чаще всего отвечают тем же. Другое дело, что их мораль разделяет поступки не на хорошие и дурные, а на подобающие моменту и неподобающие ему, поэтому они полагают само собой разумеющимся, что соглашение с партнером имеет силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто.

Восточные народы

"Восток дело тонкое ..."

Для арабов очень важным представляется установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. Если европеец старается при решении проблемы предугадать развитие событий, то арабы скорее привыкли обращать взгляд в прошлое, ориентируясь на свои традиции и обычаи. В целом арабский мир далеко не однороден и существуют значительные различия в стилях делового общения у представителей разных арабских государств. Наиболее типичный арабский стиль ведения переговоров представляют египтяне, поэтому стоит сказать о них особо.

Египтяне крайне чувствительны к вопросам, так или иначе связанным с национальной независимостью, поэтому все, что каким-то образом может рассматриваться как вмешательство в их внутренние дела, будет беспощадно отвергаться. Вместе с тем египтяне, как и арабы вообще, предпочитают «торг» за столом переговоров всем иным формам взаимодействия с деловым партнером.

При первом знакомстве египтянин обязательно выкажет партнеру радушие и любезность. Это не притворство, а дань традиции. Между прочим, и потому, что в характере арабов — избегать определенности, однозначных «да» и «нет».

Последующая беседа может проходить гораздо менее гладко. Египтяне любят оставлять за собой возможность продолжить контакты, если становится очевидным, что на сей раз соглашения достичь не удастся. При этом отказ от сделки сопровождается расточением похвал в адрес партнера и отвергнутого предложения.

Восприятие друг друга

Интересно, что предприниматели различных стран не только ведут переговоры и деловые встречи по-разному, но и по-разному воспринимают друг друга.

Несколько лет назад

западноевропейскими социологами был проведен опрос среди восьми тысяч бизнесменов пяти стран (Германии, Великобритании, Франции, Италии, Испании). Респондентам был предложен вопрос: «Какие из 10 качеств (компетентность; эффективность; чувство юмора; надежность; упорство в работе; предприимчивость; образованность; человечность; способность работать в команде; пунктуальность), и в какой степени присущи руководителям фирм разных стран?». Максимальное количество баллов, которое возможно было получить, составляло +90, минимальное — -40.

Предприниматели из Германии получили самое большое количество баллов: +80 — за компетентность и пунктуальность, +90 — за эффективность, +75 — надежность, +60 — образованность, +70 — упорство в работе и +45 — за предприимчивость. А итальянские бизнесмены получили максимальное количество баллов (+40) за чувство юмора и (+25) за человечность. Что тоже немаловажно в деловом мире...

источник http://subscribe.ru/digest/business/psychology/n119116884.html

Перегруженный руководитель

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчётливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причём состояние это перманентное.

И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без системы. Вернее, система есть, но есть она только в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно находятся.

Вы находитесь на раскалённой земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстаёт человек, который действительно тащит на себе работу всей организации. Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия – всё остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт.

Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли?

Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но так как работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, больше чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше – срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным.

Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы.Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками - ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения можно продолжать выживать. Это всем известно.

Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый – руководитель сам обрушил на себя всю работу, по той или иной причине. Это могло быть как простое недоверие сотрудникам, так и отсутствие знаний, как добиться работы от подчинённых или правильно передать полномочия. Всё это можно обозначить одним понятием – отсутствие ноу-хау руководства, не знание технологии управления людьми.

Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя руководителя в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие важных решений.

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить в этой статье все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчинённые. Просто перестать и всё. Отдать её тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.

Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдаёт эту функцию снабженцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он так же прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?

Отдав функцию, руководитель, стремящийся всё делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны. Это действительно наиболее болезненный этап, который придётся пережить – «я один единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространённая проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних единственных».

Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается?

А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может всё время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция.

Если персонал «невозможно набрать», или «в городе нет подходящих людей» - обратите внимание на отсутствие службы персонала. Эта служба далеко не роскошь. Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом – найм, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты. Это всё работа службы персонала.

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте ещё раз, не вписали ли вы туда чужую работу.

Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу – поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А своё освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя. Один раз напишите, второй раз откорректируете – и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа…. Всё, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте.

Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причём не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность.

