Известная американская актриса и ведущая ток-шоу «Шоу Опры Уинфри». Журнал Forbes назвал её самой влиятельной знаменитостью в 2010 году и девятой по влиятельности женщиной в 2005 году, первой по влиятельности женщиной в 2007 году и самым влиятельным человеком в шоу-бизнесе в 2009 году. Состояние Опры приблизительно оценивается в $2,7 миллиардов, больше чем у какой-либо другой женщины в шоу-бизнесе.

«Главный терапевт Америки», «подруга всех домохозяек», «ангел-хранитель заблудших душ» и даже «икона американского телевидения» — так называют Опру Гейл Уинфри миллионы ее поклонников. «Шоу Опры Уинфри» транслируется сегодня в 122-х странах мира. Только в США его еженедельно смотрят 49 миллионов зрителей. Популярность этой телеведущей огромна. В 1993 году, когда американским авиапассажирам задали вопрос, с кем бы они предпочли сидеть в самолете, большинство из них выбрали Уинфри, а вовсе не президента Клинтона или «терминатора» Шварценеггера.

В Америке поговаривают, что Джордж Буш-младший именно Опре Уинфри обязан своей победой на президентских выборах. Участвуя в ее шоу, Буш заявил, что считает Опру идеалом настоящей американки, и поцеловал ее в щечку. Телеведущая с улыбкой похлопала его по плечу и высказалась в том смысле, что он настоящий парень. Этого оказалось достаточно, чтобы все американские домохозяйки прониклись к нему симпатией. А кто в США стройными рядами ходит на избирательные участки? Домохозяйки. Ведя за руку своих вечно чем-то занятых мужей.

Почему же Опра Уинфри имеет такую сумасшедшую популярность? Благодаря чему она сумела завоевать сердца миллионов телезрителей?

Ужасы негритянского гетто

Отчасти это объясняется некоторыми эпизодами ее биографии, которую нельзя читать без слез. Уинфри родилась 29 января 1954 года в городке Костюшко, штат Миссисипи. Ее мать, которой к тому времени было всего восемнадцать лет, поспешила избавиться от малышки, оставив ее на попечение своей бабушки. Позже Опра со слезами на глазах рассказывала телезрителям, что первое платьице и ботиночки ей купили, когда она пошла в школу. У какой домохозяйки, услышавшей это, не сожмется сердце от жалости? Читать и писать Опра, по ее словам, научилась в возрасте двух с половиной лет. Примерно тогда же произошло ее первое публичное выступление — она обратилась к прихожанам сельской церкви на тему «Иисус вознесся в день Пасхи». Прихожане, конечно же, растаяли от умиления, как, впрочем, и узнавшие об этом много позже американские домохозяйки.

Уинфри рассказывала: “Я выросла, полюбив книги…. Это было средством убежать в жизнь другого человека”. Когда бабушка отдала Опру в детский сад, она старательно написала заявление преподавателю подготовительного класса с недвусмысленной просьбой перевести ее сразу в первый класс. Удивленный преподаватель перевел ее. Проучившись этот год, Опра проскочила сразу в третий класс. Это было ранним признаком огромного потенциала бедной одинокой девушки с берегов Миссисипи. Опра вспоминает свою строгую бабушку как свой первый значительный образец для подражания: “Я - ну, то, чем я являюсь сегодня - результат трудов моей бабушки: моя сила, мой образ мышления, все, абсолютно все это у меня уже было в шестилетнем возрасте. В основном я ничем не отличаюсь теперь от того, чем я была, когда мне исполнилось шесть лет”.

Опра уже училась в школе, когда ее мать наконец-то о ней вспомнила. Пришлось малышке отправиться в негритянское гетто города Милуоки, где царили совсем другие нравы, нежели в сельской глубинке. Позже в своем шоу Опра провела серию интервью с женщинами, которые в детстве испытывали сексуальные домогательства со стороны родственников. В одном из этих шоу Уинфри со всеми подробностями рассказала, как ее в девятилетнем возрасте изнасиловал двоюродный брат. Она даже вспомнила, что он взамен купил ей мороженое. Но на этом несчастья Опры не закончились — оказалось, что вслед за кузеном ее домогались многочисленные друзья и родственники ее матери. Стоит ли говорить, что сразу после полудня американские домохозяйки бросали все дела, приникали к телевизорам и буквально рыдали над нелегкой судьбой несчастной Опры Уинфри.

Вслед за этим она пригласила на шоу трудных подростков и поделилась с телезрителями своими воспоминаниями о том, как в Милуоки в компании сверстников пристрастилась к кокаину. Вообще-то, упоминание о кокаине телезрителей слегка озадачило — этот наркотик очень дорогой и в негритянских гетто его не жалуют, но Уинфри очень кстати вспомнила, что в двенадцатилетнем возрасте ей заплатили $500 за выступление в церкви. Подумать только: несчастной малышке ради наркотиков пришлось выступать с проповедями и призывать прихожан к праведной жизни.

В тринадцатилетнем возрасте в Милуоки Опра стала преступницей. Отсутствие родительского присмотра и руководства принесло свои плоды. Она взбунтовалась, украла деньги у матери и убежала из дома. Она наткнулась на выходящего из лимузина Арета Франклина и убедила певца, что ее бросили и теперь ей необходимо “всего лишь сотня долларов, чтобы вернуться домой в штат Огайо” (Уолдрон, 1987). Ее ораторские способности, которые были предназначены делать миллионы, принесли ей деньги, разлетевшиеся в течение трех дней в гостинице Милуоки. Когда деньги кончились, она пошла к своему священнику. Он отвел Опру домой к разгневанной матери, которая послала ее в центр для содержания подростков. Там для Опры сложилось все чрезвычайно удачно: не было свободных мест и ее послали жить опять к ее отцу и мачехе, Зельме, в Нэшвилл. Опра поселилась в Нэшвилле в четырнадцатилетнем возрасте. В это время она была уже беременной. Ребенок родился недоношенным и умер вскоре после родов. В одном из интервью Опра Уинфри со слезами на глазах призналась: «Мой отец буквально спас мне жизнь». Разве могла вся эта история не тронуть сердца простодушных американских домохозяек?

Попытка самоубийства

Уинфри рассказывала “Good Housekeeping”: “Мой отец просто перевернул мою жизнь, утверждая, что я больше, чем была на самом деле, и свято веря, что я могла бы быть еще больше. Его любовь к учебе показала мне правильный путь”. Вернон настаивал, чтобы Опра каждый день добавляла пять новых слов к своему словарю или она останется без обеда. Всегда талантливая, Опра стала настоящим студентом. В пятнадцать лет ее отобрали по конкурсу выступать в Калифорнии с церковными группами, и после просмотра парада голливудских звезд она сказала: “Когда-нибудь в один прекрасный день я помещу мою собственную звезду среди этих звезд” (Уолдрон, 1987). Начиная с той поездки, Опра председательствует в совете средней школы, участвует в драматическом клубе и заметно проявляет себя как в ораторском искусстве, так и в диспутах. В шестнадцать лет она выигрывает соревнование по ораторскому искусству клуба “Elks Club”, что обеспечивало ей право на обучение в университете штата Теннесси. Она была приглашена в Белый дом президентом Никсоном как представитель молодежи Нэшвилла и представляла Восточную возвышенность как “Выдающийся американский подросток”. Уинфри позднее скажет об этом как о результате влияния на нее отца, которое переделало ее: “Это все из-за него. Из-за него и то, что я там, где я есть сегодня”.

Телекарьера будущей королевы экрана стартовала в начале 1970-х годов, когда телеканал CBS предложил ей попробовать свои силы в качестве репортера. Успешного старта не получилось, Опра, по ее словам, настолько проникалась проблемами других людей, что просто не могла рассказывать об этом без слез. Звездный час Опры Уинфри настал, когда ее назначили одной из ведущих утреннего ток-шоу «Говорит Балтимор». Вскоре эта передача по своей популярности затмила даже самое известное в стране «Шоу Фила Донахью», а доход Опры достиг $200 тысяч в год. Казалось, все складывалось удачно, но, как позже рассказала Уинфри на одном из своих шоу, именно в это время она принялась кутить напропалую, чтобы удовлетворить свои сексуальные потребности. Все кончилось тем, что 8 сентября 1981 года она предприняла попытку самоубийства, когда ее приятель отказался на ней жениться. Когда домохозяйки услышали об этом эпизоде из жизни Опры, они еще более полюбили ее. Ведь кто из них не испытывал безответную любовь хотя бы к Элвису Пресли и не хотел покончить с собой, чтобы избранник всю оставшуюся жизнь рвал на себе волосы и сокрушался о том, что разрушил свою судьбу?

«Тогда я поклялась себе, что больше никогда ни одному мужчине не удастся завладеть моим сердцем», — с дрожью в голосе рассказывала позже Опра о своих переживаниях зрителям шоу. Но еще больше этих зрителей потрясло то, что перед лицом жизненных невзгод она выстояла, не сломалась, хотя телекомпания Балтимора разорвала с ней контракт. В 1986 году она уже создала программу — «Шоу Опры Уинфри» и спустя всего год заработала первый миллион. Сейчас Опра управляет своей компанией, имеет собственную телестудию, ресторан, реактивный самолет «Челленджер 601-ЗА», содержание которого обходится в $ 1,4 млн. в год, и уйму недвижимости.

27 килограммов жира

О чем же Опра рассказывает телезрителям, помимо своих злоключений, о которых в Америке знают уже буквально все? Например, о своей внешности. Когда руководство телестудии в Балтиморе заявило ей: «Ваши волосы слишком грубы, ваш нос слишком широк, а ваш подбородок слишком великоват», Опра Уинфри принялась вымачивать свои волосы в химикалиях, после чего они вовсе выпали. Тогда она сказала самой себе: «Мои бедра никогда не будут подобны бедрам Дайаны Росс, и лучше мне быть только Опрой». Американские домохозяйки, которым, между нами говоря, тоже далеко до Дайаны Росс, встретили эти слова бурными аплодисментами.

Стройностью домохозяйки, как известно, не отличаются, а потому в течение нескольких лет они с напряженным вниманием следили, как Опра то набирала вес, то сбрасывала его. Однажды она выкатила в студию тележку с 27-ю килограммами животного жира и победоносно заявила: «Вот сколько килограммов я сбросила с помощью протеиновых коктейлей!» Все телезрители безуспешно пытались повторить ее попытку до тех пор, пока она снова не потолстела на 30 килограммов, безмятежно сказав при этом: «Едой я компенсирую себе годы стресса. У каждого из нас есть маленькие слабости». Миллионы американок, страдающих от лишнего веса, немедленно успокоились. И напрасно. В конце концов, Опра, весившая когда-то 108 килограммов при росте 169 сантиметров, сбросила вес до 66 килограммов. По ее словам, это удалось сделать с помощью диеты, допускавшей поглощение в течение дня всего лишь 400 калорий, а также ежедневных физических упражнений.

Американки единодушно решили вновь последовать совету Опры Уинфри, но на сей раз дело обернулось конфузом. Журналистам удалось пронюхать, что в действительности телеведущая обращалась к хирургам, которые уменьшили размер ее желудка. Кроме того, с помощью дорогостоящих препаратов Опре изменили систему обмена веществ. Опубликовав это, репортеры не могли отказать себе в удовольствии задать риторический вопрос: «Если мисс Уинфри лжет по таким мелочам, то можно ли верить тому, о чем она рассказывает в своем телешоу?».

В августе 1993 года Уинфри пробежала половину марафона (тринадцать миль) в Сан-Диего за два часа и шестнадцать минут - ровно на час отстав от победителя. Это достижение заняло пять месяцев ее интенсивных тренировок, в результате которых она потеряла пятьдесят фунтов. У финишной черты Уинфри прокомментировала: “Люди говорили мне, что бег - это забава. Когда я только начала тренироваться, то спросила: “Если это забава, то кого тут развлекают?” Но сегодня была масса забавного. Эта последняя миля была очень тяжелой, но цель заключалась в том, чтобы ее прикончить”. Когда ее спрашивают, почему она вдруг увлеклась бегом, Уинфри отвечает: “Когда-то много лет назад я решила, что должна быть здорова хотя бы до своего сорокалетия”. 29 января 1994 года она отметила сорокалетие и была опять в том же “умопомрачительном” платье девятого размера. Эта женщина, умеющая полностью сосредоточиться, выиграла свое самое большое сражение.

Власть Уинфри в ее телепередаче такова, что она может обеспечивать успех автору за один только вечер, как это было сделано ею с Марианной Уильямсон и ее книгой “Возвращение в любовь” (1992). Во вторник, 4 февраля 1992 года, Уильямсон появилась в шоу Уинфри. Уже в среду, только за один день, было продано тридцать пять тысяч экземпляров книги. В течение восьми дней, по словам издателя, были проданы оставшиеся три сотни тысяч экземпляров, то есть весь тираж книги, в результате только одного появления автора на телевидении. Это беспрецедентный случай в истории книжного бизнеса, где в среднем книга в твердой обложке распродается в количестве не более десяти тысяч экземпляров. В июле 1993 появление Дипака Чопры привело к подобному результату, оказав влияние на продажу его новой книги “Тело вне возраста, разум вне времени”.

Шокирующе правдивый вымысел

Журналисты вспомнили о том, что еще в 1993 году Уинфри заключила с издательством договор, в котором обязалась написать автобиографию, однако до сих пор этого не сделала и, кажется, уже не собирается делать. Так не являются ли душераздирающие детали ее биографии чистым вымыслом? Ведь одно дело рассказать о них, пусть даже в присутствии многих людей, и совсем другое — написать об этом. Кстати, не так давно во время своего шоу Опра разрекламировала книгу Джеймса Фрея «Миллион осколков», в которой автор рассказал о своей жизни в качестве законченного наркомана. Уинфри назвала эту книгу «шокирующе правдивой». Вскоре выяснилось, что Фрей почти все выдумал. Если Опра действительно принимала наркотики, как она могла не распознать вымысел?

Примечательно, что всем сотрудникам, участвующим в подготовке ее шоу, запрещено общаться с репортерами даже по истечении срока действия контракта. Категорически отказывается давать интервью даже Стедман Грехем, с которым Опра Уинфри познакомилась в 1987 году. Однажды они даже объявили о помолвке, но до свадьбы дело не дошло. Ходят слухи, что Опра заплатила Грехему за молчание $250 млн. Проверить это невозможно — она лично подписывает все чеки, не перепоручая это никому другому.

Вообще, Опра Уинфри при реализации своих коммерческих проектов действует очень твердо и расчетливо. Но при этом не устает повторять: «Я управляю компанией инстинктивно, я — инстинктивный игрок, инстинктивная актриса и использую свой инстинкт, чтобы выбирать правильное направление». Рассказывая о своем шоу, она также напирает на то, что там все построено на инстинкте и импровизации. На самом деле шоу Опры Уинфри отрежиссировано до мелочей, причем эта режиссура настолько искусна, что с виду все выглядит, как в жизни. И даже достовернее.

