С каждым днем важность профессионалов  и его знаний растет. Особенно это важно для таких областей как бизнес консультирование и управление. И имя профессионала воспринимается как личный бренд. Бренд, который можно продать клиентам и за который готовы платить хорошие деньги. Построить личный бренд не сложнее и не проще, чем бренд корпоративный. И этим надо заниматься. Хочу поделиться своим видением, что нужно для формирования личного бренда.

Сначала давайте определим составляющие любого бренда:

1.     Продукт  - с четким позиционированием и набором значимых потребительских атрибутов. Продукт должен развиваться со временем на основе изменений в предпочтениях клиентов, а также в зависимости от товаров конкурентов.

2.     Дистрибуция - клиент должен легко получать товар в тот момент, когда он требуется.

3.     PR – о продукте должны знать потенциальные клиенты.

4.     Упаковка - клиентам должен нравиться продукт внешне.

5.     Нематериальные ценности, мифология – различные эмоциональные причины выбора продукта.

 

Теперь пришло время разобраться, как эти составляющие применить к себе:

1.     Продукт – это Вы и Ваши знания консультанта, Ваш успешный опыт работы. Современный мир динамично развивается, и консультант вынужден постоянно отслеживать изменения в технологиях, чтобы оставаться компетентным. Для развития «продукта» важно наличие различных сертификатов и дипломов, подтверждающих знания. Также собирайте рекомендательные письма по Вашим проектам.

2.     Дистрибуция – необходимо постоянно оставаться на связи с потенциальными и действующими клиентами. Это можно обеспечить за счет ведения личного блога.

3.     PR – о Вас как о консультанте должны знать. Информация о Вас должна распространяться. Опять же, основной инструмент – это блог. Однако стоит Ваши публикации размещать максимально широко, не ограничиваясь собственным блогом.

4.     Упаковка – для консультанта это в первую очередь имя и внешний вид. Важно сформировать свой личный деловой стиль в одежде, использовать деловые аксессуары.

5.     Нематериальные ценности, мифология – Вы должны нести клиенту некоторый набор нематериальных ценностей. Проявляться это может в четких принципах и правилах работы. Если дополнительно в Вашем арсенале будет набор историй и анекдотов о Вашей деятельности, то у Вас будет шанс создать «звездный» бренд.

 

С чего же необходимо начать работу, если Вы планируете карьеру консультанта? Несколько советов:

·         Сформируйте концепцию продукта - оцените свои знания и интересы, запросы клиентов. Выберите тему для специализации. Опишите Ваши ключевые услуги и компетенции.

·         Создайте упаковку – создайте свое мини резюме: что Вы делаете, ваши достижения, перечислите дипломы и сертификаты

·         Обеспечьте дистрибуцию и PR – создайте свой блог. Если Вы работаете в области CRM (продажи, маркетинг, клиентский сервис), то портал crmexperts.ru  – идеальное место для Вашего блога. Вы сразу получите возможность постоянного контакта с Вашей аудиторией, а также анонс публикаций в социальных сетях и других источниках.

·         Постоянно развивайте продукт – Ваш продукт это Ваши знания. Самый эффективный способ это постоянное самообразование. Вы можете использовать иностранные порталы для поиска передовых технологий, посещать тренинги или семинары. Обязательно готовьте публикации или хотя бы краткие заметки по интересным темам. Это позволит Вам закрепить знания, анонсировать новый продукт и узнать интерес потенциальных клиентов.

Начните создавать свой бренд сегодня, и завтра Ваша ценность возрастет!

Автор: Виталий Горелов, генеральный директор компании "Лабитек"

 

Различные скоринговые модели уже давно используются в финансовом секторе (банки и страховые компании) для оценки рисков работы с клиентом. Однако данная технология, показавшая свою эффективность, пока мало используется в других отраслях.

В мировой практике существует два основных метода оценки рисков, которые могут применяться как отдельно, так и в сочетании друг с другом:

• субъективное заключение экспертов или кредитных инспекторов;
• автоматизированные системы скоринга.

 

Приведем общую схему оценки:

По нашему опыту – в сегменте B2B компании в большинстве случаев четко не разделяют клиентов по усилиям, которые необходимо в них вкладывать. При этом оценка клиента производится экспертно менеджером. В идеальных случаях кроме менеджера подключается еще и руководитель отдела продаж. Плюс оценка строится на ряде выделенных характеристик (отрасль, размер).

И это уменьшает эффективность бизнеса! Представьте, что банк выдает всем кредиты на одинаковых условиях! В чем же особенности сегмента B2B, которые усложняют оценку клиента?