В «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда есть целый раздел, посвящённый перегрузкам руководителя и технологии того, как с этим явлением справиться. Советы, перечисленные выше, взяты изначально оттуда и проверены мной на практике – мин нет. В одной из инструкций приводится «вредный совет». Суть его в том, что если каждый сотрудник организации решит посвятить шефа в свою проблему, сделать это обстоятельно, чтобы руководитель понял и проникся, и если делать это ежедневно и регулярно – то очень скоро вы услышите звуки сирены, и шеф на белой машине скорой помощи отправится прямо в обитую матрасами палату. Точная технология, как свести с ума нелюбимого начальника. Правда, далее приводится целый набор инструкций, как не допустить подобной ситуации. Рекомендую прочитать, данные актуальны практически для каждого руководителя.

И заведите себе правильного секретаря. Правильного, это значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы

учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчёты, которые приносил бы вам.

В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. Пост коммуникатора – это одно из ноу-хау грамотного менеджмента.

Выполняющий свои функции отдел персонала, правильно составленная оргструктура, дисциплина письменной коммуникации, личный коммуникатор и настойчивое инструктирование сотрудников решают проблему перегрузки настолько, что вы сразу же вздохнёте свободно.

Как бы ни была запущена проблема, с ней можно что-нибудь сделать.

источник http://subscribe.ru/digest/business/finance/n119117530.html

НА БОРТУ ПАРУСНИКА в Санкт-Петербурге

С 11 по 14 июля на набережной Лейтенанта Шмидта и Английской набережной будут ошвартованы более ста парусных судов, как представителей эпохи винджаммеров конца XIX – середины XX века, так и современные парусники и яхты. Каждый житель и гость нашего города имеет возможность бесплатно подняться на борт парусника, прогуляться по палубе и постоять за штурвалом – экипажи парусников рады посетителям 11, 12 и 13 июля с 12 до 18 часов.

проведение выпускного вечера на теплоходе, свадьбы на теплоходе и праздничных мероприятий на теплоходах, во дворцах и банкетных залах Санкт-Петербурга. Аренда теплоходов и маленьких катеров, кораблей в СПб

Долма (толма) в виноградных листьях



Это блюдо не самое быстрое..... но очень и очень вкусное!


Ингредиенты:
Бараний фарш - 500 гр.
Репчатый лук - 1 луковица
Рис - 1/3 стакана
1 яйцо
Зелень кинзы и базилика - по 2-3 веточки
Соль, перец - по вкусу
Для соуса - мацони или йогурт обычный молочный, без всяких добавок.
Чеснок - 1-2 зубчика - на любителя.
И конечно виноградные листья! Раньше я покупала их на рынке, у тётек которые соленьями торгуют! Но в магазине встретила замечательную баночку с виноградными листьями, очень вкусные и дешевле чем на рынке!
Вот эта баночка

Если нет таковых виноградных листьев, а есть в наличие свежие виноградные листья - то готовим их вот так - Обычные "сырые" виноградные листья тщательно вымыть и залить кипятком. оставить в горячей воде на 6-8 минут, затем вынуть и остудить.
Теперь процесс:
Рис (рис ни в коем случае не варим!!!!!, даже до полуготовности, только сырой - рис должен впитать в себя бараний сок и жир), мелконарезанный лук, зелень кинзы и базилика, перец и яйцо смешиваем с фаршем. Солим и хорошенечко вымешиваем.
На виноградные листья чайной ложечкой выкладываем фарш

И сворачиваем на подобие голубцов, только очень маленьких)

Плотно укладываем в невысокую кастрюлю, заливаем водой так, чтобы она слегка покрыла нашу долму, накрываем сверху тарелкой и ставим варить на медленном огне 1.30 - 2 часа.
Соус - чеснок истолочь с солью и добавить в мацони, очень тщательно перемешать!
Подаем к столу поливая соусом.

Приятного аппетита!

Этот прием называется «Визуализация желания».«Думайте позитивно - и все в вашей жизни будет позитивно!»