«Понтиак» с ленточкой

Но Опру Уинфри можно понять — если она и придумала все эти истории, то исключительно для того, чтобы разговорить собеседников и сделать шоу по-настоящему захватывающим. Смущает другое. В своих шоу Уинфри занимается откровенной рекламой, причем не за так. Однажды она ни с того ни с сего похвалила бесформенные сапоги-валенки Ugg, а затем превознесла до небес линию женского белья Spanx. В ответ эта компания отблагодарила телеведущую, вручив ей чек на $ 1 млн. Компания Apple за рекламу мультимедийного плеера отстегнула Опре $ 10 млн.

В 2004 году Уинфри начала свое шоу с того, что вручила 11-ти зрительницам ключи от автомобилей «понтиак». Затем она пустила по рядам поздравительные коробки с 12-м комплектом ключей. Как оказалось, ключи от машины были в каждой коробке. «Машины будут у всех!» — радостно орала Уинфри, прыгая по сцене. Публика плакала, вопила и обнималась. Затем все высыпали на парковку перед студией, где их ждали 276 спортивных машин «понтиак G6», перевязанных красными ленточками. Конечно, столь богатая телеведущая может позволить себе подарить участникам шоу автомобили, если даже своим четырем собакам Опра уже завещала $30 млн. Тем более что Опра считает своим учителем легендарную американскую телеведущую Барбару Уолтерс, которая в одном из интервью призналась: «На самом деле нельзя сказать, что я хорошо отношусь к людям. Я влюблена в них!».

Но трудно отделаться от ощущения, что Уинфри вовсе не влюблена в своих домохозяек, а даже посмеивается над ними. Что же касается «понтиаков», то $7 млн. за них заплатила совсем не она, а компания General Motors, сделав рекламу своим автомобилям. Как компания отблагодарила Уинфри, не уточнялось.

В 1996-м журнал "Тайм" включил ее в список 25 самых влиятельных людей мира. Занимается благотворительностью. Владеет компанией, которая снимает документальные ленты, посвященные жизни животных.

Шесть лет назад Опра наделала много шума своей телепрограммой о коровьем бешенстве, пообещав больше не притрагиваться к гамбургерам. Техасские производители говядины тут же вчинили ей иск, утверждая, что после подобных заявлений могут понести значительные убытки. Иск не был удовлетворен.

Американский журнал Newsweek назвал Уинфри «бесстыдной, приземленной, по-уличному изворотливой и душевной». Правда, похоже, душевность Опры наиграна, а сама она — великая актриса (за роль в фильме «Багряное знамя» она, между прочим, получила «Оскар» и «Золотой глобус»). Можно только поражаться тому, как Опра Уинфри уже на протяжении 22-х лет запросто демонстрирует зрителям один и тот же спектакль. И еще больше поражаться тому, что зрители при этом неизменно визжат от восторга.

Подробнее здесь

Сегодня я хочу начать серию выпуской об успешных женщинах. Давайте проведём анализ отличий в секретах успеха женщин и мужчин. А есть ли эти отличия? Какие? Жду ваших комментариев.

Индра К. Нуйи является президентом и финансовым директором компании PepsiCo. Наиболее известная своими безалкогольными напитками, транснациональная корпорация, возглавляемая Нуйи, в действительности является пищевой компанией мирового масштаба. Она изготовляет и продаёт дюжины других продуктов, включая чипсы Doritos и линию соков Tropicana и даже крупы Quaker Oats. Нуйи – одна из передовых бизнес-леди в Соединённых Штатах и так же считается самой успешной женщиной индийского происхождения в Америке в целом.

Принимала участие в рок-группе

Нуйи родилась в индийском городе Мадрас в 1955 году и была своего рода «противником правил» консервативного мира «среднего класса» в котором она выросла. В то время в Индии, когда считалось непристойным для молодой девушки проявлять себя, она участвовала во всех женских командах по крикету. Она даже играла на гитаре в женской рок-группе во время обучения в Христианском Колледже Мадраса. После получения ей химического, физического и математического образования в колледже, она стала членом Индийского института менеджмента в Калькутте. В стране в то время была одна из всего двух школ которые предлагали образование магистра делового администрирования (M.B.A.).

Первая работа Нуйи после получения образования касалась Tootal, британской текстильной компании. Она была основана в Манчестере, Англия в 1799 году, но имела филиалы в Индии. После этого Нуйи была принята в качестве менеджера по товарам, в офисы Johnson & Johnson (изготовитель продуктов личной гигиены) в Бомбее. Ей дали возможность, с которой она смогла добиться положения опытного торгового служащего. Линия недавно была представлена на рынке в Индии и боролась за идею индивидуальности для потенциальных покупателей. «Это было поразительное событие, потому что невозможно рекламировать личную защиту в Индии» - она вспоминала в интервью с Сарой Мюррэй (Financial Times).

Нуйи почувствовала, что её признание – это мир бизнеса. Решив учиться в Соединённых Штатах, она поступала и была принята в бизнес-школу Йельского Университета в Нью Хэвене, штат Коннектикут. К её удивлению родители позволили ей переехать в Америку. Это случилось в 1978 году. «Это неслыханно для хорошей, консервативной южно-индийской девочки поступать так» - она воскликнула Мьюррэй (Financial Times) - «Это сделало бы ей перспективу незамужней девушки после всего». 
«За моей холодной логикой лежит очень эмоциональная личность.»

Не могла позволить себе костюм

Нуйи быстро устроилась в её новой жизни, но силилась, чтобы свести концы с концами последующие 2 года. Хотя она получала финансовую помощь от Йельского Университета, она так же вынуждена была работать как ночной служащий в приёмной, чтобы как-то «выжить». «Вся моя летняя работа была выполнена в сари, потому что у меня не было денег купить одежду» - она объясняла Мьюррэй. Даже когда она приходила на собеседование в престижные бизнес-консалтинговые компании, которые нанимали студентов из школы, она носила своё сари, так как она не могла позволить себе купить деловой костюм. Возвращаясь можно сказать, что окончание бизнес-школы требует от всех студентов-первокурсников проходить и сдавать курс эффективных коммуникаций -говорила она в интервью с Financial Times - и то что она выучила в нём «было бесценно для кого-то кто родом из культуры, где, возможно, коммуникации не были наиболее важным аспектом бизнеса, по крайней мере в моё время».

Pepsi и Coke

Конкуренция между Pepsi, продуктом компании Индры Нуйи и его конкурентом из Атланты, штат Джорджия, Coca-Cola, одна из наиболее долговременных маркетинговых войн. Только в Соединённых Штатах индустрия безалкогольных напитков составляет $60 млрд. в год.

Битва между Coke и Pepsi длится почти с начала истории компании. Обе компании появились как ключевые игроки в начале XX века, когда безалкогольные напитки начали заполнять рынок Соединённых Штатов. В 1920х, Coca-Cola начала агрессивно продвигаться на зарубежные рынки и даже открыла заводы по изготовлению бутылок около военных баз, где размещался обслуживающий персонал Соединённых Штатов в течение Второй Мировой Войны. Pepsi «переехала» на зарубежные рынки только в 1950-х годах, но заслужила всестороннее признание в 1972, когда она подписала договор с Советским Союзом. Вместе с этим договором Pepsi стала первым западным продуктом, когда либо продаваемым Советским потребителям.

Эта битва за долю рынка разгоралась даже после 1975, когда обе компании расширяли их «щедрые» маркетинговые кампании, чтобы завоевать потребителей. Cola, cтандартный продукт компании Pepsi имел немного более сладкий вкус, который подтолкнул одну из самых ёмких корпоративных стратегических ошибок в истории бизнеса: в 1985 запустила «New Coke», которая имела немного более «сладкую» формулу изготовления. Потребители Coke были возмущены. Старая формула всё ещё была доступна под именем «Coca-Cola-Classic», но идея «New Coke» была быстро отложена. Этот инцидент часто изучается в курсах бизнес-школ в Соединённых штатах и много где ещё вместе со всеми аспектами, известными под именем «войны cola».

Coke – это лидер доли рынка безалкогольных «Cola», но безалкогольные напитки напоминают о бизнесе своих компаний-производителей. Pepsi, с другой стороны, начала овладевать другими бизнесами в 1965, когда она купила Техасскую компанию Frito-Lay и стала развивать пищевую индустрию.

Нуйи не получила второго образования магистра делового администрирования в Йельском Университете. Вместо этого её образование было «Магистр в области менеджмента в государственном и частном секторе» которое она закончила в 1980. После окончания она пошла работать в Бостонскую Консалтинговую Группу, престижную консалтинговую фирму. В течение следующих 6 лет она работала в различных интернациональных корпоративных стратегических проектах и в 1986 перешла на Motorola в качестве главного руководителя. Она работала там в течение 4-х лет и ушла в 1990, присоединившись к Asea Brown Boveri Inc. в качестве главного стратегического менеджера. ABB, как известно, являлась Швейцарско-шведским конгломератом с бюджетом $6 млрд., который производил промышленное оборудование и строил мощные заводы по всему миру.

Способности Нуйи в помощи ABB нашли своё направление в Северной Америке, её принял во внимание Джека Уэлча главы General Electric. Он предложил ей работу в 1994, но так получилось, что исполнительный директор PepsiCo, Уайн Каловэй сделал то же самое. Как она говорила ранее в Business Week , два этих человека знали друг друга, но, Каловэй предложил нечто привлекательное для Нуйи. Он сказал ей, что «Уэлч лучший руководитель, я знаю… Но мне нужен человек вроде тебя, я бы предложил тебе особенное место в PepsiCo.»

Нуйи выбрала изготовителя безалкогольных напитков и стала его главным стратегическим менеджером. Вскоре, она подталкивала PepsiCo переформировать брэнд и имущество и стать более влиятельной компанией в ряде важных решений. Она так же была лицом, ведущим переговоры при заключении важных сделок. Компания решила развить свои отделы в ресторанах, в 1997, как пример, создала свои KFC, Pizza Hut и Taco Bell холдинги в других компаниях. Она так же рассматривала удачливый способ действий соперника - Coca-Cola, в его бизнесе касательно продаж напитков десятилетие назад¸ когда конкурентная компания получала впечатляющие доходы. Pepsi следовала примеру и в 1999 первый публичный пакет акций был оценен в $2,3 млрд. Компания, естесственно, имела наибольшую долю в нём.

Указала Pepsi верное направление

В PepsiCo Нуйи была главным специалистом по сделкам в двух наиболее важных аспектах: она совершила сделку в $3,3 млрд. по покупке брэнда компании по изготовлению апельсиновых соков Tropicana в 1998, и, тремя годами позже, была частью команды, выполнявшей сделку приобретения компании Quaker Oats за id="mce_marker"4 млрд. Это стало одной из наиогромнейших пищевых сделок в корпоративной истории, и добавило целый ряд круп и закусок в репертуар компании. Она так же помогала покупать производителя функциональных напитков SoBe за $337 млн.

Благодаря её впечатляющим талантам, Нуйи была выдвинута на должность финансового директора компании PepsiCo в феврале 2000 года. Это сделало её самой влиятельной индийской женщиной из ряда корпораций Америки. Годом позже она была удостоена так же титула президента, когда её давний коллега, Стивен С. Рейнеманд, преуспевающий в позиции исполнительного директора и председателя совета директоров. Райнеманд сказал, что он возьмётся за работу только если Нуйи вступит в совет директоров компании.

Работая в новой должности как президент и финансовый директор, в мае 2001 Нуйи работала чтобы сохранить деятельности компании «на высоте» с её точки зрения: «В любое время дня у нас будет закуска для вас», - она говорила в Business Week в 2001. Компания продавала ослепительнее количество закусок и напитков от Mountain Dew до Rice-a-Roni, от круп Captain Crunch до спортивных напитков Gatorade. Компания так же владеет компанией-производителем снэков Doritos и воды Aquafina.

Успех Нуйи в мире бизнеса поместил её в рейтинг «Кандидатов», оказывающих влияние на всемирный бизнес (журнал Time) в 2003г. Многие наблюдатели предполагали, что она однажды возглавит одну из дочерних компаний, такую как Frito-Lay или её основной брэнд «PepsiCo Beverages» в Северной Америке. В начале 2004 были причины сообщить, что Нуйи, которая всё ещё носит на работу сари время от времени, думает получить работу в Gucci Group, но она рассеяла слухи что имела деловые беседы с Итальянским производителем предметов роскоши.

Нуйи состоит в совете попечителей в Йельской корпорации и управляет советом Йельского Университета. Живёт она в Гринвиче, Коннектикут, недалеко от главного офиса PepsiCo. Дома она содердит пуджу – или традиционную индийскую святыню. Однажды она летала в Питсбург после сложных переговоров с директорами Quaker Oats, помолиться в храме. Её предсказания что её американское образование лишит её перспективы замужества оказались неправдивыми, потому что она вышла замуж за индийского мужчину по имени Радж, который работает консультантом по менеджменту. У них две дочери которые вскоре примут решение жить отдельно и Нуйи по этому случаю устраивает её младшую дочь на работу.

Подробнее в архиве моей рассылки: http://www.ori-krem.lact.ru/e/2614255-o-samoy-uspeshnoy-zhenschine-indiyskogo-proisho

Подписаться на рассылку можно по ссылке: http://www.ori-krem.lact.ru/postings/subscribe

4 октября вышла новая книга Максвелла "5 уровней лидерства". Вот что говорит об этой книге сам автор:

"Лидерство является одной из моих страстей. Я посвятил более тридцати лет своей жизни, чтобы помочь другим узнать, все то, что я знаю о нем. За год я провожу около восьмидесяти дней, обучая людей лидерству. В последние несколько лет я учил этому людей на шести континентах. Тема неисчерпаема. Почему? Потому что в лидерстве существует великое множество как взлетов, так и падений. Если вы хотите оказать позитивное влияние на мир, лидерство поможет вам в этом.
Задумываться на тему лидерства я начал еще с 1976 года, и по сей день я задаю себе много вопросов. Кто такой лидер и что такое лидерство? И как оно работает? К сожалению, не многие люди находят правильные ответы на эти вопросы. Некоторые ассоциируют лидерство с руководящей должностью. Но я знаю плохих руководителей, которые занимали хорошую должность и хороших лидеров, которые вообще не занимали какую-либо должность. Вы согласны со мной? В итоге я пришел к выводу, что чем раньше люди научатся усиливать свое влияние на других людей, тем эффективнее они будут руководить. И чем больше я задумывался о концепции лидерства, тем лучше она вырисовывалась в моем сознании. Создание концепции 5 уровней лидерства заняло у меня около пяти лет, чтобы она предстала в завершенном виде. Меня спрашивали, когда вы собираетесь написать книгу об этом? Как вы видите, я, наконец, могу ответить на этот вопрос".