1. Отличаются характеристики, по которым строится оценка. Причем отличия есть в каждом бизнесе! В банке – нюансов меньше.

2. Сложнее само решение. В банке – это просто выбор работать или нет. В B2B бизнесе необходимо определить объем усилий, которые допустимо потратить на клиента. Причем далее в компании должны быть процессы работы, которые поддерживают решение!

Однако, внедрение технологии ранней оценки клиента позволит повысить эффективность бизнеса! Ведь речь идет не только об экономии ресурсов. Максимальное внимание к прибыльным клиентам позволит их привлечь.

Какие же шаги Вам необходимо предпринять для внедрения технологии ранней оценки клиента? Ниже три простых этапа:

1. Разработать модель оценки (скоринга): Опросить экспертов в продажах – с какими клиентами больше сложностей? Провести анализ существующей клиентской базы. Выделить категории клиентов и определить признаки, существенные для каждой категории.
2. Адаптировать процессы работы, включая ценовые условия, усилия менеджеров, т.д.
3. Интегрировать выработанную модель оценки в информационную систему.

Также в конце несколько тонкостей:

1. Обращайте внимание как минимум на такие параметры, как финансовая отдача клиента, временные усилия менеджеров, количество рекламаций. По возможности, два последних пункта стоит также преобразовать в деньги.
2. Если у Вас накоплена значительная история в учетной системе, то ее анализ позволит извлечь много полезной информации. Причем анализ можно провести по данным любой системы, даже если в ней нет соответствующих отчетов.

И в завершение – очень важно придерживаться принятых решений. Часто сложно поменять привычную схему работы, даже если есть полное понимание ее неэффективности. Смелее меняйтесь сами, чтобы Ваш бизнес был эффективным!

Автор: Виталий Горелов, генеральный директор компании "Лабитек"

От некоторых своих коллег и даже клиентов иногда приходится слышать мнение, что, мол, основные бизнес-процессы в рамках одной отрасли должны быть одинаковые, а все разговоры про индивидуальный подход – это маркетинговые происки консультантов. Самое интересное, что некоторые вендоры CRM-платформ (не будем показывать пальцем) горячо отстаивают эту идею, устраивая танцы с бубнами и вдохновенно рассказывая о неких уникальных »лучших практиках» (известных, разумеется, лишь избранным), которые не нужно изобретать, а просто купить вместе с их продуктом и внедрить. Я обычно не спорю с этими людьми, а просто рассказываю ряд вариаций бизнес-процесса продажи рекламных площадей, о которых  я узнал в ходе общения с издательскими домами, печатающими журналы и газеты и продающими в них рекламу и частные объявления.

На первый взгляд, все не так уж и сложно – есть периодическое издание, в котором есть некоторая доля разрешенной рекламы, есть менеджеры, которые ее продают, и есть клиенты, которые это все покупают. Верхний уровень бизнес-процесса такого мэйнстримного кейса проектируется плавно и вдохновенно: телемаркетинг – встречи – коммерческие предложения – переговоры – договор – счет – оплата – публикация. Но стоит присмотреться к деталям, и все становится гораздо интереснее.

Кейс 1. Скандальный таблоид

Специфика работы таблоида в первую очередь проявляется в том, что объем полос, как правило, ничем не ограничен, так как что-что, а запас информационного контента ограничен только фантазией журналистов и редакторов. В смысле бизнеса это означает, что вы, ребята-продавцы, продавайте сколько сможете, если будет нужно, мы всегда разбавим рекламу необходимым объемом редакционного материала (чтобы соответствовать статусу издания по закону о рекламе). Поэтому бизнес-процесс продажи рекламы здесь почти классический – то есть строится исключительно вокруг менеджеров по продаже рекламы и имеет цель максимизировать объем продаж по каждому из них. Специфика процесса отражалась в ограничении по верстке – например, чтобы товары для беременных не размещались рядом со статьями об абортах.

Кейс 2. Размер имеет значение

Второй представитель армии издателей удивил меня тем, что оказывается объем всех выпусков его журналов (причем всех журналов) строго ограничен - всего 24 (количество изменено) полосы, ни больше, ни меньше. Похоже, это было сделано в целях экономии на печати, и это накладывало очень интересный контекст на процесс продажи рекламы. Ведь ограниченный объем полос приводит к ограничению по объему рекламы, а это значит, что основная задача – продать по максимуму рекламы в каждый номер, а недопроданный объем рекламы есть прямые убытки для компании. Поэтому специфику бизнес-процесса составлял «счетчик дедлайнов» для каждого выпуска – за неделю, 5 дней и 3 дня до передачи в печать, а также знание того факта, что всегда найдутся клиенты на «горячие путевки». То есть до первого дедлайна клиент размещался за полную стоимость, но имел возможность выбирать места. После наступления первого дедлайна стоимость снижалась на 30%, и клиенты выбирали из того, что осталось, а после второго дедлайна скидка возрастала до 50%, но выбирать »экономным» клиентам приходилось уже из остатков.