Год назад мы писали о документальном фильме The Secret, что произвел эффект бомбы в умах людей всего мира. Там рассказывалось, что мысль материальна и все наши желания исполняются, если правильно про них думать. Нужно только мысленно «держать перед собой картинку того, чего ты хочешь». А не зацикливаться на том, чего не хочешь. И все будет по-вашему. Создатели фильма выпустили книжную версию, ставшую бестселлером. Но был один недостаток: все шишки сыпались на некую загадочную Вселенную или Бога. Порой ученые рассуждали, как заклинатели: «Думайте позитивно - и все в вашей жизни будет позитивно!» А почему будет-то? Наконец авторы попытались разобраться, что заставляет сбываться желания. И ушли в такие научные дебри, что сняли еще аж четыре фильма. Рассказываем о самых полезных находках.

Мы почти ничего не видим

Фильм начинается с вопроса: «А что есть реальность?» Вопрос возник у ученых неспроста. Они выяснили, что каждую секунду в мозг человека поступает 400 триллионов бит информации из мира. Представляете, какая цифра! Но до нашего сознания доходит всего лишь около двух тысяч бит. Почувствуйте разницу!

- Мы живем в мире, где все, что видим, составляет лишь верхушку айсберга, - говорит седовласый ученый. Он уверяет, что наш мозг сохраняет всю поступающую к нам информацию. Но осознаем мы лишь малую часть. Остальное хранится как бы записанным на видео до того момента, пока не понадобится. Поэтому иногда что-то доходит до нас с опозданием. То есть наш мозг на самом деле знает правду про все на свете. Но сознание фильтрует ее в соответствии с нашими установками и привычками.

- Мы сами выбираем для себя ограничения! - настаивает ученый. - Есть история про корабли Колумба. Когда армада Колумба приблизилась к Карибам, ни один из туземцев не был способен их видеть, потому что они никогда не видели корабли, у них не было этого опыта. И они их просто не заметили. Шаман заметил рябь на поверхности океана и стал думать, чем это вызвано. Он стал каждый день всматриваться вдаль и однажды увидел их. И тогда рассказал всем, что там корабли. И их увидели остальные.

В общем, каждый видит только то, про что знает и что хочет видеть. Так мы создаем каждый свою картину мира. В квантовой физике это называется тоннель реальности. У каждого он свой - у кого-то шире, у кого-то уже. И поэтому, когда вы с кем-то спорите, вы просто рассказываете другому про правила жизни в своем тоннеле. А у другого-то свой тоннельчик. И, если они у вас сильно различаются, вам будет трудно найти общий язык.

А еще в психологии был такой эксперимент. Если человек сильно вслушивается и что-то хочет услышать, то слышит на 50% больше звуков и информации, чем если бы не вслушивался, а просто сидел и ни о чем не парился.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА

1. Если вас волнует какой-то вопрос, будьте уверены: где-то в глубине вы знаете правильный ответ. Еще Фрейд подметил и придумал «надсознательное». В общем, нужно успокоиться, закрыть глаза и коротко и четко сформулировать свой вопрос самому себе. А потом как бы отпустить ситуацию, переключиться на что-то другое. Как говорила Скарлетт О"Хара: «Я подумаю об этом завтра!» И ответ придет.

2. Если вы в сложной ситуации и не знаете, какое решение принять, используйте прием «Расширение границ восприятия реальности».

Рассказываете себе эту ситуацию сухо - только факты, как в новостях.

Ту же ситуацию перескажите себе в черных красках - что в ней самое ужасное.

А теперь то же - но глазами оптимиста. Что в ней хорошего, какие плюсы.

Включаете творческую жилку: как бы об этом рассказал художник, режиссер или поэт. Можете даже порисовать сами или написать несколько строк.

В заключение - итоги. Что бы вы сказали человеку в вашем положении, будь вы на месте мудрого старца.

Измените мир

Есть в квантовой физике важная проблема - проблема Наблюдателя. На физфаках ее демонстрируют первокурсникам и вводят их в ступор. Я, признаться, тоже была ошарашена.

Итак, в лаборатории изучают фотоны, стремясь понять, что это: твердые частицы или волны? Если они твердые, значит, на них распространяются физические законы твердых тел. Если волны, значит - законы волн. Первым экспериментирует ученый, который уверен, что это твердые частицы. И он видит: приборы фиксируют, что фотоны ведут себя, как твердые частицы. Вторым те эксперименты проводит ученый, уверенный, что это волны. И - о чудо! - фотоны ведут себя, как волны.

Это представляете, как если бы вы набрали в ванну воды, зная, что это вода. А ваш сосед пошел бы в ту же ванную, решив увидеть там мячики, и реально увидел там теннисные мячики. И на вашей камере была бы снята вода, а на его камере - мячики. И кому верить?

