Сергей Славинский опять подметил суть :)

Но всё же насколько глубоко?

"Дизайн – это всегда система. Именно поэтому крайне глупое занятие – обсуждать упаковку, знак или логотип, выдернутые из этой системы. Но система может состоять из очевидных элементов с простой и понятной связью, а может иметь и более сложную, не всегда очевидную, но неуловимо ощущаемую.

Например, связующими могут быть не "красный", а "динамика". Не весь паттерн, а его элементы. Или не техника и стиль, а объект, к которому они прилагаются. И так далее. Но в любом случае в систему собирается не набор изобразительных элементов, не группа символов, а смысл. Смысл формирует связи, объединяет в систему.

Чем профессиональнее дизайнер, тем более гибок он в работе со смыслом. И тогда свежесть не обязательно становится зеленой, секс красным, а старорусский город – ижицей. Чем слабее дизайнер – тем сложнее ему работать со смыслом: он ищет прямые, простые ассоциации. С этим подходом он работает сам, его использует и для оценки других.

Поэтому любой хайп, связанный с дизайн-проектом (и тем более брендингом) всегда выступает четким фильтром, делящим дизайнеров и прочих специалистов на крутых, потенциально-крутых и посредственных. Остальные разновидности уже менее интересны".

Замечательный посыл! За него двумя руками и головой :)

Правда, что-то не хватает в расшифровке такого замечательного посыла, без которого даже крутой дизайнер легко превращается в посредственного.

Стоит вспомнить слова Бриджет ван Кралинген, старшего вице-президент IBM Global Business Services, о том, что дизайн и стратегия "близнецы братья" :). Значит смысл, формирующий связи, заключен в целях, которые стремятся достичь с помощью стратегии, в самом смысле существования бизнеса.

Как пример, мы в компании работаем в отрасли под названием "дизайн отношений". А значит, все, к чему прикоснется мысль дизайнера должна способствовать установлению длительных доверительных отношений сотрудников, как внутри компании, так в снаружи, со всеми стейкхолдерами. Ровно поэтому любая точка контакта в компании требует переосмысления дизайнером на предмет установленного смысла существования компании, а не просто поиска связей между продуктом и его "упаковкой" для потребителя.

В практической плоскости, я прошу, например, своих дизайнеров решать нетривиальные задачи, типа такой. Найди всех заинтересованных лиц обычной этикетки, которую вы видите на новой одежде, и "сделай этикетку", которая бы строила отношения со всеми ними. Если вы думаете, что это просто, то попробуйте для начала назвать мне всех тех, кто так или иначе заинтересован в этикетке...

http://eduardk.livejournal.com/971880.html

Сергей Славинский подумал за меня :) Спасибо, тебе!

Как вы думаете, по каким причинам человек купит такую лампочку?

Не секрет, что потребителям важны не вы и ваши продукты, а они сами. И очень важно, как потребители аргументируют свой выбор для себя и своего окружения. Это и есть особенность российского маркетинга, которую крайне важно учитывать: важно не то, как мотивируете покупку вы, а как свой (уже сделанный) выбор аргументирует потребитель.

Возможно, это важный критерий не только для России, а скорее для стран, где мнение со стороны имеет очень сильное влияние на принятие решений. Для стран с “коллективной культурой”, где потребителям постоянно приходится оправдываться за сделанный выбор. И не важно, корпоративный это уровень или индивидуальный, взаимоотношения будут вынуждать иметь под рукой аргументы в оправдание и защиту. И цель маркетинга — дать эти аргументы в руки потребителю.

Т.е. фокус внимания российских маркетологов необходимо переносить с создания убедительного ценностного предложения, формирующего мотивы выбора, на создание убедительных аргументов для его защиты — но не от конкурентов, а от друзей, родственников, знакомых, сослуживцев и вообще собственной социальной среды.

Не “выбирайте наш продукт, потому что…”, а “я выбрал именно этот продукт из-за того, что…”. Разница, казалось бы, совершенно небольшая. Но вы делаете хоть и не сложную, но работу за своего потребителя, помогая ему создать свою легенду и сформировать собственный образ благодаря вашему продукту. Но словами потребителя. Думая о том, как он будет рационализировать свой выбор или ссылаться на эмоциональные мотивы (чужой или собственный опыт).

Именно так в своё время делал Apple: когда конкуренты давали технические характеристики собственных дисплеев, в презентациях Apple звучали только слова “эмейзинг” и “инкредбл” — достаточные для того, чтобы вы описали продукт своим друзьям и знакомым в превосходной форме. И это хорошо работает по всему миру.

Но если мы говорим не о мировом бренде, а о небольшом российском бизнесе (по меркам Apple, конечно), то следование подобной концепции — принципиально важно для успеха на национальном рынке, где потребитель куда более зависим в выборе от его одобрения окружающими.