Кейс 3. Отраслевой спец

Третий издательский дом обслуживал одну из отраслей промышленности, и круг его рекламодателей был естественным образом ограничен. 80% бюджета «делали» 3 клиента, остальные (15-20 компаний) размещались периодически и погоды не делали. Само собой разумеется, что потеря хотя бы одного из кей эккаунтов поставила бы весь бизнес на грань банкротства. Поэтому специфика процесса продажи рекламы  заключалась в данном случае в концентрации на укреплении лояльности ключевых клиентов - тут были и нормативы по частоте контактов, и периодические опросы, и регулярные совместные тусовки и измерение NPS и процессы по разрешению инцидентов etc. То есть по сути сам процесс продажи рекламы в виде workflow присутствовал, но в данном случае он играл скорее техническую роль.

Кейс 4. Массовый кастомизатор

Особенностью четвертого издательского дома являлось то, что он кастомизировал свою рекламу до уровня районов, а в некоторых случаях и микрорайонов крупных городов. Поэтому специфика процесса заключалась в привязке рекламы к географии точек распространения. Это, наверно, одна из самых сложных вариаций процесса продажи рекламы, потому что на возможность подобной кастомизации влияют и работа службы доставки (показатели охвата в каждом районе/микрорайоне), и способность выпускающей редакции согласовывать многочисленные варианты для разных районов, и способность бухгалтерии отследить финансовые потоки. Особенно интересно в этом случае строится работа с розничными сетями – ведь сеть может заказывать все из центрального офиса, а может из каждого магазина, платить может как централизованно, так и от каждого магазина и так далее – можете сами представить, что это был за процесс.

Кейс 5. Гений маркетинга

Пятый случай отличался агрессивным маркетинговым подходом «нам не нужны клиенты на один день», поэтому к продаже предлагались в основном не отдельные модули и блоки, а некие пакеты на длительный срок сотрудничества – от 2-х месяцев и до бесконечности. Менеджеры этого издательского дома хорошо разбирались в тонкостях медиа планирования, и довольно быстро и четко обосновывали клиентам минимальный объем размещения, мастерски жонглируя терминами вроде GRP,OTS, NRP и GPR. Соответственно выходило, что размещаться нужно не менее чем в 10-15 выпусках (впрочем, в 5 тоже можно), и добрый издательский дом (разумеется, идущий навстречу клиенту) щедрой рукой даровал соответствующие скидки. Под таким давлением большинство клиентов подписывали контракт на пакетное размещение, в котором отдельным пунктом обязывались возвращать полученную скидку в случае досрочного отказа от размещения. Таким образом, специфика бизнес-процесса состояла в том, что если клиент выполнял условия контракта, то все шло нормально, но стоило ему отказаться от размещения где-нибудь в середине срока, ему автоматически выставлялся счет на возмещение скидки, полученной за предыдущие выходы его рекламы. Такой вот беспроигрышный (или почти беспроигрышный) для издательского дома вариант.

На самом деле число вариаций может быть гораздо больше – стоит лишь учесть такие контексты как, например, структура продаж ИД (больше продается через прямые продажи или через рекламные агентства), уровень подготовки менеджеров по продаже рекламы и уровень текучести кадров и т.д. – и число возможных вариаций тут же возрастает в геометрической прогрессии. И в каждом случае это будет свой, отдельный, специфичный бизнес-процесс, а вовсе не одна для всех  - «священная» лучшая практика.

Автор: Лев Одляницкий, коммерческий директор ООО "Лабитек"

Попытка измерить опыт клиентов единственной метрикой, такой как удовлетворенность потребителя, чрезмерно упрощенна и опасна. Вместо этого компании должны пойти дальше и установить комплекс мер, которые могут определить, как каждая точка контакта способствует общему впечатлению.

Полная оценка опыта клиентов больше, чем сумма его слагаемых

Формирование опыта клиентов – сложный процесс, который может состоять из множества точек контакта; процесс, который может быть широким, продолжительным и многоканальным, может находиться под влиянием любой комбинации внутренних и внешних факторов. Эффективное измерение общего впечатления у клиентов требует более точного понимания всех отдельных составляющих.