А теперь выдержки из книги о всех этих уровнях:

1.  Позиция. Хороший лидер может изменить себя, он сплачивает людей и создает команду, строит организации, оказывает влияние на общество, в нем заложен потенциал воздействия на весь мир. Но никогда не забывайте, что позиция является только лишь отправной точкой.. Это начальный уровень лидерства. Влияние позиционного лидера основывается на должности. Позиционное лидерство базируется на лидерской позиции. Я считаю, неправильно использовать свой авторитетный статус с тем, чтобы манипулировать людьми. Статус является плохой заменой влиянию. Люди, которые занимают только первый уровень лидерства, могут быть шефами, но они никогда не станут лидерами. У них в подчинении сотрудники, а не члены команды. Они опираются на нормы, правила, политику и организационные диаграммы для контроля своих подчиненных, которые будут следовать за своим шефом лишь до установленных границ полномочий. И подчиненные, как правило, делают только то, что от них требуется. Если лидер занимает начальный или первый уровень, то в моменты, когда требуются дополнительные усилия и время, лидер редко получает и то, и другое.
   Позиционным лидерам, как правило, трудно работать с волонтерами, молодыми людьми и людьми, имеющим высокий уровень образования. Почему? Поскольку позиционные лидеры не имеют никакого влияния на подобные типы независимых людей.
   Данная позиция является единственным уровнем, который не требует никаких усилий для его достижения. Любой человек может занимать эту позицию. Это означает, что 1 уровень является отправной точкой, но каждый лидер должен стремиться выйти за его пределы. И, как каждый уровень лидерства, она имеет свои «плюсы» и «минусы».
   Так же, как и в жизни нам приходится перешагивать через черные полосы и наслаждаться белыми, так и в лидерстве есть как положительные, так и отрицательные моменты. Получая свою первую руководящую должность, человек всегда стремится это отпраздновать. "Плюсы" 1-го уровня:
   1. Руководящие позиции, как правило, получают люди, которые имеют потенциал лидерства. Часто люди занимают определенную лидирующую позицию потому, что ее предложил кто-то из руководства. Это, вероятно, кажется очевидным. Но подумайте о последствиях: обычно это означает, что человек, наделенный определенными полномочиями, считает, что новый лидер имеет потенциал. Это хорошая новость. Так что если для вас это совершенно новая должность, отпразднуйте тот факт, что кто-то при власти верит в вас.
   И еще, я хочу вас поздравить и пожелать удачи, ведь это только первый шаг в вашем путешествии лидерства. Вас пригласили к рабочему столу, выделил место, и вы можете принимать участие в игре под названием лидерство. У вас будет возможность высказать свое мнение и принимать решения. Но никогда не забывайте о своей первоначальной цели - показать руководителю и вашей команде, что вы заслуживаете полученную позицию.
   2. Руководящая позиция – способ власти. Когда человек получает должность и звание, вместе с этим он приобретает определенный объем полномочий. Часто в начале лидерского пути, когда власть ограничена, большинство лидеров должны проявить себя в этом малом, прежде чем получат большие полномочия. Ни один человек не является настоящим лидером, пока его назначение не будет одобрено умами и сердцами других людей.
   Как новый лидер вы должны использовать власть мудро, чтобы помочь людям, которые следуют за вами. Поступайте так и люди наделят вас еще большей властью. Когда это произойдет, вы становитесь лидером, а не только занимаете руководящую позицию.
   3. Лидерская позиция – это приглашение к росту как лидера. Всегда должна быть связь между получением лидерской позиции и выполнением определенных требований. Одним из основных требований является личностный рост. Я узнал об этом в самом начале моей жизни от моего отца, который любил говорить: «Кому много дано, от того и спрос большой».
   Путешествие по 5 уровням лидерства будет успешным только в том случае, если вы посвятите себя постоянному развитию. Если вы считаете, что положение делает лидера, вам довольно сложно будет стать хорошим лидером. У вас появится искушение остановиться в том месте, где вы есть и наслаждаться преимуществами этой позиции, вместо того, чтобы стремиться к росту и стать лучшим лидером, каким вы только можете.
   4. Лидерская позиция позволяет потенциальным лидерам формировать и определить их лидерство. Лидерская позиция дает возможность решить, какой тип лидерства вам ближе. Когда вы только поднимаетесь на первую ступень лидерства, ваша лидерская страница пуста, и вы можете заполнить ее как хотите! Каким лидером вы хотите быть? Задумайтесь об этом серьезно. Вы хотите быть тираном или создать свою команду лидеров? Вы хотите унижать людей или наоборот - возвышать их? Вы хотите отдавать приказы или задавать вопросы? Вы можете разработать стиль, какой хотите.
   Вам нужно хорошенько разобраться в том, какой стиль руководства вы будете использовать на практике, учитывая свои привычки. Что вы будете делать, чтобы организовать свое рабочее пространство? Что вы буде делать каждый день, придя на работу? Как вы будете относиться к людям? Какой будет ваша деловая этика? Чем раньше вы отправитесь в лидерское путешествие, тем больший потенциал обретете, а еще, начните развивать хорошие привычки прямо сейчас.
   Хороший лидер может изменить себя, он сплачивает людей и создает команду, строит организации, оказывает влияние на общество, в нем заложен потенциал воздействия на весь мир. Но никогда не забывайте, что позиция является только лишь отправной точкой.
   Так как 1-я позиция – это самый низкий уровень лидерства, то он имеет большое количество негативов. Я вижу восемь основных моментов:
   1. Первая лидерская позиция часто вводит в заблуждение. Чаще всего люди относятся к человеку в зависимости от статуса, который он занимает. После того как вы получите определенный титул или должность, люди будут идентифицировать вас с ним. Тем не менее, должности и названия вводят в заблуждение. Позиция всегда обещает больше, чем она может дать.
   2. Лидеры, которые полагаются на позиции, часто не ценят других людей. Есть такие люди, которые полагаются только на свою руководящую должность, отводя зачастую ей главное место, а не своей основной работе. Для них позиция важнее работы, вклада в развитие организации. Подобная рабочая позиция никак не способствует хорошим отношениям с людьми. На самом деле, позиционных лидеров часто раздражают подчиненные, для них они всего лишь взаимозаменяемые винтики в большой машине организации, или даже выглядят препятствием для их цели - продвижение к следующей позиции. В результате страдает боевой дух отдела, группы или организации.
   3. Позиционные лидеры привносят свою политику. Когда лидеры ставят выше всего возможность оказывать влияние на других людей, окружающая среда организации обычно становится политической. И здесь начинается манипулирование. Позиционные лидеры фокусируются больше на контроле, нежели на развитии организации. Они работают только ради статуса. Они делают все возможное, чтобы получить в подчинение большой штат сотрудников, большой бюджет. Они стараются не на благо организации, а ради расширения и защиты собственной территории. Эти лидеры не только создают порочный круг позерства и маневрирования, но и порочный круг соперничества.
   4. Позиционные лидеры ставят порядок выше обязанностей. Поэт Т.С. Элиот говорил: "Половина зла, происходящего в мире, случается из-за людей, которые хотят чувствовать собственную важность... Они не хотят навредить... но в постоянной борьбе жаждут того, чтобы все о них думали хорошо". К этому и стремятся позиционные лидеры: они делают все для того, чтобы чувствовать и выглядеть важными. Позиционные лидеры опираются на свою власть. Они ожидают, что народ будет служить им, но сами не ищут способы служения народу. Для них важнее выглядеть и казаться, чем делать что-то. Они ценят больше статус, чем командную работу. В результате, они обычно подчеркивают важность правил и предписаний, и напротив, игнорируют отношения. Это отнюдь не способствует командной работе и благоприятной рабочей среде.
   И если у вас есть право, как руководителя, сделать что-то, это вовсе не означает, что такой поступок будет правильным. Расстановка акцентов не только в соответствии с обязанностями и должностью часто является признаком зрелости лидера.
   5. Позиционные лидеры часто одиноки. Позиционные лидеры могут стать одинокими, если они не понимают цели руководящей должности. Быть хорошим руководителем вовсе не означает стремление стать царем горы и держаться обособленно. Хорошие лидеры и руководители помогают людям из своей команды подняться к вершине. Если вы взошли на вершину холма в одиночку, вы непременно почувствуете свое одиночество. Но если вы оказались там еще с кем-то, в таком случае одиночество отступает.
   6. Лидеры, долго остающиеся на этой 1-й позиции, рискуют остановиться в своем развитии. Всякий раз, когда люди используют свой статус для управления людьми в течение длительного времени, но не оказывают подлинное влияние, их отождествляют только с позиционными лидерами, и они редко получают дополнительные возможности для продвижения в этой организации. Они могут двигаться по прямой, но крайне редко вверх.
   Если вы также затянули с пребыванием в позиционных лидерах, то моя книга поможет вам. Однако вам следует признать, что чем дольше вы полагались только на свою позицию, тем труднее вам будет изменить представление других о вашем стиле руководства. Зачастую вам нужно изменить позицию, чтобы возобновить влияние на людей.
   7. Для позиционного лидера важен высокий оборот. Когда человек полагается только на свою позицию в руководстве, результатом почти всегда оказывается высокая текучесть кадров. В одной из моих книг есть глава, которая называется: "люди уходят от людей, а не от компаний". В ней я объясняю, как люди часто поступают на работу, потому что хотят быть частью той или иной компании, но уходят из них почти всегда потому, что бегут от конкретных людей.
   Каждая компания имеет свой оборот, и это неизбежно. И вот какой вопрос должен задать себе каждый руководитель: "Кто от нас уходит?" Организации, где управляют руководители 1-й позиции, как правило, теряют своих лучших людей и привлекают средних или ниже среднего уровня сотрудников.
   8. Позиционные лидеры получают от подчиненных только малую часть их лучших способностей. Люди, которые полагаются на свои должности и звания - самые слабые из всех лидеров. Они рассчитывают на то, что их позиция поможет им сделать тяжелую работу. В результате они получают от людей лишь малую отдачу. Некоторые люди, которые работают с позиционным лидером, могут проявить свою силу, амбициозность, инноваторство и мотивированность, но они в редких случаях останутся такими под таким руководством.
   Наибольший недостаток 1-го уровня лидерства в том, что он не может быть ни творческим, ни инновационным. Если лидер не научится работать на 1-м уровне, то ему уже ничего не останется, кроме как отправляться на поиски другой работы.
2. 
   Разрешение. Переход от первого уровня ко второму, от позиции к разрешению – это первый осмысленный шаг в лидерстве. Почему я так говорю? Потому что управление и лидерство – это влияние, ни больше, ни меньше. Руководители, которые полагаются на свою позицию в управлении людьми, редко оказывают влияние на них. Если их подчиненные делают то, что они просят, то это происходит потому, что подчиненные знают, что должны работать, чтобы получать зарплату, сохранить свое рабочее место, предотвратить возможный выговор и так далее.
   Напротив, когда руководитель учится действовать на уровне разрешений и позволений, все меняется. Люди делают больше, чем просто подчиняются приказам. Они начинают следовать за лидером. И они делают это потому, что действительно этого хотят. Почему? Потому что лидер начинает оказывать влияние на людей и строить отношения, для него уже не столь важна сама лишь позиция. Построение отношений создает основу для эффективного воздействия на других. Чем глубже удастся лидеру проникнуться идеей отношений, тем основательнее у него получится направлять людей.
   Когда люди чувствуют, что их любят, о них заботятся, их ценят и им доверяют, это сказывается на слаженной коллективной работе и хороших взаимоотношениях с лидером. И так может измениться вся рабочая среда.
   Движение ко 2-му уровню является важным событием в лидерстве, потому что это то место, где последователи позволяют своим руководителям направлять их. Люди переходят из состояния подчиненных к состоянию последователей, и это есть движение! Помните, лидерство всегда означает движение вперед. Оно никогда не может быть статичным. Нет движения, нет и лидерства.
3. 
   Результативность. Но прежде чем дать определение и ценность 3 уровню в жизни лидера, я хочу прояснить, как работают уровни. 5 уровней похожи на здание - более высокие уровни основываются на более низких. Каждый руководитель должен посетить каждый уровень, чтоб добраться до следующего. 2-й уровень строится на 1-м уровне. Невозможно быть лидером 3-го уровня, если не освоен 2-й уровень - разрешение. Но как только вы построили отношения с вашими людьми и создали команду, вы готовы сосредоточиться на достижении результатов.
   Результаты квалифицируют и отличают истинных лидеров от людей, которые просто занимают руководящие должности. Хорошие лидеры всегда стремятся к результатам и получают их. Они могут оказать существенное влияние на организацию. Они не только могут быть продуктивными индивидуально, но они также способны помочь команде достичь результатов. Эта способность дает лидерам доверие и расширяет рамки влияния.
   Никто не может фальсифицировать 3 уровень. Или у тебя есть определенные результаты, и ты добавляешь их к своим прошлым наработкам или у тебя ничего нет. Томас Уотсон, основатель IBM, отметил, что "выдающиеся лидеры любого возраста создали свои собственные квоты и постоянно повышали их". Вот хорошее описание 3-го уровня лидерства. На этом уровне лидеры мотивированны и продуктивны. В результате они создают импульс и развивают среду успеха, что делает команду лучше и сильнее.
   Еще одно преимущество 3 уровня лидерства - привлечение высокопроизводительных людей. Творцы привлекают творцов. Они уважают друг друга и с удовольствием сотрудничают. Они осуществляют общие планы. В конечном счете, это приводит к росту организации.
   Лидеры могут пройти 1 уровень по бесконечному ряду причин: они демонстрируют перспективы. У них есть связи. Лидеры, которые хорошо умеют ладить с другими людьми, прилагая определенные усилия, чтобы обучить людей определенным навыкам, могут подняться на 2 уровень. Но некоторые люди никогда не поднимутся со 2 уровня – разрешение, до 3 уровня – результативность. Почему? Они не могут себе представить результаты. Так обычно происходит из-за отсутствия самодисциплины, трудовой этики или навыков. Однако, если вы хотите оказаться на более высоких уровнях лидерства, вам необходимы результаты. И других путей не существует.
4. 
   Развитие. Эффективные лидеры понимают, что для того, чтоб стать лучшими лидерами, необходимо постоянно расти и развиваться. На 3-м уровне акцент ставится на личной и корпоративной производительности. Умение создать высокопроизводительную команду, отдел или организацию, наиболее точно указывает на высокий уровень лидерских качеств. Но чтобы добраться до верхних уровней лидерства и создать лучшую организацию, лидер должен переходить от производства к созданию. Почему? Потому что люди - наиболее важный актив в любой организации.
   Хорошие лидеры, выйдя на 4-й уровень, инвестируют свое время, энергию, деньги и знания в развитие других людей, потенциальных лидеров. Они смотрят на каждого человека с позиции оценки потенциала его роста, независимо от его статуса, должности, возраста или опыта. В каждом человеке заложен потенциал. Эта практика выявляет в людях лучшие качества и то, какие лучшие качества помогают развиваться команде. Развитие одного человека, закладывает основу для развития и успеха других членов команды. Принятие правильных решений показывает, насколько грамотно и правильно выстроено управление, и воспринимают ли руководители свою работу всерьез. Руководители, которые не стараются привести в действие свои решения, рискуют все свести к низкой производительности и также рискуют потерять уважение членов своей команды.
    Лидерам следует переместить свое внимание с достижения результатов членами команды к развитию их потенциала. И сосредоточить 20 процентов внимания на личной производительности, а остальные 80 - на развитии и управлении другими людьми. Это быть весьма сложно сделать руководителям, которые не видят потенциал в своих сотрудниках, но это весьма необходимые изменению, которые могут в корне изменить деятельность организации и показать путь к блестящему будущему.
5. 
   Вершина. "Редкий лидер достигает 5-го уровня. Мало того, что лидерство на этом уровне является кульминацией остальных четырех уровней, но также требует не только высокой степени мастерства, но и врожденной способности руководить. Лидеры, занимающие вершину лидерства, кардинальным образом отличаются от всех остальных. Они на голову выше и приносят успех всему, с чем имеют дело. Лидерство на этом уровне служит неким подъемным краном для всей организации и создает обстановку, которая приносит пользу всем, внося вклад в их успех. Руководители 5 уровня часто имеют влияние, которое выходит за пределы их организации.
   Большинство лидеров, достигая вершины, становятся успешными в своей карьере. Но 5 уровень не место отдыха, а позиция, в которой нужно остановиться и оценить свой успех. Это место, которое оказывает наибольшее влияние на их жизнь. Именно поэтому лидеры, достигая верхнего уровня, должны максимально использовать это время. С благодарностью и смирением они должны воспитывать и поднимать так много лидеров, как только могут, принимать множество вызовов и расширять свое положительное влияние за пределы собственной организации и бизнеса".

