http://slon.ru/articles/78581/



08.07.2009 | 16:48
«На зарплату топ-менеджера «АвтоВАЗа» можно нанять Барака Обаму»
Владимир Попов, президент автохолдинга «Фаворит Моторс»
Заморозка "жигулей" | Управленческая проблема "АвтоВАЗа" | Альянс со Сбербанком | "Фаворит" не боится инвестировать | Неуспевающий Sollers | Вторичный рынок


Скоро в продаже появится первая книга Владимира Попова, президента автохолдинга «Фаворит Моторс», а в недалеком прошлом – советника генерального директора «АвтоВАЗа» Виталия Вильчика. Владимиру есть, о чем рассказать: свой путь в бизнес он начинал с торговли вазовскими автомобилями почти 20 лет назад. Но сегодня он готов отказаться от «Лад» и сосредоточиться на иномарках.

В интервью Slon.ru Попов посетовал на отсутствие у «АвтоВАЗа» бизнес-стратегии и нескромность его управленцев. Времена, когда президенты «Волжского автозавода» ездили только на «Жигулях» давно миновали, и Попов не уверен, что это правильно. Поэтому в ближайшее время его «Фаворит Моторс» будет «выдерживать дистанцию» с крупнейшим автозаводом страны. Досталось, однако, не только «АвтоВАЗу». Помимо прочего, глава «Фаворит Моторс» рассказал, почему с заводом Sollers так сложно работать.

ЗАМОРОЗКА «ЖИГУЛЕЙ»

– Это правда, что «Фаворит Моторс» закрывает несколько автосалонов Lada?

– Мы дипломатично пытаемся уточнить параметры нашего сотрудничества. Мы не закрываем бизнес Lada совсем, но прекращаем интенсивную операционную деятельность по марке до тех пор, пока на заводе не будет создана нормальная эффективная бизнес-модель для дилерских предприятий. Этим бизнесом мы занимаемся пятнадцать лет. Продали сотни тысяч автомобилей и вагоны запасных частей. Очевидно, что «Лада Фаворит», входящая в состав «Фаворит Моторс» – это лучшее, что было и есть у «АвтоВАЗа» в Москве. Во всяком случае, в этой компании стандарты бизнеса не отличались от операционного стандарта премиальных европейских брендов.

Однако бизнес должен носить взаимовыгодный характер. Иначе один из партнёров будет неэффективен, и в этом случае необходимо сделать остановку и посчитать деньги. Для нас это означает, что мы оставляем техническое обслуживание автомобилей по гарантии, но не будем больше закупать автомобили на заводе на условиях предварительной оплаты. Согласитесь, полный бред , когда ты, единственный из дилеров региона, в течение нескольких лет платишь на завод предоплату, но не можешь заказать те автомобили, которые хотят твои клиенты. Мы говорили об этом неоднократно, но, к сожалению, пока нас слышат только западные производители.

Представьте: вы приходите в шоу-рум и говорите, я хочу автомобиль Lada Kalina, хэтчбек такого-то цвета и в такой комплектации. По идее, я должен войти в операционную систему завода и сделать заказ в производство. А сейчас мне предлагается купить либо только то, что производит завод непонятно по чьему заказу, либо забрать автомобили со складов разорившихся дилеров – а там машины просто разукомплектованы. Еще вариант – остатки 2008 года, хотя ты хочешь купить 2009 год за живые деньги. Причем, сверстать детальный план производства не должно быть проблемой – это просто какое-то форменное безобразие.

– А каков объём стоков «Фаворита» по Lada?

– У нас общий сток порядка 2 000 автомобилей. По Lada из них всего 50 машин.

– Есть ли шансы, что вы вообще откажетесь от сотрудничества с «АвтоВАЗом»?

– Если говорить о составляющей бизнеса по Lada в структуре холдинга, то она для нас совершенно нулевая. Остается некое сожаление, поскольку «Лада Фаворит» еще недавно продавала по 2000 автомобилей в месяц. Но ведь мы бизнесом занимаемся не из альтруизма. К концу года мы ожидаем массовое банкротство дилеров Lada. Ведь что происходит? Свою собственную неэффективность производитель переложил на дилерскую сеть. На заводе нет бизнес-модели эффективного дилерского предприятия, а откуда она возьмется у дилера?

– И кто же из дилеров «АвтоВАЗа» в ближайшее время может оказаться банкротом?

– Очевидно, все те, кто похож на «Инком», начиная от стилистики и заканчивая менеджментом. Все те, кто следует похожей стратегии: займем, а там посмотрим.

– Что именно «Фаворит Моторс» не устраивает в дилерском партнерстве с «АвтоВАЗом»?

– Меня устраивает абсолютно все, кроме отсутствия бизнес-модели. Что нужно дилерской сети: внедрение системы заказа, банковские гарантии, которые будет принимать «АвтоВАЗ», бизнес-модель для предприятий. Учитывая, что такая бизнес-модель отсутствует, либо держится в глубокой тайне от всех, я делаю вывод, что у нас нет стратегии. Существует несколько основных видов стратегии: это стратегия дифференцирования от конкурентов, либо стратегия лидерства по издержкам в отрасли. Вряд ли «АвтоВАЗ» сейчас так глобально дифференцирован от многих брендов, допустим, от Hyundai. В чем эта дифференциация, не очень понятно.

Управлением издержками в свое время занимался президент «АвтоВАЗа» Виталий Вильчик, именно при нем начали говорить о необходимости бережливого производства, что позволило бы снизить издержки на 25% – 30%. Представляете? А тогда-то зарабатывалось $385 млн чистой прибыли в год. Если снизить издержки еще на 30%, предприятие получало бы еще $800 – 900 млн в год. «АвтоВАЗ» стал бы для акционеров одним из самых доходных автомобильных предприятий в мире. В реальности результат оказался несколько иным. Завод должен осознать некоторые вещи для себя. Если мы хотим дифференцировать продукт по неким уникальных свойствам для клиента, то какими должны быть эти свойства? Какие уникальные свойства у LADA есть для клиента, в чем ее выгодное отличие от конкурентов?

– Доступный и дешевый сервис.

– Да перестаньте. Это вторичная составляющая проблемы. Бизнес-модель любого дилерского предприятия строится именно на сервисной бизнес-модели. Около 75% дилерское предприятие должно зарабатывать на нормо-часах и на продаже запасных частей, особенно такое, как «АвтоВАЗ». Раньше нормо-час дилерской сети «АвтоВАЗа» составлял $100 – $120, просто об этом никто не знал. Почему? Потому что существовала другая бизнес-модель. Производитель сознательно дисконтировал основной продукт, дифференцируя его по основному признаку относительно ближайших конкурентов, стандартный дисконт на рынке всегда составлял 20%. Условно говоря, если конкурент стоил $8 800, то LADA должна была стоить $7 200. Вот в этот зазор в полторы тысячи долларов, на эту стоимость дилер ставил дополнительное оборудование, затрачивая в среднем 8 нормо-часов. Если умножить нормо-часы на добавленную стоимость, получится, что нормо-час стоил $120 – $160, а запчасти действительно стоили копейки. В этой ситуации дилерское предприятие было рентабельным. Я прекрасно знаком с этой бизнес-моделью, так как имел к ней самое прямое отношение.

Что произошло дальше. Ничего не изменилось. Стали расти издержки. Есть такое понятие – «кривая опыта», впервые оно было сформулировано в General Motors. Это означает, что удвоение производства приводит к сокращению издержек на одну единицу товара на 30%. Не к 100%, как считают многие, а всего лишь к 30%. Что было предложено на «АвтоВАЗе»: затраты начали расти, а единственным ответом было вертикальное повышение цены. Наверное, это характерно для многих производителей, но фактически вывод следующий: не умея контролировать издержки, начинают повышать цены. Начинаешь повышать цены – бизнес падает. В старой бизнес-модели была четкая стратегия: минус 20% от ближайшего конкурента, дилерское предприятие выбирает всю зону доходности на допобрудовании, тем самым компенсируя нормо-часы, при этом завод, учитывая, что он не умеет управлять издержками, экономит на гарантийном нормо-часе для дилерской сети. Поэтому первое: «АвтоВАЗу» необходимо посчитать минимальную стоимость дилерского предприятия, связанную с себестоимостью каждого нормо/часа. Все дилеры должны работать на запасных частях, поставленных с «АвтоВАЗа» в дилерскую сеть. Для этого запасные части должны иметь систему проверки, штрих-кодирование, маркировку и так далее. Сейчас производится груда всего, что, во-первых дешевле, во-вторых, по качеству бывает очень разнородно, но попадает в дилерские сети.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА «АВТОВАЗА»

– Как думаете, можно было избежать убытков, которые показал ВАЗ по итогам 2008 года?

– Убыток в 24 млрд рублей, который показал «АвтоВАЗ» в прошлому году, это отражение болезни. Например, моя компания, может быть, и небольшая, но она показала прибыль, и она достаточно радостна для акционеров. Это основной критерий любого бизнеса. Любого. Компания при господдержке, при абсолютно свободном рынке, хорошем рынке – я настаиваю, что в прошлом году рынок был хорошим для всех – показала гигантские операционные убытки. Да, частично их можно отнести на какие-то глобальные, общемировые проблемы. Но самое главное – это рост себестоимости и косвенных издержек, которые выросли практически в два раза. Ну куда это годится? Это говорит о полной бесконтрольности процесса, который происходит на заводе. Я не представляю, как бы у меня в компании выросли косвенные издержки почти в два раза, и это не привело бы к немедленному принятию очевидных управленческих решений. Просто смешно.

– То есть, основная проблема все-таки в управленческом аппарате?

– А всегда есть только одна проблема – в управленческом аппарате. Не бывает других проблем. Потому что, если бизнес хорошо управляется, он генерирует прибыль. Если бизнес управляется неправильно, он прибыли не генерит. Можно, конечно, все объяснить, в том числе и отрицательный результат. Но кого это интересует?

– Вы верите в инвестиционную программу «АвтоВАЗа», на которую они готовы потратить 80 млрд рублей?

– Ну хорошо, дали им 25 млрд руб., а убытки 24 млрд руб. Ну будет у них 80 млрд, убытки будут 90 млрд руб. Ну и что?

– Как опытный советник президента «АвтоВАЗа» Виталия Вильчика, что бы вы сегодня посоветовали руководящему заводом аппарату? Что нужно сделать?

– У меня через 14 дней выйдет книжка, она называется «Три шага в будущее». Там я немного коснулся темы «АвтоВАЗа». Совет только один. «АвтоВАЗ» обладает мощнейшим инструментарием для контроля косвенных издержек. Это знаю я, может быть, этого не знают сами работники «АвтоВАЗа». У них стоит система SAP R3 (Представительство SAP в России опровергает эту информацию. - Прим. Slon.ru). Система относится к системам ERP-класса. К сожалению, основные ее используемые на заводе модули связаны с производством, и подкачка ключевых показателей эффективности для топ-менеджеров не осуществлена. То есть, из «САПРа» ничего не импортируется на их рабочие столы. Это ужасно, потому что система великолепная, в нее было вложено гигантское количество средств. Я помню, что еще в бытность Вильчика президентом «АвтоВАЗА», основным ключевым показателем, который он контролировал ежедневно и каждую минуту, были издержки на один произведенный автомобиль. А что еще контролировать на уровне топ-менеджмента? Фактически, каждое утро, когда мы встречались, все оказывалось хорошо или плохо только по одному критерию: какие у нас издержки сегодня на каждый кузов. Если издержки падали, все было хорошо, можно было пить чай. Если издержки вырастали хотя бы на 10 копеек, все, фактически весь завод стоял на ушах. Это было правильно.

– Две недели назад Вильчик ушел из «АвтоВАЗа». Как вы думаете, это большая потеря для завода?

– Посмотрим. Виталий Андреевич не тот человек, который долго будет сидеть дома и выращивать свои любимые цветы.

– И чем он может заняться в перспективе?

– Он очень любит выращивать цветы, поверьте мне! Это его большое хобби. Но я уверен, что менеджер такого уровня будет востребован везде: либо на госслужбе, как это ни смешно, либо снова на «Волжском автомобильном заводе». Самое умное было бы, со стороны властных структур или собственников, поручить ему контролировать процессы, связанные с затратами и издержками на «АвтоВАЗе».

– Опять издержки. На что все-таки «АвтоВАЗ» тратит столько денег?

– Косвенные издержки всегда уходят в никуда. Тратить любят все. Понимаете, можно ведь летать обычным самолетом. Я, например, видел, как Владимир Васильевич Каданников садился в обычный «Ту-134» вместе с одним охраннником и летел. Вам же необязательно покупать для этого собственный самолет! Когда приезжаешь на Волжский автозавод и заходишь в подвал заводоуправления, сложно понять, почему там стоят автомобили марки Toyota. Не очень понятно, почему руководители завода должны ездить на Toyota, а не на LADA. Кстати, Каданников ездил только на LADA, как и Вильчик. Да, в Москве они ездили на Audi, но в Тольятти – никогда! Я прекрасно помню, что никому из нас и в кошмарном сне не могло присниться увидеть кого-то из руководителей в городе на Toyota. Да об этом говорят на каждой кухне в Тольятти! Люди недовольны подобной нескромностью.

– Каким мог бы быть адекватный убыток для «АвтоВАЗа» в 2008 г.?

– На мой взгляд, адекватен был бы нулевой результат. Более того, можно было бы показать прибыль в районе миллиарда рублей. Из отчетности видно, что на «АвтоВАЗе» масса непрофильных издержек. Себестоимость автомобиля существенно увеличиться не могла. Да, возросли цены на металл, электроэнергию, пластик, резинотехнические изделия, но ведь и цены на автомобили гигантски выросли! Об этом почему-то все молчат. Возможно, возросли издержки, связанные с налогообложением, хотя с точки зрения налогооблагаемой базы каких-то изменений по этой части – исходя из отчетности опять же – я не увидел. Что растет? Растут издержки на управление. Действительно, непонятно, что такое 32 вице-президента, всегда их было пять – это было более, чем достаточно.В мире не существует функционала кроме производства, логистики, финансов, продаж, маркетинга и управления персоналом. Советников уже посчитать никто не может, раньше их тоже было пять, ну восемь – это предел. И они хотя бы друг друга в глаза знали. На заводе это просто вызывает смех: то есть заходит вице-президент, а сотрудник заводоуправления даже не знает, кто это.

АЛЬЯНС СО СБЕРБАНКОМ

– Насколько реалистичны разговоры об участии «АвтоВАЗа» в консорциуме Magna-Сбербанк? Это утопия?

– Если руководство Сбербанка принимало решение, руководствуясь не только коммерческой основой, что странно, а на основании того, что нужно стране и населению планеты, то это, конечно, утопия. Однако на меня Герман Оскарович в своём последнем интервью произвёл впечатление одарённого прагматика, не склонного к авантюрам. Безусловно, интересная и сильная личность .

– То есть, это не просто романтика банковского мечтателя?