И чем ярче ваш продукт, чем он уникальнее (а значит чем меньше он соответствует стереотипу), тем важнее рассказать не о его преимуществах а о том, как потребитель будет отвечать на вопрос “а что люди скажут?”.

Эти мысли хорошо оттеняют мой пост десятилетней давности о том же и постоянное напоминание в своих выступлениях, что сначала правильные эмоции, а классические 4P хорошо лягут на благодатную почву.

https://eduardk.livejournal.com/971661.html

Сергей Славинский подумал за меня :) Спасибо, тебе!

Как вы думаете, по каким причинам человек купит такую лампочку?

Не секрет, что потребителям важны не вы и ваши продукты, а они сами. И очень важно, как потребители аргументируют свой выбор для себя и своего окружения. Это и есть особенность российского маркетинга, которую крайне важно учитывать: важно не то, как мотивируете покупку вы, а как свой (уже сделанный) выбор аргументирует потребитель.

Возможно, это важный критерий не только для России, а скорее для стран, где мнение со стороны имеет очень сильное влияние на принятие решений. Для стран с “коллективной культурой”, где потребителям постоянно приходится оправдываться за сделанный выбор. И не важно, корпоративный это уровень или индивидуальный, взаимоотношения будут вынуждать иметь под рукой аргументы в оправдание и защиту. И цель маркетинга — дать эти аргументы в руки потребителю.

Т.е. фокус внимания российских маркетологов необходимо переносить с создания убедительного ценностного предложения, формирующего мотивы выбора, на создание убедительных аргументов для его защиты — но не от конкурентов, а от друзей, родственников, знакомых, сослуживцев и вообще собственной социальной среды.

Не “выбирайте наш продукт, потому что…”, а “я выбрал именно этот продукт из-за того, что…”. Разница, казалось бы, совершенно небольшая. Но вы делаете хоть и не сложную, но работу за своего потребителя, помогая ему создать свою легенду и сформировать собственный образ благодаря вашему продукту. Но словами потребителя. Думая о том, как он будет рационализировать свой выбор или ссылаться на эмоциональные мотивы (чужой или собственный опыт).

Именно так в своё время делал Apple: когда конкуренты давали технические характеристики собственных дисплеев, в презентациях Apple звучали только слова “эмейзинг” и “инкредбл” — достаточные для того, чтобы вы описали продукт своим друзьям и знакомым в превосходной форме. И это хорошо работает по всему миру.

Но если мы говорим не о мировом бренде, а о небольшом российском бизнесе (по меркам Apple, конечно), то следование подобной концепции — принципиально важно для успеха на национальном рынке, где потребитель куда более зависим в выборе от его одобрения окружающими.

И чем ярче ваш продукт, чем он уникальнее (а значит чем меньше он соответствует стереотипу), тем важнее рассказать не о его преимуществах а о том, как потребитель будет отвечать на вопрос “а что люди скажут?”.

Эти мысли хорошо оттеняют мой пост десятилетней давности о том же и постоянное напоминание в своих выступлениях, что сначала правильные эмоции, а классические 4P хорошо лягут на благодатную почву.

http://eduardk.livejournal.com/971661.html

В майском номере HBR заметка о стратегии навеяла старые котлеровские мысли, которые для меня не устарели до сих пор...

Светлое будущее у компаний связано напрямую с кастомер экспириенс. Потребительские привычки — мощная защита конкурентных преимуществ. Правда, угрозы как были, так и остались. И казавшиеся вечными конкурентные преимущества могут оказаться низвергнутыми буквально за ночь теми, кто догадается оцифровать ваш продукт (помните энциклопедию "Британника"?) или превратить его в услугу (Zipcar, Airbnb и Uber).

Высокая динамика в смене бизнес-моделей делает актуальным вопрос: "Как же сбалансировать два подхода: наращивание имеющихся преимуществ, усиливая силу привычки, и необходимость меняться?".

Журнал указывает на пригодность в этом случае теории Клейтона Кристенсена — "работа, которая нам нужна". Т.е, мы не приобретаем продукты, а нанимаем их, чтобы те выполнили для нас какую-то работу. И перечень рабочих заданий, провоцирующих большинство покупок, удивительно постоянен. Скажем, коммуникация. За период, прошедший от сигналов, передаваемых дымом костра, до Pony Express, телеграфа, телефона и современных коммуникационных технологий, наше основное задание — пересылать сообщения другим людям — не изменилось. Однако сам способ его выполнения пережил гигантскую эволюцию. Если компания сосредоточится на самой "работе" (а не конкретике ее выполнения в данный момент времени), то, возможно, ей удастся изобрести более совершенный способ до того, как это сделает конкурент.