Вот некоторые цитаты из его новой книги:

1. Вы можете перейти на следующий уровень, но никогда не попадете на следующий, минуя предыдущий. Теперь, когда вы ознакомились с уровнями лидерства и постигли азы, вы понимаете, что лидер все время поднимается по так называемой лестнице и, только покорив одну ступень, можно подняться на следующую.
2. Каждый человек занимает свой уровень. Лидерство развивается в динамике, и оно меняется от окружения и отношения. Об этом я и говорю в книге «5 уровней лидерства». Каждый из нас, работая в одной организации, может занимать свой уровень. Кто-то в первый мой день на работе признает только мою позицию, а кто-то, в кого я инвестировал свои знания и время, помог ему подняться на следующий уровень, возносит меня на 4 уровень лидерства.
3. Чем выше поднимаетесь, тем легче руководить. Вот немного хорошей информации. Чем больше вы работаете, чтобы подняться выше и достичь совершенства в лидерстве, вы обнаружите, что вам становится все легче вести за собой других людей. Вы становитесь более эффективными в управлении другими, потому что ваше влияние увеличивается по мере продвижения на более высокий уровень. Чем более высокий уровень влияния, тем больше людей готовы следовать за вами. Ограниченное влияние – ограниченный стиль управления, а чем выше влияние, тем большая эффективность лидерства.
4. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени необходимо. Что сложнее? Занимать просто позицию - 1 уровень или получить разрешение у людей, чтобы помочь им подняться на следующий уровень? Все довольно прозрачно. Это требует времени, усилий и готовности развивать позитивные отношения с людьми. Как перейти с 2 уровня на 3 уровень? Это требует усилий и времени. 4 уровень вообще требует полной самоотдачи, где вы развиваете людей и наставляете их как стать хорошими лидерами. Если вы хотите стать лидерами 5 уровня, вам нужно будет посвятить этому очень много времени, чтобы развивать лидеров, которые в свою очередь, будут развивать других лидеров.
5. Продвижение от уровня к уровню происходит медленно, но падение может произойти быстро. Одни люди меня спрашивают: "Сколько мне понадобится времени, чтоб стать лидером 5 уровня?" Я отвечаю: намного дольше, чем вы думаете. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. В то время тревожно думать о том, как можно быстро упасть с высокого уровня лидерства. Я надеюсь, вы найдете утешение в следующем: как только вы поднялись на более высокий уровень, под вами образовался защитный слой, словно страховка, удерживающий вас в случае падения. Поэтому, чем дальше и выше вы продвигаетесь, тем более безопасно для вас становится лидерство.

К сожалению, очень сложно сказать, когда эта книга появится в России, но то что здесь представлено, уже даёт общее представление и задачи к осмыслению себя и своих действий.

Подробнее читайте здесь: http://www.ori-krem.lact.ru/e/2588953-pyat-urovney-liderstva

Как люди зарабатывают на странных бизнес-идеях?

Получила ссылку на эту статью, хочу с вами ею поделиться и услышать ваши отзывы и комментарии:

Фото с сайта Adopt a Pickled Onion

"В жестоком мире конкурентного бизнеса выживает сильнейший, это понятно. Однако кое-кто из предпринимателей предпочитает идти другим путем, выбирая не конкурентную борьбу, а нечто (как завещали участники шоу "Монти Пайтон") совершенно иное. По мнению этих чудаков, коммерческий успех и стабильная прибыль гарантирована не тем, кто успешнее, а тем, кто страннее других.

Когда нет денег, некоторые предпочитают брать в долг, другие идут в банк и просят кредит. Ну а третьи отправляются в бар, чтобы пропить последнее, а заодно подумать над тем, где бы раздобыть миллион-другой, которого как всегда не хватает для полного счастья. Иногда эти на первый взгляд бессмысленные посиделки дают неожиданно неплохой результат.

Так, например, случилось, с компанией англичанок, которые поняли, что так дальше жить нельзя. Дайан Коннор, Мэни Паркер, Сара Сарри и Доун Айлмер как-то собрались в пабе, чтобы как следует выпить и поболтать о разном. Во время вечеринки разговор зашел о разных проектах, смысл которых сводится к тому, чтобы предложить людям сделать что-то доброе, и заработать на этом денег.

"Мы болтали о благотворительности и разного рода 'усыновлениях' чего угодно. И тут кто-то сказал: 'Вообще-то, можно усыновить хоть маринованный лук', и все стали смеяться", - вспоминает Коннор. Посмеявшись, все успокоились, а вот она, мать четверых детей, взяла идею с луком на заметку.

По словам Коннор, она и ее муж в течение нескольких лет испытывали финансовые трудности, и главе семьи приходилось работать по семь дней в неделю. В общем, желая облегчить экономические страдания своей семьи, она взялась за реализацию проекта по усыновлению маринованного лука. Абсолютно серьезно.

Раздобыв 3500 фунтов стерлингов, Коннор и ее товарки приступили к созданию своей необычной компании. Вскоре в работу была запущена онлайн-служба по усыновлению лука adoptapickledonion.com.

На сайте можно найти истории луковичек, обреченных на смерть во рту у охочего до пряных закусок человека, и при желании спасти любой понравившийся овощ. Стоимость оформления опекунства над луковицей составляет 6,99 фунта. За эти деньги желающий спасти лук получит красочную открытку (в зависимости от повода открытка оформляется по желанию заказчика), сертификат об усыновлении, а также фотографию радостного овоща с подробной историей его прошлой, страшной жизни и рассказ о чудесном преображении и начале нового пути к луковому счастью.

Скептикам adoptapickledonion.com предоставляет внушительный список историй луковиц, спасенных Рассольной полицией (ее придумала Коннор) из банки с маринадом и начавших новую жизнь. Вот, например, владелец бара, луковый гей по имени Карл, а вот Лулу, ставшая танцовщицей, а это - шеф повар Гордон.

Луковая история, придуманная Дайан Коннор, только на первый взгляд кажется несколько безумной. На самом деле это такой же бизнес, как, например, продажа футболок с дурацкими надписями или красивых безделушек. Только Коннор и ее подруги дают людям возможность за небольшие деньги почувствовать, что они делают что-то хорошее. Может, усыновив лук, кто-то захочет совершить более масштабный благотворительный поступок.

А у предприимчивых англичанок тем временем жизнь налаживается. "На этом можно сделать миллионы, я уверена. И я буду продолжать работать", - отметила находчивая Дайан Коннор.

Быть может, миллионов такой бизнес на самом деле и не принесет, но у английских домохозяек, во-первых, будет прибавка к основному доходу, а во-вторых, ощущение того, что они присоединились к клубу самых изобретательных предпринимателей, куда, например, можно включить и жителя Астаны Валерия Крупицына.

По образованию Крупицын биолог, и на досуге занимается разведением крыс. Раньше его питомцев покупали лаборатории для опытов или заводчики экзотических животных на корм своим любимцам. Сейчас же житель казахской столицы переориентировал свой бизнес на разведение крыс - убийц тараканов. По словам ученого, его особенные грызуны уничтожают насекомых полчищами, при этом остаются сытыми и довольными.

В прошлом году, когда стало известно о запуске крысиного проекта, один грызун - убийца тараканов стоил у Куницына две тысячи тенге (по тогдашнему курсу - примерно 450 рублей). Сколько убийц тараканов удалось продать, неизвестно, но наверняка кому-нибудь эти грызуны пригодились, если и не для ловли насекомых, так для выполнения функции домашнего любимца.

Куриный отель. Фото с сайта OddityCentral

И к слову о любимцах. Сейчас никого не удивишь отелями для собак, кошек или даже для хомячков с песчанками, но вот гостиничный бизнес для домашних куриц - это нечто, чего на рынке подобных услуг не было. До тех пор, пока гостиницу для кур не построил житель английского графства Корнуолл Дэвид Робертс.

31-летний предприниматель решил освоить новый бизнес, чтобы немного помочь фермерам из своего родного графства, ну и заработать, конечно. "Если хозяевам кур куда-то срочно нужно уехать, они могут оставить своих питомиц в нашем отеле", - пояснил назначение отеля Робертс.

Оставить курочку в гостинице на сутки будет стоить 2,75 фунта (два фунта - аренда места в восьмиместном курятнике и 75 пенсов - тариф за проживание). Помимо места на насесте птицам предоставляется трехразовое питание и обязательные прогулки на свежем воздухе.

Проект англичанина, как можно было бы подумать, не провалился, а оказался вполне востребованным. Робертс отмечает, что самыми напряженными днями работы являются выходные и предпраздничные дни, когда мелкие фермеры уезжают по делам или навещают родственников. Кстати, быть может, сегодня в курином отеле также наблюдается ажиотаж, ведь 14 октября отмечается Всемирный день яйца, и фермеры наверняка захотят отправиться по этому поводу на сельскую дискотеку.

Автор: Лена Аверьянова, http://lenta.ru/articles/2011/10/14/wut/

Джон Пирпонт Морган (1837 - 1913) - крупнейший американский предприниматель, создатель первой финансовой империи в США. Основатель шести индустриальных гигантов: «Америкэн Телефон-энд-Телеграф», «Дженерал электрик», «Интернэшнл Харвестер», «Юнайтед Стейтс Стил корпорэйшен», «Вестингхауз электрик корпорэйшен» и «Вестерн Юнион». В конце девятнадцатого века ни у одного человека в американском финансовом мире не было более высокой репутации, чем у него, известного друзьям и врагам под именем Юпитера — правителя небес, величайшего из великих. Моргану удалось построить международную банковскую империю, по мощи и узнаваемости бренда сравнимую с банковскими домами Ротшильдов и Барингов. Удачливый банкир Морган превратил небольшую железнодорожную компанию Federal Steel в гигантское объединение железнодорожных и сталелитейных компаний. Морган был против рыночной конкуренции — соперничество за долю рынка, по мнению бизнесмена, обескровливало предприятия. А потому Джон Пирпонт Морган массово скупал компании у конкурентов и прослыл акулой рынка слияний и поглощений. Не занимая никакой государственной должности, Дж. П. Морган контролировал массовый перелив капитала из Европы в Соединённые Штаты. Не произведя за свою жизнь ни единой вещи, он помог создать современную индустриальную экономику. На закате своих лет Морган даже спас от краха Нью-йоркскую Фондовую Биржу, фактически действуя на свой собственный страх и риск.

Пиратские корни

Родился будущий миллионер в 1837 году в семье Джуниуса Спенсера Моргана – известного американского финансиста. Морган-старший имел преуспевающий бизнес в Европе и Америке и сумел заработать несколько миллионов долларов. Репутация Джуниуса Спенсера в мире финансов была весьма высока. Так, его называли крупнейшим в Европе брокером американских акций. Впрочем, к моменту рождения сына Джуниус еще не был баснословно богат, напротив, он считался бизнесменом средней руки.

Интересно, что свою родословную Морганы вели от небезызвестного английского пирата Генри Моргана, на закате своей карьеры сумевшего стать губернатором Ямайки. Значительная часть флибустьерских капиталов после смерти Генри оказалась в руках его родственников, переехавших с Ямайки на материк. Все поколения семейства Морганов гордились мрачной славой своего прародителя и никогда не отрекались от предка-пирата.

Морган в роли бухгалтера

В детстве он был слабым и болезненным мальчиком — кожные болезни, воспаления лёгких, артрит, лёгкая эпилепсия — соседи говорили, что у маленького Джона дурная кровь, и это было чистой воды правдой.

Морган-старший воспитывал сына железной рукой - наследник должен был превзойти отца. Отец следил за тем, чтобы сын правильно выбирал себе друзей, частенько переводил его из школы в школу и не баловал душевным теплом - мальчику, по полгода проводившему в постели, отчаянно не хватало любви. Но, несмотря на все эти обстоятельства, Джон Пирпонт Морган исхитрялся расти смышленым, веселым и бойким мальчишкой. Он никогда не делал уроков и тем не менее отлично учился, обожал животных и ужасно любил экскурсии в лес и в горы.

Молодой Морган учился в отличных школах, выбранных отцом, получил высшее образование в Бостоне. Затем его отправили в Германию, где он выдержал вступительные экзамены в один из ведущих европейских университетов – Геттингенский.

По завершении учебы Моргану предложили заняться научной деятельностью, однако он предпочел пойти по пути отца. Молодой специалист пожил в Англии, завел ряд деловых знакомств и перебрался на родину. В 1857-м по рекомендации отца молодой Пирпонт получил место в английском представительстве респектабельного нью-йоркского банка Duncan, Sсhermann & Co.  на должности младшего бухгалтера. Работа в бухгалтерии научила его систематизировать свою деятельность. Если у Рокфеллера, начинавшего карьеру с аналогичной должности, была одна бухгалтерская книга, в которой он фиксировал все свои дела, то у Моргана – целая дюжина!

Еще в годы работы бухгалтером у него проявились качества, ставшие впоследствии отличительной чертой «фирменного» стиля ведения дел: умение рисковать и способность моментально принимать решения. Впрочем, молодой Морган никогда не сосредотачивался исключительно на работе в конторе, предпочитая разъезды по стране и деловые встречи. Двадцати двух лет от роду, находясь в командировке, он случайно разговорился с капитаном торгового судна, доставившего в городской порт груз кофе. Капитан был готов уступить товар любому желающему по оптовой цене, ибо фирма-заказчик его обманула. Морган под свою личную ответственность, на деньги фирмы приобрел партию кофе и вскоре самостоятельно реализовал ее, получив неплохую прибыль.