Процесс создания впечатления у клиентов не начинается и не заканчивается в магазине, при встрече с торговыми представителями, посещении веб сайта или звонке в Call-центр. Он начинается с момента, когда клиент узнает о Вашей компании, и состоит из многократных независимых взаимодействий, сделок и контактов, сформированных по пути.

Опыт каждого клиента составлен из различных точек контакта и первого взаимодействия с клиентом, каждое из которых должно быть измерено независимо, чтобы определить их вклад в общий опыт. Проблема, выявленная в любом из этих пунктов, может сильно влиять на общий опыт клиентов.

Например, качество автомобиля – совокупная оценка качества отдельных частей с точки зрения общего вида и процесса сборки. Если какая-либо часть работает не так, как положено, качество уменьшается. Аналогично, даже если каждая часть будет отлично произведена, но будет расположена или собрана так, что станет не пригодной к употреблению – то качество также пострадает. Впечатление действительно будет лучшим только в том случае, когда качественное производство сопровождается качественной сборкой.

Хотя всеобъемлющие метрики, такая как удовлетворенность потребителя, быстро становятся стандартом в сегодняшних компаниях, однако попытка измерить восприятие качества клиентом единственной метрикой может быть чрезмерно упрощенным и опасным. Эффективное управление качеством обслуживания клиентов требует эффективного измерения и управления комплексом метрик, которые обеспечат глубокое понимание того, что работает, а что нет.

Идентифицируйте точки контакта клиентов с Вашей  компанией

Опыт клиента – «коллекция» точек контакта, которая включает  в себя привлечение, взаимодействие, и развитие взаимоотношений с клиентами. Точки контакта могут включать рекламные объявления или промо-акции, впечатления от онлайн покупок и похода в магазин, совершение сделки и обработку счетов, постпродажную организацию доставки и поддержку пользователя.

Значительное количество точек контакта, где потребители сталкиваются с компанией, проходят вне момента продажи. Достигнет ли компания успеха, зависит от точности установления всех – целевых и нецелевых – точек контакта с Вашей компанией.

Определить, когда и клиент начинает взаимодействовать с компанией и заканчивает – возможно, наиболее сложная задача, стоящая перед любым бизнесом. Слишком часто компании определяют жизненный цикл и точки контакта с потребителями слишком узко, упуская важные элементы для улучшения сервиса.

Точка контакта – это любое взаимодействие Вашей компании с потенциальными и действующими клиентами, которое может влиять на восприятие клиентом Вашего продукта, услуги или бренда. Точка контакта может быть прямой (реклама) или косвенной (рекомендация другим потребителем). В эру широкого потребительского скептицизма непрямые точки контакта часто имеют наибольшее значение. Чему Вы больше доверяете: объявлению компании или рекомендации Вашего лучшего друга? Оба случая – это точки контакта, но одна несет намного больше ценности, чем другая.

Когда Вы взаимодействуете с клиентом, часто легко пропустить то, что в действительности,  происходит; Вы пересекаетесь на многих путях, иногда, очень тонких. Когда дело доходит до создания опыта клиентов правильный контакт может иметь решающее значение. Чтобы сделать все правильно, Вы должны сначала идентифицировать все потенциальные точки контакта, и затем работать над тем, чтобы измерить и оптимизировать каждую из них.

Измерьте эффективность каждой отдельной точки контакта

Каждая точка контакта с потребителем, как правило, разрабатывается для определенной операционной цели. Реклама имеет целью повышение осведомленности о торговой марке или нахождение потенциальных клиентов. Торговая точка разработана для того, чтобы совершать сделки. Сall центр создан, чтобы решить вопросы потребителей. Каждая точка контакта уникальна и по-разному воздействует на опыт клиента.

Эффективное измерение каждой точки контакта требует целостного подхода к пониманию двух составляющих:  операционных задач и задач в области взаимоотношений с клиентами. Например, операционная сторона рекламы может быть измерена с точки зрения скорости конверсии. Сторона взаимоотношений с клиентами той же самой точки контакта может быть оценена по влиянию на восприятие или осведомленность о бренде компании.

Измерение эффективности каждой точки контакта должно уравновешивать и операционные задачи и задачи формирования опыта клиентов. Операционные метрики, как правило, легко идентифицируются, в то время как метрики взаимоотношений с клиентами могут быть неуловимыми. В идеале, чтобы обеспечить более полную картину, нужно собирать своевременную и периодическую обратную связь с потребителями и сравнивать с результатами измерения операционных метрик. При этом компании смогут получить лучшее понимание того, как каждая отдельная точка контакта способствует общей оценке клиента.