– Если Сбербанк располагает свободными средствами, а так как все население хранит деньги в Сберегательном банке, то он ими располагает, ему нужна инвестиционная площадка. В плане диверсификации – почему бы нет? Допустим, в банке есть инвестиционное подразделение, вы выделяете на это подразделение $2 – $10 млрд, с ними надо что-то делать. Мы понимаем, что акции всех автомобильных концернов сегодня находятся где-то внизу. Вполне возможно, что логично купить в самом низу, чтобы потом продать. Если это такое решение, оно мне понятно и прогнозируемо. Если же решение такое: мы сейчас купим, продать сможем всегда, например, через три года, все равно все деньги у нас, а там посмотрим – тоже понятное решение. Я думаю, что так оно и было.

– Ну а что необходимо «АвтоВАЗу» для дальнейшего развития?

– «АвтоВАЗу» нужны три совершенно конкретные вещи: движок, коробка передач и бизнес-модель продвижения. В идеале нужна современная платформа и возможность получения технологических компетенций в её создании и разработке. Скорее всего, ситуация будет такая: на заводе должен появиться новый собственник. Собственник, который придет, скорее всего, с Запада, скажет: «Все, ребята, у нас вводится бюджетное управление». Насколько я знаю, на ВАЗе сейчас до сих пор нет утвержденного бюджета. Они живут без него. Вы представляете, как тяжело даже обычному человеку не знать, сколько он потратит и заработает в течение месяца, двух, трех? А «АвтоВАЗ» – огромный организм. Там 102 000 сотрудников работают. Получается, они не могут прогнозировать, что будет завтра. В общем, ситуация непростая.

– Кто мог бы стать таким собственником?

– Да кто бы ни стал – великолепно. Вопрос – кого поставят управленцем, собственники и сейчас хорошие. Откровенно говоря, когда пришел «Рособоронэкспорт», лично мной это было воспринято как крайне позитивный сигнал, так как сразу решало очень много проблем, которые действительно нужно было решать. И они были решены. Дальше необходимо было полностью опираться на профессиональный менеджмент с опытом управления именно в автомобильной промышленности.

– Где же брать таких менеджеров? В Европе?

– За такие деньги их можно найти везде. Судя по публикациям в открытой печати, зарплаты топ-менеджеров на «АвтоВАЗе» составляют порядка $70 000 без бонусов. За такие деньги можно нанять Барака Обаму. Так нельзя, надо быть скромнее.

«ФАВОРИТ» НЕ БОИТСЯ ИНВЕСТИРОВАТЬ

– Однако, давайте вернемся к вашему собственному бизнесу. «Фаворит Моторс» одна из немногих компаний, которые продолжают увеличивать портфель брендов. Не страшно ли расширяться в кризис?

– Мы в бизнесе больше 15 лет, и бояться чего-то нам, наверное, не солидно. Мы же не спекулянты, которые пришли, поторговали и убежали с рынка. Что касается нашей концепции, она предельна проста. К концу этого года мы хотим иметь четыре центра Skoda, три центра Peugeot и четыре центра Kia.

– А также ведете переговоры с Volkswagen?

– Мы на этапе заключения дилерского соглашения с Volkswagen. По этому бренду у нас несколько проектов. Первый – это покупка одного из дилеров VW, переговоры находятся в завершающей стадии. Второй проект – строительство дилерского центра VW. Земля уже есть, коммуникации проведены, проект согласовывается, остались детали.

– Кого покупаете?

– Редкий случай, когда суеверия уместны. Пока сделка не завершена, я на такие вопросы предпочел бы не отвечать. Есть дилер, у которого дилерский центр в регионе, есть московский дилер, который хочет нам продать свой центр. Вообще, желающих продать нам бизнес сейчас очень много. Получилось так, что мы – одна из немногих компаний, кто сумел сохранить правильную структуру баланса, и все наши деньги оказались не вложены в какие-то мифические проекты, а оказались в виде оборотных средств. Соответственно, когда прошел очередной экономический цикл, и все компании начали взвешивать свои действия, деньги стали ценить совершенно по-другому. Исходя из этого, все вернулось к нормальной, здравой экономике. Деньги – это деньги, недвижимость – это недвижимость, бизнес – это бизнес.

– Ну хотя бы поделитесь адресом нового центра Volkswagen...

– Со второго по восьмой километр МКАД есть участок, на котором у нас есть земля. У нас там уже работают центры по продаже автомобилей Peuegeot, Kia, FIAT, SEAT, SsangYong.

– Говорят, вы собираетесь перераспределить бренды в своих автосалонах, в том числе и на этом участке. Зачем это нужно?

– Рокировка будет, но она будет носить технологический характер. Наша основная цель – сделать процессы оптимальными как для клиентов, так и для доходности нашего бизнеса. Для клиента процесс оптимален тогда, когда он не ждет долго по времени и платит справедливую цену за предоставленные товары и услуги. Тогда все нравится. Мы будем перекомпоновывать склады, потому что мы замеряем такой показатель, как среднее время выдачи запасной части механику. Если механик тратит на получение запасной части 10 минут, это плохо, 3 минуты – хорошо. Надо стремиться управлять именно этим показателем, должна быть шаговая доступность складов и всех основных операционных узлов нашего бизнеса для владельцев процессов. Это первое. Второе – организация эффективных диалоговых приемок. Это именно то, что необходимо сегодня поставить на всех центрах группы. Таким образом, мы становимся ближе к клиенту, больше узнаём о его потребностях , а значит, больше соответствуем его ожиданиям. Клиент наш босс. Он нам платит деньги. Нужно относится к нему с уважением. Это потребует значительных инвестиций, но я считаю это необходимым условием для исполнения рыночной миссии компании.

– Какой объем инвестиций предусмотрен на текущий год?

– Это зависит от того, будем ли мы рассматривать покупку дилерских центров со строительством. Первоначальный объем инвестиций, который уже согласован, составляет от $5 млн до $20 млн.

– А какова была выручка «Фаворит Моторс» в 2008 году?

– $642 млн.

НЕУСПЕВАЮЩИЙ SOLLERS

– Давайте поговорим о брендовом портфеле вашей компании. Есть ли марки, от которых вы отказались или планируете отказаться?

– Первыми из нашего портфеля исчезли модели автомобилей «УАЗ». Это случилось три года назад. Все по этому поводу шумели, возмущались: как же так, вы бросили отечественного производителя, это невозможно, все плохо, все пропало. Но мы понимали, что работая с компанией, которая не очень хорошо себе представляет, что такое логистика, невозможно продавать автомобили и оставаться хорошим партнером в глазах твоих потребителей. Когда твой производитель не поставляет тебе запасные части – это ужасно. Вы знаете, что по многим исследованиям, стресс у человека, который оказался в тяжелой гарантийной ситуации с автомобилем, сравним со стрессом, который он испытывает при бракоразводном процессе или потере родственника. Представляете?

– То есть, Sollers не справляется с логистикой. Означает ли это, что вы можете отказаться и от работы с Fiat и SsangYong?

– Мы не отказываемся от Fiat и SsangYong, ведь мы лидеры этого рынка с долей 35%. Но мы уже послали в компанию Sollers письмо, в котором очень требовательно и настойчиво просим изменить ситуацию, связанную с логистическими процессами, описательной частью бизнес-процессов, с подходом к системе гарантийного обслуживания и уточнением параметров, связанных с поставкой запасных частей. Ломается в этом мире абсолютно все, но тем не менее, существует гарантия. Для клиента не является катастрофой поломка сложной техники. Люди по сути своей не конфликтны и прекрасно понимают, что техника не может не ломаться. Однако они совершенно правы в том, что если вы произвели эту технику, то как производитель, будьте любезны ее починить, организовав качественный гарантийный сервис. Экономия производителей на очевидных гарантийных случаях – это путь к самоубийству. У меня, например, сегодня с утра поломался ноутбук Sony. Мне никто не стал рассказывать про сложности с поставкой запасных частей, мне просто взяли и заменили его по гарантии, вот и все – вся история. Но если клиенты SsangYong будут обращаться на меня в суд из-за сложностей производителя с организацией гарантийного сервиса – то проблема перекладывается с больной головы на здоровую!

– По SsangYong у вас уже есть судебные иски?

– Да, первый у нас уже есть. Sollers пока не торопится поставлять двигатель клиенту. У клиента заводской брак двигателя, мы это прекрасно понимаем. Естественно, пока мы вынуждены компенсировать своими деньгами. Но до тех пор, пока в Sollers не наладят собственную эффективно функционирующую систему логистики, они будут оставаться в зоне проблемного бизнеса.

– То есть, «Фаворит Моторс» продолжит обслуживание и продажу автомобилей SsangYong?

– Конечно. Более того, я принял на себя обязательства, в том числе гарантийные, по многим разорившимся компаниям. Того же самого «Инкома». Сделали мы это достаточно бескорыстно, чтобы бизнес и марка SsangYong не страдали.

– Вы договорились об этом с «Инкомом» или Sollers?

– Мы ни с кем не договаривались, просто обзвонили клиентскую базу и сказали: если у вас гарантийный случай, приезжайте, мы вам поможем. Мы это делаем за свой счет. Но нам хотелось бы получать какую-то адекватную поддержку и понимание производителя. В конце концов, владельцы этой компании заинтересованы в успехе собственного бизнеса явно не меньше меня.

– С обслуживанием Fiat у вас похожие проблемы?

– Понимаете, если в каком-то организме начинаются проблемы, они не поражают его отдельные части, это, как правило, распространяющийся процесс и вопрос времени. Безусловно, основной проблемной зоной был УАЗ. Это был просто кошмар. Эти железные «оковалки» мало того, что сделаны были ненадлежащим образом, но еще не было и запасных частей, чтобы их ремонтировать. Это невозможная ситуация.

Fiat машина великолепная, но сроки поставки запасных частей из Италии, на мой взгляд, являются неудовлетворительными. Итальянцы в принципе склонны к тому, чтобы всё путать: заказываешь красное, приходит желтое – это не только автомобилей касается. Зная особенности партнера, многие компании делают резервные склады запасных частей. Для эффективного функционирования бизнеса SsangYong и Fiat не хватает полноценного центрального склада запасных частей. По Kia, например, если заказывается срочная доставка, она может занимать всего 4 часа. В случае с продукцией группы Sollers, это практически невозможно. Я считаю, что об этом нужно знать и серьезно задуматься, потому что это не только снижает доходность дилера, но вредит имиджу марки.

– Остались ли у компании другие «нежелательные» марки?

– Мы давно отправили с нашего пляжа Chery и UAZ. Давайте посмотрим правде в глаза: «Фаворит Моторс» совершенно четко заявила о том, где он будет таранить рынок. Это Kia, Skoda, Peugeot и, я думаю, в ближайшее время Volkswagen. Все остальные марки, даже несмотря на то, что мы самые лучшие в продажах машин Fiat, SsangYong, и SEAT – это не что иное, как бренды поддержки стратегических проектов.

– Вы один из первых дилеров, которые начали работать с испанцами из SEAT. Почему? В условиях кризиса эти машины стали очень дорогими, разве ими сейчас выгодно заниматься?

– Когда мы брали марку SEAT, во-первых, было другое время. Во-вторых, никто не исключал SEAT из Volkswagen Group. В прошлом году мы добились первого результата в России по SEAT, продав 375 автомобилей. Много это или мало? Учитывая, что требования к организации выставочной экспозиции были невысокими, мы продавали эти машины рядом с другой продукцией VW Group – Skoda. Обслуживали их на площадях Skoda, пользовались диагностическими приборами Skoda – они одинаковы практически для всей немецкой группы, и 70% запчастей заказывали напрямую со склада импортёра по своему дилерскому коду. Ну, а что здесь невыгодного? Представьте, что у вас появились новые модели Skoda или VW, только более спортивные, яркие и эмоциональные. Безусловно, если бы мы инвестировали в этот проект несколько миллионов долларов, мы были бы безумцами. Но я не такой человек. Мы этого не делали.

– В июле у SEAT появился новый прайс-лист. Каковы прогнозы по продажам?

– Ситуация здесь следующая: если цена будет повышена и не будет налажен вопрос с логистикой, то бизнес будет носить характер неинтересного.

– И сколько испанских машин вы хотели бы продать до конца года?

– Я думаю, немного. Зависит от объема закупок. Это тот самый редкий случай, когда дилер может выкупать объёмы очень значимые для импортёра. Поняв серьезность ситуации, SEAT пошел на снижение цен. Если будет подтверждена цена на New Ibiza в 420 000 рублей, как они заявили сейчас, я думаю, что продадим и 500 машин. Если на Altea 1,8 л. с коробкой DSG мы получим цену порядка 560 000 рублей, как они сейчас нам обещают, продажи SEAT ничем не будут отличаться от продаж Skoda. Бренд хороший, запчасти те же, сервисная база у дилеров та же самая, оборудование ничем не отличается. Рекламировать их не стоит, ведь ни у кого нет вопросов, связанных с качеством и стилем марки. У всех есть вопрос только с ценой. Если сейчас новая цена на Leon 2,0 л осталась бы прежней и составляла бы порядка миллиона рублей – это, безусловно, бред. По таким ценам это непродаваемая машина. Два дня назад нам прислали новые прайсы, 640 000 рублей за Leon в стартовой комплектации – это совершенно другая цена и другая политика.

ВТОРИЧНЫЙ РЫНОК

– Ну а как поживает ваш онлайновый аукцион по продаже подержанных автомобилей Yoshida?

– Мы полностью переформатировали проект, и он, наконец, начал классно работать

– Ежедневная продажа десятка подержанных автомобилей в Москве – это действительно классно?

– Это отличный показатель. Изначально мы должны отстроить технологию. Если в Японии вся деятельность регламентируется жесточайшим техосмотром, и в случае скручивания пробега неизбежно ищется виновный, то в России это даже не невинная шалость – норма. Сейчас каждый второй автомобиль к нам приходит со скрученным пробегом, и мы не можем гарантировать клиенту, что с автомобилем все замечательно. Кроме того, непосредственных продаж через интернет, как таковых, нет. На сегодняшний день идея продаж в Сети нежизнеспособна, потому что в кризис люди в принципе не доверяют платежным системам, слабо развит интернет-банкинг, а клиенты предпочитают увидеть машину собственными глазами.

Сейчас мы находимся в стадии формирования сети брокеров. Мы на себя возьмем функцию торговой системы, но частное лицо не сможет у нас купить машину, это смогут сделать только наши брокеры. Мы предложить партнерам наши корпоративные информационные технологии ERP-класса и доработку автомобилей под их требования. Сейчас на нашем складе 300 машин, и он будет еще увеличен. Брокеры получат к нему доступ, будут выкупать со стоянки машины, и дальше представлять их своим клиентам.

– Брокеры – это автокомпании, работающие на рынке? Сколько их у вас?

– Да. На сегодняшний день у нас их восемь, все они работают в Москве. Мы поставили себе задачу найти еще восемь партнеров в регионах. Первую конференцию брокеров мы запланировали на 17 сентября.

– Нечто похожее собирается делать представительство Audi с Сaroperator.ru. Вы знаете об этом проекте?

– Мы хорошо понимаем представительство Audi. Caroperator – это один из операторов немецкого рынка. У Audi не было модели для дилеров, которые осуществляют операционную деятельность. Мы являлись одним из участников тендера, предлагали Audi нашу базу, управляющую систему и все остальное, но наша цена им не подошла, потому что она существенно превзошла цену Сaroperator. Но мы считаем четко и бюджетируем каждую статью. Давайте посмотрим: если говорить о контакт-центре, то требуется как минимум 12 операторов, необходима служба логистики, перевозки, обучение персонала, учебные классы, аренда помещения и многое другое.