Тогда, в 1850-х, Джон Морган приобрел 5 акций Тихоокеанской почтово-пароходной компании по $63 каждая. Отец не одобрил сделку: мол, суда компании не раз терпели кораблекрушения, а акциями предприятия спекулировали все кому ни лень. Пирпонт не послушал отца и вскоре приобрел еще акции Тихоокеанской почтовой. Увы, год спустя Моргану пришлось продать пакет акций с общим убытком почти в $1,5 тыс. Однако молодой инвестор не отчаивался: на одолженные у отца деньги он купил одну акцию Центральной мичиганской железнодорожной компании. Через месяц спекулянт продал бумагу со 100% прибылью.

Гражданская война

В 1861 году в Америке разразилась Гражданская война. Для большинства американцев настали очень тяжелые годы. А вот семья Морганов сумела использовать «смутные времена» себе во благо. Джон смог избежать призыва, дав взятку в 300 долларов, и совместно с отцом занялся новым бизнесом – они продавали воюющим сторонам оружие и товары. Не брезговали предприниматели и махинациями с ценными бумагами. В итоге за годы войны Джон Морган сколотил значительный по тем временам капитал в 50 тысяч долларов.

На скопленные деньги талантливый финансист создал собственную компанию «Д.П. Морган и КО». По завершении Гражданской войны страна остро нуждалась в деньгах на восстановление разрушенного хозяйства и освоение новых земель. Однако внутренних капиталов Америки на эти цели не хватало. Джон Морган решил обратиться за помощью в европейские банки. Умело используя авторитет и связи отца, сотрудничавшего с крупнейшей английской компанией «Пибоди и КО», Джон сумел убедить европейских финансистов в надежности и перспективах американского рынка. Не забывал Морган и про свою личную выгоду. По условиям соглашения, большинство финансовых сделок с иностранными партнерами проходило через его фирму. С этого момента о Джоне Моргане стали говорить как об одном из крупнейших банкиров США. Вскоре предприниматель вышел и на мировой уровень, в 1870 году предоставив 10-миллионный заем Франции, которая воевала с Германией.

То, что спустя пару десятков лет сделает Джона Моргана самым известным Морганом на свете, проявляется уже сейчас: он холоден, расчетлив, безжалостен к конкурентам и компаньонам, к тому же склонен к чрезмерному риску. Джуниус брюзжит, жалуется на то, что перестает понимать сына, говорит, что христианин должен больше думать о ближних, но остановить Джона Пайерпонта Моргана уже невозможно.

Вскоре заработки Пирпонта удвоились за счет махинаций на государственных банковских билетах, особого вида средстве платежа. Пирпонт занялся операциями с валютой: открыл совместный банковский счет с финансистом Эдвардом Кетчумом (спустя несколько лет арестованным за многочисленные махинации на валютном рынке) и начал скупку золота. Компаньоны занимали деньги и приобретали слитки. Накопив достаточное количество золота (на $2 млн), Морган и Кетчум продали $1,15 млн на валютном рынке Англии. В Нью-Йорке начался ажиотаж: стало катастрофически не хватать золота, стоимость унции сильно выросла. Когда стоимость золота достигла пика, Морган и Кетчум продали остававшееся у них золото (на $850 тыс.), заработав на этой операции $132,4 тыс. чистой прибыли.

Репутация Пирпонта и на этот раз не пострадала. Конкуренты и коллеги Моргана с Уолл-стрит сочли сделку проявлением необычайной смекалки. Однако отец Пирпонта Джуниус Морган был вне себя от ярости. Спекуляции на золоте во время кризиса валютной системы в США Джуниус считал неэтичными. Старый Морган пригрозил сыну разрывом профессиональных отношений и разделом банковского имущества. Впрочем, свои угрозы он не воплотил в жизнь, а вместо этого подыскал непослушному сыну компаньона-наставника. Им стал опытный финансист Чарльз Дебни из банка Duncan, Sсhermann & Co. Теперь нью-йоркское отделение банка Морганов называлось Debny Morgan & Co. Впрочем, подчиняться наставнику молодой Морган не стал, а реорганизовал банк: отправил Дебни в отставку, а в партнеры взял давнего соратника и друга Тони Дрексела.

Из небольшого банка отца Джон Морган создал финансовую империю.

Спаситель экономики

 Морган с удовольствием пробовал себя в любом новом бизнесе, если находил его выгодным. В середине XIX века американская экономика стала испытывать все большую потребность в железных дорогах. Собственного капитала для развития железнодорожным компаниям не хватало, и они соглашались уступать свои акции в счет финансирования своих проектов. Но американские бизнесмены не спешили вкладывать средства в железные дороги. И тогда Джон Морган предложил себя в качестве посредника между финансистами и транспортными компаниями. Структура, которую он активно внедрял на рынке, стала прототипом современных инвестиционных банков. Морган давал компаниям деньги взаймы и при этом добивался активного участия в управлении компаниями, вхождения в советы директоров. Начал Джон с реорганизации двух важнейших железных дорог США – Пенсильванской и Нью-йоркской. 

В 1869 году крупный американский бизнесмен Джей Гоулд попытался отобрать у Пирпонта контроль над небольшой железнодорожной фирмой Olbany & Sascuehanna. Гоулд хотел присоединить компанию Моргана к своей Эрийской железной дороге. Когда Пирпонт отправился в путешествие, Гоулд вместе с компаньоном Джеймсом Фиском начал скупать акции Olbany, последний даже пытался силой захватить железную дорогу. Но Морган вернулся в Нью-Йорк, докупил 600 акций и отправился в суд — подавать иск на Гоулда и Фиска. Суд банкир выиграл и… сдал железную дорогу Гоулду в аренду сроком на 99 лет.

После финансового кризиса 1893 года он был приглашен для реабилитации большого количества ведущих железнодорожных линий в стране. Бизнесмен положил конец распространенной практике «тарифной войны» между компаниями, выстроив мощную, отлаженную систему, которая совершенно не опасалась конкуренции. К 1902 году предприниматель контролировал около 8 тысяч километров железнодорожных линий. Так Морган стал одним из наиболее влиятельных железнодорожных магнатов в США да и во всем мире.

В ходе кризиса 1890-х у правительства США возникли серьезные проблемы с золотым запасом. Британские инвесторы стали активно выводить средства из США, меняя доллары на золото. В результате экономика страны оказалась под угрозой развала. Секретарь казначейства Джон Карлисл обратился за помощью к Моргану, уповая на его связи с британскими фирмами. Морган организовал синдикат инвесторов, которые продавали золото казначейству, а в обмен получали государственные облигации. Сумма сделки исчислялась десятками миллионов долларов, а сам бизнесмен получил несколько миллионов чистой прибыли.

Расцвет и закат империи

В начале XX века Морган начал работу по созданию и финансированию колоссальных индустриальных объединений. Вскоре под его руководством оказалась доминирующая в области производства электрического оборудования компания «Дженерал электрик» и крупнейшая сталелитейная компания «ЮС Стилл». В 1902 году Морган разнообразил свой бизнес, организовав трансатлантическую пароходную компанию и мощную группу предприятий по изготовлению сельхозоборудования. В США не осталось прибыльных отраслей производства, в которых отсутствовал капитал Моргана. И при этом его предприятия везде играли ведущую роль.

Каждой весной Морган на три месяца уезжал в Европу: методично, так, как будто приводил в порядок молотилку или паровоз, он восстанавливал там свои нервы - и снова брался за работу. За девять месяцев Джон успевал сделать столько, сколько другим не удавалось и за двенадцать. Морган по-прежнему много болел, но ему удалось настолько сжиться со своими хворями, что они ему почти не досаждали.

Он контролировал все и вся, не упускал ни одной детали, носил с собой дюжину записных книжек, а когда его бизнес так разросся, что один человек уже не мог за всем уследить, заменил блокноты на такое же количество помощников. Его агрессивная, напористая и колючая манера вести переговоры поражала воспитанных в добропорядочном викторианском духе партнеров. Морган занимался бизнесом так, как будто вел войну: он производил разведку, завязывал бой и добивал поверженного противника. Говорили, что ему свойственна сатанинская безжалостность и тот, кто задел его хотя бы по мелочи, не мог рассчитывать на пощаду. Говорили, что взгляд его больших, широко расставленных глаз не могут выдержать даже очень сильные люди: это все равно что смотреть на фару несущегося прямо на тебя паровоза. Говорили, что он нежно любит кошек и собак, помогает бедным, верен друзьям, великодушен по отношению к женщинам - лояльные к Моргану журналисты описывали его так, что ему самому становилось тошно.

Новый президент США, Теодор Рузвельт, слыл сторонником свободной рыночной конкуренции и борцом с монополиями. Его как руководителя страны не устраивала гегемония финансово-промышленной империи Моргана. Над миллионером стали сгущаться тучи. Но в 1907 году в Америке разразился очередной финансовый кризис. Глава фондовой биржи Нью-Йорка был вынужден обратиться за помощью к Моргану. Бизнесмен уговорил крупнейшие банки предоставить кредиты и вновь практически в одиночку реанимировал экономику. Этот кризис заставил правительство прийти к созданию в 1913 году Федеральной резервной системы и Центрального банка по примеру европейских стран.

И все же в 1912 году сенат США инициировал антимонопольное разбирательство против Моргана. В ходе расследования миллионера обвинили в том, что он контролирует большую часть американских банков, железных дорог, корпораций, фондовых рынков и признали олигархом. Джон был весьма разочарован решением правительства и решил отойти от дел. Финансист перебрался в Европу. Там он и скончался через год в возрасте 76 лет

Личная жизнь

Джон Пирпонт Морган любил искусство и был без ума от женщин. В молодости Джон говорил, что жениться надо на тех, кто может родить и воспитать детей, к старости понял, что его привлекают дамы, в чьих жилах играет дорогое шампанское. Его любовницами становились самые красивые и стильные леди Нью-Йорка. Враги не могли простить Моргану привычку приходить в построенную им же церковь с очередной любовницей (”Он совмещает телесный блуд с блудом душевным!”), друзья ему завидовали. Сам же Морган был глубоко уверен в том, что женщины выбирают не его: их просто притягивает магия миллионов, сказочное, вошедшее в поговорку состояние.

Джон Морган был прекрасно образован и мог часами говорить о милых его сердцу скульптурах и картинах, его считали гением банковского дела - и это была чистая правда. А Моргана мучили постоянные приступы неуверенности: он казался себе уродом (к старости его нос деформировался так, что дедушка Пайерпонт показался бы рядом с ним красавцем) и неудачником - жизнь прошла как-то не так, женщину, которая могла бы сделать его счастливым, он так и не смог сберечь (его первая жена, Амелия Стергис, умерла от туберкулеза).

Джон П. Морган на обложке журнала TIME, сентябрь 1923 года

Джон не любил свою второю жену, не доверял любовницам, конкуренты внушали ему презрение, а компаньоны вызывали тоску. Его успокаивало только искусство: Морган-старший, когда-то методично заставлявший сына ходить в английские и французские музеи, сумел привить ему любовь к прекрасному, и теперь он - самый богатый человек в мире! - мог сделать его своим.
 Морган также известен как крупнейший меценат: кроме «Метрополитен-музею», он жертвовал огромные суммы на Американский музей натуральной истории, школу Гротон (штат Массачусетс), Гарвардский университет (особенно его Медицинскую школу), трудовые школы (эквивалент советских ПТУ).

Подробности здесь: http://www.ori-krem.lact.ru/e/2578491-yupiter-akula-ryinka-sliyaniy-i-pogloscheniy

Жду вас среди подписчиков моей рассылки: http://www.ori-krem.lact.ru/postings/subscribe

Пол Галвин родился в Гарварде 29 июня 1895 года. Страсть к зарабатыванию денег он ощутил еще в школе. Пока его сверстники зубрили уроки, тринадцатилетний Пол продавал воздушную кукурузу на вокзале родного города. Даже в эти годы он неплохо владел рыночной ситуацией. В зависимости от сезона он заменял поп-корн бутербродами с ветчиной или мороженым. На том же вокзале Пол познакомился с государственным регулированием, одной из основ современной экономики. Это случилось, когда начальник станции решил положить конец нелицензированной торговой деятельности. Убегая от облавы, станционный товарищ Галвина чуть не попал под поезд. Но в конечном итоге начальник станции сдался, и Пол зарабатывал привокзальной торговлей вплоть до своего поступления в Университет штата Иллинойс в 1914 году. 

Став бакалавром, Пол в 1917 году попал в американскую армию и отправился воевать в Европу. Он провел на фронте два года, пройдя путь от рядового до капитана. Вернувшись домой, он нашел временную работу на аккумуляторном заводе. Там он вновь загорелся своей детской страстью к собственному бизнесу. К тому же Пол женился, и ему нужны были деньги.

Первые банкротства

Вместе с коллегой по работе Эдвардом Стюартом он решил открыть компанию по производству батареек в штате Висконсин. Но Stewart-Galvin Battery Company протянула только три года. В 1923 году правительство закрыло компанию за неуплату налогов. Офис компании опечатали вместе с пальто Пола, которое он оставил там, отправившись обедать. "Мне было жалко это пальто, - рассказывал он потом. - Правительство имело полное право закрыть компанию, но зачем забирать у меня пальто?"

Чтобы содержать жену и ребенка, Полу пришлось на время забыть свои амбиции и устроиться личным секретарем Эмиля Брача, владельца кондитерской компании Brach Candy. Но через три года Галвин вновь вместе со старым партнером Эдвардом Стюартом организует производство батареек, на этот раз в Чикаго. Но и эта компания смогла продержаться на плаву лишь два года.

Однако Пол не сдавался. "Я падал много раз и знаю, как подняться", - заявил он жене, взял последние $750 и купил на аукционе по распродаже имущества разорившихся компаний оборудование для производства сетевых источников питания. Ни на что другое денег у Пола уже не оставалось. Спас положение его младший брат Джозеф, который согласился войти с ним в долю и прибавил к активам компании $565 на текущие расходы. Так 25 сентября 1928 года появилась Galvin Manufacturing Corporation. Метания от банкротства к банкротству кончились, Пол начал дело своей жизни.

Братья основатели - Пол и Джозеф Галвины

Радио на колесах

Galvin Manufacturing Corporation располагалась в Чикаго. Согласно платежной ведомости, за первую неделю пятерым сотрудникам заплатили $63. Выпускаемые корпорацией сетевые выпрямители предназначались для тех, кто слушал переносное радио дома и не хотел лишний раз тратиться на батарейки. Эта продукция Galvin пользовалась успехом, но получаемая от продажи выпрямителей прибыль была слишком мала. Нужно было производить что-то еще, и Пол целыми днями искал новые идеи.

Более компактное - одно из первых "домашних" радио от Motorola.

В 1920-е годы американцы жили двумя вещами: автомобилями и радио. Появление новой модели радиоприемника было событием не меньшим, чем выпуск новой модели автомобиля. Но все попытки соединить эти два достижения технического прогресса были безуспешными. Из-за помех от генератора и распределителя зажигания радио очень плохо работало в машинах. Чтобы послушать передачу, приходилось выключать двигатель. Кроме того, радиолампы были очень хрупкими. В общем, радио и автомобили казались настолько несовместимыми, что, когда инженер Уильям Леар предложил Галвину создать автомобильное радио, тот заявил: "Если такое радио и возможно, его тут же запретят - ведь оно будет отвлекать водителя от дороги".

