Уверены ли вы в том, что создаёте свой продукт правильно? |
Еще совсем недавно создание (физического) продукта было одним процессом, а организация его продаж, включая и каналы распространения и коммуникаций - совершенно отдельной работой. Но реальность такова, что начинать "наоборот" - совершенно справедливо. И это вовсе не вопрос спроса и предложения, а вопрос коммуникационных возможностей и дистрибьюции.
Создать продукт под канал продаж - не новость. Но создать продукт, одновременно учитывая все три ограничения: производственное, торговое и коммуникационное - это новая реальность, которая добавляется к изучению конкурентов и потребителей. Но до сих пор мы считаем дистрибьюцию и коммуникации вторичными, даже по отношению к упаковке. Точнее, не считаем их ограничениями, которые необходимо принимать во внимание на самой начальной стадии создания продукта. А еще точнее - до его создания.
"Где продавать" и "как коммуницировать" – эти вопросы должны задаваться до того, как появится концепция самого продукта. Лишь только идея лепить пирожки замаячила где-то в глубине сознания, сразу стоит подумать о том, какой пирожок станет идеальным для Instagram и как курьеры будут развозить их по городу. И выяснится тогда, что усилия надо тратить на тесто и начинку таким образом, чтобы его можно было красиво надкусить на видео, а львиную долю проработок займут не начинки - а упаковка для доставки. Которая еще и станет базисом вашей бизнес-модели...
Правило "чем шире ассортимент, тем выше продажи" – перестало работать уже давно, несмотря на то, что его активно пропихивают в головы производителей. Но и другое правило "придумывай продукт через место продаж и способ коммуникации" - тоже не такое и старое. Бесполезно создавать продукт, оценивать спрос на него и определять дополнительные ценности не понимая, во что обойдется ему место на полке и внимание в сети.
Новая парадигма продукта для ритейла невероятно близка к ресторанному продукту, где качество блюда не отделить от качества интерьера - потребитель ресторанных услуг, гость, оценивает сразу и всё. Даже несмотря на то, что повод - пойти поесть. Эту же историю мы видим и в отрасли продуктов питания, например, где новинки - это не просто вкусы. А уникальные продукты - не просто упаковки. Это новые наборы ценности, формирующиеся из маркетинг-микс, в котором каждый элемент из 12-ти становится крайне важным.
|
Метки: Маркетинг-микс Инновации Маркетинг |
MVP как инструмент на время кризиса |
Вот вам новая трактовка MVP. Более реалистичная.
Повод невероятно печальный, но очень интересно наблюдать за тем, как меняется не только риторика, но и понимание действий вслед за тем, как приходит осознание, что никакого "30 апреля" не будет. Плюс к тому, с очень большой вероятностью не будет и "30 мая".
Закрытие на неделю вызвало шок, на месяц - сначала панику. А теперь начинается откат, потому как приходит осознание - старую модель надо не "доить", а консервировать. Перерасчитывать не бизнес, а бытовой уровень. Ставить на паузу обязательства перед всеми, кроме тех кто участвует в цепочке поставок если это возможно или просто ставить на стоп всё и начинать думать над чем-то, что позволит прожить первую половину лета, а то и до осени.
И круто, что даже в этой ситуации предприниматели не теряют лицо, не уходят в позёрство, несознанку, не примеряют на себя роль жертв. Сложные переговоры с персоналом, поставщиками и покупателями - это вот как раз и есть тот самый MVP, про который мы столько времени говорили. И вот он из фантазий превращается в реальность.
Минимально жизнеспособный продукт - это работа с минимальной из возможных зарплат, минимальные наценки, минимальные ставки, минимальный спрос и предложение. Вы с ним когда-то выходили на рынок, к нему и возвращаемся.
Да, в выигрыше тот, кто не ставил своей задачей подтянуть цену под ценность и играть на максимуме сочетания. Не продавал себя максимально дорого. Сейчас чуть легче тем, кто стоит меньше, чем предлагает ценности - потому как у них есть пространство для MVP-манёвра. Да, чуть легче тем, кто не попал и не попадёт под раздачу - производители сейчас на коне. Конечно, лишь те, кто не забывал про полезность собственного предложения, потребительскую ценность. И те, кто обладает достаточной гибкостью, чтобы оперативно перепрофилироваться с учётом новой конъюнктуры - перестать шить спортивную одежду и начать шить домашнюю.
Обстоятельства ужасающие. Прогнозы пока только ухудшаются. Спасает лишь то, что в данном случае вечно догоняющий российский рынок позволяет из этого лага сделать преимущество - ведь время для манёвра еще есть. Время на переговоры сейчас, чтобы избежать "кидков" и испорченной навсегда репутации потом.
|
Метки: кризис |
Деликатность как основа любой сегодняшней коммуникации |
Я еще недели две назад писал в Fb о том, что наступает время вовсе не возможностей, а опасностей, которые таят в себе благие намерения с коммерческим душком. Раздавать советы, помогать подразумевая выгоду для себя и т.п., показывать на сколько у тебя всё хорошо, принимать неадекватные меры и пиарить их – что не плохо во время роста, во время кризиса, да еще такого, представляет серьёзную проблему.
Проблема кроется не просто в отсутствии навыка поведения в подобной ситуаци. Она как раз вскрывает и историю с декларативной эмпатией (тоже писал) и многими другими якорями, но причина, катализатор, кроется в поведении потребителей. Т.е. в нашем собственном.