– Сколько это стоило Yoshida?

– $1 200 000 в год.

– А сколько предложил Сaroperator?

– Думаю, существенно меньше. Боюсь, что проект не до конца будет доработан. Посмотрим, что у них получится.


Елена Костякова

http://slon.ru/blogs/chernicki/post/87733/



Мысли олигарха, сданные в архив
Иногда очень полезно разбирать старые бумаги. Вот какое рассуждение попалось мне недавно на глаза.

«Наш государственный аппарат не только не в состоянии разработать и реализовать действенную промышленную политику, но и фактически является основным тормозом на пути развития нашей экономики, на пути ее качественного преобразования. И дело здесь не только в недостаточной компетентности кадров. Корни проблемы лежат гораздо глубже.

В нашей стране сложился особый тип паразитического капитала, являющегося полностью антирыночным. Государственные чиновники всех уровней, кто напрямую, кто косвенно через своих родственников или близких людей, слились с частным бизнесом. В результате этого слияния возник капитал, который можно назвать административным.

Этот капитал не боится колебаний рыночной конъюнктуры, ему не страшна конкуренция, его не беспокоит повышение издержек, административному капиталу в силу чиновничьего прикрытия не страшно банкротство, его не интересуют эффективность, улучшение качества продукта. Ему не надо беспокоиться о повышении конкурентоспособности, так как он, по своей природе, находится в лучшей конкурентной ситуации, чем частный капитал.

На практике этот альянс чиновничества с частью бизнеса занимается перекачкой финансов и с рынка, и из государственной казны в карманы административных капиталистов. Возьмем пример естественных монополий. Что мы видим: постоянный рост тарифов и фактически никакого повышения качества оказываемых ими услуг».

ПАМЯТНИК ИСТОРИИ

Звучит актуально. Но эти слова были сказаны более шести лет назад, 27 марта 2003 года, Олегом Дерипаской на конференции Fourth Russian Strategy Roundtable.

Как мало изменилось с тех пор в России, и одновременно, как много. Дерипаска рассуждал о паразитическом госкапитализме чиновников за два месяца до начала дела «Юкоса». Тогда вместе с другим олигархами из бюро РСПП он еще пытался договориться с государством о новых правилах игры. Но уже в 2004 году стало ясно, что о правилах игры в России больше не договариваются, о них узнают по намекам из Кремля. С тех пор «административный капитал», как его окрестил гендиректор «Русала», только рос. В геометрической прогрессии. Теперь его не назовешь тормозом на пути развития экономики, теперь это и есть сама наша экономика, улетевшая в бездну кризиса.

Речь Дерипаски уже покрылась пылью времени и превратилась в памятник истории. Но на нее можно посмотреть и как на очень интересную, по сегодняшним меркам, альтернативную программу действий для власти. Своего рода «План Дерипаски-2003».

В этом плане два пункта – борьба с бедностью и борьба с административным капиталом. С бедностью надо бороться, потому что «в бедной стране, основой экономики которой является сырьевой сектор, устойчивого развития быть не может». Ну, а с капитализмом чиновников, как уже говорилось, потому что это – тормоз на пути развития страны.

СИЛОВИКИ В ПЛЕНУ СИСТЕМЫ

Идеи борьбы с коррумпированной экономикой в плане несколько размыты.

«Что касается задачи разрушения административного капитала, то меры по ее решению не выглядят очевидными и ясными. Один из возможных подходов – привлечение к работе на ответственных государственных должностях честных людей.

Однако, как показывает практика, даже честные и принципиальные люди, пришедшие из силовых структур, не в состоянии оказать существенного воздействия на административный капитал в силу того, что они оказываются в плену абсолютно непрозрачной и пронизанной безответственностью административной системы. Жизнь показывает, что не удастся разрушить административный капитал без усиления контроля над административной системой со стороны ... общества, объединений частного бизнеса, объединений граждан, потребителей, крупных компаний».

Появилась ли такая система общественного контроля в России после 2003 года? Где все эти общества и объединения? Разрушен ли административный капитал? Скорее, наоборот.

ГЛАВНОЕ - ИНТЕРЕС МОНОПОЛИСТА

Для борьбы с бедностью Дерипаска предлагал две меры. Одна из них была такой: «Защитить жителей нашей страны от сокращения их и без того скудных доходов в результате роста цен на услуги естественных монополий».

«Естественные монополии ... должны работать на потребности общества, предоставляя всем потребителям качественные и доступные по цене услуги и продукты... Что же мы имеем в действительности? Естественные монополии работают на интересы менеджмента и связанного с ним чиновничества. Складывается впечатление, что менеджеров ничего не интересует кроме повышения тарифов.

Казалось бы, правительственные чиновники должны думать в первую очередь об интересах простых граждан, о повышении конкурентоспособности товаропроизводителей, прилагать усилия к сдерживанию роста тарифов естественных монополий, а вообще-то, лучше к снижению тарифов... А что мы имеем на самом деле? В сценарных условиях министр Греф заложил двукратный рост тарифов на газ к 2006 году. Как говорится, дальше некуда».

Несмотря на вопли Дерипаски, тарифы «Газпрома» росли семимильными шагами и с министром Грефом, и без него. Они растут в нынешнем году, и будут расти в следующем. За минувшие шесть лет речь о снижении тарифов естественных монополий как о цели властей, в Кремле так ни разу и не зашла.

СНИЗИТЬ НАЛОГИ

Вторая из двух мер борьбы с бедностью в «Плане Дерипаски» – увеличение доходов населения. «Для этого необходимо, не откладывая на несколько лет, снизить налоговую нагрузку на бизнес и перейти к осуществлению такой денежно-кредитной политики, при которой более дешевыми станут деньги, привлекаемые для инвестирования в развитие производства, а также будет установлен действенный контроль над инфляцией».

В плане предлагается снизить три налога:

1. Ставку НДС с 20% до 15%
2. Эффективную ставку ЕСН на 5 – 7%
3. Налог на прибыль до 20%.

Кое-что из этих идей было частично реализовано. Например, спустя шесть лет, с 2009 года, понижен налог на прибыль до 20%. Эффективная ставка ЕСН уменьшилась с 31% в 2003 году до 20% в 2009 году. Ставка НДС с 1 января 2004 года сократилась до 18%.

Однако идея дальнейшего снижения ставки НДС после многих лет дискуссий сейчас полностью отвергнута. А единый социальный налог (ЕСН) будет вскоре заменен социальными взносами, что приведет к росту с 2011 года эффективной ставки социальных платежей до 33%.

Снижение ЕСН в правительстве считают неудачным решением, потому что оно не привело к ожидавшемуся выходу бизнеса из тени. Но стоит вспомнить, что одновременно с этим снижением власти предъявили гигантские налоговые претензии к «Юкосу», а затем взяли за моду практику задним числом пересчитывать налоги, так что под угрозой многомиллиардных претензий оказались многие российские компании. Глупо было ожидать, что в ситуации, когда чем больше ты декларируешь, тем больше становится потенциальный размер будущих налоговых претензий, бизнес начнет резко «обеляться».

Точно также осталась нерешенной и проблема дешевых денег на развитие. Инфляция все эти годы была двузначной (кроме 2006 г., когда она опустилась до 9%).

ПЕЧАЛЬНЫЙ ИТОГ ШЕСТИ ЛЕТ

Что было выполнено из плана Дерипаски?

1. Административный капитал не разрушен, а укрепился и разросся.
2. Тарифы естественных монополий продолжали безудержно расти.
3. Налоговое бремя на бизнес частично снизилось, но недостаточно радикально, чтобы дать толчок ускоренному развитию. Кроме того, правительство намерено вскоре начать обратное повышение налогов.
4. Инфляция оставалась двузначной. «Дешевые» деньги по-прежнему было проще брать на Западе.

И вот вопрос. Оказался бы Дерипаска в таком сложном положении, в котором мы его видим сегодня, если бы правительство реализовало его план?
сюжеты: Миллиардеры




Мысли олигарха, сданные в архив
Дерипаска рассуждал о паразитическом «госкапитализме» за два месяца до дела «Юкоса»: тогда вместе с другим олигархами из РСПП он еще пытался договорится о новых правилах игры.

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=005662


Судьба барабанщика: как Дмитрий Потапенко стал реаниматором торговых сетей



Елена Крюкова
Источник: Журнал "Sales Business"
добавлено: 2009-02-17
просмотров: 1682

Дмитрия Потапенко 12 небольших торговых и ресторанных сетей в регионах России и за границей, причём многие из них были восстановлены из руин. До того как стать дипломированным Master of Business Administration, Дмитрий успел поработать в морге, казино и продавцом техники на «Горбушке». Видимо, поэтому его методы и стиль поведения отличаются от привычных шаблонов
Дмитрий Потапенко предпочитает брать под управление фирму «с проблемами» и увеличивать её прибыль. В одном из прошлых номеров мы писали про «шок-реаниматора» Юния Давыдова, который возбуждает покупательский интерес к новым или забытым брендам. Герой этой статьи реанимирует структуры торговых сетей. Часто тоже шоковыми методами. Восстановительная работа сполна компенсируется материально, поэтому его мотивация понятна, но непонятен статус. На вопрос «Вы работаете как антикризисный менеджер или новый собственник?» Потапенко отвечает: «Меня самого всегда интересует, если нанимают кризис-менеджера, что в этом случае делает директор? Кто-то из них обязательно лох. Первую компанию, «Чёрный барс», я построил с нуля, в 18 лет. Потом открыл управляющую фирму Management Development Group Inc (или MDG), а все остальные были созданы другими людьми. Когда беру под управление компанию, то не становлюсь её единственным владельцем: забираю контрольный пакет, но остальное – у партнёров, и в ресторанном бизнесе, и в ритейле. Теоретически под этим углом меня можно рассматривать как наёмного работника. Наш президент говорит, что он тоже наёмник – служит народу».

Вначале управляли самим Потапенко – в иностранной компании. С таким опытом у менеджеров традиционно три карьерных пути: переход в крупную корпорацию, создание собственной фирмы или консалтинг. Но он выбрал уникальный бизнес.

Из «Горбушки» в Европу
Пересказывая свою биографию, Дмитрий Потапенко говорит: «Сам иногда ужасаюсь, так много «всякого разного, зелёного и красного»… Я сын двух полковников ГРУ. Всегда, сколько себя помню, числился в общественно-политических организациях, был освобождённым секретарём комсомольской ячейки, у меня куча удостоверений, например инструктора барабанного боя. Но при этом ещё школьником фарцевал жвачкой, а студентом – пластинками в Столешникове».

Помимо первого коммерческого опыта, в раннем возрасте приобрёл и психологическую непробиваемость: «Как человек, отработавший в морге и казино, я научился не реагировать». В институтские годы Потапенко действительно устроился в морг, после которого не побоялся закрытого игрового клуба известного бизнесмена Отари Квантришвили, где даже стал директором. Говорит, что сам играть не пробовал, и поясняет: «Я человек слабоазартный. Но и не в этом дело. Системы игроков – миф. Существует механическое тасование карт, но в процесс вмешивается рука дилера, поэтому можно понять алгоритм его работы и всё сводится к технологиям. Но требуется высокая концентрация. Кроме того, жизнь игрока очень печальная. Он вынужден перестраиваться на ночной режим жизни, а я люблю работать днём. По-этому пошёл продавать технику на «Горбушке». Через ряд от меня со своими прибамбасами стоял Женя Чичваркин. Можете так и написать: «Горбушка» дала им путёвку в жизнь. Потому что тогда это было единственное место свободной торговли».

Продажи росли. И «Манхэтан Инд. Корп» (производитель товаров Grundig, AKAI, которые тогда продавал Потапенко) создал московский офис. Дмитрий был единственным сотрудником, который попал туда из фирмы-дистрибьютора. Потом в штаб-квартире корпорации приняли решение уйти с нестабильного российского рынка, а Потапенко стал генеральным директором завода древесно-стружечных деталей в Подрезково с подконтрольной территорией в 40 тыс. гектаров, о чём вспоминает без сантиментов: «Обычное советское предприятие в дико запущенном состоянии. Я получил его в 1998 году перед самым началом кризиса. Вначале пришлось сократить полторы тысячи человек из двух с половиной тысяч. Но дефолт благотворно отразился на отечественной промышленности. Мы наладили выпуск плиты. Тогда она была дешёвой и уходила на Запад, в Арабские Эмираты. Когда финансовое положение улучшилось, начался конфликт акционеров».

В тот момент в его жизни появился холдинг «Логос», российский распространитель печатной продукции. Потапенко возглавил «Центр оптовых продаж» и так описывает эту работу: «Там не было кризисной ситуации, но возникла необходимость открывать много торговых точек и стандартизировать уже имеющиеся – палатки, куда приходили старушки и молодые люди, выкупавшие и перепродававшие издания».

Увеличив сбыт, он перебазировался в управляющую компанию «Логоса» на должность заместителя генерального директора, покинув которую, до сих пор переживает: «Дмитрий Мартынов, владелец «Логоса», – замечательный товарищ. У его бизнеса большие перспективы. Я слежу за ситуацией и считаю, что они могут зарабатывать больше на порядок».

Тогда Потапенко переманил основатель «Пятёрочки» Андрей Рогозин. «Нельзя сказать, что у меня было желание куда-то свалить. Но базар – дело торговое. Я не видел ни одного человека, которому бы пообещали лучшие условия, а он не согласился. Мотивируют три вещи – власть, слава, деньги. Когда есть такой выбор, как не поддаться? Андрей предлагал мне перейти к нему семь раз. Я отказывался. Обсуждение длилось три месяца. Затем договорились. Вначале я управлял год в Питере. Для меня до сих пор это пригород Москвы, я отправлялся туда в воскресенье, возвращался в пятницу. В поезде высыпался. И сейчас любой транспорт воспринимаю как место для сна».

Теперь у Потапенко бизнес в Ессентуках, Минеральных водах, Кисловодске, Нижневартовске, в других городах и даже странах, поэтому поездок стало больше. Легче, чем на Родине, оказалось построить сети в Болгарии и Чехии. Европейские инспекции и чиновники не трясут, когда выполняешь установленные нормативы. Может быть, именно поэтому Дмитрий хочет, чтобы работа в ритейле свелась к технологиям и нормам.

Характер нордический…
Во многом самоопределению и коммерческому успеху способствовал нрав Потапенко. Он знает, что подчинённые его называют папой. Но за глаза величают шефа «Потапыч», поскольку тот отличается не то чтобы кровожадностью, а, скажем так… отеческой суровостью и тяжелой «лапой», причём в буквальном смысле. Он – двукратный чемпион мира по карате. И дело даже не в том, что такие люди ладонью раскалывают кирпич. Очевидно то, что его трудно чем-то напугать и сбить с толку.

Как бывший спортсмен, он спокойно переживает трудности перелётов, переходов, кризисов, перемен и лёгок на подъём: «Все люди, которые на меня работают, знают, что я могу появиться в любой момент за их спиной, и это дисциплинирует. Я вообще не сижу на месте. Мой офис – это я. Роскошный кабинет – прямой путь к банкротству. Как только у руководителя такой появляется, то всё катится под откос. Успешные компании обосновываются либо на задворках, либо в тесноте».