Но когда через несколько месяцев Галвин был по служебным делам в Нью-Йорке, он с удивлением увидел объявление, где предлагалось на заказ за $240 установить в машине переделанный переносной приемник. И было это радио просто "золотым", ведь машина тогда стоила около $650. В этот раз идея Леара уже не показалась Галвину смешной. Он немедленно вернулся в Чикаго и поставил перед сотрудниками задачу: сделать автомобильное радио дешевле $240. Это был типичный для Пола стиль управления: он ставил глобальную цель, а его сотрудники делали ее реальной.

Галвин буквально кожей чувствовал рынок. Он решил, что наилучшим способом привлечь внимание к новинке будет ее демонстрация на съезде Ассоциации производителей радиоприемников в Атлантик-Cити, которая должна была состояться всего через несколько месяцев. Чтобы успеть к этому моменту, надо было решить множество проблем: как установить радио в машине, как защитить электронные компоненты от помех, как заставить радио не ломаться на ухабах. Чтобы успеть к выставке, работать приходилось почти круглосуточно.

За два дня до съезда рабочая модель была готова, но на проверку времени уже не было. Ее смонтировали в "Студебекере" Пола, и он отлаживал ее по дороге из Чикаго в Атлантик-Cити. Несколько дней Пол и его жена демонстрировали радио в тесном пространстве кабины. Стоила эта модель $110. Как потом вспоминал Пол, "люди находили идею устанавливать радио в автомобиле странной, а некоторые были уверены, что оно может сломать двигатель". Но все же к концу съезда Пол получил несколько подрядов, и уже в том же 1930 году продажи компании составляли $287 000, с небольшим убытком в $3 745. Этот убыток оказался последним, который компания получила под руководством Пола.

Начав массовое производство, Галвин придумал для радио особую торговую марку. Он совместил в ней слова "движение" (по-английски motion) и название марки популярного тогда домашнего радиоприемника Victrola. С этого момента вся продукция Galvin Manufacturing Corporation выходила на рынок под маркой Motorola.

Handie-talkie

Скоро компания стала выпускать и переносные радиоприемники. К 1936 году радио было у половины американских семей. Пол начал искать новый рынок.

Идея производства армейских раций пришла в голову Полу во время семейного отдыха в Европе в 1936 году. Новые немецкие дороги, которые в Германии называли автобанами, показались ему необычными. "Эти дороги были построены не только для автомобилей, - говорил он. - Это дороги для военной техники". Из отпуска он вернулся с убеждением, что в Европе скоро начнется новая война. И поставил перед инженерами компании Galvin новую задачу: создать новое радио для армии. Пол не ошибся - Вторая мировая война началась через три года.

В то время в армиях всего мира использовались радиостанции, с трудом умещавшиеся в рюкзаке и требовавшие выбора - либо говорить, либо слушать. Пол собирался предложить американской армии дуплексную радиосвязь (как по телефону). В 1940 году он пригласил в компанию профессора Университета штата Коннектикут Дэниела Ноубла. Он был пионером разработок в области радиосвязи с частотной модуляцией и технологии полупроводников.

В том же году работа над армейской рацией, названной Handie-talkie, была закончена. Новое устройство открыло компании дорогу к военным заказам. На годы Второй мировой армия становится крупнейшим заказчиком Galvin, а продажи компании в 1940 году взлетели до $9.9 млн.

Настало золотое время Пола. "Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники", - любил повторять он и не покладая рук подгонял своих подчиненных. Один из сотрудников компании назвал потом стиль руководства Пола Галвина "каждодневным судилищем для контроля результатов". Эти управленческие экзекуции усугублялись еще и взрывным характером Галвина. Тем не менее текучка кадров была минимальна, большинство служащих работали в компании десятилетиями.

Первая портативная рация

Производительность труда методы руководства Пола действительно подстегивали. Уже в 1943 году компания Galvin выпустила для армии портативную рацию Walkie-talkie. Эта модель стала родоначальницей класса карманных раций, которые еще очень долго называли просто "воки-токи". Всего же за время войны компания выпустила 130 000 армейских раций.

Появившееся в 1940 году армейское дуплексное радио с амплитудной модуляцией Handie-talkie весило 2 кг. Через три года ему на смену пришла более миниатюрная рация с частотной модуляцией Walkie-talkie. Хенди-токи имела дальность связи 15 миль, воки-токи - все 30. Но максимального охвата рация достигала только с выпущенной на всю длину в 3.6 м антенной.

Когда в 1942 году правительство США запретило производство автомобилей для гражданских нужд, благодаря военным заказам прибыли компании Galvin даже не снизились. Наоборот, в 1944 году ее продажи выросли до $80 млн. Однако Пол хорошо понимал, что война не будет длиться вечно. Поэтому он настоял, чтобы 125 000 оставшихся на складах компании автомобильных радио были переделаны в домашние радиоприемники и пущены в продажу. В результате компания Galvin сохранила свою оставшуюся было не у дел дистрибьюторскую сеть.

Рации сегодняшнего дня.

Семь дюймов против десяти

Окончание войны приближалось, и Пол старался найти новый продукт, который позволит его компании процветать дальше. В 1943 году его внимание привлекло телевидение. В США первый телевизионный приемник продемонстрировала "Радиокорпорация Америки" (RCA) еще в 1939 году. RCA выпускала телевизоры с диагональю экрана 10 дюймов (25 см) по цене $300. Галвин предложил своим инженерам сделать телевизор с диагональю семь дюймов (17.5 см), но более легкий и дешевый.

В 1947 году телевизор "Золотой взгляд" был готов к выходу на рынок. Поздравляя сотрудников с этим событием, Пол заявил, что его цена составит $179.95. Когда кто-то из менеджеров возразил ему, что такая цена сделает продажи убыточными, Галвин бросил на него свой "фирменный" испепеляющий взгляд и ответил: "Я назвал цену, и вам придется с ней работать".

Установленная Полом цена действительно сделала телевизор массовой продукцией. За первый год было продано 100 000 телевизоров. Тогда же Galvin Manufacturing Corporation была переименована по названию своей самой популярной торговой марки в Motorola.

Скоро Motorola за счет телевизоров компенсировала падение продаж на сумму $34 млн., вызванное отменой в 1945 году армейских заказов. В 1949 году продажи вернулись на уровень 1944 года и более чем удвоились в 1950-м, достигнув $177 млн.

Как раз в это время пятидесятилетний Пол Галвин стал готовить своего единственного сына Роберта себе в преемники. В 1948 году 26-летний Роберт Галвин стал исполнительным вице-президентом Motorola, а в 1956 году - президентом. Но отец пристально следил за работой сына до самой своей смерти в 1959 году. Уже в старости Роберт, принявший от отца компанию с годовыми продажами $225 млн., вспоминал: "Отец никогда не имел четко продуманного плана развития компании, но он был прирожденным импровизатором, находившим все новые и новые возможности для применения радио".

Первый пейджер

В 1956 году Motorola выпустила первый в мире пейджер - радиоприемник, получающий только адресованные ему сообщения. Среди первых пейджеры взяли на вооружение сотрудники больниц и менеджеры. Затем пейджерами обзавелись все, кто хочет быть всегда доступным: от священников до девушек по вызову.

Первый мобильный телефон

Нам Motorola известна в качестве бренда, под которым выпускаются мобильные телефоны. Компания стояла у самих истоков появления сотовой связи, впрочем, как и мобильного телефона.

Революция была проста – Motorola выпустила почти карманный телефон, весом всего в один килограмм (!). Проблема была в том, что до появления телефонов Motorola в продаже находились только радиотелефоны для автомобилей весом более 10 кг. Их выпускала компания AT&T, и они предназначались для установки в багажнике автомобиля. Собственно появившийся Motorola DynaTAC (Dynamic Adaptive Total Area Coverage) весивший всего 1 килограмм был в прямом смысле «на расхват».

В истории Motorola создание первого телефона стало довольно дорогим проектом, на него было потрачено 10 лет исследований и бюджет в 100 миллионов долларов. Интересно, что создание велось параллельно с конкурентами из AT&T Bell Laboratories (начали работы над созданием первого телефона ещё в 1946 году). Собственно поэтому 3 апреля 1973 года первый звонок Мартином Купером (Martin Cooper) был сделан Джоулю Энгелю (Joel Engel) из AT&T.

 
Одни из первых телефонов были большими и тяжёлыми

В 80е годы внимание компании было уделено развитию сотовой связи и совершенствованию мобильных устройств. Итог – в 1983 году выпускается более легкий мобильный телефон, а в1985 году заключаются контракты с операторами на предоставление сотовой связи в Филадельфии, Нью-Йорке, Гонконге и Пекине.

За последние годы появлялось много разных новинок компании среди телефонов, но Motorola так и не смогла закрепиться в лидерах продаж. Хотя в настоящее время мобильные телефоны являются почти основным источником дохода компании.

По итогам 2004 года продажи Motorola составили $31.32 млрд., а чистый доход - $2.2 млрд. Компания производит каждый седьмой мобильный телефон в мире. В Motorola работают 88 000 человек по всему миру. Штаб-квартира компании находится в городке Шамбург, что неподалеку от Чикаго. В нем живет всего 75 000 жителей.

 

Сегодня продукция компании представлена в области радиосвязи, беспроводных широкополосных решений и главное – телекоммуникационное оборудование.

Подробнее можете прочитать здесь: http://www.ori-krem.lact.ru/e/2570013-moto-pola-galvina-k-uspehu

Жду вас среди подписчиков моей рассылки: http://www.ori-krem.lact.ru/postings/subscribe

Риск и оптимизм

Благополучно решив кризис наличности в 1991 году, Мэрдок с удвоенной скоростью принялся развивать телекомпанию, способную конкурировать с Эй-Би-Си, Си-Би-Эс и Эн-Би-Си. В 1994 году весь информационный мир и Си-Би-Эс в частности, пережили шок, когда магнат предложил Национальной Футбольной Лиге 1,6 — миллиарда долларов за право транслировать все игры лиги в течение четырёх лет. До этого свыше сорока лет игры транслировала Си-Би-Эс, предложившая на торгах 400 миллионов долларов. Но Мэрдок больше конкурентов был заинтересован в том, чтобы использовать НФЛ для повышения собственной платёжеспособности, и готов был терять по 150 миллионов в год, лишь бы «Фокс ТВ» по праву заняла четвёртое место среди телекомпаний. Затем он под носом у тех же конкурентов перекупил права на трансляцию матчей НХЛ в течение пяти лет, включая финалы кубка Стэнли, за 155 миллионов. Мэрдок поверг в изумление ассоциацию гольфа, предложив профинансировать игровой гольф-турне. За трансляцию Уимблдонского турнира на весь мир была предложена необходимая для тенниса сумма в 120 миллионов долларов за четыре года. Мэрдок бился об заклад, что обширная телесеть, вещающая на четыре континента, даст ему необходимые средства для оплаты непомерных цен за пакеты программ. Затем он предложил владельцу «Нью Уорлд Коммюникейшнз», миллиардеру Рону Ферльману полмиллиарда долларов за включение двенадцати телестанций в сеть «Фокс ТВ», что вкупе с пятьюдесятью новыми станциями составляло 188 точек. На фоне 215 станций Си-Би-Эс, 214 станций Эн-Би-Си и 225 станций Эй-Би-Си такое количество выглядит вполне приличным. Мэрдок не боялся вкладывать деньги в дело, основанное на конкуренции. А это самое важное для того, кто принимает участие в конкурентной войне американских телеканалов. Дух азарта лежит в основе каждого принимаемого решения.

Власть и влияние

Руперт Мэрдок — человек, который сам себя сделал; он излучает огромную энергию и настойчивость. Несгибаемая сила воли позволяет ему сосредоточиться на поставленных целях и действовать со своей решительностью. Он никогда не пробует. Уже через несколько минут после встречи с Джоном Вернером Клюге Мэрдок заключил с ним сделку на покупку «Мультимедиа» за 1,6 миллиарда долларов. В обычной корпоративной бюрократической обстановке это было бы совершенно недостаточно. Именно эта предпринимательская жилка сделала Мэрдока могущественным человеком. В схватках со своим врагом Робертом Максвеллом, за спиной которого стоят огромные ресурсы, он всегда выигрывал благодаря своему честолюбивому духу. Как-то репортёр спросил у Мэрдока о его стычках с Максвеллом, и Руперт чистосердечно ответил: «Он (Максвелл) распространял в прессе порядочную гадость обо мне. И кое-какие гадости в адрес Австралии вообще. Я не мог позволить, чтобы ему это сошло с рук».

Финансовая власть

Мэрдок по своему характеру интроверт-одиночка, но при необходимости может прибегнуть к своему обаянию, дабы достигнуть преимущества. Его понимание того, как использовать чужие деньги для расширения империи, оказалось как раз таким преимуществом. Мэрдок прибегал к своему излюбленному приёму, приобретая важные, со своей точки зрения, составляющие информационной империи. Он достаточно уверен в себе, чтобы рискнуть уже принадлежащей ему собственностью ради изыскания финансовых средств для приобретения новой. Для Мэрдока важен рост и поддержание этого роста притоком наличности. Если сделка отвечает этим требованиям, магнат готов сесть за стол переговоров. В конце концов именно сила воли позволяет Мэрдоку такие непредсказуемые и нахальные шаги на международном рынке.

Долги и успех

Большая часть власти Мэрдока опирается на риск. Он готов идти на любой серьёзный риск ради такого предприятия, которое, по его мнению, станет ещё одним кирпичом в его империи. Огромные ставки, сделанные верно, приносят огромные выигрыши. Руперт уже выиграл несколько таких призов («Сан», «Ансетт Эйрлайнз», «Фокс»), а кое-что и потерял. Репутация Мэрдока-игрока стала легендой. Идя на огромный риск и усердно работая, чтобы до некоторой степени смягчить его, он добился успеха. Отвага и упорство позволяли ему сделать ставки более высокие, чем у конкурентов. Анна Мэрдок сказала в интервью «Нью-Йорк Таймс»: «Если бы Руперт был пилотом, я никогда бы не села на его самолёт, слишком много мой муж срезает углов». Одно такое заигрывание с катастрофой имело место в начале 1995 года, когда Мэрдок предложил спикеру республиканцев нижней палаты Конгресса Ньюту Гингричу 4,5 миллиона долларов за публикацию двух его книг в издательстве «Харпер-Коллинз». Это предложение вызвало в Конгрессе настоящую бурю, так как в преддверии надвигающейся проверки «Ньюз Корпорейшн» (на предмет принадлежности австралийской фирме американского телевидения) поступок Мэрдока был не чем иным, как покупкой благосклонности политика. Национальная ассоциация по содействию прогрессу цветных людей и телекомпания Эн-Би-Си подали на Мэрдока жалобу в Федеральный Комитет по коммуникациям, в которой сообщалось, что всей империей владеет иностранец, а это не только не законно, но и политически некорректно. Мэрдок являлся гражданином США, хотя головное предприятие «Ньюз Корпорейшн» все ещё находилось в Австралии. Но бюрократы не могли разобраться ни в гражданстве магната, ни в причинах его успеха. Во всей этой суматохе от внимания ускользнул тот факт, что жалобы были беспочвенными, не имели под собой законного основания и были отвергнуты судом как безосновательные.