Например, бизнес устанавливает цель достигнуть 5%-ого отношения числа кликов по баннеру к числу его показов (CTR) через рекламную кампанию с оплатой за каждый клик. Если текущая кампания достигает 100 %  цели, они могли бы считать это успехом. Однако, потребительское восприятие могло оказаться не настолько радужным при условии, что компания рекламировала бы продукт, промо-акцию или скидку на продукт, который просто не возможно было купить. В результате потребительского замешательства и различных обстоятельств, компания может не достигнуть своих целей.

Измерьте полный опыт клиентов

Чтобы эффективно измерить опыт клиентов, компании должны точно измерить вклад каждой отдельной точки контакта, а  так же полный уровень удовлетворенности потребителя. Время от времени результат одной точки контакта может иметь непредвиденное влияние на другие аспекты восприятия.

Представим, как отдельные точки контакта, связанные с выпуском нового товара, могли бы воздействовать на восприятие в магазине электроники:

1.      Инновационный продукт: ключевой изготовитель производит продукт, который будет инновационным на рынке. СМИ узнают об этих событиях и публикуют сообщения, что скоро появится новый удивительный продукт. Потребитель волнуется и его ожидания доходят до чрезвычайно высокого уровня, несмотря на то, что фактическая дата остается неизвестной.

(Оценка: 10 из 10)

2.      Магазин электроники: Служащие в магазине и call центре получают массу запросов о новом продукте, но они не обладают информацией относительно доступности продукта, и поэтому не могут принять предварительные заказы. (Оценка: 3 из 10)

3.      Маркетинг: дата выпуска нового товара назначена, и маркетинговая служба начинает активно продвигать продукт и его инновационные характеристики. Потребительские ожидания снова взлетают до максимума, поскольку дата выпуска приближается. (Оценка: 10 из 10)

4.      Покупка продукта: В день выпуска потребители «оккупируют» магазин и веб сайт, чтобы получить новый продукт. Те клиенты, которым повезло купить продукт, чрезвычайно довольны. (Оценка: 10 из 10)

5.      Отсутствующий на складе: Начальная эйфория быстро спадает, поскольку у магазина продукт отсутствует на складе, и тысячи клиентов уходят без покупки (чрезвычайно желанной!). Клиентов просят прийти снова через несколько недель. (Оценка: 1 из 10)

Горстка клиентов, которые смогли купить продукт, чрезвычайно удовлетворены и готовы рассказать всем своим друзьям о покупке. И наоборот, другие клиенты, ушедшие с пустыми руками, получили негативный опыт и очень расстроены.

Надежда исключительно на удовлетворенность потребителя, возможно, не осветит, как каждая точка контакта способствовала общему опыту. Оценка только удовлетворенности потребителя может замаскировать основные факторы, которые способствуют улучшению или уменьшают опыт клиентов.

Оценка того, как каждая отдельная точка контакта способствует общему опыту в этом сценарии, поможет идентифицировать четкие области для развития. В то время как точки контакта 1, 3 и 4 в нашем примере оцениваются высоко, точки соприкосновения 2 и 5 явно надо улучшать.

Концентрация только на совокупной метрике без понимания или управления сопутствующими факторами может привести к непредсказуемым результатам. Компании, стремящиеся улучшить восприятие клиентами, должны установить отдельные метрики восприятия клиентами, соотносящие отдельные точки контакта с общим впечатлением клиента.

Перевод: CRM Experts

Первоисточник: http://www.customerthink.com/blog/right_way_measure_customer_experience

Очевидно, что лояльное клиентское online сообщество приносит множество дивидендов компании. Однако прежде чем инвестировать в такое сообщество стоит оценить, способна ли Ваша компания создать его. Данный тест разработан для самооценки компаний, которые планируют инвестировать в создание online сообщества:

1. Готовы ли Вы к открытому диалогу с потребителями?

Online сообщество предполагает открытый диалог с потребителями. Вам необходимо будет выстроить эффективную схему работы с обратной связью, включая претензии от недовольных клиентов. Причем Вам не получиться скрыть недовольство части потребителей! Вам придется действительно решать конфликтные ситуации.

2. Эффективны ли Ваши бизнес процессы по обслуживанию клиентов?

В первую очередь важны процессы, касающиеся непосредственного взаимодействия с клиентом:
Отдел продаж
Контакт-центр
Отдел сервисного обслуживания
Отдел работы с претензиями и рекламациями

Важно оценить удовлетворенность клиентов взаимодействие с Вашими отделами, скорость реакции (особенно для отделов работы с претензиями). В случае низкой оценки текущего уровня работы необходимо изменить регламенты обслуживания и/или провести соответствующие тренинги персонала.