Руководители компаний часто упускают этот момент из виду. Клиенты с легкостью "нанимают" другое решение, если оно лучше выполняет их рабочее задание. Поэтому лично от себя напомню о двух важных моментах. Первое. по-чаще вспоминайте о сущности своего товара. Забыли? Перечитайте Котлера с его 3-х уровневой моделью товара. Второе. Разделите между собой функцию и форму бизнеса. Если отделить функцию от вещи, можно придумать радикально иные способы доставки функции. Именно здесь базируется успех, именно здесь будущее любого бизнеса.

https://eduardk.livejournal.com/971513.html

В майском номере HBR заметка о стратегии навеяла старые котлеровские мысли, которые для меня не устарели до сих пор...

Светлое будущее у компаний связано напрямую с кастомер экспириенс. Потребительские привычки — мощная защита конкурентных преимуществ. Правда, угрозы как были, так и остались. И казавшиеся вечными конкурентные преимущества могут оказаться низвергнутыми буквально за ночь теми, кто догадается оцифровать ваш продукт (помните энциклопедию "Британника"?) или превратить его в услугу (Zipcar, Airbnb и Uber).

Высокая динамика в смене бизнес-моделей делает актуальным вопрос: "Как же сбалансировать два подхода: наращивание имеющихся преимуществ, усиливая силу привычки, и необходимость меняться?".

Журнал указывает на пригодность в этом случае теории Клейтона Кристенсена — "работа, которая нам нужна". Т.е, мы не приобретаем продукты, а нанимаем их, чтобы те выполнили для нас какую-то работу. И перечень рабочих заданий, провоцирующих большинство покупок, удивительно постоянен. Скажем, коммуникация. За период, прошедший от сигналов, передаваемых дымом костра, до Pony Express, телеграфа, телефона и современных коммуникационных технологий, наше основное задание — пересылать сообщения другим людям — не изменилось. Однако сам способ его выполнения пережил гигантскую эволюцию. Если компания сосредоточится на самой "работе" (а не конкретике ее выполнения в данный момент времени), то, возможно, ей удастся изобрести более совершенный способ до того, как это сделает конкурент.

Руководители компаний часто упускают этот момент из виду. Клиенты с легкостью "нанимают" другое решение, если оно лучше выполняет их рабочее задание. Поэтому лично от себя напомню о двух важных моментах. Первое. по-чаще вспоминайте о сущности своего товара. Забыли? Перечитайте Котлера с его 3-х уровневой моделью товара. Второе. Разделите между собой функцию и форму бизнеса. Если отделить функцию от вещи, можно придумать радикально иные способы доставки функции. Именно здесь базируется успех, именно здесь будущее любого бизнеса.

http://eduardk.livejournal.com/971513.html

Мы подготовили визуальную картинку наших достижений за прошлый год, наших соображений о том, куда GarnaSport следует двигаться в ближайшем будущем, кто наши Клиенты и где нам их искать.

Проделана определенная работа с цифрами. Мы подняли свои данные за последние годы, чтобы понять для каких Клиентов мы работаем, какое будущее мы должны готовить. Подложкой слайдов послужили фотографии наших Клиентов в нашей спортивной одежде.

Мы ежегодно инвестируем в новые рабочие места, новое оборудование и технологии. Наш уровень для банков не интересен, а нам не интересны их предложения по поддержке бизнеса. Поэтому рост в нашем случае возможен исключительно за счет внутренних ресурсов. Ради этого мы стараемся держать рентабельность своего бизнеса на уровне, обеспечивающим динамичное развитие компании — 17-20%. Такие показатели нам обеспечивает технология ЭВК (Эмоционального Вовлечения Клиентов).

Отвечая на вопрос "Как заработать?", мы отказались от политики "работаем со всеми". Часть Клиентов пришлось "уволить". Развитие компетенций идёт в направлении совершенствования отношений с определенной группой Клиентов. Для работы с ними не требуется большое количество "продавцов". Зато они требовательны к качеству отношений. В результате "не наши" Клиенты отпадают, а число сделок с целевой аудиторией растёт.

Смену фокуса в целевой аудитории отчетливо видно по величине средней суммы сделки. За последние годы двукратно уменьшилось число "мелких" сделок и выросло число заказов от 100 тысяч рублей. Одна сделка на миллион легко закрывает 50 сделок по 20 тысяч. Так растёт производительность труда сотрудников фронт-офиса...

Что такое клиентоориентированность в действии? Вызвать эффект "вау!" один раз возможно — стечение обстоятельств, типа благодушного настроения конкретного сотрудника в первый солнечный день после отпуска или снижение взыскательности Клиента... Но перейти на системный уровень достаточно трудно, хотя и прибыльно. В нашем случае, рентабельность ощутимо растёт после третьей сделки.

А вероятность сделки существенно увеличивается после 4 сделки! Оказывается до горизонта, где находится счастье, можно дойти :).

Что делать? :).