Международное влияние

Недавно Мэрдок признался: «Я думаю, наибольшее удовольствие мне доставляет влияние, какое я имею, печатая газеты. Я не делаю деньги». В семидесятых годах благодаря его влиянию партия консерваторов проиграла выборы в Австралии. Мэрдок поддерживал лидера лейбористов Гоу Уитлама. После победы Уитлама он сказал: «Я собственной рукой посадил это правительство в кресла». А позднее признался: «Мне следовало быть более осторожным, но я чувствовал сердцем». Ещё большую вспомогательную роль Руперт сыграл несколько лет спустя в выборах Маргарет Тэтчер в Британии. Своим приходом к власти «железная леди» обязана Мэрдоку как никому другому. Оба были настроены против профсоюзов, и он поддерживал её в каждой своей публикации. Такую же поддержку Мэрдок оказывал Джону Мейджору, Рональду Рейгану, Джорджу Бушу. «Нью-Йорк Таймс» от 10 декабря 1984 года привела цитату Джека Кемпа: «Руперт использовал редакционные статьи и вообще любую полезную газетную площадь ради того, чтобы президентом стал Рейган».

Мэрдок регулярно обедает с президентами и монархами. Его власть и влияние столь всеобъемлющи, что стали, пожалуй, единственной проблемой в расширении империи. Правительства и корпорации побаиваются способности Мэрдока влиять на законодательную власть и результаты выборов. Власть и в самом деле пугающа, если учесть, что в «Ньюз Корпорейшн» работает свыше тридцати тысяч человек, и она выпускает свыше шестидесяти миллионов экземпляров газет в неделю. Газеты Мэрдока составляют 70% всей австралийской прессы, 33% — британской, а «Фокс ТВ» принимают более чем в девяноста миллионах домов. «Скай Телевижи» в Британии вещает на три миллиона домов и более. Отделения «Ньюз Корпорейшн» — «Харпер энд Роу» и «Зандервэн» являются самыми крупными издателями англоязычных Библий. В 1994 году «Ньюз Корпорейшн» принесла доход около одного миллиарда долларов, который пошёл на расширение сети «Фокс ТВ» и выпуск телепрограмм.

Динамичный ренегат

Мэрдок всегда был настроен против истеблишмента. Этот провидец постоянно готов разрушить старое ради создания нового, принести заурядное настоящее в жертву более великому будущему. Мэрдок действует по принципу «или по-моему, или никак» и даже не ищет себе оправданий. Раздражённые служащие и противники-бюрократы называли его бессердечным злобным разрушителем, но прямота этого человека основывалась на том, что он считал себя боссом, а босс всегда должен принимать решения сам. Его обвиняли в том, что он рвётся к контролю и власти за счёт других. В защиту Мэрдока будь сказано, он руководствовался тем, что Айн Рэнд назвала «разумным эгоизмом», движущей силой всех великих: «Человек, изобретающий что-то новое в любой области рациональных устремлений — человек, открывающий новое знание — является благодетелем человечества».

Мэрдок могуществен, влиятелен и представляет собой угрозу для тех, кто пытается поддержать существующий порядок вещей. В динамичном мире нельзя ничего произвести и изобрести, ничего при этом не нарушив. Старое должно уйти, а противиться новому в угоду неэффективному старому — значит затянуть процесс. Руперту Мэрдоку это известно больше, чем кому-либо.

Король масс медиа, не имеющий себе равных

Мэрдок — король масс медиа, обладающий мышлением крупного игрока. Это упорный, волевой, одержимый навязчивыми идеями трудоголик. Его упорство проявляется хотя бы в том, что он в считанные месяцы выжал из доход из газет «Ньюс», «Сан», «Нью-Йорк Пост». Теперь Мэрдок готов рискнуть всей своей империей, чтобы вывести «Фокс ТВ» на четвёртое место среди телекомпаний. Вот как описал Мэрдока биограф Джером Туссиль: «Провидец. Человек, которого трудно свергнуть с намеченного пути. Тот, кто точно знает, чего он хочет от жизни». Один из самых удивительных комплиментов своему врагу сделал Роберт Максвелл, сказав в интервью журналистам финансовых изданий 16 мая 1989 года: «Он — гений. Его достижения просто огромны в масштабах земного шара. В этом не может быть никаких сомнений». Журнал «Форбс» посвятил целый номер рассказу о деятельности Мэрдока в середине восьмидесятых, в котором Томас О'Хэнлон охарактеризовал его как «частично бухгалтера, частично игрока, блестящего знатока рынка, частично проницательного журналиста» и заключил: «К тому времени, как в двадцать первом веке Руперт Мэрдок удалится на покой на свою австралийскую ферму, его нынешний вульгарный облик поблекнет, и его будут считать мудрецом, который использовал любую возможность до конца и выстроил глобальную империю того, что в двадцать первом веке станет величайшей индустрией, империю коммуникаций».

В ноябре 1994 года журналы «Энтертейнмент Уикли» и «Премьере» признали Мэрдока самым могущественным человеком в индустрии развлечений. «Ю-Эс-Эй Тудей» (от 14 сентября 1995 года) заметил: «Руперт Мэрдок установил стандарт международной стратегии с целостно оформленной вертикалью индустрии коммуникаций». Джон Мелон из «Теле-Коммюникейшнз» говорит: «Другие компании пытаются скопировать Мэрдока». «Вэнити Фэйр» (сентябрь 1995 года) поддержал определение Мэрдока как могущественнейшего короля масс медиа, применив к нему фразу Херста: «Вы снабжаете меня фотографиями, а я обеспечу вам войну». Кен Олетт из Пи-Би-Эс 7 ноября 1995 года посвятил Мэрдоку специальный репортаж, в котором назвал своего героя «либо провидцем, либо негодяем», закончив своё выступление словами: «Когда все это отойдёт в историю, на Руперта Мэрдока будут смотреть как на титана».

Мэрдок использует компанию «Фокс» для создания всемирной империи масс медиа, которая включит в себя все стадии производства и распространения фильмов, развлекательных передач и прочего, от съёмок в Голливуде до трансляции на обе Америки, Азию, Европу и Австралию. В 1995 году Мэрдок сообщил в интервью «Ю-Эс-Эй Тудей»: «Что касается спортивных трансляций, то здесь «Фокс ТВ» будет марафонцем», уже примериваясь к Олимпийским Играм в Сиднее. Эта мечта стала личным крестовым походом Мэрдока. В планах Мэрдока трансляция Олимпийских Игр 2000 года в Сиднее компанией «Фокс ТВ» и её дочерними филиалами.

В споре за право освещать международные события такого масштаба у Мэрдока есть преимущество, благодаря огромной многонациональной сети вещания. Он может вещать одновременно многим странам на пяти континентах, разделив стоимость трансляции между филиалами. Едва ли многие из конкурирующих корпораций способны так рисковать в делах. За невероятно быстрый рост «Ньюз Корпорейшн» на неё возложена задача развлекать многонациональную аудиторию. Философская воля Мэрдока, которую он способен направить на достижение нескольких целей сразу, сделала его господствующей силой в международных информационных войнах. У этого человека достаточно развита необходимая ему интуиция для того, чтобы занять господствующее положение в области спутникового телевидения и дальше расширять свою империю. Отношение Мэрдока к работе со всей очевидностью показывает, что невозможно превзойти его усердие, стремление к совершенству и склонность к риску.

11 марта 2001 года Руперт Мэрдок отметил своё 70-летие. Его личный капитал к этому времени составил от 3 млрд. до 10 млрд. долларов. В рейтинге американского журнала «Форбс» он находится на 118 месте. Общая сумма активов News Corporation (на июнь 2001 года) составляла 43 млрд. долл., а ежегодные доходы компании равнялись 14 млрд. долл. Компания имеет более 30 000 сотрудников, занятых в 720 фирмах в 52 странах мира.

Летом 2011 года вокруг корпорации, принадлежащей Мердоку, в Великобритании разгорелся крупный скандал. Сотрудников входящей в News Corp газеты News of The World обвинили в прослушивании частных телефонов. 10 июля вышел последний номер таблоида,а еще через неделю его главный редактор, Ребека Брукс, подала в отставку. На данный момент публичное расследование, начатое в отношении News of The World, продолжается.

Подробнее смотрите здесь: http://www.ori-krem.lact.ru/e/status-1-2559918-voyna-v-biznese-merdoka-chast-4?2632

Присоединяйтесь к подписчикам моей рассылки: http://www.ori-krem.lact.ru/postings/subscribe

Мания и успех

Руперт обладал неиссякаемой энергией, по словам его приятеля и редактора Макса Ньютона: «Самое огромное имущество Руперта – это его интеллектуальная и психическая энергия». Да и сам Мэрдок этого не отрицал и на вопрос одного репортёра: «Что движет Рупертом?» его ответ был: «Сама игра, бросающая мне вызов. Это здорово щекочет мне нервы, и было бы неверно отрицать, что она воодушевляет». Эта энергия помогла Мэрдоку занять господствующее положение в мире масс медиа.
Мэрдок приехал в Лондон в конце 1968 года, чтобы поторговаться за воскресную газету «Ньюс оф зэ Уорлд». Получив её в свои руки, он превратился в живой ураган, вмешиваясь в повседневные операции газеты. Редактор сэр Уильям Самерфилд встревожился, когда Мэрдок заплатил около 100 000 долларов Кристине Килер за её воспоминания о романе с Джоном Профуно. Мэрдок ответил на это классически: «Я не для того проделал весь этот путь сюда из Австралии, чтобы ни во что не вмешиваться. Можете принять это или уволиться». Саммерфилд уволился.

Лондонский импрессарио

«Ньюс оф зэ Уорлд» практически являлась банкротом, но Мэрдок чуть ли не за одну ночь поставил газету на ноги и расплатился с долгами. Затем он купил «Лондон Сан», которая тоже отчаянно боролась за выживание, только для того, чтобы не отдать её своему ярому врагу Роберту Максвеллу. Эти газеты Руперт Мэрдок превратил в финансовый костяк своей империи. Но критики в Британии смотрели на это иначе. Упор на непристойности в политике изданий и появившиеся в результате в «Лондон Сан» за 17 ноября 1970 года три обнажённых девицы ужаснули их. Под руководством Мэрдока «Сан» стала сенсационным жёлтым изданием, а в конце концов, и самой читаемой англоязычной газетой в мире с ежедневным тиражом четыре миллиона экземпляров. Подобная раскрутка газеты принесла её владельцу проклятие британского истеблишмента и прозвище «Мусорокопатель».

Владелец жёлтой прессы

Чтобы поставить на ноги эти две лондонские газеты, Мэрдок прибег к испытанным временем приёмам жёлтой прессы. Для увеличения тиража он печатал откровенно сексуальные фотографии и сочинял мерзкие заголовки, и газета завоевала известность как самое скандальное издание в истории. Газеты-конкуренты «Миррор» и «Нью Стэйтсмен» стали называть его не иначе, как «дерьмовый листок Мэрдока», на владельца обрушился гнев духовенства, правительственных чиновников и ревнителей общественных нравов. Матери Руперт так объяснил похотливые заголовки в газетах: «Нужно же было как-то развлечь этих бедных британцев — у них была такая пресная жизнь». После появления на страницах «Сан» воспоминаний Кристины Килер Мэрдок был обруган Дэвидом Фростом в телеинтервью. Никому не спускавший обиды Мэрдок отомстил, прибегнув к своей финансовой власти. Он сначала нанял отца Фроста, а потом уволил его. Фрост вспоминал об этом случае: «Несомненно, вам не захотелось бы находиться на стороне его врагов». Тактика Мэрдока срабатывала несмотря на шквал критики, и тираж «Сан» возрастал с драматической скоростью. В 1971 году «Сан» была названа Газетой Года и вскоре превратилась в дойную корову «Ньюз Корпорейшн». К 1993 году она приносила потрясающий годовой доход в 50 миллионов долларов.

Америка

Со своей маниакальной потребностью господствовать в мире масс медиа Мэрдок уже поглядывал за океан, думая о дальнейшем расширении. Анне Мэрдок жизнь в Британии не понравилась, и жена с восторгом восприняла переезд в Штаты. Антиобщественные взгляды Руперта Мэрдока и визжащие заголовки вызывали гнев британских критиков. Газеты Мэрдока запрещали в библиотеках, он стал в Лондоне нежелательным гостем.
Осенью 1976 года Мэрдок переехал в Соединённые Штаты. Он немедленно приобрёл три газеты в Сан-Антонио за двадцать миллионов долларов. Затем магнат начал выпускать «Нэшнл Стар», жёлтую газетку, продающуюся в супермаркетах, способную конкурировать с «Нэшнл Инкуайер». К началу восьмидесятых «Стар» могла похвастаться тиражом в четыре миллиона и годовым доходом в 12 миллионов. Затем Мэрдок приобрёл старейшую американскую газету «Нью-Йорк Пост», заплатив 30 миллионов, а к концу 1976 года подмял под себя журнал «Нью-Йорк» и «Вилледж Войс»; оба ранее принадлежали Клэю Фелькеру. Фелькер был разорён и обвинил Мэрдока в том, что его истинным мотивом является потребность «превзойти своего отца Кейта. И править всем миром». В 1972 году за 16 миллионов Руперт выкупил у издательской корпорации Херста «Бостон Геральд». Так началась его политическая борьба с Эдвардом М.Кеннеди.

Гражданин Америки

Чтобы быть поближе к своему новому драгоценному приобретению, «Нью-Йорк Пост», Мэрдок устроил свою штаб-квартиру в Нью-Йорке и перевёз свою семью. В этот период у Мэрдока вошло в обычай завтракать на одном континенте, ужинать на другом, совершая в это время сделки на третьем. После приобретения «Бостон Геральд» Руперт принял американское гражданство, так как сенатор Эдвард М.Кеннеди поднял вопрос, почему национальные газеты скупаются иностранцем. В 1985 году Мэрдок стал гражданином США. Время было выбрано очень кстати, потому что ему отчаянно требовалось разрешение биржевой комиссии на приобретение компаний «Метромедиа» и «Трайэнджл». Анна Мэрдок сказала в интервью «Нью-Йорк Трибюн»: «Я была шокирована. Никогда не думала, что он всё-таки сделает это. Тогда я поняла, насколько огромна сила его честолюбия». Мэрдоки обожали Америку, особенно Нью-Йорк, в котором жили до 1992 года. Руперт решил, что ключ к росту «Ньюз Корпорейшн» лежит в области развлечений. Семья переехала в Южную Калифорнию, поближе к «XX век Фокс» и «Фокс ТВ».