Эти фотоны будто считывают информацию из мозга Наблюдателя и подстраиваются под его представления о них. А мы и весь мир вокруг нас состоит из фотонов, электронов и т.д.! Получается, своими мыслями мы меняем действительность и создаем свою реальность. Причем у каждого она своя. И тот, кто уверен, что мир несправедлив и жесток, живет именно в таком мире. А тот, кто считает, что жизнь дана для радости, купается в ней.

Запустите реактор счастья

Наглядно это продемонстрировал японский ученый Массаро Ямото (о его экспериментах с водой мы уже писали). Он наклеивал на бутылки с водой разные слова и фотографировал под микроскопом воду до этого и через сутки. Вода меняла свою структуру. Самая красивая структура была у воды со словом «счастье». На втором месте - «любовь». А ведь наше тело на 90 процентов состоит из воды!

В фильме пользу этого открытия демонстрировала женщина, которая переживает тяжелый развод. В ванной комнате она смотрит на себя в зеркало и говорит, что ненавидит себя. И перед нами появляется ее искаженное страшное отражение. А в это время камера показывает, что происходит в мозгу: гипоталамус начинает вырабатывать огромное количество убийственных для организма гормонов. Тогда женщина, вспомнив об открытии Ямото, наливает воду в ванну, бросает туда розовые сердечки, ложится и карандашом рисует на коже сердечки. В это время ее мозг начинает вырабатывать очень полезные гормоны радости.

Впрочем, заваливаться в ванну с сердечками необязательно. Представьте, что у вас в груди - мощный реактор по производству энергии счастья. Попробуйте мысленно его запустить и «облучить» все вокруг этими светлыми волнами. Мысль материальна - вы увидите, как преобразится мир. Парадокс: если вы излучаете энергию счастья, люди вокруг стремятся ее увеличить. Вам начинает больше везти, а приятные неожиданности становятся нормой. Если вы излучаете энергию несчастья и разочарования в жизни, то все вокруг будут стремиться добавить вам горестей.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА

Если вам предстоит собеседование при устройстве на работу или важный разговор с начальством, настройтесь на счастливую волну. Подходите к делу не с позиции: я в тяжелом положении, и этот человек должен мне помочь, а с позиции: я полон доброжелательного внимания и готов помочь этому человеку найти хорошего работника или правильное решение. Представьте, что вы включаете обаяние, как свет в комнате, - и вы увидите, как хорошо сложится ваш разговор.

НАГЛЯДНЫЙ ПРИМЕР

Округ Колумбия Вашингтона считается столицей убийств. Летом 1993 года учеными там был проведен эксперимент. Четыре тысячи добровольцев одновременно стали напряженно думать о том, что преступность снизится на 25%. Шеф полиции смеялся, что скорее летом пойдет снег, чем это у них получится. Но когда пришли результаты, департамент полиции стал соучредителем этого мероприятия.

- Каждый из нас влияет на то, что видит и о чем думает. Нельзя притворяться жертвой обстоятельств, - говорит ученый в фильме. - Атомы вокруг - это материализовавшийся носитель информации. А информация поступает из наших голов.

У всех есть своя половинка

Когда мы писали о первом «Секрете», мы рассказывали о том, что люди неосознанно воспринимают мысли друг друга. И если вы постоянно думаете, что ваш муж плохой, он как бы это слышит. В продолжении ученые объясняют, как это происходит. Не будем заморачиваться рассказами о том, как наука открыла принцип всеобщего единства, доказав, что на субъядерном уровне мы все - одно целое!

Но есть люди, у которых изначально особенная связь. Сначала она была открыта между электронами. Взяли два электрона из одного поля, так называемые родственные. А затем развезли в разные лаборатории. Стали воздействовать на один. За вторым лишь наблюдали. Но он в этот момент не только РЕАГИРОВАЛ, а в точности повторял реакции того, на который воздействовали! Пока эта связь осталась необъясненной, но она есть.

Некоторые люди тоже чувствуют, когда что-то происходит с их близкими. А иногда незнакомые люди понимают друг друга с полуслова и словно сто лет были знакомы. Видимо, у романтического мифа про вторую половинку есть вполне научная основа.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА

1. Разлука - лучший способ проверить чувства. Расставание помогает поставить акценты. Если это действительно вторая половинка, то связь душ не иссякнет, а станет еще более прочной.