К спартанскому стилю привык ещё во времена создания «Пятёрочки», похожие на будни золотоискателей на Аляске в период Золотой лихорадки. Потапенко вспоминает, как снимали помещения и размечали мелом на полу, где будут отделы разных товаров. Потом эти примеры коммерческой дислокации разойдутся как первые бизнес-кейсы российской розницы. Итог менеджерского творчества – 100 млн долларов за 2,5 года, к третьему «Пятёрочка» доросла до миллиарда.

«Компоновка стеллажей во всех городах и странах в ту пору была примитивным расчётом, – вспоминает Потапенко. – Сейчас мы взвалили эти обязанности на поставщиков оборудования. В каждом регионе, где у меня есть сеть, работает человек, который отвечает за расстановку. Чертится схема, тиражируется и распространяется по всем магазинам. Ничего личного. Просто анализируются продажи. Это трудно назвать интуицией. Почти система Станиславского – вжиться в образ героя. Я стараюсь исходить из интересов потенциального покупателя, мимикрировать, войти в его мир, а поскольку население России стареет, то понять его запросы нетрудно».

За обликом каратиста скрывается не железная непоколебимость обстоятельствам, а наоборот – гибкость и восприимчивость к сигналам внешнего мира. Потапенко легко перестраивается, переходит на язык партнёра, во время пробок, имея автомобиль, путешествует по городу на метро. «Если потребуется, пересаживаюсь на мотоцикл, – говорит он. – Есть правила игры, которые нужно соблюдать. Например, когда трясут с проверками, а в каждом городе это по-разному, зависит от губернатора, где-то приходится «мазать вазелином зад», где-то – вгрызаться в глотку».

Реорганизуя фирмы, Потапенко готов меняться и сам. Но в личных отношениях предпочитает прямые ходы, даже если нужно двигаться напролом. Одна из причин, почему готов терпеть нелёгкую ответственность самоличного управления и контроля, – не любит гнуть спину, изворачиваться и идти на компромисс с собственником. Из-за этого разошёлся с Рогозиным на определённом этапе развития «Пятёрочки». Сначала коробили корпоративные хоровые песнопения. Он считал, что такой приём командостроения работает только, если руковод-ство затягивает корпоративный гимн вместе с подчинёнными, а при отстранении от сотрудников не даёт нужного эффекта. Но и это ещё полбеды.

«Передавали, что Рогозин после ухода резко обо мне отзывался. Я сам уволился, был достаточно серьёзный разговор. Я не умею продавать компании и подписываться под фуфельными результатами, недостоверность которых все видели в том же году», – расказывает он. Сам Андрей Рогозин отказался беседовать о Потапенко, заявив, что вообще не хочет обсуждать своих бывших топов, а пресс-служба передала раздражённую реакцию: мол, Потапенко использует работу в «Пятёрочке» для саморекламы. Но было бы странно скрывать тот факт, что с 2003 по 2005 год он был генеральным управляющим розничных сетей «Пятёрочка» и «Карусель», или не использовать полученный опыт.

Любопытный момент – сам Потапенко доброжелательно отзывается о бывших старших партнёрах вне зависимости от их отношения к нему, в знак признания их роли в своей судьбе. Даже услышав слова Рогозина, говорит о нём уважительно, потому что считает, что именно в этот период окончательно сформировался опыт, на котором он зарабатывает сейчас: «Андрей… он реально гений. Не в том, что лично всё строит, а в том, что подбирает правильную банду и не мешает ей командовать. Сейчас в X5 много акционеров, а тогда в “Пятёрочке” он был один главный и передавал власть менеджерам, не лез в мелочи. Возможность управлять сильно заводит, потому что понимаешь, что можешь сам сделать “вау!”».

Что же такого Андрей Рогозин увидел в Потапенко и что Дмитрий смог развить в себе как в менеджере? Талант ритейл-технолога.

Второй шанс бизнес-покойникам
Если бы у Потапенко всё-таки был кабинет, то над дверью висели бы основополагающие лозунги «Ничего личного, только бизнес» и «Технологии – это всё». О царящей обстановке в ритейле он отзывается с горькой пренебрежительностью: «Стихийно-авральный стиль поведения, который характерен для азиата, но совсем не подходит для построения бизнеса. В масс-маркете требуется системный подход. Всё должно быть чётко прописано. Для этого владельцу нужно появляться на работе в 8.45, а уходить в 18.05, чтобы не устраивать своим подчинённым аврала. При кажущейся лёгкости условие, невыполнимое для большинства наших собственников. Мы любим позд-но ложиться, много жрать и пить, а на следующий день поднимаемся с больной головой. И плюс ко всему мешает «азиатскость» подхода – мол, я нанял человека, вложил деньги, вот он и должен вкалывать. Логика неправильная, потому что банк нам тоже даёт средства, но банкир в офисе с 9 до 6. То, что ты можешь позволить себе не работать, не показатель богатства».

Потапенко лично делает расчёты и контролирует сети после их «реанимации». На вопрос «Какая в любимчиках?» признаётся, для него все равны и в какой-то степени безразличны. Кто-то играет в компьютерные игры, он же строит стратегии и цивилизации в реальном формате: «Я инженер-технолог по образованию, поэтому слишком быстро понимаю алгоритм игр, и мне становится неинтересно». Как только клубок проблем распутан, сеть поставлена на ноги и начинает давать прибыль, он поворачивается лицом к новому проекту.

Так же ровно он относится и к подчинённым. Эмоцио-нально не включается (хотя совсем равнодушным к миру не назовешь «В свободное время тренирую детишек», признается в хобби.). Будучи коренным москвичом, советует нанимать приезжих. Ссылается на опыт других стран: в пражской рознице работают вьетнамцы, в крупнейшей американской сети Wal-Mart – мексиканцы. Местные, особенно в столице, с его точки зрения, «заелись» и, постоянно требуя повышения зарплаты, снижают производительность труда и качество сервиса, что для ритейла – смертный грех. «Увольняю за нестабильность показателей, математических, прежде всего. Увольнять по другим причинам бессмысленно. Мне нужны винты в механизме», – в этом высказывании отражается понимание – в XXI веке всё решают не столько кадры, сколько бизнес-технологии.

Для просветительства он открыл сайт www.wallmart.ru, где под баннером с портретом Карла Макса и лозунгом, обещающим научить делать капитал, висит ссылка на бестселлер «Искусство быть вторым» Константиноса Маркидеса. Сайт сам по себе примечательный – попытка автора добавить недостающую на специализированных сетевых ресурсах информацию для менеджмента супермаркетов. Знаковое название Потапенко выбрал, когда услышал, что Wal-Mart нацелился на Россию. Это был его «ответ Чемберлену» – подтянуть профессионализм отечественных представителей розницы. Здесь публикуются новости, рекомендации почитать книги, в том числе и «Искусство быть вторым», основная мысль которой – сливки в бизнесе снимают не новаторы, а их последователи, которые учитывают промахи предшест-венников и систематизируют чужой опыт. «Почему я не создаю свои фирмы, а беру в управление другие? – говорит Потапенко. – Любой бизнес – копия чего-то. Я всегда скорее куплю компанию, чем буду регистрировать новую. Зачем садиться на раскалённую сковородку собст-венным задом, когда на неё уже кто-то сел?»

В каком бы городе какое бы предприятие Потапенко ни брал под своё крыло, он всегда следует правилу – не экспериментировать на свои средства: «Первый чаще всего совершает множество ошибок. У него нет точки отсчёта. Зачем придумывать самому? Я использую метод китайцев – они ждут, когда кто-то изобретёт нечто ценное, потом разбирают на части и делают лучше. Я сейчас вывел проект – открыл пять штучек пиццерий, но при этом я своего партнёра в нижневартовском «Гастрономчике», у которого есть своя пиццерия, попросил переслать описание бизнес-процессов и все показатели, особенно отрицательные. Я не лезу на рожон там, где не нужно. Я штампую машинки для производства бабла. Для этого не обязательно быть инновационным, главное – смотреть, как клиент ведёт себя. Для этого нужен первый. Если бы делал проект в гламуре, растиражировал бы клонов Тимати и Собчак. Позиция первопроходца в других сферах человеческой деятельности может быть, но не в бизнесе. Тут, как и в компьютерных играх, создаётся бот, который бьётся за тебя».

Лишнее ампутировать
Одна из распространённых ошибок ритейлеров, с точки зрения Потапенко, раздувание ассортимента. Необходимо свести его к минимуму. Когда директора торговых фирм просят поделиться опытом, как наказать закупщиков, которые берут откаты, отвечает: уволил бы сразу. У себя он не даёт полномочий, которые ведут к подобной антикорпоративной практике. Налаженные отношения торгпредов с закупщиками, промоакции производителей для персонала – всё это во внимание не принимается. Магазинам выдаётся чёткий список необходимого, плод долгих вычислений.

«В ассортименте остаются лидеры продаж, – объясняет Потапенко. – Говорят, что в розничной торговле продаётся всё. Могу подтвердить, и в ресторанном бизнесе, и в магазинах купят даже дерьмо замороженное, хотя бы один баран да найдётся. Другое дело, что оно не принесёт постоянной прибыли. Остаётся только то, что нужно нормальному домохозяйству. Назовите это как хотите – хоть base-analyse. Делается список топ-товаров: лучшие по деньгам, по количеству, по марже. Весовая характеристика первого составит 60 процентов ассортимента сети, второго – 30 процентов и самые прибыльные – одна десятая. Получается перечень из двух тысяч позиций. Всё это потом нужно правильно расположить на полках в супермаркете, а если мы говорим о ресторане, то правильно скомпоновать в меню».

Дмитрий Потапенко считает типичными ошибками владельцев и менеджеров магазинов отсутствие прописанных бизнес-процессов, чётких целей и задач для каждого сотрудника. Вспоминает одну сеть, где были затрачены большие деньги на дорогие светильники. Разве покупатели когда-нибудь обращают внимание на потолок в магазинах? Нет! Значит, можно было и урезать расходы на люстры.

Недавно к Потапенко пришёл один из владельцев неблагополучной сети, где в четырёх магазинах было 12 тыс. единиц ассортимента. Дмитрий ему ответил, что в этом виде не возьмёт их под своё управление, потребовал вложений на переоборудование помещений и уменьшения ассортимента. Бизнесмен удивился: «Ну мы же начнём меньше оборачивать», на что получил ответ: «Торговать, может, начнём меньше, но зарабатывать – больше».

«Марка» – последняя компания, которая перешла под его управление. После переговоров Потапенко приступил к «хирургической операции». «К началу сотрудничества, в мае, она была убыточной. Ассортимент составлял шесть тысяч наименований, а сейчас – две тысячи. За лето торговые площади уменьшились в два-три раза. Соответственно, можно было сократить и штат. Провели рестайлинг. Выручки магазинов либо сохранились, либо выросли, и только в небольшом количестве точек незначительно подсели, ну так, процентов на пять. Общее увеличение эффективности – 300 процентов», – рассказывает он.

Как не менее важный элемент Дмитрий Потапенко называет разумное ценообразование: «Помню, когда появился «Рамстор», всё там было красиво, но машин посетителей стояло мало. Когда появился «Ашан», люди сразу поехали туда, и всё почему? Я никогда не буду покупать сок, который в «Ашане» стоит 36 рублей, а в другом месте – 58. При этом ритейлеры знают, что богатые люди считают деньги. Но есть иллюзия «премиального продукта». «Шкода», и «Бентли» – похожие машины, просто «шильдики» у них разные, а мы сами себя обманываем, объявляя, что дорогое лучше и что на нём можно заработать больше».

Свою сеть в Чехии он так и назвал Leverо, что значит «дёшево». Отчасти Болгария была выбрана из-за доступности персонала – рядовые сотрудники там работают усерднее наших и за 400 долларов в месяц. Дёшево и сердито – отличительные черты бизнеса по Потапенко.

«Он говорит мало, но смачно…»
Выступления Потапенко перед бизнесменами напоминают кадры из фильма «Председатель», когда от речи колхозного главы с деревьев посыпались вороны. Льстить собеседнику – не его коммуникативная стратегия. Из-за этого Дмитрия нет в программах многолюдных столичных форумов. Руководители мероприятий относятся с уважением, но не осмеливаются делать его основным спикером. Опасаются обмороков и рекламаций со стороны дам из рафинированной консалтинговой среды и малознакомых с подобным стилем общения предпринимателей-практиков.

Но есть и другие мнения. Год назад Потапенко участ-вовал в телемосте, организованном нашим журналом вместе с «Деловым кварталом» для владельцев торговых фирм Екатеринбурга. Когда он заговорил в привычной для себя манере, организаторов едва не хватил удар, но аудитория, состоявшая из трёх десятков директоров магазинов, слушала внимательно и задавала бесчисленные вопросы, а потом потребовала пригласить оратора в город на семинар. Потапенко нашёл время и, по отзывам устроителей, произвёл настоящий фурор, потому что рассказывал о технологиях, которых катастрофически не хватает региональным ритейлерам, тем самым «первостроителям» сетей в своих городах.

В речи Потапенко проскальзывают и философские цитаты, вроде «бытие определяет сознание». Он знаком и со стилем преподавания на программах МВА, поскольку получил два диплома – в California State University Business Economics Option и в Академии внешней торговли при Министерстве экономического развития и торговли. Но о бизнес-образовании в России он отзывается так: «Фуфло это всё, как и звания типа «Человек года» или The best of the best, которые продаются из-за тяги людей к славе. У меня же был порыв, сродни любопытству. Но там даже никаких полезных связей невозможно приобрести. Например, в Академии со мной занимались шесть домохозяек, не имевших даже первого высшего, которых мужья отправили учиться. Скукотища! Зато когда приходит какой-то умник и начинает спорить, можно пальцем показать – вот видишь, тут стенка завешена дипломами».

По мнению Потапенко, российский МВА не может пока существовать как класс: «На Западе какой-нибудь Джон был успешным бизнесменом и ближе к 50–60 годам решил вынести свой опыт в массы и написать книжки. Ему я могу поверить, потому что он своими деньгами подтвердил истинность того, чему учит, и систематизировал знания. Это же программа Master of Business Administration, а российскому бизнесу 10 лет. Если мы возьмём список лидеров рынка 1997 года и сравним их с лидерами 2007 года, то, боюсь, что будет не более 5 процентов совпадений, соответственно, нет у нас пока людей с нужным опытом и настоящих бизнес-кейсов. В России учат те, кто ещё недавно читал марксизм-ленинизм. Это не вина их, а беда. Я только лет через десять смогу там преподавать… Или Чиваркин… Если нас не посадят... Но ни его, ни меня не подпустят к учебному процессу».

Потапенко рассказывает о своём провальном проекте, когда он обратился в департаменты российских бизнес-школ с предложением отдавать бесплатно лучшим учащимся МВА билеты на специализированные форумы: «У них была реакция – зачем нам это нужно?! Мы лучшие преподаватели! В ответ на вопрос, почему же вы такие бедные, если вы такие умные – тишина. Зачем там сегодня учатся? Когда тебя каждый день вызывают то инспекция, то пожарные, хочется отвлечься от такого простонародного средства, как водка, и переключиться на предмет с красивым названием “йогурт”. Люди реализуют там желание не получить знания, а вырваться из рутины бизнеса».

Но, пытаясь цивилизовать рынок своими методами, сам Потапенко предлагает аудитории отнюдь не «ванильный крем», а что-то вроде пузырька с нашатырём. Каков приход – таков и проповедник.