Мания риска

В восьмидесятых, будучи уже в летах, Мэрдок снова принялся расширять «Ньюз Корпорейшн». Его энергия ещё далеко не иссякла, и он продолжал рисковать. Но риск оправдывался, поскольку за десятилетие империя выросла в шесть раз в многомиллиардную цитадель, возведённую на долгах. В 1985 году Мэрдок приобрёл «Метромедиа» и «XX век Фокс» за 2,6 миллиарда долларов и его долг достиг суммы свыше 2,3 миллиардов. В 1988 году не смущаясь долгами Мэрдок истратил ещё 3,8 миллиарда на издательский дом «Харпер энд Роу». Долг «Ньюз Корпорейшн» вырос до астрономической суммы, что встревожило банкиров. Но ни риск, ни долги не были Мэрдоку помехой, он был уверен в своей способности выбираться из самых трудных ситуаций. Барри Дилер так охарактеризовал стиль действий Мэрдока: «Когда его загоняют в угол, он показывает лучшее из того, на что способен».

Агрессия в конкурентной борьбе

Волшебное прикосновение Мэрдока чувствовалось и вне информационной индустрии. Мэрдок купил «Ансетт Эйрлайнз» — вторую по величине авиакомпанию Австралии за 80 миллионов долларов в 1979 году. К середине восьмидесятых компания стоила уже 500 миллионов. Но Руперт не только покупал, но и руководил недрогнувшей рукой. Возьмём, например, его войну с профсоюзами, кульминационные события которой развивались в районе Большого Лондона, Уоппинге. В этом конфликте Мэрдок продемонстрировал своё упорство и присутствие духа. В шестидесятые-семидесятые годы профсоюзы держали издательский бизнес мёртвой хваткой. Мэрдок методично спланировал каждый шаг битвы, призванной подорвать их контролирующие позиции. В 1986 году никому не раскрывая своих истинных намерений он построил в Уоппинге автоматизированную типографию. Пока шло строительство, хозяин восемнадцать месяцев вёл переговоры с профсоюзом, пытаясь урезонить их требования. Этого ярого капиталиста раздражала крайне низкая производительность членов профсоюза. Мэрдок собрал множество сравнительных данных, которые позволили ему обвинить газетные профсоюзы Флит-стрит в том, что они занимаются рэкетом и устроили «настоящий бедлам». В то же самое время в газетах Сан-Антонио у печатающего станка стояло по четыре человека, в Чикаго — пять, в Нью-Йорке и Сиднее — шесть. А в Лондоне — восемнадцать, то есть в три раза больше людей, выполняющих ту же самую работу. Вдобавок члены английского профсоюза получили зарплату в два раза больше, чем в среднем по стране. Мэрдок решил автоматизировать каждый этап типографского процесса, таким образом избавившись от необходимости нанимать членов профсоюза. Он потратил миллионы долларов на покупку самого современного печатного оборудования американского производства, на его тайную транспортировку морем и монтировку в Уоппинге. Когда в январе 1986 года Мэрдок открыл новую типографию, члены профсоюза, как и ожидалось, объявили забастовку.

Созидающий разрушитель

В ночь на 25 января 1986 года Руперт Мэрдок понял, что если номер из печати не выйдет, победа останется за профсоюзом, и он лично вылетит из газетного бизнеса. Мэрдок сам взял на себя руководство типографией в Уоппинге и вместе с рабочими-не членами профсоюза работал без остановки, чтобы выпустить газету. В эту историческую ночь типография Мэрдока с успехом напечатала четыре миллиона экземпляров, и профсоюзы потерпели эффектное поражение. Руперт один освободил Флит-стрит. Дрексель Бурнам подсчитал, что в результате этой игры с профсоюзами, которую они проиграли, суммарная стоимость двух лондонских газет Мэрдока поднялась с 300 миллионов до 1 миллиарда долларов.

Мышление игрока

К 1990 году этот мечтатель имел долгу на 7 миллиардов долларов, из которых 2,3 миллиарда составляли краткосрочные кредиты. Эти суммы ужаснули банкиров. Империя стояла на грани исчезновения, поскольку «Ньюз Корпорейшн» в основе своей была неплатёжеспособной. Между 1990 и 1992 годом Мэрдок был близок к банкротству. На Энн Лэйн из «Ситибэнк» возложили ответственность за уменьшение долга Мэрдока. Операцию по его спасению она назвала операцией «Дельфин». Лэйн проработала с магнатом многие месяцы, охарактеризовав его стиль действий так: «Этакий австралийский Красный Барон, который во всём полагается на авось». Она говорила, что Мэрдок погряз в долгах до такой степени, что один телефонный звонок мог бы положить конец делу всей его жизни. Лэйн довелось узнать настоящего Руперта Мэрдока, и она была поражена: «Он работал усерднее и решительнее многих из тех, кого я знала, и я также знала, что он никогда не опустит руки со словами: «Я больше не могу». К его чести будь сказано, он продал самые дорогие свои приобретения: «Семнадцатый канал», «Нью Вумэн», «Мирабеллу», «Рэйсинг Форм», выручив 650 миллионов долларов, чтобы утешить банкиров и ликвидировать кризис наличности. Мэрдок лихорадочно работал и с помощью Лэйн спас свою империю. Подтверждая свою натуру игрока, он начал приобретать собственность с удвоенной скоростью, едва увидел, что его империя благополучно избежала краха.

Хитроумный лис

Причиной такого легкомысленного отношения Мэрдока к катастрофе являлась его мечта создать четвёртое кабельное телевидение под эгидой «Фокса». Почва для этого была подготовлена ещё в 1985 году, когда он приобрёл «Метромедиа» и «Фокс». Официально новая станция начала вещание 1 марта 1987 года, но она не могла сравниться с Эй-Би-Си, Си-Би-Эс или Эн-Би-Си ни по качеству программ, ни по объёму прибыли от рекламы. Мэрдок был истинным предпринимателем и был готов на все, лишь бы сделать компанию окупаемой. Сначала он переманил с Эн-Би-Эс Джоан Риверс и заплатил ей 5 миллионов, чтобы она могла посоперничать с Джонни Карсоном. Эта попытка окончилась провалом, стоив Мэрдоку миллионов. Затем в качестве ведущего ток-шоу «События недели» был приглашён Маури Пович. Шоу стало невероятно популярным, принеся в 1992 году 25 миллионов.

«Семья Симпсонов» — успех ренегата

Кабельное телевидение «Фокс ТВ» получило ещё один толчок к развитию в 1989 году, когда Мэрдок выпустил на экраны антиобщественный мультфильм «Семья Симпсонов». Это стало мгновенной сенсацией. Барт Симпсон — детище Мэтта Гренинга — противоречащий культурным традициям персонаж, во многом, кроме успеха, конечно, напоминающий самого Руперта. Мэрдок представляет собой классического везунчика, а Симпсон — неудачника. Но оба являются ренегатами, нетерпящими общепринятых норм поведения, по-житейски хитрыми, решительными, агрессивными, волевыми, не любящими правил. Оба могут быть обаятельными и способны манипулировать другими людьми. Затем вслед за Симпсонами на «Фокс ТВ» с тем же успехом прошли «Самые знаменитые преступники в Америке» и «Выйти замуж с детьми».

Окончание в следующем выпуске...

Вот какая статья пришла мне сегодня в одной из выписываемых мной рассылок:

"Статья была написана 7 ноября 2010 года и называлась "Так жить нельзя"

..................................................................................................................

Сегодня услышал историю об одном человеке, которого и видел-то всего один раз. Но, признаться, история зацепила, хоть она и очень простая.

Когда просматриваешь новости и читаешь, что там-то шахта взорвалась и погибли люди, там-то пожары уничтожили целые населенные пункты и т.д , конечно сочувственно относишься к беде, но это так далеко и таких бед столько много каждый день во всем мире, что переживать по поводу каждой трагедии - это все равно, что всю жизнь провести в трауре.

Другое дело, когда это касается того, кого знаешь, или хотя бы видел.
История очень простая: мужчине едва перевалило за 50 лет, у него рак в последней стадии, химиотерапия не смогла помочь, и врачи дают ему считанные дни.
Таких историй тысячи каждый день в любой стране. О них не пишут в газетах и касаются они только близких людей.
Меня зацепило другое: человек много лет трудился, хотя и простым рабочим. Все, что он смог за жизнь заработать - полуторакомнатная квартира - и это ВСЕ.
Ни машины, ни сбережений.
Ближайшие родственники уже в шоке от предстоящего события: на носу похороны, а у них не хватает средств, чтобы прилично его похоронить.
-Как можно так бездарно прожить свою жизнь?- подумал я.- Неужели не было возможности заработать средства не только себе на похороны ( все когда-нибудь умрем), но и оставить после себя что-то детям.

Я не разговаривал с ним, и навряд ли когда его увижу. Не знаю, что он сейчас думает, но почти уверен, что думает он о том, как бездарно прожил свою жизнь, ничего в ней не достигнув и не успев.
Вероятно сейчас, он готов горы свернуть, подари ему Всевышний еще год- два. Но ситуация такова, что их уже не будет.
Он наверняка рад бы и такому сроку, более чем уверен, что он напряг бы все силы, но увы .. не получится сделать то, что хотелось бы, совершить то, о чем мечтал, заработать столько, чтобы умереть спокойно.

ПОЗДНО.

И стало мне не его конкретно жалко, а обидно за тех, кто вот так же живет потихоньку, надеется, что все успеется, что все впереди: а завтра раз- и время закончилось.

-Уважать людей,- согласен, надо.- Но вот любить всех - это уж извините.
За что я должен любить человека, который ни себе, ни близким за всю жизнь толком ничего не смог сделать?
Почему не сделал?
-Да потому, что себя любимого всегда жалко. Вместо того, чтобы развиваться, осваивать что-то новое, рисковать, пробовать, хотя бы пытаться улучшить свою жизнь и жизнь тех, кто рядом - работа за оклад от звонка до звонка, а потом посиделки с дружками за кружкой пива.

На больного грех обижаться, разозлился я на себя: несколько проектов готовы к началу продаж, а я их придерживаю - лень заниматься; приглашают читать лекции - не еду, хлопотно это; есть возможность буквально по всему миру открыть свои представительства - но ведь это большая нагрузка, зачем ее взваливать, если денег и так хватает.

И вот так постоянные отговорки для самого себя: мол, еще успеется.

А зарабатывать нужно не просто много, а ОЧЕНЬ много, и деньги тратить со вкусом, и путешествовать, и постоянно заботиться о том, что если вдруг новый день будет последним, то тебе не придется жалеть, что многое не сделал не потому, что не успел, а потому, что даже не начинал.

Вот это меня в себе и разозлило в данной ситуации: мы, да и я в том числе, многое не просто не успеваем, мы даже не начинаем.

Лень большинству из нас что-то делать во благо себе и близким, жалко нам себя: перетрудиться можем, ручки-ножки заболят, а то и голова. Вот и откладываем все на потом.

А тут "бах" и нет никакого "потом".
Не знаю, как вы, но я на себя разозлился.

Я всегда думал, что работаю много.
Самообман все это: и я, и вы можете сделать в десять в сто раз больше, если не сидеть и не откладывать все на потом.
Лично у меня, нет никакого желания повторить судьбу человека, о котором я завел разговор в начале выпуска.
Чтобы прочувствовать, как надо жить, иногда нужно увидеть, как жить не надо. Задело меня это. Зацепило. Хороший пинок получил.

Может и вам по инерции "пинок" достанется, и некоторые задумаются над тем: "А что будет, если завтра будет, а вот послезавтра уже не наступит?"

Выход один: и сегодня и завтра делать все, что возможно и перестать жалеть себя любимого.

Не согласен я с теми, кто говорит: "Живи сегодняшним днем и о завтрашнем дне не думай".

Именно сегодня надо не просто подумать, а реально заботиться о завтрашнем дне, чтобы завтра не пожалеть о том, что не сделал сегодня.

Чтобы однажды не простить у Всевышнего: "Отпусти мне еще год или два и я горы сверну".

Скуп Всевышний на такие подарки.

Он же всем нам дает возможность "сворачивать горы" и не за год или два, а за десятилетия. Лень нам сворачивать горы сейчас. Себя жалеем.

Так неужели надо ждать "последнего звонка", чтобы появилось страстное желание сделать то, чего мы сегодня делать не хотим?

Прожить жизнь так, чтобы в конце родственники думали о том, на что тебя достойно похоронить? - ТАК ЖИТЬ НЕЛЬЗЯ!!!

......................................................................................................................................

Вот на этой фразе закончилась та статья от 7 ноября.
С тех пор прошел почти год. Человек, о котором шла речь, умер. Я полностью оплатил его похороны и от предложения родственников постепенно вернуть потраченные мною деньги отказался.
Если можешь и хочешь что-то сделать хорошее, когда тебя об этом не просят, то надо делать.

Дополнить статью хотелось информацией о том, как люди калечат не только свою жизнь, но и жизнь своих самых близких.
Недавно, один знакомый коммерческий директор крупной фирмы скатился со своих высот до нищеты.
Ругает, естественно не себя, а всех вокруг за то, что к нему якобы несправедливы.
Стал с ним разбираться в причинах такого резкого поворота жизни. Нашел причину с помощью "Энергоканала" там, где искал.

Причина простая - зависть и мстительность, ставшие интеллектуальной потребностью.

Сначала человек начинает завидовать тому, у кого лучше идут дела.
Затем он направляет все свои интеллектуальные потребности в одно русло - досадить, устроить пакости тому, кому он завидует.
Кто знаком с системой "Энергоканал", помнят, что интеллектуальные потребности относятся к высшему уровню и их энергии мощнее, чем энергии более низких уровней.

Человек запускает своими действиями в энергоинформационное поле "бумеранг", стремясь нанести удар кому-то конкретному.

"Бумеранг" не всегда достигает цели, а чаще всего возвращается обратно.
Подсознательно человек понимает, что "бумеранг" может вернуться и ударить его самого, поэтому ведет себя осторожно, предвидя возможную опасность.
Но жена, дети, родители не знают о том, что "бумеранг" может вернуться и к этому просто не готовы. Удар приходится в самое слабое место.
В итоге, наказание человеку приходит через самых близких, которые попадают в аварию или просто начинают тяжело болеть, а порой попадают просто в жуткие истории.
Они оказались виноваты только потому, что живут рядом с этим человеком.

В данном случае, жалко невиновных.

Но поле так устроено, что оно ударяет туда, к чему ты не готов.
Поэтому, настоятельно не рекомендую устраивать своим бывшим женам или мужьям пакости, "закладывать" из-за зависти своих начальников, вынашивать планы личной физической или моральной мести тем, кто, как вам кажется, вас обидел или поступил с вами несправедливо.

Вы имеете дело с "бумерангом", который в любом случае вернется и разрушит именно то, чего вы меньше всего ожидаете.
Самих злопыхателей не жалко, а вот невиновных, живущих с ними рядом,- жалко.
Не забывайте народную мудрость: что посеешь - то и пожнешь."

Вот такая статья. А вас она зацепила? Станете вы делать больше, чем хотели? Станете вы свою лень отодвигать на самое последнее место?

Жду ваших комментариев...