Если Ваши действия по обслуживанию клиентов не эффективны вне Интернета, они не станут лучше в онлайн сообществе. Вы сначала должны привести свои дела в порядок, тогда Вы сможете преуспеть!

3. Даст ли сообщество какую-либо добавленную ценность Вашим потребителям?

Online сообщество нельзя рассматривать только как маркетинговый инструмент. Потребители сами выбирают, в каких сообществах им принимать участие на основе той ценности, которое им дает сообщество. Если Вы преследуете только свои цели – забудьте об online сообществе! Однако в том случае, если Ваше сообщество несет ценность для Ваших клиентов – они сами к Вам потянутся!

Если у Вас есть сомнения в готовности компании, Вы можете задать мне любые вопросы по данной теме, и я постараюсь на них ответить.

Также мы можем разработать и реализовать проект изменений в Вашем бизнесе для создания online сообщества. Для реализации такого проекта у нас есть и специальные методики (например, для оценки «социального уровня зрелости бизнеса»), и личный опыт создания сообществ, и хорошие контакты с другими лидерами рынка.

Автор: Виталий Горелов, Генеральный директор компании "Лабитек"  
 

Когда Вы выбираете продукт для себя – оценивайте его удобство с точки зрения Ваших индивидуальных потребностей – функциональных, эмоциональных и социальных. Выбирая решения для бизнеса, думайте о той дополнительной прибыли, которую оно способно сгенерировать для Вас. Расскажу Вам историю, иллюстрирующую эту мысль.
Жила-была одна компания, продававшая некое оборудование. В компании работало 10 менеджеров по продажам, в среднем каждый менеджер продавал товара на 500 тыс. рублей в месяц. Однажды топ-менеджмент компании принял решение о необходимости внедрения CRM-решения и отобрал на конкурс 2 системы – назовем их условно Икс и Игрек. Система Икс была разработана ведущим вендором CRM, имела логичный и понятный для восприятия интерфейс, но стоила 500 долларов за рабочее место. Система Игрек была написана  менее удобной, зато была дешевле и стоила 100 долларов за рабочее место. Топ-менеджмент компании долго думал, и поступил следующим образом.
Во-первых, был создан набор типовых кейсов работы менеджера в CRM:

• Заполнение карточки нового контрагента
• Заполнение карточки нового контактного лица
• Заполнение карточки новой потенциальной сделки
• Заполнение карточки заявки от клиента
• Проверка платежного баланса клиента
• Формирование отчета
• Персонализированная e-mail рассылка по клиентам
• И так далее

Затем на демоверсиях каждой из систем тестовые группы пользователей (в которые входили и сами топ-менеджеры и ведущие менеджеры по продажам) был пройден каждый из типовых кейсов, причем каждый раз замерялось время (в секундах) на прохождение того или иного кейса. Итог теста – пользователь в системе Икс был всего лишь в три раза быстрее своего коллеги, который пользовался системой Игрек.

Сначала топ-менеджмент компании во главе с будущим руководителем проекта чуть не принял само собой напрашивающееся решение – разница в скорости всего в 3 раза, зато система Игрек в 5 раз дешевле – выбор, казалось, был предопределен. Но все же на всякий случай решили немного заняться арифметикой, и тут выяснились совершенно удивительные вещи.

Сначала измерили среднее время, которое средний менеджер по продажам тратит в день на работу в CRM. Оказалось, что в системе Икс это занимает примерно 30 минут в день, а в системе Игрек – соответственно 1 час 30 минут – так как по степени удобства системы все-таки разные. То есть ежедневные дополнительные затраты рабочего времени составили всего 1 час в день. Казалось бы – ерунда! Но…

Затем посчитали, что если средний менеджер выдает месячный оборот в месяц 500 000 рублей, то в среднем это составляет 500 000 / 160 = 3 125 рублей в час.

Умножая 3 125 рублей на 5 рабочих дней в неделю, а затем на 48 рабочих недель в году (4 недели – отпуск по ТК РФ), то получили

3 125 х 5 х 48 = 750 000 рублей в год

То есть теряя всего один час одного менеджера в один день, компания лишает себя полуторамесячного оборота в год! А на 10 менеджеров это уже составило 7 500 000, что по тогдашнему курсу доллара (25 рублей) составило ровно $300 тысяч.

То есть экономия на покупке лицензий $ 4 500 ($5000 за лицензии Икс против $500 за лицензии Игрек), компания заведомо лишила бы себя оборота в $300 тысяч. И это только за один год – а система приобреталась все-таки на более солидный срок – 3-5 лет! Я думаю, не стоит пояснять, в пользу какой системы было принято окончательное решение.