Председатель правления холдинга «ПомидорПром» Максим Протасов вспоминает: «В 2004 году P-Holding купил контрольный пакет компании “ПомидорПром”, у нас до этого не было проектов в сегменте ритейла продуктов питания. Я пошёл на одну из конференций, где Дмитрий выступал ещё как руководитель московской части сети “Пятёрочка”. Речь его была, как всегда, эпатирующей и хулиганской. Он объяснял собравшимся поставщикам, где их место в этой жизни, что тем (и мне как новичку в отрасли) понравиться не могло. Хотя говорил он чистую правду. По прошествии лет мы встретились с Потапенко в Омске, где вместе выступали на конференции. Там он обидел уже местных ритейлеров, сказав, что их магазины не сильно отличаются от киосков на Киев-ском вокзале. Дмитрий, видимо, хотел «взбодрить» руководителей и намеренно перегибал палку. После омская пресса пестрила интервью управляющих розницей с гневными отповедями нахальному москвичу. Но с тех пор тамошние сети существенно улучшили свою технологичность, что означает, выступление не прошло даром».

Потапенко и в этом рационален. Он только хочет отрезвить ритейл-сообщество и помочь людям достичь результата. В его понимании реанимационные методы не щекотка, а удар током. Исполнительный директор новосибирской фирмы «Ход конём» Елена Ходырева так описывает организованный её агентством совместный семинар: «Да, конечно, было непривычно. Сначала все вздрогнули, но присутствующие «фильтровали базар», во-первых, потому что Потапенко популярен в бизнес-среде, а во-вторых, все понимали ценность его практических советов. Потом к нам пришло много положительных отзывов».

«Дмитрий настоящий предприниматель, которых, к сожалению, в России немного, – считает Максим Протасов. – Он энергичен, надёжен и обладает хорошей логикой. Но, наверное, самое важное то, что Потапенко понимает, какой бизнес ему делать приятно и в чём его сильные черты: он умеет создавать тиражируемые, масштабируемые сетевые проекты, в которых издержки снижены до самого пола и выстроена оптимальная управленческая структура».

"Sales business/Продажи" №11 ноября 2008

http://www.svobodanews.ru/content/article/1768853....nner&utm_campaign=BannerMailRu



Тельман Исмаилов: из цеховиков и обратно

Тельман Исмаилов
03.07.2009 19:20
Михаил Шевелев
Тельман Марданович Исмаилов известен своей экстравагантностью. Он летал на вечеринку в Ниццу на позолоченном самолете. Его коллекция раритетных часов насчитывает около двух тысяч единиц хранения. Он построил отель в Анталье стоимостью в полтора миллиарда долларов. На его открытие пригласил Ричарда Гира и Монику Белуччи, и те не отказались. На его юбилее пели Иосиф Кобзон и Алла Пугачева и не пел, но присутствовал Юрий Лужков. "Бентли" и "майбахи" Тельмана Исмаилова на фоне всего этого подсчитывать смешно.



Биография Тельмана Исмаилова – образцовый материал для романа о том, как теневая советская экономика мутировала в свое нынешнее состояние. Трудно только будет перевести это произведение на любой иностранный язык. Как, например, изложить на английском или французском такую информацию: сын крупного бакинского цеховика, с четырнадцати лет при делах, с восемнадцати – в доле? Она, между тем, абсолютно достоверно описывает юность и молодость Тельмана Исмаилова.


Зрелость наступила в Москве в конце 80-х, где Тельман Исмаилов начал путь из кооператоров в бизнесмены. Там, в 1989-ом, он

Путешествуя по жизни, Юрий Михайлович и Тельман Марданович в 2009-ом столкнулись с некоторыми трудностями создал компанию АСТ, принесшую ему славу и богатство. Но, вопреки широко распространенному мнению, не она была первым деловым начинанием молодого Исмаилова. Его первенцем в 1987-ом был кооператив под противоречивым названием "Коммерческая благотворительная компания". Создавая и развивая эту компанию, Тельман Исмаилов познакомился с председателем комиссии Мосгорисполкома по кооперативной деятельности Юрием Лужковым (секретарь комиссии, если кому интересно – Елена Батурина). Венцом этих отношений через двадцать лет стало выступление мэра Москвы Юрия Михайловича Лужкова на праздновании пятидесятилетия крупнейшего столичного предпринимателя Тельмана Мардановича Исмаилова: "Тельман! Ты наш брат! Мы идем с тобой по жизни!"



Путешествуя по жизни, Юрий Михайлович и Тельман Марданович в 2009-ом столкнулись с некоторыми трудностями. Кто и почему атаковал главный источник благосостояния Исмаилова – Черкизовский рынок?


На этот счет существует несколько теорий. Одна чрезвычайно комплиментарна по отношению к Владимиру Владимировичу Путину, который якобы возмутился сценами пышного открытия отеля Исмаилова в Анталье в то время, как вверенная ему (Путину) страна переживает экономический кризис. Другая описывает конфликт Исмаилова с одним из его партнеров Зарахом Илиевым, который дружен с Ильхамом Рагимовым, однокурсником и партнером по дзю-до Владимира Путина, и тут-то Исмаилову и пришел конец. Третья вообще презирает фамилию Исмаилова, а все происходящее объясняет атакой на Юрия Лужкова, из-под которого последовательно выдергивают верных людей и ценные активы – то Всероссийский выставочный центр, то ректора Московской медицинской академии Пальцева, теперь настала очередь Черкизовского рынка и Тельмана Исмаилова.


Какая из этих теорий верна, на самом деле, не так уж и интересно. Тому есть две причины.


Во-первых, если приглядеться внимательнее, то станет видно, что уровень экстравагантности Исмаилова не вполне адекватен его состоянию. Оно, по разным оценкам, составляет около двух миллиардов долларов. Совсем немало, но, в сравнении с состояниями очень многих людей в России, не так уж и много. IPO головной компании Исмаилова, планировавшееся с 2006-го года, на котором должны были быть проданы 15% акций, так и не произошло. Планы строительства 1 миллиона квадратных метров жилья в подмосковном Клину по национальному проекту "Доступное жилье", что стало бы серьезным шагом к диверсификации бизнеса, не реализовались. И не случайно единственный рейтинг, в который Тельман Исмаилов когда-либо попадал – это список ста самых экстравагантных миллиардеров мира, составленный однажды Financial Times, и только.


Во-вторых, Исмаилов совсем не первый из нуворишей конца 80-х, на наших глазах покидающий покоренные им высоты. После Голдовского, Гусинского, Березовского, Ходорковского. Киселева, Чичваркина зрелище утратило прелесть новизны, даже чудесное спасение Зюзина не вызвало у публики больших эмоций.


Похоже, процесс мутации советской теневой экономики уже может быть типологизирован, следовательно, он завершен. Эпитафию ему неожиданно исполнил на днях предприниматель Дмитрий Потапенко, выступая на круглом столе по проблемам розничной торговли. За считанные часы он стал звездой русскоязычного Интернета со следующим текстом:


"Идет объединение и национализация под государственные нужды. Сначала были национализированы нефтяные отрасли, потом сделали красивый жест — народное IPO. Это называется "я своровал, но я с вами поделился". Мишу (Михаил Ходорковский, бывший глава компании ЮКОС — ред.) посадили... Васю Алексаняна (Василий Алексанян, бывший вице-президент компании ЮКОС - ред.) я знаю лет 15. Про Женю Чичваркина я вообще молчу сколько я его знаю лично. Пацан получил в зубы пять миллионов, а потом спросил, где остальные деньги. А ему предложили "посидеть на дорогу". Вот это реальность.

Я как телевизор смотрю, вернулись в 1987 год. Жить стало лучше, веселее, "покупай отечественное", "Сегодня ты ругаешь ГАЗ, завтра Родину продашь". Предлагаю эти лозунги очистить и пойти с ними на демонстрацию.

Какова стратегия будет завтра, в общем-то она не от нас с вами зависит и не от вас, сидящих в зале. Если вы являетесь владельцем, думаю, каждому из вас, предложат "посидеть на дорожку", как только бизнес станет интересен какому-нибудь конкретному пацану в погонах. И если ваши козыри низкие, то вы проиграете, если козыри высоки, то выиграете".

1987-ой год помянул в 2009-ом сорвавшийся с тормозов молодой предприниматель Потапенко – слегка путаясь во временах, когда перечисляет лозунги, но безошибочно определяя текущий момент. Тот самый год, в котором юный предприниматель Исмаилов встретился с нестарым еще председателем комиссии по развитию кооперативной деятельности Лужковым.

Закольцованная, тупиковая мутация – не часто встречающийся в мировой экономической генетике путь развития, свой, особый.

http://news.mail.ru/culture/2719580/


Педро Альмодовар: «Голливуд делает кино исключительно для тинейджеров. Я отказываюсь»
07.07, 10:42 Русский "Newsweek"
Интервью с кинорежиссером Педро Альмодоваром

На экраны выходят «Разомкнутые объятия» Педро Альмодовара — фильм, в котором Пенелопа Крус , его любимая актриса и нынешняя муза, сыграла лучшую свою роль. В «Объятиях» Альмодовар рассказывает историю о любви кинорежиссера к актрисе, о ревнивом продюсере, об искаженных воспоминаниях и съемках некоей эксцентричной картины, в которой без труда узнаются его же легендарные «Женщины на грани нервного срыва». Накануне российской премьеры Альмодовар рассказал Антону Долину, как развиваются его собственные романы на съемочной площадке и с кого он берет пример.

В «Разомкнутых объятиях» у каждого героя есть свой двойник, или даже несколько двойников. Что вы имели в виду?

Кинематограф удваивает человека, тема этого фильма — кино, поэтому многие персонажи двоятся в глазах. Все, что вы видите на экране любой кинокартины, во время съемок бесконечно множится при помощи разнообразных мониторов: сегодня меня больше интересует не то, что происходит в придуманной истории, а то, что можно разглядеть на мониторе. Порой камера улавливает ту часть реальности, которую не способен разглядеть человеческий глаз.

Как связана ваша любовь к кино с любовью к Пенелопе Крус?

Действительно, «Разомкнутые объятия» — мое признание в любви к кинематографу и свидетельство моей страстной увлеченности Пенелопой. Обе привязанности сходятся в одной точке. Такого рода пристрастие к актрисе — явление таинственное, словами о нем не рассказать, можно только почувствовать. То же самое с любовью: невозможно определить ее причины, нельзя вызвать ее искусственно, но когда она приходит — вы всегда это чувствуете. Пенелопа — из тех актрис, которые меня всегда интриговали: она не обладает ни одной из известных актерских техник, у нее собственная техника, которая скрыта глубоко внутри. Ей необходимо чувствовать то, что она играет. Она играет сильных женщин — в то же время она хрупка и уязвима. А еще она невероятно красива и киногенична. И не жалеет своего времени. Если я требую, чтобы она приехала на репетиции за два месяца до начала съемок, она никогда мне не отказывает.

Вы написали сценарий «Разомкнутых объятий» специально для Пенелопы?

Я писал для нее только «Возвращение», и то хотел поручить ей там другую роль! Нет, просто я работаю с актерами периодами. У меня был период Кармен Мауры и период Антонио Бандераса, период Виктории Абриль и период Марисы Паредес. Сейчас в моем календаре эпоха Пенелопы Крус. Я решаю, какую роль поручить моему любимому актеру, лишь после того, как сценарий завершен.

Главный герой вашего фильма – режиссер Матео Бланко. Вы узнаете себя в нем?

Псевдоним Харри Кейн, который носит Матео, я хотел взять себе, когда никто еще не знал фамилии Альмодовар, но мой брат-продюсер запретил мне. Все DVD и видеокассеты в квартире Матео Бланко, включая «Лифт на эшафот» Луи Маля, — из моей личной коллекции. Актер Луис Омар одет исключительно в мои пиджаки и брюки — те самые, которые я носил в 1990-х. И все это не значит, что сыгранный им персонаж — мой автопортрет. Разумеется, кинорежиссера я срисовывал с себя — других режиссеров я знаю гораздо хуже!

Сюжет вашей картины – любовь режиссера и актрисы на съемочной площадке. Это помогает фильму или мешает?

Это может быть благословлением или проклятием. Роман между режиссером и актрисой на съемках дает фильму многое, но иногда становится катастрофой. Многие великие режиссеры работали с актрисами, в которых были влюблены. Можно вспомнить и Вуди Аллена , который влюблялся в массу актрис, и Джозефа фон Штернберга с Марлен Дитрих, и Микеланджело Антониони с Моникой Витти. Росселлини и Ингрид Бергман, Феллини и Джульетту Мазину. Мартина Скорсезе и Роберта Де Ниро — тоже пара.

Может, они и не были в буквальном смысле слова влюблены друг в друга, но сравните фильмы Скорсезе с Де Ниро и фильмы, которые Скорсезе снимал с Леонардо Ди Каприо : небо и земля! Хотя Ди Каприо тоже отличный актер. Просто нет уже такой сильной любви, как тогда… Однако мне из всех этих режиссеров ближе всех Ингмар Бергман и Джон Кассаветис: их отношения с женщинами становились темами фильмов, в которых эти женщины играли. Я уважаю их обоих не только за талант, но за невероятную самоотверженность, за жестокость по отношению к себе и за откровенность. Отношения с актрисами помогли им выявить самые мрачные и темные стороны человеческой натуры.

А у вас что-то подобное случалось?

Для меня это точно было бы проклятием. Я никогда в жизни не влюблялся ни в одного из актеров моих восемнадцати фильмов. Я держусь за свою независимость и не хочу работать с тем, кого люблю. Разумеется, я имею в виду сексуальную связь — никто не помешает мне поддерживать совершенно особенные отношения с моими актерами. Со многими из них у меня на протяжении многих лет установилась крепкая эмоциональная связь.

Для кого вы снимаете кино сегодня, когда, как уверяют социологи, основная часть аудитории кинотеатров – подростки?

Я снимаю фильмы для взрослых… не в том смысле, что они «детям до 18», а просто для взрослых зрителей. Боюсь, что это навсегда. Для подростков пусть снимают другие. Главная проблема больших голливудских студий именно в том, что они делают кино исключительно для тинейджеров или тех, у кого мозги тинейджера. Я отказываюсь делать фильмы о героях, антигероях, супергероях, я не буду снимать сиквелы, приквелы и ремейки. Я осознаю, что нормальных людей сегодня можно увидеть только в независимых фильмах. Значит, такое кино — мой пожизненный удел.

Неужели вас не привлекают богатейшие возможности цифровой техники?

Проблема в том, насколько эти возможности безграничны — это убивает эмоцию. В старых приключенческих фильмах эта эмоция ощущалась, она живет до сих пор в «Копях царя Соломона» или «Могамбо» Джона Форда. Там были трюки, но не было фокусов, которых с избытком хватает во всех этих «Суперменах», «Спайдерменах» и «Людях в черном». Посмотрите на «Квант милосердия» — каких там только нет примочек и спецэффектов! А в итоге получился худший фильм об агенте 007 за всю историю бондианы. Чудовищный монтаж, плоские актерские работы. Я не против цифровой техники, просто ее должен применять человек большого таланта. Вот Хичкок, я уверен, с нынешними спецэффектами творил бы чудеса.