Сейчас как покупатели мы все находимся в особом положении. Чувство незащищенности, постоянно растущий уровень тревожности, совершенно новое окружение. В таких условиях совершенно справедливо повышается стремление защитить себя - а значит и без того подозрительные потребители становятся еще более чувствительными: растёт уровень агрессии, недоверия и чувствительности к тем самым "продающим мелочам", на которые раньше не обращали внимание. Ну и, конечно, истории про то, как всё хорошо будут лишь наглядно демонстрировать скудоумие рассказчика. Бравировать чем-то сейчас совсем не время, хотя еще месяц назад подобный подход только приветствовался - сейчас выгоднее завышать убытки, но не прибыль. Сочувствие лучше зависти, если правду вы себе позволить не можете. И даже промо новых продуктов, презентации новинок, победы и выигрыши - всё требует тщательной ревизии. Всё требует уместности. Любая ваша активность - вплоть до бесплатных вебинаров.
Обострённые чувства потребителей требуют особой деликатности. Потому как на фоне вскрывающихся единорогов, оказывающихся фейками.... стоп! И даже с этим пора завязывать. Любые негативные коннотации, сравнения через дискриминацию (см. абзац выше) становятся крайне опасными. А учитывая тот факт, что "левый фокус" вообще характерен для нашего восприятия, бесконтрольное проявление критического мышления становится опасным даже когда оно "по делу".
Танцы на чужих костях очень приятны, безусловно. И критиковать чужое еще приятнее, чем его пересказывать. Но сейчас самое неподходящее время не просто для того, чтобы быть критиком (можно просто навсегда остаться мудаком). Сейчас плохое время и для того, чтобы бездумно использовать все те приёмы, что недавно казались работоспособными потому как это были мелкие манипуляции, на которые мало кто обращал внимание. Когда все напряжены - важна каждая деталь, потом как на мелочи обращают внимание как никогда. А когда все находятся на военном положении – никто не будет долго разбираться, хорошие у вас были намерения или нет.
Так что тест на эмпатию начался. А так же тест на такт, деликатность и умение подумать не только о себе.
|
Метки: кризис Бизнес Маркетинг |
Десять аргументов безальтернативного предложения. Матрица ценности |
Это своеобразный итог видео и публикациям о том, как врезаться в память потребителю и становиться для него бескомпромиссным и безальтернативным.
Понемногу раскрывая как и, главное, зачем нам необходимо становиться сложными, показывать процессы и думать как потребитель, я преследовал цель создать достаточное количество вопросов, задавшись которыми можно с достаточной степенью легкости выстроить убедительную рыночную позицию. Создать тот набор ценностей или ценностное предложение, которые будут не номинальными, а действительно помогать потребителю сделать выбор в вашу пользу.
В процессе обсуждения атрибутов качества, мотивов выбора или ценностей всё время всплывает вопрос — какое их количество можно считать достаточным для того, чтобы от нашего предложения не смогли отказаться? И ответ, пусть даже достаточно условный, но существует. Их должно быть десять.
Конечно, их может быть больше — здесь не стоит себя ограничивать. Но не стоит забывать о том, что внимание потребителя — ценный ресурс. И надо относиться с уважением к его времени. Поэтому излишняя увлеченность может привести к тому, что вас не дослушают до конца. И целостная картина не выстроится. Но при этом, даже пытаясь разложить то, что есть, мы получим понимание недостающих частей нашего пазла. Что может стать либо тактической задачей, либо стратегической целью.
Ровно по этой же причине будет плохо, если аргументов будет меньше. Тогда мы не сможем задействовать все возможные мотивы потребления, не сможем рассказать о всех атрибутах качества. И наше предложение не будет восприниматься целостным, безальтернативным и бескомпромиссным с точки зрения решения проблемы или удовлетворения потребности нашего клиента.
Так почему же именно десять? Для этого нам необходимо вспомнить с одной стороны процесс систематизации и миграции ценностей, а с другой — типы мотивации выбора. Как мы знаем, ценности могут быть базовыми (позволяющими стать рыночным игроком), дополнительными (есть, но не у всех) и уникальными (есть только у нас). И, чтобы создать достаточное по содержанию ценностное предложение, необходимо, чтобы на каждый из мотивов потребления приходилось по ценности.
С одной стороны, чтобы остановить свой выбор на конкретном продукте — покупатель ищет «именно своё», максимально подходящее для конкретных условий. И тут можно вспомнить про маркетинг-микс. Уникальность нашего продукта для конкретного покупателя может состоять во вполне банальном предложении, но по данной цене и в данном месте. Так, например, работают скидки. И покупатель перестаёт смотреть по сторонам. Но порой низкой цены недостаточно, да и марка может быть неизвестна — тогда на помощь приходят аргументы, демонстрирующие дополнительную или базовую ценность продукта. А он точно «настоящий»? А что есть еще из подобных предложений, но, например, по иной цене?
Секрет же в том, что наши атрибуты качества, через которые потребитель и находит ценность предложения для себя, должны затрагивать все формы мотивации выбора. Которых, как мы знаем, четыре: рациональная, иррациональная, мыслительная и эмоциональная. И для каждой из этих форм мы должны создать набор аргументов, через которые мы:
В итоге у нас получается своеобразная матрица Ценности–Мотивы, в которую мы и должны вписать атрибуты качества нашего продукта. Они воспримутся нашим потребителем как ценность. Надеюсь, что это не очень сложно. И поможет схема:
Но вы можете справедливо отметить, что в этой матрице двенадцать блоков , а я упоминаю лишь десять. Дело в том, что два из них не имеют практического смысла. И важно понять почему это так и учитывать в дальнейшем, потому как подобная ситуация встречается часто — компании пытаются наглядно доказать то, что потребители как ценность не воспринимают. Не потому как им не важно, а потому как это лишнее.
Первый блок — это «базово-иррациональное». Несмотря на то, что иррациональные мотивы доминируют в нашем выборе, нет таких базовых требований к продукту, которые помогали бы сделать этот выбор. Но если вы находите подобные сочетания, то прежде всего стоит их переформулировать или детализировать. И вы тогда с легкостью либо отнесете их к базовым рациональным аргументам, либо к иррациональным дополнительным. В базе всегда лежит то, что просто рационализируется. Другое дело, как мы оцениваем этот мотив — выбирая, или основываясь на опыте.