Уважаемый читатель! Конечно, я рассказал эту историю (кстати, она действительно имела место быть на практике – я сам был одним из этих топ-менеджеров) немного схематично. В жизни все было не так однозначно (особенно поначалу), но - главное! – я сам убедился, в какую сумму может обойтись выбор той или иной CRM-платформы.  Поэтому, принимая решение, попробуйте и Вы - хотя бы схематично! – повторить описанный выше алгоритм. Ведь скупой бизнесмен платит за свои ошибки далеко не дважды!

P.S. Если Вас заинтересовала тема Usability, рекомендую книгу Джефа Раскина «Интерфейс: новые направления в проектировании компьютерных систем». В ней подробно расписан алгоритм оценки Usability и подробно описана система элементов измерений (пользовательские жесты, ментальные усилия и так далее). Вооружившись этими знаниями, Вы всегда отличите «высокоюзабильную» систему от «низкоюзабильной» и сможете принять правильное решение.

Автор: Лев Одляницкий, коммерческий директор компании "Лабитек"

Различные online сообщества уже достаточно долго используются в бизнесе. Однако социальные сети как инструмент только начинают активно использоваться в бизнесе. При этом если для компаний в сегменте B2C (Business to customer) присутствие в социальных сетях уже становиться нормой, то для B2B компаний (Business to business) все еще открытым остается вопрос, когда же вообще надо формировать свое сообщество. И действительно, далеко не всем компаниям требуется инвестировать в формирование online сообщества.

Исходя из наших исследований, можно выделить три основных признака для компаний, которые получат самую большую выгоду от сообществ онлайн.

Первый признак, который стоит оценить – наличие клиентов высокой ценности, взаимодействие с которыми идет в течение длительного периода времени. Сообщество в такой ситуации даст возможность лучше обслуживать клиентов, предоставляя качественные информационные материалы и рекомендации по потребности клиента. При этом компания получит эффективный канал взаимодействия с лицами, принимающими решения.

Хороший пример на рынке – это сообщество Коллегия директоров, созданное несколькими консалтинговыми компаниями. В качестве инструмента было выбрана закрытая социальная сеть для членов клуба. Такое сообщество позволяет поддерживать регулярный контакт с избранными представителями ключевых клиентов.

Второй признак – это работа на высоко конкурентном рынке. Для таких компаний онлайн сообщество является важным дифференциатором в развитии более сильных взаимосвязей с клиентами. Online сообщества позволяют организовать эффективный контакт с клиентом и предлагать именно те продукты, которые востребованы сообществом.

В качестве примера можно привести компанию Terrasoft, запустившую сообщество http://community.terrasoft.ua/ для поддержки своего продукта. Портал компании Terrasoft открыт для любого пользователя Интернет, однако доступные материалы определяются статусом – клиент, партнер, т.д. С помощью сообщества компания собирает пожелания по развитию продукта, что позволяет быстрее реализовать те запросы, которые важны. Каждый клиент действительно имеет значение для этой компании.

Третий признак – это потребность в быстром информационном обмене, что характерно для стремительно растущих отраслях.

В первую очередь здесь можно вспомнить различные профессиональные сообщества. Например, клуб ИТ директоров, который позволяет эффективно обмениваться последними тенденциями руководителям ИТ подразделений ведущих компаний.

Все приведенные выше примеры – действительно хорошие проекты. Однако таких проектов на рынке – единицы. Притом, что наличие лояльного клиентского сообщества позволит любой компании повысить эффективность коммуникаций и лояльность клиентов. Сложность в том, что для формирования эффективного сообщества требуется соблюдение ряда принципов и правил.

Если вы считаете, что у Вашей компании есть потребность в формировании online сообщества, или Вам хочется лучше разобраться в данном вопросе, то готов ответить на Ваши вопросы.

Автор: Виталий Горелов, Генеральный директор компании "Лабитек"

В понедельник 14го февраля команда портала CRMExperts посетила конференцию Social Media в Санкт-Петербурге. В ходе конференции выступили около двадцати пяти докладчиков – это и генеральные директора агентств по продвижению в социальных сетях, и бренд-менеджеры известных компаний, и директора по развитию и маркетингу, и даже известные на всю страну блогеры. Хотелось бы поделиться с Вами своими наблюдениями… Я выделила три основных тренда:

Репутационный менеджмент. Включает в себя комплекс мероприятий, направленный на выявление важных мнений (отзывов, жалоб) клиент и четкую реакцию в соответствии с выработанной стратегией. Данный инструмент стал отличным способом для защиты репутации своей компании в социальных медиа, поддержания лояльности клиента и своевременного реагирования на отзывы и запросы потребителя.