Три года назад мы начали по-новому формировать свою клиентскую базу данных, в частности, добавили простой индикатор: Клиент существующий, т.е. у него уже с нами были деловые отношения, и новый Клиент, т.е. с нами он прежде не работал. Потом мы немного подкрутили критерии. Так появилась первая картинка для понимания вопроса о выборе акцентов в работе.

Насколько хорошо мы знаем своих Клиентов? Обработка данных выявила интересный факт. Оказывается, наш типичный Клиент (более половины от всего количества) совершает с нами сделку всего раз в три года! Представляете, какие требуются усилия для сохранения этих Клиентов? Нужно ли это делать или сосредоточится на "бриллиантах"? Вопрос риторический.

Чтобы расти, оказалось, сегодня нам надо просто расти :) Пришло время для одновременного наращивания клиентской базы и развития отношений с существующими Клиентами. В связи с этим мы скорректировали свою систему планирования, изменили систему стимулирования Борцов за клиентское счастье, вводим новые проекты для поддержки своего фокуса.

Люди — существа иррациональные. Мы стараемся понять их и простить выстроить свою работу, используя законы поведенческой экономики.

Что больше всего ценят наши Клиенты? Спортивную одежду? Сервисные составляющие нашего бизнеса? Если верить ответам наших Клиентов, то больше всего ценят они то, во что были вовлечены. Качество сделанного "своими руками" продукта воспринимается ими на более высоком уровне, чем одежда известных брендов. А вот персонификация, сервисные составляющие, фишки вызывают "ВАУ!" в меньшей степени. Правда, это не значит, что их можно исключить. Это вроде гигиенических факторов мотивации. Если их нет, то и остальное не воспринимается на должном уровне.

Мы не первые, кто сместил акценты с функциональности продукта на его эмоциональные качества.

Каждый Клиент в нашей компании получает Акт Удовлетворённости, где есть просьба оценить нашу работу. Нам остаётся только считать. Сегодня получить отличную оценку для нас не главное. Сегодня мы нацелены на получение эмоциональной оценки вместо сухой "десятки". Например, такой.

Финансовые показатели всегда отражение целей. Кого-то интересует доход. Кто-то ставит себе цели повыше, например, прибыль. Нас же интересует производительность труда. Среднее значение чистой прибыли на одного работника по 2000 крупнейших мировых компаний составляет каких-то $12000. Мы стремимся достичь этого уровня.

Что сказать в завершении. Пять лет роста. Мы научились удерживать Клиентов. Пора браться за их Рост. А это другая парадигма. Так тяжело отказаться от того, что даёт стабильно хороший результат…

Все картинке в одном файле.
Прошлогодний отчет.

https://eduardk.livejournal.com/971206.html

Мы подготовили визуальную картинку наших достижений за прошлый год, наших соображений о том, куда GarnaSport следует двигаться в ближайшем будущем, кто наши Клиенты и где нам их искать.

Проделана определенная работа с цифрами. Мы подняли свои данные за последние годы, чтобы понять для каких Клиентов мы работаем, какое будущее мы должны готовить. Подложкой слайдов послужили фотографии наших Клиентов в нашей спортивной одежде.

Мы ежегодно инвестируем в новые рабочие места, новое оборудование и технологии. Наш уровень для банков не интересен, а нам не интересны их предложения по поддержке бизнеса. Поэтому рост в нашем случае возможен исключительно за счет внутренних ресурсов. Ради этого мы стараемся держать рентабельность своего бизнеса на уровне, обеспечивающим динамичное развитие компании — 17-20%. Такие показатели нам обеспечивает технология ЭВК (Эмоционального Вовлечения Клиентов).

Отвечая на вопрос "Как заработать?", мы отказались от политики "работаем со всеми". Часть Клиентов пришлось "уволить". Развитие компетенций идёт в направлении совершенствования отношений с определенной группой Клиентов. Для работы с ними не требуется большое количество "продавцов". Зато они требовательны к качеству отношений. В результате "не наши" Клиенты отпадают, а число сделок с целевой аудиторией растёт.

Смену фокуса в целевой аудитории отчетливо видно по величине средней суммы сделки. За последние годы двукратно уменьшилось число "мелких" сделок и выросло число заказов от 100 тысяч рублей. Одна сделка на миллион легко закрывает 50 сделок по 20 тысяч. Так растёт производительность труда сотрудников фронт-офиса...

Что такое клиентоориентированность в действии? Вызвать эффект "вау!" один раз возможно — стечение обстоятельств, типа благодушного настроения конкретного сотрудника в первый солнечный день после отпуска или снижение взыскательности Клиента... Но перейти на системный уровень достаточно трудно, хотя и прибыльно. В нашем случае, рентабельность ощутимо растёт после третьей сделки.

А вероятность сделки существенно увеличивается после 4 сделки! Оказывается до горизонта, где находится счастье, можно дойти :).