Второй блок — это «уникально-мыслительное». Здесь всё значительно проще. Если ваше предложение действительно уникально, кто как осуществлять мыслительный выбор через прямое сравнение? Если такое кажется возможным, то совет тот же — детализируйте. Тогда аргумент можно будет легко отнести либо к опыту, либо пересмотреть его уникальность и сдвинуть вверх — в дополнительные ценности.
В итоге, матрица ценности будет выглядеть вот так:
А сейчас, пожалуй, о самом важном. О процессе заполнения, который я называют детализацией.
Детализация матрицы ценности— это один из нескольких скрытых механизмов, которые помогают точно собрать ценностное предложение в подобную матрицу ценности и сбалансировать его. В процессе её заполнения попробуйте внести в таблицу «высокое качество» как атрибут. Вы не сможете однозначно разместить его в каком-то конкретном месте. То же произойдет и с «низкой ценой», и с «доступностью», и со всеми маркетинговыми клише, которые вы используете для того, чтобы убедить потенциального клиента в безальтернативности своего предложения. Неоднозначность и двусмысленность формулировок, которые мы легко используем без системы — уйдут.
В этом, как мне кажется, и есть самое мощное преимущество подобного подхода. Он родился почти пятнадцать лет назад на основе изучения целой серии концепций — от TQM и service blueprint до ненавистного многими QFD и моделей Кано. Эти прекрасные инструменты не были и не будут популярными в силу своей сложности и, как следствие, непригодности для коммерческого использования. Но взяв их за основу и стараясь упростить их, минимизировав потери, родилась такая вот матрица и алгоритм переложения её на измеримые показатели, про которые я буду рассказывать дальше.
Подобный процесс детализации мы применяем почти всегда в своей работе (где стоит подобная задача) и всегда результаты применения дают любопытные результаты: как и у меня, так и у коллег, которые активно пользуются инструментом. Даже экспресс-применение в рамках шестилетнего рассказа о подходе во время преподавания в БВШД — а это всего минут сорок анализа — давало пищу для размышлений над студенческими проектами. Которые, как наверняка вы знаете, всегда являются коммерческими задачами от конкретных компаний. Так что я крайне рекомендую попробовать.
Но возникает практический вопрос — где же искать все эти аргументы? Хотя бы в недетализированном виде, но где найти зацепку, с чего начать.
А для этого — стоит посмотреть первые короткие видео из «сериала» в Instagram или YouTube. Абстрактные рассказы, которые многие наверняка восприняли как трёп консультанта, начинают обрастать полезными практичными подробностями.
Многие аргументы можно найти в процессах, которые надо показывать. Особенно дополнительные и уникальные. Они помогают рассказать как вы создаёте свой продукт. А таких рассказов страшатся многие компании на рынке, потому как их процессы неприглядны. Многие аргументы можно подчерпнуть, перестав стесняться сложности и сконцентрировав усилия на поиске тех решений, которые конкуренты смогли бы упростить. Многие вопрос решает…. дизайн. Да, в самом широком смысле этого слова.
В общем — изучайте и пробуйте. Этот инструмент рабочий и уникальный. Хотя нет. Это лишь часть инструмента. Основополагающая, базовая.
Продолжение следует. А пока — следующее видео и пост вероятнее всего будут с ответами на ваши вопросы по этой матрице. Не стесняйтесь их задавать.
|
Метки: Маркетинг-микс Маркетинг |
Бизнес эпохи обнуления |
Месяц назад я писал о концепции "деградации роста" - о цели бизнеса не в расширении, а в сокращении и ограничении роста. Реакция, конечно, была разнообразной. Но в итоге всего через месяц мы сталкиваемся с ней на практике.
Глобальные цепочки поставок сейчас выдерживают серьёзное испытание и скорее всего его не смогут выдержать - к потерям готовятся все. Но это еще не самое главное. Локальная логистика - не менее любопытна в плане реакции на ограничения, подобные карантинам. Федеральные сети и компании с широкой дистрибьюцией - вот кто может ощутить на себе влияние нового кризиса очень жестко. И это даёт шанс для нового бизнеса, связанного с производством и сверх-локализованной дистрибьюцией.
Перекосы и глупости очевидны. Ведь идиотизм продавать в Петербурге столовый хлеб, произведённый в Ростове. Или тащить через всю страну молоко и докторскую колбасу. Чрезмерное увлечение распределительными центрами и логистикой, вполне вероятно, окажутся уязвимым звеном. А это в свою очередь опустошит рынок ритейла и даст возможность выйти на него небольшим бизнесам локального характера.
Хотя, конечно, всё зависит от скорости и точности реакции на коронавирусную угрозу со стороны общества, государства и науки. Но пока общество, государство и наука выстраиваются в очередь чтобы поцеловать мощи и икону, прогноз для новых форм взаимодействия с потребителями будет благоприятным – последствия пандемии будут серьёзными, а изменения – существенными.
Поэтому "деградация роста" – хоть и вызывает бурю негодования, но может стать наиболее эффективной стратегией выживания для многих бизнесов эпохи обнуления. А это - точный выбор клиентского фокуса, который обострит конкуренцию и станет еще одним ценностным фильтром.
И это, кстати, постоянная тема для обсуждения и выработки компетенций - со всеми клиентами и уже очень давно. Ведь во времена нестабильности всегда необходим план Б, когда рынок не растёт, не стагнирует, а сокращается. И заранее ко всему можно быть готовым. Тогда, например, гиперлокализация и трансформация существующих отраслей становится не неприятным сюрпризом, а возможностью, к которой мы давно готовы. Просто ждали момента.
|
Метки: Стратегия Бизнес Маркетинг |
Хорошая колбаса сама себя не продаст |
Частая проблема компаний, сфокусированных на продукте – это... слишком сильный фокус на самом продукте.