Репутационный менеджмент необходим в первую очередь компаниям, которые часто сталкиваются с недовольством клиентов, а иногда и с прямой агрессией. Екатерине Турцевой, бренд-менеджеру компании Билайн, приходит около 400 негативных отзывов от клиентов в день, потому что наличие связи и Интернета люди воспринимают как должное, но вот их отсутствие, хоть на минуту, мгновенно вызывает волну возмущения. Многим известны скандальные истории с Мариной Литвинович и Антоном Коробковым, но никому не известно, сколько клиентов мог бы потерять Билайн, не начни он воевать за свою репутацию.

Другой пример – компания Кофе Хауз, которая реагирует как на негативные, так и на позитивные отзывы своих посетителей. С одной стороны, компания получает рабочий инструмент для совершенствования своего сервиса, обращая внимание на вещи, которые не видны изнутри, с другой – поощряет клиентов оставлять позитивные отзывы и  рекомендовать Вас своим друзьям.

При продвижении в социальных медиа с целью репутационного маркетинга нужно быть готовым к отработке каждого негативного отклика о компании. Даже если человек написал матерный отзыв, и на Ваш корректный вопрос, что конкретно его не устраивает или с какой проблемой он столкнулся, он не нашел, что ответить, то вряд ли он будет развивать эту тему дальше, а, скорее всего, просто удалит свое сообщение.

Собственная бренд-платформа. Здесь имеется в виду как создание корпоративного блога или сети, так и активность внутри имеющихся социальных сетей (создание групп, игр и приложений).

На конференции не много говорилось о корпоративных блогах, но упоминалась основная причина неудачи таких проектов: слишком часто компания использует блог в качестве ленты новостей и расхваливания своего продукта, при этом читатель воспринимает это как рекламу по телевизору.

Пользователи в последнее время ищут ценный контент и сообщества по интересам, к примеру, любителям йоги не интересно каждый день обсуждать натуральность ткани и эргономичность кроя костюма Adidas, но им всегда интересно поговорить о здоровом питании, или новых направлениях йоги, или почитать/оставить отзывы о йога-центрах и поделиться своими результатами.

В зависимости от того, какую целевую аудиторию Вы желаете охватить, можно остановить свой выбор на одной или нескольких социальных сетях. Но создать группу Vkontakte или Odnoklassniki и загнать туда побольше людей недостаточно. Многие группы с тысячами участников на самом деле являются мертвыми, а это значит, что та грандиозная работа по привлечению в группу людей оказывается бессмысленной.

Примером того, как можно работать в социальной сети Vkontakte, может служить Деловой портал Вконтакте. Он устанавливается в качестве отдельного приложения и выглядит как полноценный сайт и, кроме того, имеет постоянный доступ к аудитории.

Другой пример, это официальная группа Adidas Sport там же Vkontakte. С появлением новой коллекции в группе полностью меняется дизайн, объявляется множество конкурсов и разных оффлайновых мероприятий, создаются различные приложения, например, Аватар болельщика российской сборной. Как сказал Федор Вирин, совладелец «НЛО Маркетинг»: «Если Человек каждый день заходит в социальные сети, почему бы ему не заходить каждый день в группу».

Вирусный маркетинг. Это инструмент, который даже при малом бюджете, может привести к высоким результатам, не говоря уже о крупной дорогостоящей кампании. Вирусный контент должен быть ярким, впечатляющим, смешным, шокирующим, чтобы пользователь захотел поделиться этим с друзьями, кинув ссылку или написав в своем блоге. Попав в «нужные» руки или нужное количество рук, контент начинает жить своей жизнью.

Примеров вирусного маркетинга можно найти много, приведу только один пример – это видео-ролик «Бабки поют Бритни Спирс» агентства «Сметана», созданного для языкового центра Lingway. С момента выпуска в июле 2009 года количество просмотров за первую неделю составило более 20 000, а на сегодняшний день их почти 900 000.

От того, какую цель Вы преследуете, продвигая свой бренд в социальных медиа, зависит выбор того или иного инструмента

CRMExperts.ru

Дорогие друзья!
CRM-Experts – это блог, посвященный теме CRM и всему, что касается эффективного построения взаимоотношений с клиентами. Здесь Вы найдете авторские и переводные статьи, аналитические данные и обсуждение по таким темам как:
• маркетинг и продажи
• стратегии внедрения CRM
• эмоциональный капитал (или управление опытом клиента)
• программы лояльности
• Call центр
• Social CRM и т.д.