2. Представьте интересующего вас человека как цветную голограмму. И определите, какие цвета в его изображении доминируют. Либо в каких оттенках он вам снится. Красный - любовь. Черный - испытывает боль. Коричневый - депрессия. Желтый - радуется жизни. Синий - взвешивает ситуацию. Зеленый - вы его вдохновляете.

ВАЖНО

Что такое позитивное мышление?

Некоторые понимают его как попытку не видеть плохого, а видеть только хорошее. Но это тупиковый путь. Нужно видеть все - и черное, и белое, - но ставить правильные акценты.

УПРАЖНЕНИЯ

Премия дня

Загрустили? Оглядитесь и дайте чему-нибудь мысленно премию: «Лучший цветок подоконника», «Фраза дня» и т.д. Поможет переключить внимание.

Награда

Не ладится работа? Лень или мысли мешают. Говорите себе: «Сейчас я полчаса постараюсь это делать, а ровно через полчаса я себя награжу». Шоколадка, кофе, любая мелочь может быть наградой. Но полчаса вы себе это запрещаете.

Имею право

Разрешите себе те чувства, которые запрещаете. Именно они выходят наружу неврозами и депрессиями. Скажите внутренне: «Я имею право любить, я имею право грустить, я имею право скучать...» - и т. д. Исчерпайте эту эмоцию до конца, и она перестанет мешать жить.

Два шага к счастью

Тактика: очень важно перед значимым для вас действием четко сформулировать цель. Что вы хотите получить на выходе? Например, муж опять задержался, и вы намерены устроить ему выволочку. Спросите себя: для чего вы это сделаете? Чтобы надолго поссориться или чтобы он приходил домой пораньше? И если второе, то как правильно действовать: орать или чем-то привлечь? То же и с работой: перед разговором или совещанием думайте не о том, ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ГОВОРИТЬ, а о том, ДЛЯ ЧЕГО ВЫ ХОТИТЕ ЭТО СКАЗАТЬ. И если вы будете держать эту цель в голове, нужные слова найдутся.

Стратегия: прислушайтесь к себе и поймите, какие ОЩУЩЕНИЯ вы хотели бы получить в итоге. Это главнее. Примитивный пример: вы решили, что хотите ванильного мороженого. Начали есть и остались разочарованы. Но когда желаете ощущений, перед вами возникает решение, о которым вы сами бы и не подумали. В нашем примере достаточно хотеть получить удовольствие от чего-то вкусного. И вот вы уже оказываетесь на фуршете, где вас кормят десертом, о существовании которого вы раньше не подозревали.

Гондурас - не про нас

У нас все посмеивались: «Гондурас» — и обыгрывали это слово как могли. Нам, бывшим жителям Советского Союза, эта страна казалась далекой и смешной — какое-то банановое недоразумение. Мы смотрели на нее сверху вниз, хотя ничего о ней не знали. Теперь выясняется, что нам надо смотреть на нее снизу вверх.

Все наши бывшие советские республики, за исключением балтийских, переживают один и тот же политический кризис — где спорадический, где перманентный. Вызван он одним и тем же обстоятельством — неуемной жаждой власти. Президенты не хотят уходить в конце срока и делают все возможное, чтобы продлить свое правление. Одни проводят чудо-референдумы, на которых процентов девяносто высказывается за третий или четвертый срок для любимого вождя; другие увеличивают срок президентства; третьи устраивают себе президентство пожизненно; четвертые обеспечивают преемственность, продвигая на президентский пост «своих» людей, сохраняя тем самым власть de facto. Кое-где на этой почве случаются «оранжевые революции», что в какой-то мере улучшает ситуацию. Но в целом наша бывшая империя страдает гражданской немощью и политическим холопством.

Пример живого сопротивления авторитарным наклонностям избранного президента показал Гондурас. Хосе Мануэль Селайя Росалес стал президентом Гондураса в 2006 году. В марте 2009 года он объявил о своем желании снова баллотироваться на этот пост, хотя принятая в 1982 году конституция Гондураса ограничивает пребывание на посту президента только одним четырехлетним сроком. Мануэля Селайю это не смутило, и он объявил о проведении референдума по изменению конституции в нужную ему сторону. Обеспечить проведение референдума он поручил военным. Но тут случилось непредвиденное — военные помогать отказались. Тогда президент уволил главу Генштаба и принял отставку министра обороны. Первый из них обратился в суд.