Что делать? :).

Три года назад мы начали по-новому формировать свою клиентскую базу данных, в частности, добавили простой индикатор: Клиент существующий, т.е. у него уже с нами были деловые отношения, и новый Клиент, т.е. с нами он прежде не работал. Потом мы немного подкрутили критерии. Так появилась первая картинка для понимания вопроса о выборе акцентов в работе.

Насколько хорошо мы знаем своих Клиентов? Обработка данных выявила интересный факт. Оказывается, наш типичный Клиент (более половины от всего количества) совершает с нами сделку всего раз в три года! Представляете, какие требуются усилия для сохранения этих Клиентов? Нужно ли это делать или сосредоточится на "бриллиантах"? Вопрос риторический.

Чтобы расти, оказалось, сегодня нам надо просто расти :) Пришло время для одновременного наращивания клиентской базы и развития отношений с существующими Клиентами. В связи с этим мы скорректировали свою систему планирования, изменили систему стимулирования Борцов за клиентское счастье, вводим новые проекты для поддержки своего фокуса.

Люди — существа иррациональные. Мы стараемся понять их и простить выстроить свою работу, используя законы поведенческой экономики.

Что больше всего ценят наши Клиенты? Спортивную одежду? Сервисные составляющие нашего бизнеса? Если верить ответам наших Клиентов, то больше всего ценят они то, во что были вовлечены. Качество сделанного "своими руками" продукта воспринимается ими на более высоком уровне, чем одежда известных брендов. А вот персонификация, сервисные составляющие, фишки вызывают "ВАУ!" в меньшей степени. Правда, это не значит, что их можно исключить. Это вроде гигиенических факторов мотивации. Если их нет, то и остальное не воспринимается на должном уровне.

Мы не первые, кто сместил акценты с функциональности продукта на его эмоциональные качества.

Каждый Клиент в нашей компании получает Акт Удовлетворённости, где есть просьба оценить нашу работу. Нам остаётся только считать. Сегодня получить отличную оценку для нас не главное. Сегодня мы нацелены на получение эмоциональной оценки вместо сухой "десятки". Например, такой.

Финансовые показатели всегда отражение целей. Кого-то интересует доход. Кто-то ставит себе цели повыше, например, прибыль. Нас же интересует производительность труда. Среднее значение чистой прибыли на одного работника по 2000 крупнейших мировых компаний составляет каких-то $12000. Мы стремимся достичь этого уровня.

Что сказать в завершении. Пять лет роста. Мы научились удерживать Клиентов. Пора браться за их Рост. А это другая парадигма. Так тяжело отказаться от того, что даёт стабильно хороший результат…

Все картинке в одном файле.
Прошлогодний отчет.

http://eduardk.livejournal.com/971206.html

Это не бизнес-роман Это история человека, который прожил в бизнесе свою жизнь.

Подробности, которые нам раскрывает Фил, иногда вызывает не только интерес, но и желание переосмыслить элементы своей бизнес-модели. Например, история о том, как он приобрел себе с другом авиабилеты со скидкой в Гонолулу. Покупка состоялась винном магазине! Когда вспоминаешь сегодня о том, что автомобили Tesla продаются сегодня в супермаркетах, то понимаешь что ничего сверхъестественного в этой истории пятидесятилетней давности нет. Правда, улыбаешься тому, что сегодня авиабилеты не купить в местах, где продают спиртное. И думаешь, а где может быть представлена наша спортивная одежда помимо традиционных магазинов.

Фил пробовал зарабатывать себе на жизнь с помощью продаж энциклопедии. Ничего особенного, но интересно как их тренировали: “Ребята, говорите людям что вы не энциклопедии продаете, а Огромное Сокращенное Изложение Всех Человеческих Знаний... Ответы на Вопросы Жизни!”. Вот оно Эмоциональное Вовлечение Клиентов в действии. Мы так же продаём не спортивную одежду... :)

Я согласен с автором, что прочтение Берроуза "Голый обед" требует особого осмысления: "Старьевщик не продает свой товар потребителю, а продает потребителя своему товару". Как вам такой посыл в бизнесе?

В книге вы найдете ещё примеры того, как запасть в душу людей. По образному выражению Макартура – Вас помнят из-за правил, которые вы нарушаете.

А как стать успешным? История рассказанная в книге дает ориентир для первых шагов: сначала задумай идею, сделай ради неё Большой поступок, найди того, кто будет с интересом изучать твоё хобби, кто умеет ходить против ветра и произведи на него впечатление! А дальше у тебя всегда будут трудности, но если ты делаешь Дело, решение проблем придёт само собой, оно созреет. Уверенность. Вот что требуется человеку больше, чем собственный капитал, больше, чем ликвидность.

Фил Найт. Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. – М.: Издательство "Э", 2017. – 512 с.