Всё круто - компания делает, у неё получается, получается круто, компанию любят. Но лояльная аудитория оказывается слишком маленькой - это аудитория тех, кто был с бизнесом с самого начала. Но бизнес развился, продукт продолжает оставаться конкурентным или даже лучшим на рынке, а вот рост оказывается слишком медленным. И компания начинает улучшать продукт... что и является ошибкой.
Потому как сфокусированная на продукте компания часто не замечает или не осознаёт, что отличный её продукт покупают не благодаря, а вопреки. Это история про хорошую колбасу, которая сама себя продаст. Но если мы выйдем с базара, где хорошую колбасу продаёт очаровательная торговка, то удивимся тому, что значит эта самая "хорошая колбаса".
Безупречный вкус? Да. Натуральный вид? Да. Но еще и правильная упаковка, красивая витрина, правильный магазин... Понимание продукта у потребителя куда шире, чем понимание продукта у того, кто им одержим. Отсюда и масса недовольных спецов, которые считают окружающих (потребителей) идиотами, покупающими не самое лучшее, а всякое непонятное, так скажем.
Происходит это ровно в силу того, что хорошему товару нужен еще и хороший сервис и хороший антураж - тогда он станет "продуктом" или ценностью для потребителя. И очень часто отличный продукт с плохими коммуникациями оказывается в проигрыше у среднего продукта с крутой рекламой. Если вы наблюдаете это как потребитель и это вам очевидно, почему же тогда как производитель вы считаете, что в вашем именно случае всё должно быть иначе?
Собственно, об этом вся моя работа, суть которой мы смогли сформулировать десять лет назад - помогать раскрывать рыночный и творческий потенциал. Тем, конечно, у кого он есть. Потому как без соответствия между формой и содержанием – вы теряете и деньги, и клиентов, и перспективы.
|
Метки: Инновации Брендинг Маркетинг |
Ценности, их типы и миграция |
Как помочь потребителю рационализировать свой иррациональный выбор? Это один из вопросов, которые стоит задавать себе в процессе создания матрицы атрибутов качества, про которую был предыдущий эпизод в видео-блоге и один из предыдущих постов здесь.
Для того, чтобы помочь — необходимо дать потребителю достаточное количество аргументов, которые работают (помогают эффективно рационализировать решение) на самого себя, на “близкий круг” друзей и родственников, на коллег и даже на общество. Сколько же нужно таких аргументов, чтобы при необходимости убедить всех в точности собственного выбора?
Ответ простой. Таких аргументов должно быть как минимум три. И здесь нам стоит сделать шаг в сторону и вспомнить о видах ценности, которые по разному влияют на процессы выбора и которые можно использовать как инструменты рационализации…
Мы знаем, что ценности делятся на базовые, дополнительные и уникальные:
Базовые — обеспечивают присутствие на рынке (чтобы автомобиль ездил, он должен соответствовать различным нормам и регламентам). При их помощи у потребителя формируется доверительное отношение к компании и её продуктам, они попадают в фокус интереса.
Дополнительные — позволяют сузить наш выбор, основываясь на специфических потребностях (мне нужна высокая полноприводная машина, чтобы ездить за город и возить рассаду). Тем самым в несколько итераций (добавляя дополнительные вводные: цену, размер и т.д.) мы из всего обилия предложений на рынке выбираем те, что подходят нам больше других и включаем их в процесс сравнения.
Уникальные — те ценности, которые позволяют нам прекратить сравнивать. Т.е. те, что формируют бескомпромиссное и безальтернативное предложение. Например, это может быть бренд. Или цвет. Или что-то эдакое, чего не может быть у других. Всё иррациональное и эмоциональное что есть в мотивах — мы собираем вокруг уникальной ценности предложения. Бескомпромиссного. Единственного и безальтернативного.
Таким образом, собрав базовые и дополнительные ценности — мы получаем ценностное предложение для компании, работающей в рамках гибридной стратегии или стратегии низкой цены. Для стратегии “без затей” достаточно лишь обеспечивать базовые ценности при минимальной цене на рынке, а уникальные ценности должны входить в ценностное предложение для продукта компании, которая узко сфокусирована. Т.е. придерживается концепции сфокусированной дифференциации.
Но это еще не всё.
Если мы попытаемся создать по три условных атрибута для каждой категории мотивов, мы получим представление о достаточности нашего ценностного предложения. Т.е. поймём, все ли нюансы выбора мы закрываем соответствующими атрибутами качества. Но есть проблема:
Дело в том, что ценностное предложение — это постоянно меняющаяся конструкция. Невозможно разработать ценностное предложение раз и навсегда. И как разработку стратегии мы заменяем стратегированием, так и разработку ценностного предложения стоит из проекта превращать в процесс — заниматься “ценностированием”, если хотите.
А виной всему — миграция ценностей.
Простой пример: автомобильный кондиционер предлагали устанавливать в автомобили с 1933-го года, а с 1939-го он вошёл в опции автомобилей люксового сегмента. Сейчас машину без кондиционера мы даже не рассматриваем. Он стал из уникальной ценности базовой. То же самое произошло с подушками безопасности, которые впервые в Европе появились в 1980-м на S-klasse, но теперь стали обязательным атрибутом системы безопасности. И такие примеры вы встретите на каждом шагу.
Уникальная ценность в зависимости от гибкости и скорости развития рынка, но в любом случае достаточно быстро воспроизводится конкурентами, а потом и всем рынком. И превращается сначала в дополнительную, а потом — в базовую. Поэтому “намертво” разработанный продуктологами набор ценностей — это конструкция, которая устаревает. И чем ближе продукт к цифровому — тем быстрее идёт этот процесс. Вспомните о камерах в смартфонах.