По умению работать с женщинами из современных режиссеров вам, пожалуй, ближе всех Ларс фон Триер. Что вы думаете о его кино?

Я не видел «Антихриста», но знаю, как много боли в других персонажах Ларса фон Триера — в героинях «Рассекая волны» или «Танцующей в темноте». Триер невероятно талантлив, чем он безумнее, тем гениальнее, но его картины вызывают у меня противоречивые чувства. Я бывший католик, ныне атеист; Триер атеист, принявший католичество. Он воспринял худшую часть католического учения и считает, что к благодати можно прийти только через страдание, через чувство вины. Я с этим категорически не согласен. Как и с отношением католиков к женщинам: они всерьез верят, что женщина — это низшее существо!

Католическое воспитание — худшее из возможных. Посмотрите на Мартина Скорсезе: прекрасный режиссер, но все его персонажи — как правило, верующие, — не дрогнув, лишают людей жизни. Лучше бы учились у тибетских монахов: вот они не считают, что для достижения счастья обязательно пережить страшную боль. А католические священники учат тебя всякой ерунде, а потом лезут тебе же в штаны, и бессмысленно жаловаться высшей инстанции, хоть самому Папе Римскому, — дело всенепременно замнут.

Неужели даже съемки для вас проходят без страданий – или хотя бы сильных переживаний?

Съемки я бы сравнил с войной. Или, точнее, с сафари, с большим и увлекательным приключением. В моей жизни приключений хватало. Одни были очень приятными, другие не слишком, были тяжелые, почти невыносимые моменты. Съемки закаляют, превращают тебя в атлета. Ты проводишь сутки на ногах, забываешь о комфорте и еде. Но знаете, что хорошо? Съемки завершаются, и все страдания испаряются, не оставляя шрамов. Эта боль реальна, но принадлежит параллельной реальности.

http://www.kp.ru/daily/24267.4/462985/print/

Кем надо работать в Москве, чтобы не уволили

Сотрудников московских офисов не планируют увольнять больше половины работодателей.
Фото: РУКАВИЦЫНВ безопасности - менеджеры по продажам. А напрячься стоит бухгалтерам и маркетологам
Александр НЕЧАЕВ — 26.03.2009
Недавний опрос руководителей московских фирм, проведенный агентством «Империя кадров», показал, что увольнять сотрудников в этом году не собираются 56% компаний (хотя еще в декабре о возможных сокращениях заявляли 80% работодателей). Но в остальных 44% фирм увольнений избежать будет сложно. Какие сотрудники могут спокойно трудиться и дальше, не боясь оказаться на улице?

Оказалось, меньше всего поводов для беспокойства у менеджеров по продажам (cм. таблицу). Оно и понятно: талантливые продавцы всегда в цене.

На втором месте - менеджеры по производству, к ним относятся инженеры, начальники цехов и рядовые рабочие - токари, фрезеровщики, столяры. Дефицит высококвалифицированных рабочих, возникший не вчера, никакой кризис исправить не смог. И потом, чтобы что-то продать, нужно сначала это что-то произвести.

На третьем месте - менеджеры проектов. Это большой сюрприз, потому что в московских конторах из-за кризиса от разработки новых проектов отказываются.

- Зато продолжается работа над проектами, начатыми еще до финансовых неурядиц, - объясняет руководитель проекта по развитию бизнеса агентства «Империя кадров» Юлия Пискунова. - Во многих компаниях они были рассчитаны на несколько лет, и рисковать ими, увольняя сотрудников, решаются немногие.

Кроме того, не планируют увольнять логистов и экспедиторов. Могут быть спокойны и сотрудники фармацевтических фабрик, занимающиеся продажей лекарств, - они тоже не попадают под сокращение.

А вот задуматься о своем будущем пора финансистам, бухгалтерам, сотрудникам отделов кадров, маркетологам и пиарщикам. От лишних работников в этих сферах намерено избавиться большинство контор.

- И это тоже вполне объяснимо, - продолжает Пискунова. - В некоторых фирмах раньше существовали целые отделы, заточенные под какую-то одну направленность. А сейчас от такой роскоши многим приходится отказываться. Настало время универсалов.

Больше всего сотрудников планируют уволить в сфере строительства и недвижимости - там под сокращение штатов могут попасть даже секретари и юристы. Меньше всего могут переживать работники розничной торговли - там планируют избавляться только от пиарщиков.

ОПРОС

Кто останется с зарплатой

Должность Сколько процентов не будут уволены
Менеджеры по продажам/работе с клиентами 68%
Менеджеры по производству 57%
Менеджеры проектов 32%
Финансовый отдел/бухгалтерия 24%
Административный персонал/сотрудники отделов по привлечению персонала 8%
Маркетинг/PR 3%


Опрос проведен среди представителей 75 компаний.

http://www.mk.ru/social/308925.html


Филипп Киркоров: “Майкл присылал мне цветы”
Артур Гаспарян
26.06.09 20:15
Из звезд нашего шоу-бизнеса и поп-музыки с Майклом Джексоном имели честь и счастье быть знакомы и общаться лишь трое — Филипп Киркоров, Дима Билан и его продюсер Яна Рудковская

Исторический снимок: Билан и Джексон.
Филиппа печальная весть о кончине Майкла Джексона застала в Милане, где он обновляет гардероб для нового концертного сезона. После напряженного шопинга он вернулся в отель, включил CNN и опешил:

— Затравили человека. Просто кошмар. Пустота какая-то сразу возникла. Зла не хватает на все это быдло, которое танцевало на его костях, на его таланте, на его гениальности, уничтожало, писало, завидовало, травило, издевалось.

— Восемь судебных исков по обвинениям в растлении детей, не считая финансовых претензий адвокатов и агентов…

— А тебе это ничего не напоминает? В каждой, наверное, стране есть свой мальчик для битья, о которого при жизни вытирают ноги, а потом всплескивают руками и говорят: как же так! за что же мы его! это же мы во всем виноваты!

— Ты единственный музыкант из России, которого Майкл лично пригласил в свое шоу. Теперь этот факт приобретает особый смысл?

— Да, конечно. В первый раз мы делили с ним сцену на World Music Awards в 1999 году, после чего Майкл пригласил меня в Корею на тот знаменитый благотворительный концерт в помощь обездоленным детям, где он упал в люльке во время выступления и повредил ногу. Он лично приглашал участников на это шоу. Были Селин Дион, “Скорпионз”, Андреа Боччелли, Патрисия Каас… Мы летели в одном самолете. Это был специальный рейс, большой бизнес-джет, где было только два класса — бизнес и первый. Сопровождающие и персонал летели в бизнесе, а все солисты были в первом классе. А первый ряд с четырьмя сиденьями, где находился Джексон, отгородили от остальных плотными черными занавесками. После взлета Майкл вдруг выскакивает из-за этих занавесок, сдирает их со словами: что, мол, вы меня отгородили от моих коллег? Дети его начали бегать по салону — два веселых малыша. А он посидел сперва с Патрисией Каас, потом с ребятами из “Скорпионз”, потом подсел ко мне. Мы поболтали с четверть часа. Он очень участливо расспрашивал меня, как в России дела, что происходит. Я понял из этого разговора, что он действительно очень искренне был озабочен проблемами детского благополучия в мире, образования, воспитания, сиротства. И когда мы с ним разговаривали и я видел рядом с собой совершенно искреннего, трогательного и очень приятного в общении человека, то еще раз подумал тогда про себя: сколько же про него гнусности и гадостей пишут, даже не представляя, каков человек в жизни на самом деле! После той поездки я стал его убежденным сторонником и защитником, ни на минуту не сомневался в том, насколько далеки от истины и правды все те страшилки, которыми пресса пугала людей, изображая Майкла Джексона чуть ли не монстром и насильником.

— В той поездке он выглядел еще здоровым человеком?

— Это было почти десять лет назад. Ему было 40 лет, он выглядел вполне нормально. Не робот, не машина, с нормальными человеческими эмоциями. С тех пор мы больше не общались. В ноябре 2006-го на World Music Awards в Лондоне мы тоже выступали на одной сцене, но, к сожалению, пересечься тогда нам не удалось. Но он прислал мне цветы, роскошный букет. Меня очень тронула эта его внимательность. Даже спустя много лет он не забывал людей, с которыми работал.


ЯНА РУДКОВСКАЯ: “МНЕ ПРЕДСКАЗАЛИ ЕГО СМЕРТЬ”


Яну Рудковскую известие о кончине Майкла Джексона ввергло в мистический ужас:

— Сейчас я вспоминаю жуткую вещь. Три месяца назад кто-то из наших звезд (не могу вспомнить кто, всю ночь вспоминала, но как отшибло) сказал мне: скоро в шоу-бизнесе случится афера века. Я удивилась: какая? И этот человек мне сказал: концерты Майкла Джексона, их не будет. Перекупщики уже тогда продавали хорошие места за несколько тысяч фунтов, в разы выше номинала. Почему? — спросила я. Потому что он умрет до этого времени, ответил мне тот человек. Я очень удивилась тогда такой безапелляционности, потому что была информация о том, что, перед тем как подписать контракт на 50 концертов, Джексон прошел консилиум — и врачи выдали заключение о том, что состояние его здоровья не вызывает опасений.


ДИМА БИЛАН: “Я СЛОВНО ПОЦЕЛОВАННЫЙ БОГОМ…”


— Дима, ты последний из наших артистов, кто видел и лично общался с Майклом…

— Да, это было в мае 2007-го, на вечере у Азима, принца Брунея. И даже успел ему тогда рассказать о том, как хотел приехать в Москву из Нальчика, когда он давал тот памятный концерт в Москве, как у меня тогда это не вышло.

— Это было волнительно?

— Там было немного людей, и обстановка была очень домашняя. Когда Майкл появился в зале, можно представить, какое волнение я испытал. Ведь миллионы мечтали бы с ним познакомиться, пожать руку, обсуждать потом, из чего же она сделана, теплая она или холодная и хорошо ли он выглядит. И тут ты наяву говоришь ему “здравствуйте” и понимаешь, что стоишь перед великим человеком. Какую-то нереальность происходящему придавало и то, что все это происходило в совершенно приватной атмосфере, на частном празднике его ближайших друзей.

— Когда ты запел на том вечере, Майкл присел перед сценой на корточки…

— Это было настолько непосредственно и даже как-то по-детски! Прослушал всю песню от начала до конца, а я пел Number One Fan, и это звучало как посвящение и обращение к Майклу — вроде как я его Фанат Номер Один. Смотрю сейчас на одну из фотографий, и так смешно — я стою к нему спиной, а он вытянул голову, чтобы поместиться в кадр. Честно говоря, слезы наворачиваются. Все границы и условности шоу-бизнеса на том вечере как будто стерлись.

— Наверняка тебя трясло от волнения, когда ты пел перед Джексоном?

— Наоборот, была удивительная легкость, словно я лечу по воздуху, возношусь. Я так себя никогда не чувствовал.

— А потом — мы писали об этом в “МК” — он потрепал тебя за щечку и молвил: So nice! (“Какая прелесть!”)…

— Я себя чувствовал в этот момент поцелованным богом.

— А как рука все-таки — теплая или холодная была?

— Добрая, мягкая, теплая рука была. Очень легкая, почти невесомая…

— Ты говоришь — бог. Джексон и впрямь на тебя сильно повлиял как музыкант?

— Есть люди, которые полностью подражают ему. Есть те, на кого он оказал влияние как образец музыкальной эпохи. Это было подлинное сияние. В детстве я обожал его, собирал все записи, как и многие в те годы. Возможно, некоторая резкость в моем поведении на сцене заимствована в чем-то у Майкла Джексона. Это было органичное влияние, которое я, наверное, испытал на себе, когда формировался как человек и творческая личность.

— Многим действительно его будет не хватать…

— Я не знаю, как это объяснить. Накануне я пошел в магазин купить ручку, потому что впервые за три года я вдруг придумал сам написать песню. Хотелось бы по эмоциональному накалу сделать что-то похожее на орбитовскую Frozen. Орбит посвятил тогда песню принцессе Диане. Песню решили назвать “Прощай”. Приезжаю домой в два ночи, включаю телевизор и столбенею — умер Майкл Джексон...

Опубликовано в газете "Московский Комсомолец" № 25089 за 27.06.2009 Отправить в ЖЖ Версия для печати

http://news.mail.ru/politics/2674767/


В России определили 13 «кризисных» регионов

10:25 «Труд»

Тринадцать российских регионов входят в группу «кризисных» из-за падения бюджетных доходов

Как передает ИТАР-ТАСС, такие данные привела директор департамента межбюджетных отношений Минфина РФ Лариса Ерошкина на заседании региональной секции сообщества финансистов России, состоявшемся в четверг в полпредстве президента в Северо-Западном федеральном округе.

К «кризисным» регионам относятся Татарстан, Ханты-Мансийский округ, Красноярский и Пермский края, Астраханская, Белгородская, Волгоградская, Кемеровская, Курская, Новгородская, Оренбургская, Самарская и Челябинская области.

В наиболее трудном положении по бюджетным показателям находятся Челябинская и Кемеровская области, серьезно пострадавшие от резкого падения поступлений от налога на прибыль — на 90 и 88 процентов соответственно, сообщила Ерошкина.

http://www.rb.ru/office/officestory/officestory/2009/06/16/154519.html

"Нас погубил непрофессионализм". Рассказ экс-сотрудника компании "Неоторг"

Опубликовано 16.06.2009 в 15:45, обновлено 17.06.2009 в 22:23 | Автор - Лилия Ракшенко |



Борис работал продавцом в одном из магазинов крупной розничной сети по торговле компьютерной техникой "Неоторг". В начале года компания прекратила свое существование. Борис по просьбе Office Life рассказал, как происходил развал "Неоторга".

Нашу компанию погубил непрофессионализм. Официально нам, рядовым сотрудникам, никто так и не объяснил, что же произошло. Мы сами узнали о банкротстве "Неоторга" даже не от начальства, а из интернета. А началось все около года назад...

Большие надежды

На июнь-июль 2008 года пришлось несколько знаменательных событий. Во-первых, наша сеть неплохо развивалась, и у руководства появились планы превратить ее в федеральную розничную сеть. Поэтому появились такие прекрасные торговые точки, как "Неоторг" в торговом центре "Мега-Адыгея", магазин в Самаре и в других городах. "Мега-Адыгея" была настолько классным магазином, что торговала иногда на $2 в день. Все понимали, что открытие торговой точки там было не самой удачной идеей, но зато "Неоторг" стал называться федеральной сетью.

Во-вторых, на это же время пришлась реструктуризация офиса. У нас решили сделать красивую корпоративную структуру, с департаментами и большими отделами, чтобы все было, как в большой взрослой компании типа "Вымпелкома". У входа повесили плакат со схемой департаментов. В офис набрали большое количество людей, многие из которых просто не знали, чем им нужно заниматься.

В реструктуризацию также было вписано изменение схемы начисления зарплат рядовым сотрудникам. Мы начали получать хорошие деньги, несмотря на то, что в июле компьютерная техника традиционно продается плохо. Классно было.

Антикризисные меры

В августе 2008 года начали принимать антикризисные меры: урезали зарплаты, часть сотрудников были уволены. Тех, кто работал в офисах компании, разогнали управлять магазинами. А из магазинов, в свою очередь, тоже начали увольнять людей. Так что я начал работать не только менеджером по продажам, но и кассиром, и кладовщиком, получая при этом только одну зарплату продавца, - конечно, урезанную.