Книги от авторов бизнеса:

https://eduardk.livejournal.com/970836.html

Это не бизнес-роман Это история человека, который прожил в бизнесе свою жизнь.

Подробности, которые нам раскрывает Фил, иногда вызывает не только интерес, но и желание переосмыслить элементы своей бизнес-модели. Например, история о том, как он приобрел себе с другом авиабилеты со скидкой в Гонолулу. Покупка состоялась винном магазине! Когда вспоминаешь сегодня о том, что автомобили Tesla продаются сегодня в супермаркетах, то понимаешь что ничего сверхъестественного в этой истории пятидесятилетней давности нет. Правда, улыбаешься тому, что сегодня авиабилеты не купить в местах, где продают спиртное. И думаешь, а где может быть представлена наша спортивная одежда помимо традиционных магазинов.

Фил пробовал зарабатывать себе на жизнь с помощью продаж энциклопедии. Ничего особенного, но интересно как их тренировали: “Ребята, говорите людям что вы не энциклопедии продаете, а Огромное Сокращенное Изложение Всех Человеческих Знаний... Ответы на Вопросы Жизни!”. Вот оно Эмоциональное Вовлечение Клиентов в действии. Мы так же продаём не спортивную одежду... :)

Я согласен с автором, что прочтение Берроуза "Голый обед" требует особого осмысления: "Старьевщик не продает свой товар потребителю, а продает потребителя своему товару". Как вам такой посыл в бизнесе?

В книге вы найдете ещё примеры того, как запасть в душу людей. По образному выражению Макартура – Вас помнят из-за правил, которые вы нарушаете.

А как стать успешным? История рассказанная в книге дает ориентир для первых шагов: сначала задумай идею, сделай ради неё Большой поступок, найди того, кто будет с интересом изучать твоё хобби, кто умеет ходить против ветра и произведи на него впечатление! А дальше у тебя всегда будут трудности, но если ты делаешь Дело, решение проблем придёт само собой, оно созреет. Уверенность. Вот что требуется человеку больше, чем собственный капитал, больше, чем ликвидность.

Фил Найт. Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. – М.: Издательство "Э", 2017. – 512 с.

Книги от авторов бизнеса:

http://eduardk.livejournal.com/970836.html

Я скептически отношусь к книгам о серьезных вещах в виде комиксов. Но эта книга оставила у меня приятное впечатление.

Авторам удалось превратить пособие по статистике в интересный квест с червяками, рыбками, драконами, инопланетянами... Я осилил его за четыре вечера :)

С легкостью вспомнил свои знания, которые получил более 30-ти лет назад. И это не центральная предельная теорема или дисперсионный/регрессионный анализы и т.п. Главное – воскрешение уверенности в принятии решений, когда не располагаешь полной информацией.

С такой книгой детективная работа с цифрами превратится в одно удовольствие: от нахождения скрытых зависимостей до проверки гипотез.

Если вы в первый раз всерьез решили заняться обработкой статистических данных, советую вам обратиться именно к этой книге, которая вам даст полное представление о том, с чего стоит начать и какие инструменты следует использовать в своей работе.

Итог. Хорошая книга, с помощью которой можно привлечь интерес к статистике.

Грейди Клейн, Алан Дебни. Статистика. Базовый курс в комиксах. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 240 с.

https://eduardk.livejournal.com/970670.html

Одна из самых скучных книг об интересной науке.

Как и во многих книгах о статистике, в ней рассмотрены основные понятия этом замечательном инструменте: что такое статистика, среднеквадратичное отклонение, чем отличается медиана от среднего значения и тому подобное. Однако, примеры выбранные для пояснения данных понятий основывается на американской повседневности. Поэтому неискушенному читателю о перипетиях американской политической борьбы, уровне коррупции, системе медицинского обслуживания или страхования, понять собственно смысл важных статических величин и их применимость в бизнесе будет трудно. Это книга больше произведет впечатление на американского читателя.

Другим серьезным недостатком данной книги является то, что в ней отсутствует примеры полезные для ведения бизнеса. Бери и делай – это не про эту книгу.

Уже по мелочи, используемая в книге английская система мер (фунты, дюймы…) не способствует улучшению понимания смысла.

Порой статистика подобно магии. Она позволяет делать далеко идущие выводы на основе даже относительно небольшого объема данных. Такие данные всегда в любой компании. Их легко получить из 1С, CRM, и даже из экселевских табличек, которых пруд пруди у любого менеджера. Но таких примеров использования малых данных в бизнесе вы здесь не найдете.

Итог. Не тратьте свое время и деньги на эту книгу.

Чарльз Уилан. Голая статистика. Самая интересная книга о самой скучной науке. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 352 с.

Что ещё может вам попасться скучного и полезного по теме:

https://eduardk.livejournal.com/970367.html

Потребители — рабы привычки.