(Задачу неизменных ценностей решает другой инструментарий, который мы называем “брендингом” — но об этом чуть позже)
Чтобы подстраховаться от процесса миграции и помочь потребителям рационализировать предложение — нам нужно научиться правильно использовать и интерпретировать этот набор базовых, дополнительных и уникальных ценностей/атрибутов качества.
|
Метки: Стратегия Маркетинг-микс Маркетинг |
Продавайте мечту |
Обесценивание нереализуемой потребности – это вполне типичная реакция потребителя, которая, меж тем, достаточно опасна для компании.
Многие бизнесы и даже отрасли научились с этим бороться, а где-то еще подобное только предстоит. Потому как власть потребителей растёт, а социальные медиа легко подстраиваются, популяризируя негативные посты.
Посмотрите сколько лайков и комментариев собирают, например, материалы с подробным анализом превосходства дешевого решения над дорогим. Помимо "зерна истины", которое, безусловно, присутствует, есть еще и то самое "обесценивание", которое становится секретом популярности тех или иных коммуникационных каналов.
Точно так же мы предпочитаем простое сложному в силу недоступности последнего. Об этом же Крылов писал свои басни, об этом - упоминаня в когнитивной психологии... В общем, этот нюанс поведения хорошо известен. Но его отрицательная сторона редко рассматривается как проблема для бизнеса. А ведь тот, от кого отказываются - получает публичный репутационный ущерб. В нынешней-то цифровой среде.
Что сделать, чтобы подстраховаться от подобной ситуации? Если вы не можете позволить себе Lamborgini - вы вешаете в своей (детской) комнате плакат с ней. Если вы не можете позволить Ferrari - вы покупаете кружку или куртку Ferrari - и становитесь не хейтером бренда, а сопричастным к нему...
Когда на планы нет денег - они превращаются в мечту. И когда мы говорим о поставщике недоступного для широкой аудитории решения, то очень важно не получить "отказ" от аудитории. Найти те слова, те каналы коммуникации, которые не обнуляют ваши шансы, а просто сдвигают время принятия решения о покупке.
|
Метки: Стратегия роскошь или luxury Бизнес Маркетинг |
Перестаём делить мотивы на эмоцио и рацио |
Я уже как-то писал про мотивацию выбора, которая не укладывается в излишне упрощённую модель “эмоцио-рацио”. Пытаясь упаковать решение потребителя в такой простой подход мы лишаемся многих важных деталей, помогающих нашим потребителям делать бескомпромиссный выбор. И, одновременно, не получаем полную картину атрибутов качества, над которыми нам стоит работать.
Противопоставление “эмоциональный-рациональный” связанное с мотивами выбора необходимо дополнить еще одной парой: добавить в противоположность рациональной мотивации иррациональную, а к эмоциональным мотивам — мыслительные. Таким образом мы имеем не одну, а две пары:
Удобнее всего представлять эту пару в виде простой матрицы, на которой можно расписать атрибуты качества вашего продукта, соответствующие этим мотивам. (Позже я выложу её в виде шаблона для работы). Но давайте вернёмся к видам мотивов и связи между ними и атрибутами качества.
Собственно, связь очевидна — атрибут качества продукта и есть мотив выбора потребителя. Это наш ответ на его запрос. Поэтому, собственно, и важно определять набор атрибутов не самостоятельно, а при помощи потребителей. Изучая, как они выбирают и принимают решения, на что обращают внимание. Либо путём исследования, либо путём эксперимента — это уже как вам больше нравится и на сколько вы готовы рисковать.
Чем больше атрибутов качества — тем лучше. Но хитрость в том, что они должны укладываться в озвученную выше модель. Если есть какой-либо перекос (например, слишком много “рацио”, но совсем нет “эмоцио”) — выбор не будет казаться бескомпромиссным. Но об этом мы поговорим чуть далее (эпизод 8), а пока лишь о самой классификации. Итак:
Рациональные мотивы и соответствующие им атрибуты качества — это тот минимум, который позволит вам удовлетворить потребность “без изысков”. Например — лететь самолётом может быть рационально. Но бизнес-класс — это уже атрибут иррационального выбора, который мы можем рационализировать в дальнейшем. Рационально — это точка оптимума, где потребность удовлетворяется при минимальном использовании ресурса. И, кстати, поэтому “цена покупки” не относится к рациональному мотиву.
Мыслительные мотивы — самые простые для понимания. Мы выбираем между несколькими продуктами на основе цифр и фактов. Их прекрасно отрабатывают возможности сравнить продукты, например, на сайте интернет-магазина. По характеристикам. Они не относятся к рациональным потому как легко могут быть избыточными. Например, выбирая автомобиль и сравнивая его по мощности двигателя мы можем принять как рациональное решение (выбрать минимальную мощность), так и любое другое, иррациональное, которое в дальнейшем рационализируем.
Эмоциональные мотивы помогают нам совершить выбор не в пылу страстей, как может показаться сначала, а на основе опыта. Своего или привнесённого со стороны людьми, которые нам симпатичны (селебритис) и/или которым мы доверяем (эксперты, близкие). Они помогают нам делать выбор не сравнивая, а на основе чьего-то мнения. Или на основе собственного опыта — “брал тогда, возьму и сейчас”. Потому как мы хорошо представляем результат выбора. И зачем сравнивать?
И последнее, самое сложное.
Иррациональные мотивы и соответствующие атрибуты качества — это самые главные мотивы выбора. Потому как они соответствуют природе человека, который, как мы знаем, уже давно не рассматривается как “рациональный рыночный агент”.