Все это происходило на фоне того, что поставщики стали отказываться работать с нами из-за того, что "Неоторг" так и не расплатился с ними по долгам. Количество товара уменьшалось, соответственно, уменьшались и наши зарплаты.

У нас также появился Антикризисный директор. Это был очень странный человек, он до этого вообще-то директором склада работал. Например, он спрашивал у администраторов в магазине, как считать маржинальную прибыль.

К этому времени у "Неоторга" фактически было два хозяина. Один из них заставлял прямо в магазине считать маржинальную прибыль, чтобы продавцы-консультанты видели, какие деньги реально зарабатываются (а заодно, чтобы показать, что денег не будет, потому что продавцы ничего фирме не приносят)... Так вот, наш Антикризисный директор попросил продавцов посчитать и написать ему комментарий, что же такое эта маржинальная прибыль и зачем ее все считают. Хорошо, что не просил картинки нарисовать... Мощный был персонаж, много работал. Только понимал мало, а за исключением этого было все в порядке.

Аренда

Отдельных проявлений непрофессионализма накопилось очень много. Например, было понятно, что маржинальная прибыль не может быть высокой из-за феноменально высокой стоимости аренды. Цены, которые "Неоторг" платил за аренду в самых "неходовых" местах Москвы, Самары и даже Адыгеи, восхищали всех. Один из наших магазинов находился за Северянинским мостом (это по Ярославскому шоссе (посмотреть на карте)), на втором этаже, вход в него - через супермаркет "Пятерочка"...

Мне всегда было интересно, какой профессионал решил именно там открыть магазин компьютеров. Однажды мне в руки попало обоснование открытия этого магазина. Из него было ясно, что этому уникальному человеку важно открыть торговую точку любой ценой. Может, ему за это выписывали премию?

Погоня

Один из наших поставщиков, крупная оптовая компания, в октябре 2008 года решила забрать нашу фирму за долги. И даже поставила нам партию отличного актуального товара. Но... вскоре эти оптовики передумали покупать нашу компанию. Возможно, они в полной мере оценили сумму висевших на "Неоторге" долгов.

Осенью 2008 года наш новый директор разослал всем сообщение о том, что приедет машина и заберет весь некондиционный товар. Мы обрадовались: наконец-то сдадим все, что не нужно! Но вместо некондиционного товара забрали все, что привез новый владелец.

У нас складывалось впечатление, что компанией кидаются... ну, знаете, как дети играют в "сифака" - кидаются и кричат: "Ты теперь директор Неоторга! Нет, ты теперь директор Неоторга!" - и убегают в другую сторону.

К концу 2008 года кассовый разрыв составлял около $10 млн, а совокупная задолженность компании - около $25 млн.

Банк признал нас неплатежеспособными и решил по условиям кредита забрать все товаром. Нас предупредили, что приедут машины и от банка. Товар, который не забрали оптовики, опишут и увезут за долги.

Машины банка начали наезжать неожиданно в разные торговые точки. Но руководство магазина тоже не дремало: нам приказали собрать весь дорогой товар и отправить нашей машиной в магазин "Неоторга" на "Пролетарской".

В один прекрасный день, после того как часть товара забрали себе оптовики, в магазин на "Тимирязевской" приехала машина от руководства. В обстановке ярчайшей паники мы погрузили в нее товар. Нужно было сделать это как можно быстрее, иначе приедет машина от банка! Надо ли говорить, что, как только мы закончили погрузку, возле входа действительно остановилась машина с логотипом банка. И мы начали перезагружать все в нее.

Мне непонятно, зачем наше руководство вообще решило забирать товар, потому что фирма к тому времени уже утонула. Если бы мы даже продали эти компьютеры и сами продались бы в рабство, - мы не смогли бы ликвидировать кассовый разрыв в $10 млн.

Успеть уволиться

Обычно декабрь - самый "нажористый" для продаж месяц. Но в декабре 2008 года нам было нечего продавать, все "ходовые" товары закончились. Соответственно, мы не получили и зарплату. Некоторые магазины не смогли заплатить за аренду. Проверяющий, который приезжал к нам в магазин, бодро рапортовал о том, что фирма справится с временными трудностями...

Тогда мы с коллегами залезли в интернет посмотреть, что пишут про нашу компанию. Оттуда-то мы и узнали о том, что "Неоторг" уже объявил технический дефолт.

В 2009 году мы вышли на работу 2 января и отработали две недели. Тем временем офис уже разваливался...

В середине января мы приехали в офис увольняться. Увольняли нас две сотрудницы отдела кадров, которые сами были уволены позавчера. Ни о каких компенсациях речи даже не шло, как и о выплате нам хотя бы декабрьской зарплаты. Мы все опасались, что нам не отдадут наши трудовые книжки, если мы не захотим уходить "по собственному желанию". Нам было также понятно, что обращаться нам не к кому, а офис компании может не сегодня-завтра исчезнуть, будто его и не было никогда вовсе...

В газетах писали, будто нашу компанию погубили наполеоновские планы по региональной экспансии. Но я думаю, что "Неоторг" привела к гибели огромная накопившаяся сумма, казалось бы, мелких непрофессиональных поступков на всех уровнях.


рейтинг 4.7 | 148 голосов
Другие новости за последний час
Печать Блоггерам Отправить по e-mail В избранное Комментировать Добавить свой материал
"Неоторг" подал иск о собственном банкротстве
ООО "ТК Неоторг", управляющее розничной сетью по торговле компьютерной техникой, подала в Арбитражный суд Москвы иск о собственном банкротстве. Иск зарегистрирован 24 марта, свидетельствуют материалы суда. Ранее сообщалось, что в конце прошлого года "Неоторг" перестал платить поставщикам и...


"Неоторг" начал погашать задолженность перед МКБ техникой / 14.01.2009 09:39 /
@ASTERA: Второй квартал станет решающим для ИТ-рынка / 24.04.2009 11:35 /
Розничные цены на ноутбуки вырастут / 08.05.2008 18:24 /
Евгений Русс | 17.06.2009, 23:08
Небезработный спец.
Удивленной Елене Кругловой.
Re."Сразу видно, статью писал человек "снизу", мало что понимающий в бизнесе. Подумаешь, заставили считать маржинальную прибыль"
Как ровно сразу видно, - что ответ писало тупое офисное планктонино,обремененное говнобизнес-курсами и избыточным чувством собственной значимости;не удосужевшее себя любимое,вчитаццо что: "маржинальную прибыль" просил считать ЗА НЕГО(т.к он не в теме - что это о_0); присланный ТОП- менеджентом компании из офиса АНТИКРИЗИСНЫЙ УПРВЛЯЮЩИЙ.Видимо УЧИЛСЯ в говнобизнес-школе вместе с вами.
Oтветить | Ссылка

Замечательное выражение - "говнобизнес-школа"!!! Если позволите, добавлю ко всему этому: сначала - "говнодетсад" (потому что необходимо сначала взяточку давать, чтобы дитё туды ходило), затем "говно-школа" ((потому что необходимо ИГЭ(идиный гэ)сдавать, а перед этим взяточку в 10-й и 11-й класс, чтобы дитё школу закончило. Затем "говно-институт" необходимо закончить, непременно, чтобы "говно-специалисты" не говорили куда говно кидать лопаточкой. С "говно-институтом" прощще. Платишь 60-90 в среднем (штук) рублей в год официально, и заканчиваешь "говно-институт". Вопрос: где оседают рубли, обменянные на говно-баксы? Ответ: выплывают в "говно-бизнесе". Прошу прощения за употребление таких слов как "говно" и "непременно", возможно, правильнее говорить - "гавно". Комментарий пишу в состоянии 0,7 промилле, за "базар" всегда отвечаю. Спасибо за внимание и за прочтение. Евг. Русс.

Oтветить | Ссылка
tech | 17.06.2009, 22:39
как человек многго лет проработавший в этой компании,согласен с оценкой фактов .но при этом замечу что .очень много сотрудников среднего звена и топ менеджеров делали все чтобы компания работала .девиз руководства был "да мы понесем убыток но довольный клиент расскажет знакомым об хорошем отношении к клиентам и те придут за покупкой ....так что рассказ о 45 днях ремонта ...бред ...господину чипсоеду надо изучить закон ...админ руководствовался прибылью компании ...а если бы бы "господин чипсоеду"по закону затребовал деньги за покупку то он бы их и получил ...но это лирика .да руководство перегнуло . но компания просто не успела перекредитоваться ...а по поводу непрофессионализма ....замечу .что в Москве и регионах именно ...люди работавшие в Неоторге имеют самые высокие шанс при приеме на работе ...

Oтветить | Ссылка
tech | 17.06.2009, 22:39
как человек многго лет проработавший в этой компании,согласен с оценкой фактов .но при этом замечу что .очень много сотрудников среднего звена и топ менеджеров делали все чтобы компания работала .девиз руководства был "да мы понесем убыток но довольный клиент расскажет знакомым об хорошем отношении к клиентам и те придут за покупкой ....так что рассказ о 45 днях ремонта ...бред ...господину чипсоеду надо изучить закон ...админ руководствовался прибылью компании ...а если бы бы "господин чипсоеду"по закону затребовал деньги за покупку то он бы их и получил ...но это лирика .да руководство перегнуло . но компания просто не успела перекредитоваться ...а по поводу непрофессионализма ....замечу .что в Москве и регионах именно ...люди работавшие в Неоторге имеют самые высокие шанс при приеме на работе ...

Oтветить | Ссылка
alcez | 17.06.2009, 22:07
Кошмар. Сотрудникам то такое "счастье" за что?
Хотя такой конец предсказуем, слишком много желающих играть в бизнес, и делать красиво "как у Вымпелкома".
Критическая ошибка конечно же кроется в управляющем персонале. А если там слабое место, то дальше можно уже не смотреть.
Но как я уже сказал - подобное отношение к работе встречается очень часто, слишком часто. Но это все не бизнес, это набивание карманов, сопровождающийся попутным пиаром. Бизнес - это построение четкой эффективной структуры, нацеленной на завоевание рынка, удержания на нем и получение прибыли. А делать красиво в офисе и выдумывать амбициозные планы на краткой волне успеха и вести расточтельный образ жизни - это очень недальновидно.
И это действительно должно уйти, это все грязь.
В жизни вещи надо называть своими именами и не подменять понятия - от этого не будет лучше никому.
Точно также, как стоит к примеру понять, что "уважаемый" (и прочие положительные и громкие эпитеты, упоминаемые в прессе), Дерипаска, вовсе не бизнесмен, а банальный скупщик. И не более того. Такой "бизнес" - это позор для всей страны.

Oтветить | Ссылка
чипсоед | 17.06.2009, 21:58
что не професионалы - факт.Купил у них ноут.,через 1,5 месяца накрылся.К ним пришёл,отфутболили в сервисный центр.Через 45 дней пришёл к ним с резолюцией о негодности ноута.,прошу деньги обратно - директор магазина был в шоке от такой просьбы - какие деньги????????? Я его чуть не убил там.Он боссам звонить - те на пикнике,не до чего им.Охренеть контора.В итоге дали другой ноут.со скидкой - но больше туда ни ногой.Развалились - туда им и дорога.

Oтветить | Ссылка
дед мишко | 17.06.2009, 21:55
Ещё худшая ситуация сложилась с научной компанией "НИК-НЭП", организованной крупными "профессионалами" в российском бизнесе Прохоровым и Кузыком. Об успехах этой компании, которая разорилась в ноябре прошлого года, когда перестали платить зарплату 150 научным сотрудникам, было доложено лично президенту, как о больших успехах российской науки в области водородной энергетики. В этой афере участвовало большое количество "известных специалистов" в области альтернативной энергетике. И как уверяют экономисты было потрачено несколько миллиардов $.

Oтветить | Ссылка
дед мишко | 17.06.2009, 21:42
Тоже самое можно рассказать о крахе фирмы "НИК-НЭП" организованной известными бизнесменами Прохоровым и Кузыком, там долгов поменьше, но денег профукано более $2 миллиардов, а народу уволенных с крупными долгами (за пять месяцев) более 150 спецов. И это не только непрофессионализм менеджеров, но крупная политическая афера - "новые энергетические проекты", о которых было доложено лично президенту руководителями "Норникель".

Oтветить | Ссылка
Олег Турч | 17.06.2009, 20:40
Небезработный спец.
Удивленной Елене Кругловой.
Re."Сразу видно, статью писал человек "снизу", мало что понимающий в бизнесе. Подумаешь, заставили считать маржинальную прибыль"
Как ровно сразу видно, - что ответ писало тупое офисное планктонино,обремененное говнобизнес-курсами и избыточным чувством собственной значимости;не удосужевшее себя любимое,вчитаццо что: "маржинальную прибыль" просил считать ЗА НЕГО(т.к он не в теме - что это о_0); присланный ТОП- менеджентом компании из офиса АНТИКРИЗИСНЫЙ УПРВЛЯЮЩИЙ.Видимо УЧИЛСЯ в говнобизнес-школе вместе с вами.

Oтветить | Ссылка
Dаnscom | 17.06.2009, 20:19
Как бывший сотрудник федеральной сети "Санрайз" могу сказать что и Санрайз в свою очередь не избежал подобной участи из за той же огромной накопившейся суммы, казалось бы, мелких непрофессиональных поступков на всех уровнях.
Многие знали Санрайз с весьма не привлекательной стороны - безразличное отношение к клиентам и прочее. Работа внутри фирмы так же мало чем отличалась.
Более того накопив огромные кредитные долги "Засрайс" до сих пор не расчитал сотрудников уволившихся в марте месяце этого года и ранее - а суммы расчета смешные ,но и на это у федеральной сети не осталось средств или попросту нет желания расчитаться с бывшими сотрудниками.

Oтветить | Ссылка
просто Саня | 17.06.2009, 19:34
Удивленой Лене (см. выше)
Понимаю, насколько Вы оскорблены тем, что всякие чумазые лезут излагать то, что им не положено в силу их профессионального положения. Конечно, куда познавательнее было бы впитать мнение топ-менеджера (того самого, который уже обогатился сокровенным знанием исчисления маржинальной прибыли). Вот тогда бы все мы точно поняли, что такое бизнес!! Тогда может Вы нам, сирым и убогим, это разъясните? А то никак не понять, что такое корпоративная структура, мерчендайзер, и на хрена нам департаменты, когда деньги кончаются.
Искренне сочувствую и соболезную...
Просто Саня (не топ, извините)

"Московский Комсомолец" № 25072 за 05.06.2009

http://mk.ru/politics/293874.html?print=y

Диссидент республики Башкортостан
Михаил Ростовский

04.06.09 18:37
Муртаза Рахимов: “У нас сейчас по сути однопартийная система. На Госдуму стыдно смотреть. Уровень централизации хуже, чем в советские времена”

Вертикаль власти или горизонталь власти?

Новый яростный обличитель появился у путинской вертикали власти, партии “Единая Россия” и политической системы страны в целом. На сей раз в этой роли выступил не какой-нибудь последователь Немцова, Каспарова или Касьянова, а плоть от плоти нынешнего российского истеблишмента: бессменный лидер Башкирии с 1990 года, один из крестных отцов “Единой России” — Муртаза Рахимов.