Вы не поверите — в Гондурасе судебная власть не зависит от исполнительной! На прошлой неделе Верховный суд отменил решение президента страны уволить начальника Генштаба и призвал главу государства восстановить его в должности. На что Мануэль Селайя сказал, что не будет выполнять постановление судей и что он намерен провести референдум, несмотря на протесты в Конгрессе и суде.

Парламентская оппозиция выступила против изменения конституции и обвинила президента Селайю в попытке узурпировать власть. Зато свою поддержку Селайе выразил президент Венесуэлы Уго Чавес. Не удивительно: совсем недавно он и его боливийский коллега президент Эво Моралес уже обеспечили себе продление президентских полномочий.

То ли призрак латиноамериканского социализма замаячил на горизонте Гондураса, то ли поведение президента Селайи вышло за все допустимые границы, но 26 июня военные окружили его дом и взяли президента под арест. Его увезли на военно-воздушную базу в окрестностях Тегусигальпы. Говорят, гондурасские военные так спешили избавиться от влюбленного во власть президента, что увезли его, даже не дав возможности прилично одеться. Так он и поехал в пижаме, сначала на военно-воздушную базу, а оттуда самолетом в Коста-Рику. Где теперь и находится, выступая с осуждением государственного переворота и призывая международное сообщество выступить в поддержку демократии в Гондурасе.

Между тем, на его родине военные не ограничились косметическим ремонтом и арестовали министра иностранных дел Патрисию Рохас, а также, что явно не случайно, посланников социализма — послов Венесуэлы, Кубы и Никарагуа.

Что будет с Гондурасом дальше, покажут ближайшие дни. Пока же ясно, что военные по-своему защитили демократические институты от посягательств на них со стороны президента Мануэля Селайи. Правда, это совсем не означает, что одного недобросовестного президента не сменит другой такой же любитель безраздельной власти. Но все же тот факт, что не всегда президентский произвол так легко побеждает, внушает оптимизм.

Представьте то же самое у нас. Дмитрий Медведев предлагает Госдуме ввести шестилетний срок президентского правления вместо четырехлетнего. Путин для верности просит силовиков проконтролировать исполнение. Министр обороны Анатолий Сердюков отказывается. Его снимают, но председатель Верховного суда Вячеслав Лебедев его восстанавливает. Лебедева тоже снимают. Тогда Сердюков и взвод охраны едут поздно вечером домой к Медведеву, нейтрализуют ФСО и увозят президента в трусах и майке прямо на военный аэродром в Чкаловском. По дороге прихватывают сонного Путина. Оттуда их на военном самолете быстренько вышибают к чертовой матери в Белоруссию, то есть в гости к батьке Лукашенко.

Невероятный сценарий! Почему невероятный? Потому что шестилетний президентский срок вместо четырехлетнего ввели у нас еще в прошлом году. И ничего не случилось. Тишина… НЕ Гондурас.

Меган Фокс признана самой сексуальной женщиной второй год подряд

Звезда "Трансформеров" Меган Фокс второй год подряд заняла первое место в рейтинге самых сексуальных женщин, составляемом американской версией журнала FHM. Таким образом, Фокс стала единственной из голливудских актрис, которой удалось повторить аналогичное достижение Дженнифер Лопес, побеждавшей в 2001 и 2002 годах соответственно.

В первой десятке места распределились следующим образом:

1. Меган Фокс

2. Джессика Альба

3. Скарлетт Йоханссон

4. Джессика Бил

5. Мэделин Зима

6. Адриана Лима

7. Элиша Катберт

8. Хэйди Монтаг

9. Энн Хэтэуэй

10. Кэтти Перри

Парусный корабль в Санкт-Петербурге

Посмотреть на парусник можно на Английской набережной

Те, кому не удалось полюбоваться алыми парусами "Штандарта", могут взглянуть на польский учебный парусник "Дар Молодежи".

Старший родной брат нашего парусника "Мир" зашел в Петербург на два дня. Вход открыт для всех желающих до 16 часов воскресенья. Ошвартовался фрегат у Английской набережной.

Теплоходы. Аренда теплоходов и маленьких катеров, кораблей в СПб