Цвет при выборе автомобиля никак не сказывается на его функциональных характеристиках, впрочем, как и отделка салона. Да и выбирать рационально можно лишь автомобиль с самым эффективным отношением стоимости эксплуатации к безопасности. Всё остальное — это ваш иррациональный выбор, где атрибутами качества может выступить даже диаметр колёс или габариты авто. Иррационально — всё что сверх максимально простого решения задачи.
Особенность иррационального выбора в том, что мы смещаемся в поиске решения от рассмотрения критериев выбора и характеристик продукта от значимых с точки зрения функционала/удовлетворения потребностей к незначимым — таким как в примере выше.
Летать бизнес-классом — иррационально. Но приятно. И мы можем найти много причин для себя, компании или близких, которые помогут убедить их в том, что “бизнес-класс” единственно верное решение. В нём ты лучше отдыхаешь и не теряешь работоспособность в командировке, например. Или без такой опции сложно найти сотрудника на руководящую должность…
С какой стороны ни посмотри, рационализация работает. Выбрали не самое лучшее, но самое близкое себе — извольте оправдаться. И задача компании помочь покупателю найти максимально большое количество подобных оправданий.
Продолжение следует.
|
Метки: Бизнес Конкуренция Маркетинг |
Внимательно ищем атрибуты качества |
Ценностные предложения, атрибуты качества, производственное мышление, эмпатия — инструменты, концепции, свойства — все призваны убедить потребителя в безальтернативности его выбора.
И не суть важно, как вы их называете или идентифицируете, важно понимать, что подобных аргументов должно быть достаточно, чтобы потребитель сделал нужный нам выбор (безальтернативный, о чём предыдущий материал). А для этого потребитель должен нам доверять… Об этом и видео, и дальнейший текст. Начинаем разговор про любимую всеми конкретику.
Говоря о “качестве” мы подразумеваем всё, что угодно. Слово паразит, которое стоит исключить из корпоративного лексикона тем не менее манит своей простотой. Про виды качества я уже много писал, например здесь, в контексте позиционирования. Или здесь, в контексте развития бизнеса. И проблема, которая часто встречается. Компания со своим представлением о качестве выходит на рынок потребителей, у которых совсем иные представления. Она тоже описана как производственное мышление. Например, здесь или чуть раньше здесь.
В чём суть проблемы, вроде бы понятно. Но есть один важный нюанс:
Потребитель любит варёную колбасу и хорошо знает, какого она цвета — розового. Этот же потребитель прекрасно знает, как выглядит кусок варёного мяса — он серо-зелёный. Но сопоставить два факта и сделать выбор в пользу натурального продукта без красителей потребитель не может. Даже если вы, как специалист, будете долго ему доказывать. Аргументы покупатели примут. А покупать — не будут, за исключением узкого сегмента. Очень узкого. Если повезёт.
Но если выделить сегмент и начать проводить с ним работу плавно — то эффект может быть другим. Сначала только нужно завоевать абсолютное потребительское доверие. Как? Дав ему сначала продукт, который он понимает.
Не нравится колбаса — вот пример высокотехнологичный. Tesla. Которую многие обвиняли в похожести на обычные автомобили. Модель S — собирательный образ или набор цитат из разных марок. Вялый и скучный дизайн, “не сильная сторона”? Но это ошибочное мнение. Консервативный облик инновационного продукта — это снижение барьера, вызванного страхом новых технологий. Если BMW i3 был переосмыслением автомобиля (и предсказуемо не показал хороших продаж, рынок не порвал, но остался любимцем новаторов во всём), то Model S стала новыми технологиями в понятной упаковке. Да, на грани. Но не ломая стереотипов. Хотя об этом я тоже писал достаточно давно. А вот когда все привыкли — получите радикальную новинку.
Но концептуально — всё упирается в два простых шага, что с колбасой, что с электромобилями:
Это, казалось бы, простые шаги. Но делая их компании всё время оступаются: либо вызывают отторжение выпячиваемыми компетенциями, либо не вызывают доверия, создавая впечатление простачка. То же самое происходит на концептуальном уровне: одни концепции тянут нас в эмпатию и эмодзи, другие в наглядную демонстрацию собственных отличий, не значимых для конечного потребителя. Истина, как водится, где-то посередине. Нужно и то, и другое.
Надо лишь последовательно сочетать.
|
Метки: Бизнес Конкуренция Маркетинг |
Назад в будущее. Стратегии деградации роста |
Не так давно я писал про degrowth - стратегию сокращения или деградации роста, пути реализации которой ищут совершенно разные компании по разным причинам - социальным и экологическим. Пропагандируя вдумчивое потребление и отказываясь от модели планируемого устаревания.
Одна из них – это стратегия установления стандартов. Когда несколько компаний на рынке объединяются или появляется идеологический лидер отрасли, меняющий рынок. "Антирост", поддерживаемый крупными игроками, меняет модель потребления и, одновременно, требования к продуктам. Это дорого и долго, но с этим экспериментируют многие бизнесы: от стартапов, оптимизирующих оборот пластиковых и бумажных стаканов до игроков размера Wallmart или H&M.
Следующий путь или шаг - это изменение цепочки создания ценности (value chain), связанные с утилизацией или второй жизнью продуктов. Здесь компании не оставляют попыток создать модульные системы на манер Lego, которые не вынуждают менять вас целую систему, а лишь её компоненты. В этом отношении формат "один корпус - две-три жизни" прекрасно подходит для той же компьютерной техники.
Но на это есть третья стратегия - бриколаж или вторая жизнь старых вещей, где фокус компании переходит от создания нового к "оживлению старого". Яркий пример работающей модели - это Singer Vehicle Design, которые ищут старые Porsche 911 и создают на их базе новые автомобили. Но это люксовый сегмент с ценой такого авто около 350 000 евро. Но, как мы знаем, большинство инноваций из люкса спускается вниз. Так что можно ожидать появление не просто отреставрированных автомобилей, но и тех же электрифицированных - причём не "ретро-классики", а вполне себе повседневных моделей.