С чем связана такая “смелость” известного своей осторожностью и безошибочным политическим нюхом политического тяжеловеса? Идет ли речь о чисто тактическом упреждающем ходе старожила российского губернаторского корпуса? Или регионы действительно больше не в силах выносить давление со стороны федерального центра? Наконец, что конкретно Муртаза Рахимов ставит в вину партии власти?

Бесконечный скандал в благородном единороссовском семействе напоминали в последнее время отношения между Москвой и властями Башкирии. Началось все с, казалось бы, пустяка. Весной 2008 года президент республики и один из отцов-основателей “Единой России” Муртаза Рахимов со скандалом уволил главу своей администрации Радия Хабирова. Низверженный чиновник вскоре всплыл на крупной должности в кремлевском аппарате. И тут началось: возбуждение и отмена уголовных дел против Хабирова, его исключение и новое “включение” в ряды партии власти “ЕР”. На это наложились споры о будущей судьбе самого башкирского руководства. Плюс драка за контроль над башкирским ТЭКом, которую в конце концов выиграла крупная московская корпорация.

Недавно автор этих строк обвинил власти Уфы в использовании недозволенного приема: разыгранной националистической карты. Муртаза Рахимов тут же выразил готовность ответить и рассказать свою правду о взаимоотношениях центра и регионов.

Ответы одного из отцов-основателей “Единой России” на чисто башкирские вопросы укладываются в нехитрую формулу “всё вам наврали”. Но вот размышления на более общие темы как минимум заставляют серьезно задуматься.


Принцип чайника


— Муртаза Губайдуллович, в Москве считают, что в ходе недавнего конфликта с федеральным центром руководство Башкирии активно разыгрывало националистическую карту. Что вы можете на это ответить?

— То, что я не понимаю, о чем идет речь. Одно дело, если бы в республике все было бы только для башкир. Но у нас же все наоборот! Я всегда заявлял, что многонациональность — это благо. У нас одна треть семей живет в смешанных браках. Мы даже преподавание ведем на четырнадцати языках. У нас ко всем относятся одинаково!

— А как насчет прошлогодних демонстраций в городе Сибай под лозунгами “Федералы, руки прочь от Башкирии” и “Здесь вам не Чечня”? Говорят, что это было организовано местной властью, а демонстрантов привезли на автобусах из другого города.

— Все это абсолютно не так. Демонстрации были направлены против депутата Госдумы Андрея Назарова, и лозунги были соответствующие. Внезапно сбоку появились два-три парня и растянули лозунги, о которых вы упомянули. Провисели они буквально полминуты. Но и этого хватило, чтобы все заснять и погнать потом провокационную волну. По этому факту — все вопросы к Назарову. Он решил таким образом защищаться.

Что же до настоящих националистов, то есть у нас таких несколько человек, живущих по принципу “мой чайник — сам в него и гажу”. Но какое отношение это имеет к республике в целом? Да, я выступаю категорически против действий министра Фурсенко, отменившего национальный компонент образования. Но опять же — при чем здесь национализм? Мы же не требуем, чтобы все в республике обязательно изучали башкирский язык, — только по желанию. Но я хочу, чтобы башкиры, татары, чуваши, марийцы, все другие имели право и возможность изучать свой язык, культуру, обычаи, традиции. Что в этом криминального?

— Вас упрекают в том, что вы пытаетесь вернуть времена региональной вольницы начала 90-х годов с их лозунгом “берите суверенитета сколько хотите”…

— Но мы же брали столько, сколько Борис Николаевич давал, не больше.

— А вот сейчас Владимир Владимирович берет все обратно, а вы не хотите отдавать. Разве не так?

— Вредны любые перекосы — и в сторону излишней регионализации, и в сторону излишней централизации. Сейчас мы наблюдаем именно второй вариант. Смысл федерализма — в компромиссах между центральной властью и регионами. У нас принято говорить о вертикали власти. Но не менее важно и горизонтальное устройство государства. Только так можно учесть все интересы республик, областей и народов. Я глубоко убежден, что на нынешнем этапе необходимо дать больше полномочий регионам. В свое время я был участником переговоров о сохранении Советского Союза. Помню, как Михаила Сергеевича просили: “Дайте нам экономическую самостоятельность”. Думаю, что если бы к таким просьбам прислушались, тогда, может быть, Советский Союз и не развалился бы.

— И что, Россия тоже может повторить судьбу Советского Союза?

— У деятелей советского периода есть одна общая черта с некоторыми нынешними идеологами федерального центра. Они не хотят понять и признать абсолютную необходимость федерализма. Надо радоваться, что Россия — многонациональная страна. В многонациональных семьях и дети красивые рождаются. А что до вашего вопроса, то кто в здравом рассудке уйдет из хорошего дома? Надо просто добиваться, чтобы наш общий дом был именно таковым.

У нас сейчас все насаждается сверху. Уровень централизации даже хуже, чем в советские времена. По отношению к местным проводится политика недоверия и неуважения. Я считаю неправильным, например, что в последние годы местные кадры в региональных представительствах федеральных ведомств заменяются на присланных из центра. Еще один пример — “Единая Россия”. Я только что прочитал, что партия “Единая Россия” должна быть “независимой” — “не под лапой губернатора”. В качестве образца для подражания приводят советскую ситуацию, когда председатель облисполкома подчинялся первому секретарю обкома КПСС. Извините, но основа партии должна формироваться снизу. А у нас пока этого не видно. Партией пытаются рулить люди, которые и тремя курицами не командовали. Разве так может быть?


Как слезть с иглы


— А всегда ли местные достойны доверия? Например, не является ли лозунг “Башкирия и Россия — вместе навеки” тонким намеком, что Башкирия — это не совсем Россия?

— Без России Башкирии нет. Но и без Башкирии России тоже нет. Россия — федеративное государство, а его основу заложили в том числе и мы, образовав в свое время первую российскую автономию.

Но вам не кажется, что мы не о том говорим? О том, как поднять экономику, — вот о чем надо думать, а не о том, кто куда уйдет! У нас в газетах каждый день пишут: какого губернатора выгоняют, кто сам уходит, какой черный список в администрации президента лежит. С утра до вечера пишут: когда Рахимова снимут или не снимут, как будто я только переживаю об этом…

Я вот нефтяник, 34 года на заводе проработал. За это время ни разу не слышал понятие “баррель” и не знал, что оно означает. А сегодня про баррель каждая бабка знает, как будто высшее образование получила. Слышит, сколько баррель стоит, и все думает: “Теперь уж точно пенсии не будет!” Мы все знаем, что живем за счет нефти, газа, металла. Структуру экономики надо так изменить, чтобы мы все сами делали, а не импортировали. Если у нас сегодня все отрасли экономики были бы конкурентоспособны, никакие кризисы нас бы в такой степени не коснулись!

— Но ведь снять экономику с нефтяной иглы — легче сказать, чем сделать?

— А как может быть по-другому, если у нас производительность труда в десять раз меньше, чем в Америке, а зарплата все последние годы росла? Многие банки и корпорации в конце года выдавали бонусы. Какие могут быть бонусы, если они все в долгах? А члены совета получают миллионы долларов. За что? Какая это экономика выдержит? Только у нас такое возможно, в другом месте за такое с работы бы сняли.

После кризиса 1998 года никто экономику России так по-настоящему и не поднял. Уровень жизни поднялся только за счет удорожания нефти. Мы же перспективой не занимаемся. Сегодня, пока есть нефть, газ, — щеки надуваем. А дальше что будем делать?


— И что конкретно вы предлагаете?



— Я считаю, продавать сегодня нефть — это преступление. Нужно продавать продукты переработки. Мы в республике научились делать бензин и дизельку на уровне стандарта “Евро-4” и “Евро-5”. А для этого нужно было проводить реконструкцию всех перерабатывающих заводов. И не только перерабатывающих — большинство наших предприятий срочно нуждаются в реконструкции и перевооружении. У нас же оборудование по 30—40 лет не менялось. Сколько еще таких производств по стране? Пока мы не начнем экономить и привлекать новейшие импортные технологии, мы экономику никогда не поднимем.

— И насколько успешно, по вашему мнению, правительство сейчас действует в этом направлении?

— Пока мне трудно сказать. Но вы же слышали, как Дмитрий Анатольевич сам сказал: многие из выделенных на борьбу с кризисом сотен миллиардов долларов были потрачены неэффективно. Мы в республике этих денег не видели и не почувствовали. И еще я не понимаю: зачем нам спасать Дерипаску и прочих олигархов? Если они плохие менеджеры, пусть на их места придут другие. Почему же мы с вами должны оплачивать их просчеты из собственного кармана? Тем более что просчеты там такие, что никаких резервов не хватит. Когда у страны было 100 миллиардов долларов долгов, все валили на “тяжелое наследие СССР”. Сегодня объем корпоративной задолженности близок к 500 миллиардам долларов. В этой-то катастрофе кто виноват?


Так жить можно?


— В свое время вы выступили в поддержку системы назначаемости региональных лидеров. Вам не кажется, что если бы принцип избираемости губернаторов сохранился, проблем между центром и регионами было бы меньше?

— Я не очень хорошо знаю ситуацию в других регионах, и поэтому мне трудно ответить на этот вопрос. Но меня очень беспокоит, что страна постепенно отходит от процессов демократизации. Возьмем Госдуму. Разве это парламент? Стыдно смотреть! Население же смеется! Я в свое время был членом Верховного Совета. У нас и представить себе было нельзя, чтобы в пустом зале голосовали, словно на пианино играют. Люди же все видят!

Или возьмем Совет Федерации. Членом СФ я тоже был. Но в мое время он действительно отвечал требованиям, предусмотренным Конституцией. А сегодня что происходит? Я верю, что Дмитрий Анатольевич постепенно придет к тому, что эту систему надо кардинально реформировать. Ведь сейчас у нас по сути однопартийная система. При этом избиратели не знают, кого они избирают. А депутатам руководители фракций говорят: “Если ты нам не понравишься, мы тебя отчислим!” Что же это такое? Должно же быть хоть какое-то уважение!

— Очень забавно слышать такое из уст одного из отцов-основателей “Единой России”: ведь именно ваша партия контролирует парламент.

— И очень плохо, что все контролирует одна партия. Должно быть как минимум две партии — точно так же, как в Англии и Америке.

— И что же нужно делать, чтобы появились две партии?

— Мне трудно сказать, что нужно делать. Но какие-то изменения должны быть обязательно. Мы не можем так жить, чтобы одна партия диктовала. Мы идем к тому, откуда ушли.

— Не можем жить, но живем же.

— Жить можно было и при советской власти, когда все говорили: “Лишь бы не было войны!” Но при таком подходе мы так и никогда не построим нормального гражданского общества и правового государства.


О креслах и наследниках


— Вы ругаете федеральную политику за застойные явления. Но разве у вас не то же самое на уровне республики?

— Застой? У нас нет застоя. Экономика идет вверх. Мы больше всех по стране строим жилья на селе. В Уфе все меняется на глазах. Мы деньги тратим на решение социальных вопросов, строительство школ и больниц.

— Ну, естественно, нефть была дорогая, вот и была возможность тратить...

— У нас всего 11 млн. тонн нефти в год добывается. И в отличие от других регионов мы всю свою нефть у себя и перерабатываем. Как в Москву приедешь, так все нефтяники только и спрашивают: “Можно нашу нефть у вас переработать?” Я очень горжусь тем, что мы сумели рационально распорядиться нашей нефтянкой. Оренбургская область, например, добывает нефти чуть ли не в два раза больше, чем мы, — 18—19 млн. тонн в год и 21 миллиард кубов газа. Но нефтяных доходов в бюджете у нас все равно в два раза больше! У нас собственник в республике остался!

— И все-таки не зря ли отменили норму, ограничивающую срок пребывания у власти региональных лидеров?

— Опять намекаете на долгий срок моей работы? А за что меня выгонять? За хорошую работу? За то, что республика созидает, работает? Вы можете к нам в республику с любой стороны въехать и сразу понять, что вы именно в Башкирии. Почему? Потому что мы не дали село развалить. Помню, как на меня Борис Николаевич ругался за то, что мы приостановили на нашей территории действие его указа о роспуске совхозов. Я ему тогда в шутку ответил: “Колхозы разрушим — воровать даже неоткуда будет!” И что в результате? А то, что сегодня из Москвы приезжают и удивляются: “Надо же, у вас, оказывается, в деревнях люди живут!”

— А насколько вы держитесь за свое кресло? Вы планируете управлять Башкирией как можно дольше или все-таки выйти на пенсию через какое-то время?

— За свое кресло я как раз держусь. Я его с завода принес, где был директором. Сам его ремонтирую. У меня даже инструмент свой заводской есть (показывает. — “МК”). Ну а если отвечать на ваш вопрос по существу, то абсолютно нет у меня желания бесконечно продолжать. Доработаю свой срок и уйду на пенсию. Я уже многим, наверно, надоел. Очень важно вовремя уйти самому. Другой вопрос: кто вместо меня придет, чтобы все сделанное не развалили?

— Вы уже наметили кандидатуру преемника? Есть мнение, что вы хотите передать власть в республике по наследству вашему сыну Уралу в лице его ставленника Сарбаева?

— Преемника пока не наметил. Успею еще. У меня ведь срок заканчивается в октябре 2011 года. Кто после этого станет новым главой Башкирии? Как Президент России скажет, так и будет. Однако кандидатуры и Урала, и Сарбаева я сегодня абсолютно исключаю.

У нас же 40% населения живет на селе, а Урал — чисто городской человек. Он никогда не занимался и не стремился заниматься чисто хозяйственными делами. Он прекрасный менеджер, вот пусть и работает в своей сфере.

Что же до Сарбаева, то он энергичен, хорошо себя показал и как глава района, и как министр. Но лидером республики может быть только человек, к которому есть большое доверие. А Сарбаев только начал работать. Время покажет.

Добавлю к этому только одно. Человека извне республика не примет. Помню, приехал я в один дальний район, а мне местный старик и говорит: “Вы из побывавших у нас руководителей — первый человек после Пугачева”.

— То есть президент Башкирии обязательно должен быть башкиром?

— Башкиром, может, и не обязательно должен быть. Но башкирский язык должен знать. Вы же видели, как я со всеми — башкирами, татарами, русскими — разговаривал на их родном языке. Ну невозможно это — без знания языка руководить многонациональной республикой! Кстати, в царской России губернатор имел 15% надбавки к жалованью за знание местного языка. Я, правда, не прошу добавки, мне не надо, и так хватает.

— Насчет “хватает”: говорят, ваш сын Урал — самый богатый человек в республике, долларовый миллиардер.

— Самый богатый — это я. (Смех.) Вот, говорят, сын у меня мафиозник. На самом деле он крепкий менеджер. И, кроме зарплаты, у него нет ни копейки. Зарплата большая, не спорю. Но что вы хотите, если на руководимых им предприятиях средняя зарплата была 69 тысяч рублей? А так у него есть только квартира в 27 кв. метров у моей тещи.

— А здание дворцового типа на Коммунистической улице в Уфе — это что?

— Так там же офис его был. Сейчас все полностью передано новым хозяевам башкирского ТЭКа.

Опубликовано в газете "Московский Комсомолец" № 25072 за 05.06.2009