Эту мысль нельзя назвать сенсацией. Очень обстоятельно об этом можно прочитать в книге Байрона Шарпа "Как растут бренды". В продолжении темы — статья в последнем номере HBR.

Красной линией во всех этих исследованиях проходит следующая мысль. Вряд ли доверие к бренду, которое испытывает абсолютное большинство его адептов можно назвать лояльностью. Покупатели такие ветреные, такие ветреные, постоянно вводят маркетологов своим поведением в ступор. Например, бренды, вроде бы имеющие множество поклонников, зачастую получают самые низкие рейтинги лояльности...

В новой статье предложена концепция долгосрочных конкурентных преимуществ, основанная на последних данных бихевиористики. Её авторы утверждают, что развитие бизнеса поддерживает не усовершенствование продукта, а простота клиентского выбора. Даже если изначально людей привлекло выгодное предложение, повторная покупка часто происходит по другим причинам. Всё это противоречит традиционному подходу охотников за ценностями.

Новый подход предлагает удерживать Клиентов не постоянной адаптацией под их меняющиеся рациональные или эмоциональные потребности, а устранением из их жизни лишней ситуации выбора. Для этого нужно создать так называемое кумулятивное преимущество.

Если мы уже видели объект, наша способность его воспринять усиливается. А если мы видим его многократно, его второстепенные признаки воспринимаются слабо. Нервная система просто выхватывает из окружения и узнает знакомый предмет. Другими словами, на повторяющиеся стимулы мозг тратит меньше сил; мы быстрее и точнее можем их назвать и считать. И главное: Потребители, как правило, предпочитают их новым стимулам.

Короче, исследования мозга показывают, что он любит автоматизм едва ли не больше всего на свете — и уж точно больше, чем сознательные размышления. При первой же возможности он начинает повторять прежний путь. Если мозг утвердился во мнении, что GarnaSport классная дизайнерская спортивная одежда для команд, и мы увидим упоминание о ней в соцсети или в интернет-магазине, срабаотает привычка, и вы снова и снова купите спортивную экипировку этого бренда. Таким образом, главная причина для выбора продукта-лидера в том, что это самый простой вариант: он точно будет на виду везде, где вы делаете покупки — в супермаркете или в магазине у дома. Кроме того, вы наверняка уже раньше брали этот товар с "этой самой полки". Сделать так снова — самое легкое решение. И каждая следующая покупка бренда дополнительно упрощает процесс принятия решения — и радует этим.

Авторы вовсе не хотят сказать, что Потребитель никогда не делает выбор сознательно или что качество продукта для него неважно. Наоборот: изначально у людей должна быть причина для покупки конкретного продукта.

Чтобы укрепить завоевание, необходимо вложиться в трансформацию сознательного выбора Потребителя в привычку. Таким образом, кумулятивное преимущество — это дополнение к изначальному конкурентному преимуществу. Компании нарабатывают его, чтобы сделать свой продукт или услугу естественным и комфортным выбором для Клиента.

Правила кумулятивного преимущества.

1. Сразу приобретите популярность. Компании с самого начала должны устанавливать низкие цены — "с опережением кривой опыта" — и таким образом отвоевывать долю рынка, позволяющую снижать затраты, расти относительно конкурентов и увеличивать прибыльность. Одним словом, быстрый захват доли рынка имеет очень большое значение. Маркетологи давно признали важность блицкрига. Tide, созданный специально для стремительно растущего рынка стиральных машин, стал одним из самых уважаемых, успешных и доходных брендов P&G. Едва появившись в 1946 году, он сразу стал самым рекламируемым продуктом в своей категории. P&G внедряла продукт активно: к каждой продаваемой в Америке стиральной машине прилагалась бесплатная коробка Tide — чтобы сразу приучить потребителей. Tide стал самым популярным продуктом мгновенно — и навсегда.

2. Встройте привычку в продукт. Как мы видели, лучшего результата добивается тот, кто превращает выбор своего товара в автоматическую реакцию потребителя. Как указал нам Арт Маркмен, психолог из Техасского университета, для формирования привычки дизайн продукта должен исходить из ряда принципов. Прежде всего, рассчитывайте, что в будущем вы сохраните неизменными те элементы, которые заметны издалека — это важно, чтобы Потребитель мог быстро отыскать ваш продукт среди других. Здесь вам помогут запоминающиеся цвета и изображения — вспомним яркий оранжевый логотип Tide.

Помимо этого, дизайн должен стимулировать Потребителя использовать продукт чаще.

3. Улучшайте без ущерба для бренда. С точки зрения потребителя, "улучшенный" звучит намного безопаснее и комфортнее, чем "новый" — как бы это слово ни любили бренд-менеджеры и рекламные агентства.