Фактически, все три направления тесно переплетены между собой и подразумевают, что при сокращении потребления компании сдвигают свои компетенции из сферы производства в сферу реновации и сервиса, продлевающего ресурс старых вещей. Для подобных задач спрос уже готов, хотя пока не в массовом, а только в люксовом сегменте.
С автомобилями делают то, что делали всегда с домами - уже сейчас. И не на уровне энтузиастов или реставрационных мастерских - Jaguar, Land Rover и Mercedes-Benz поставили этот бизнес на поток. Осталось лишь упростить модель и сделать её чуть доступнее.
Так что, визионерский и кинематографичный ретрофутуризм перестаёт выглядеть как атрибут фантастического фильма. Может быть это тоже самоисполняющееся пророчество?
|
Метки: Стратегия Продажи Инновации Маркетинг |
Формула воспринимаемой ценности |
Рассуждая о ценности продукта я часто вижу, что её рассматривают не цельной сущностью, а лишь "кусочком" - связанным с атрибутами самого продукта, но никак не связанный с потребителем. Или связанный лишь поверхностно.
Воспринимаемая ценность продукта продукта вовсе не тождественна его свойствам или атрибутам качества (про них будет следующее видео, кстати). У воспринимаемой ценности есть еще одна важная составляющая - потребительские издержки. Это вроде как очевидно, но порой куда-то исчезает.
Т.е., если мы говорим про подписку на музыкальный сервис, мы говорим "доступ к любой музыке всегда и везде", а должны бы "доступ к любой музыке всегда и везде за 10 евро в месяц". Вроде бы понятно. Но есть и примеры сложнее. Что-то типа, в которые добавляется не просто цена, но и другие издержки, которые могут быть как негативными, так и позитивными (стоимость владения, сроки гарантии и т.п.).
Сумма характеристик продукта и потребительских издержек и даёт воспринимаемую ценность: если она положительна - мы покупаем. Если она отрицательна - не покупаем. Если около нуля - мы торгуемся.
Да, это примитивно. Да, это упрощение. Но даже такой редуцированный инструмент работает хорошо, если научиться его бегло применять при составлении предложений. Понимая, что "потребительские издержки" – это не только цена покупки. Понятие это гораздо шире и включает в себя много интересного. Фактически, это все изменения в его жизни.
И даже издержки могут быть со знаком "+". А формула из сухой преобразится в более живую:
Воспринимаемая ценность = что даём + что меняем в жизни потребителя.
|
Метки: Маркетинг-микс Маркетинг |
Убедите в отсутствии компромисса |
Маркетинг — это искусство убеждать. Сотрудников, контрагентов, потребителей. Это искусство может помогать убедить в полезности, а может убедить в необходимости удовлетворить несуществующую потребность, искусственно создав её. Но оставим последнее на совести нечистоплотных маркетологов и допустим, что нами движет намерение сделать жизнь потребителя комфортнее, приятнее и безопаснее в самом широком смысле этого слова.
Что нужно покупателю, чтобы совершить покупку? Убедиться в том, что он покупает лучшее. И не просто лучшее, а однозначного лидера в удовлетворении своей специфической потребности: бескомпромиссное решение, в котором он не будет сомневаться в процессе потребления. Так формируется потребительская лояльность — на предвосхищении опыта. И таким же образом мы избегаем когнитивной ловушки — сомнения в сделанном выборе, когда мы идеализируем не выбранную альтернативу. “Эх, надо было брать….” — говорим мы при малейшем сбое в работе продукта, который мы наняли. Это свидетельство того, что в выборе мы пошли на компромисс и выбрали не то что хотели.
Эти компромиссы — встречаются повсюду и отравляют жизнь потребителя. И избегать компромиссов — не делать выбор — это серьёзная потребительская компетенций, которую надо в себе воспитывать. Но требовать этого от потребителя невозможно. А значит надо создавать своё решение таким, чтобы у покупателя не возникло ощущение, что он идёт на сделку, уступает ценность ради цены. Ведь удовольствие от выгодной покупки исчезнет сразу после процедуры оплаты, а разочарование в пользовании будет преследовать всё время использования. А это серьёзный минус в карму и продавца, и производителя. Которых мы, покупатели, склонны винить в собственном ошибочном выборе.
Что нужно сделать компании, чтобы подстраховаться от этой ситуации? Убедить в отсутствии компромисса. Но как? Ответ очевидный — создав бескомпромиссное решение. Иными словами, заменив компромисс консенсусом — полным удовлетворением интересов обеих сторон сделки вместо взаимных уступок.
Звучит правильно, но не реально? Абсолютно согласен. Идеальное решение стоит слишком дорого, слишком сложное и слишком мало людей на него готовы. Это правильная логика размышления, но давайте сделаем из него и правильный вывод. Бескомпромиссное во всём, идеальное решение — это продукт который долго и сложно делать, он будет доступен узкой аудитории и будет слишком дорого. Но что это — это ниша. Рыночная ниша и потребительский сегмент. В данном случае — класса люкс. Но только ли? В нём мы найдём и автомобиль Rolls-Royce и миксер Bamix, и ручку Bic, и зажигалку Cricket. Лучших. Лидеров. Бескомпромиссные и безальтернативные решения.
Но не ими одними ограничивается рынок. Если мы переместим фокус внимания с продукта на покупателя, то задавая вопросы “в какой ситуации?”, “кому?”, “когда?” — мы можем найти точки потребительского экстремума, в которых наш продукт или его доработанная версия может стать тем самым консенсусом — безальтернативным и бескомпромиссным выбором. Так работает сегментирование и дифференциация — не через совершенствование продукта во всём, а через поиск ниши и сегмента, в которых наше предложение максимально близко к идеальному, а наш продукт откровенный лидер.