4. Упрощайте коммуникацию. Дэниел Канеман, стоявший у истоков бихевиористики, назвал подсознательное, автоматическое принятие решений "быстрым мышлением", а сознательное — "медленным". Маркетологи и рекламщики, похоже, всегда думают медленно. Коллеги ценят в них умение соединить и подчеркнуть многочисленные плюсы нового продукта или услуги — и действительно, продуманная и запоминающаяся реклама порой убеждает потребителя изменить привычки. "Медленное" сознательное мышление, если оно решает обратить внимание на происходящее, может сказать: "Ого, впечатляюще, давайте-ка попробуем!".

Слухи о смерти стабильного конкурентного преимущества сильно преувеличены. Оно все так же поддается удержанию, как и раньше. Что же изменилось сегодня? В мире бесконечных инноваций и потока идей многие стратеги убеждены, что стабильность обеспечивается исключительно постоянной адаптацией предложения под осознанные потребности Покупателя. Они забыли — или никогда и не понимали, — что принятием наших решений управляет в первую очередь бессознательное.

https://eduardk.livejournal.com/970032.html

Мы разные :)

Женщины гораздо чаще начинают заниматься продажами по воле случая, а мужчин больше всего привлекают независимость и возможность получить неплохую прибыль. У меня именно так и было четверть века назад...

https://eduardk.livejournal.com/969865.html

Мы уже несколько лет используем в своей практике Акт Удовлетворённости. Говоря сухим языком, это обязательный элемент документооборота между нашей компанией и Клиентом. Зачем мы старательно просим каждого Клиента выделить плохие, хорошие и уникальные моменты в нашем сотрудничестве? Вот, что об этом говорят результаты исследования, опубликованные в Journal of Marketing Research, 2016.

Рядом с кассами закусочных Subway можно видеть баннеры: "Как тебе сэндвич? То, что надо! Идеально! Великолепно! Ответь, мне это важно!". Христианская больничная сеть задает пациентам вопрос: "Понравился ли вам больничный персонал?". Посетителям страницы "контакты" авиакомпании JetBlue предлагают перейти по ссылке "поделиться положительным отзывом"... В одной крупной розничной сети выяснили, что покупатели, которых просили отметить, что понравилось в шопинге, в следующем году совершили на 9% покупок и потратили на 8% больше по сравнению с остальными. Эксперимент в фирме-разработчике софта для b2b также показал, что если заказчиков пробной версии вначале попросить указать плюсы, то в следующем году они приобрели на 32% больше по сравнению с остальными. В обоих случаях у "настроенных" клиентов результаты были выше и по другим традиционным критериям удовлетворенности. И даже недовольные обслуживанием после просьбы высказаться в позитивном ключе охотнее расставались с деньгами. Вопросы с позитивным настроем, требующие развернутого ответа, могут побудить клиента сменить гнев на милость.

Эксперты признают, что "подталкивание" может показаться сомнительным с этической точки зрения, но приводят несколько аргументов в свою защиту. Во-первых, мало кто из клиентов считает желание похвалы манипулированием. Просьбу воспринимают как искреннюю или даже лестную. По наблюдениям психологов, выражать благодарность нам приятно, и можно предположить, что человек, которого попросили сказать что-то хорошее, сам себе покажется более благополучным. По мнению исследователей, с помощью этого приема компаниям следует выстраивать с клиентами добрые отношения, а не просто направлять их мнение в нужное русло.

Лонни Мейн, президент компании InMoment, которая занимается клиентским опытом и во многом опирается на выводы из этого исследования, сообщает, что среди адептов "тактики позитива" растет доверие между сотрудниками и клиентами. Мейн утверждает, что положительные отзывы помогают повысить качество работы, сместив акцент с зоны провала (неизбежных жалоб) в зону благоденствия (в область успеха).

Авторов исследований беспокоит, что менеджеры могут принять их выводы за совет, как повысить индекс удовлетворенности клиентов — и, соответственно, свой оклад, который от этого индекса зависит. Эксперименты показали, что просьба о похвале увеличивает индекс лояльности на 15%, а желание совершить покупку — на четверть. Если менеджеры переделают анкету так, что в ней останется один позитив, руководство компании может истолковать это как реальное улучшение, поэтому, чтобы не искажать настоящее положение дел, лучше сохранить прежний порядок опроса в контрольной группе клиентов.

https://eduardk.livejournal.com/969664.html

Отличная мысль!

Известный специалист в области политической рекламы Шарлотт Бирс, ранее генеральный директор Ogilvy & Mather, хорошо находила общий язык с американскими потребителями на ниве пылесоса Hoover, шампуня Head&Shoulders или риса Uncle Ben's. Но вот когда она работала заместителем госсекретаря Колина Пауэлла и главным направлением деятельности стало продвижение американских ценностей в странах исламского мира, у неё всё пошло кувырком... Очевидно, что у Шаротт не то сердце :)

https://eduardk.livejournal.com/969290.html