В конкретной ситуации. Для конкретной аудитории. В конкретное время. И с такой конкретизацией убедить в безальтернативности, в отсутствии компромисса — не такая и сложная задача.
|
Метки: Бизнес Конкуренция Маркетинг |
Сложность как защита от конкурентов |
Проблема бизнеса — копирование или даже воровство чужих идей
Если вас копируют — то проблема не только на совести копирующего. Проблема и в вас самих — давших повод для копирования. Как так? Потому как всё просто.
Повторюсь — просто. И простота оказывается врагом. Потому как мы путаем простоту управления бизнесом и простоту продукта с простотой создания ценности. Компания, которой легко управлять — это не компания, продукт которой легко произвести и скопировать.
Но давайте по порядку. Что такое предпринимательство — «предпринимать» раньше было синонимом к словам задумать, замыслить, начать “действовать наперёд”. Иными словами, создавать что-то новое. И в этом аспекте копирование чужого опыта не выглядит ошибочным действием. При условии, что вы пытаетесь внедрить чужую бизнес-модель или производственный подход в собственных условиях: на другом рынке, в другом сегменте, с другим набором ценностей, позволяющим потребителю чётко отделить ваш продукт от конкурентного.
Но чаще всего копирование происходит без дальнейшей дифференциации предложения. Мы делаем такое же. И так шаг за шагом, раз за разом. Что будет в итоге — известно давно, известно хорошо. Но нам кажется, что этот случай не наш. Но если коротко, то у адептов копирования в итоге остаются два «довеска»
Первый весьма абстрактный — потеря «предпринимательского духа». Копируя вы перестаёте изобретать, отстаёте от рынка и тупеете. И как следствие абстрактного довеска — довесок конкретный. Ценовая конкуренция. А что ещё вы можете предложить?
Но в этом и суть предпринимателя и талант бизнесмена: воспользовавшись рыночным опытом и увидя возможность, копируя улучшать. Не тупо передирать процессы и результаты, а оптимизировать, менять их, создавая рыночное разнообразие и собственную нишу, не входя в прямую ценовую конкуренцию. Казалось бы, это выгодно всем… А те, кто делает хуже и себе и другим одновременно зовутся дураками. Но сколько их в бизнесе? И как от них защититься?
Дай дорогу дураку — это не только про правила дорожного движения. Бездумное копирование моделей и идей, если они оказались простыми — при появлении подражателей лучше оставлять тем, кто утопит рынок в скидках и специальных предложениях и уходить в нишу как можно раньше. Но что для этого нужно — нужна сложность.
Чем больше вы заморочитесь с процессом создания собственной ценности, тем сложнее будет упрекнуть вас в схожести с конкурентами или соседями по рынку из других ниш. И тем проще и увлекательнее будет процесс создания — о важности демонстрации которого было предыдущее видео.
Противостоять наглому и бездумному копированию, размыванию сегмента, ценности и расплёскиванию прибыли можно лишь одним — защитить себя, свой продукт и свою часть рынка, выставив барьер. Защиту от дурака.
Что мы можем сделать лучше, чем конкуренты? На что еще мы способны? Где еще они не сделают так, как сделаем мы? — эти вопросы не стоит фокусировать лишь на технических, функциональных характеристиках продукта. Помимо них есть еще всё, что окружает. Всё, что находится на пути потребителя. Сервис, дизайн, манера общения, открытость и даже внешний вид сотрудников. И сложные решения, сложные для копирования, появляются тогда, когда вы начинаете задумываться о деталях.
|
Метки: Бизнес Инновации Маркетинг |
Простые решения, которые легко оценить, но сложно приобрести |
Очень сложно быть простым. И речь не только о том, что сделать просто – сложно и дорого. Я скорее о "состоянии простоты", которое можно развивать, но прежде всего в котором комфортно находиться.
Для большинства простота это синоним бедности. Потому как сложную (и дорогую) работу просто идентифицировать не задумываясь, а вот лаконичные решения надо сначала почувствовать. Поэтому особо не утруждая себя мы ставим оценку "круто" трёхэтажной люстре из стекляруса, но вряд ли оценим так же какой-нибудь "Артишок" - "IKEA наверное".
Я помню, как впервые посетив Artplay был удивлён количеству магазинов, продающих не "итальянскую классику", а мебель и аксессуары, которые мы склонны называть "современной": лаконичные формы, минимум декора, инженерный подход - в 2013-м модернизм в модных московских магазинах был на марше. Но прошло несколько лет, и чёрный лак сменился хромом и хрусталём, а кресла и подушек и гнутых металлических трубок заменились на обшитые леопардом полированные троны. "Архитектурные" смесители превратились в "ампирные", а уж без ванной на львиных ножках вообще оказалось никак. Потому как ценность и цена в таких продуктах - наглядны.
Понятно, что подобную систему оценок мы из процесса потребления переносим и на процесс созидания. А отсюда формула "хорошо значит сложно" выводится как самая рабочая. Но есть и те отчаянные, что выбрал путь простоты и получившие результат либо откровенно плохой, либо до зевоты скучный. Почему? Потому как перепутали простоту с экономией. И эта картина очень типичная.
Если хотите ощутимой экономии и при этом не потерять лицо - ищите сложное решение. Там за обилием "финтифлюшек" просто не успеваешь разобрать, хорошо или плохо сделана каждая из них. Всего так много, что перейти от оценки общей картинки к деталям-маркерам просто невозможно. И не удивительно, что специалистов сделать "сложно" (или "богато") куда больше - квалификационных требований к ним меньше.
Но если вы хотите работающую простоту - будьте готовы к тому, что она обойдется дорого. И это не только про деньги, но и про время. Простота ресурсоёмка. Простота требовательна к каждой детали. К каждому мелкому объекту. К каждой зазубрине и заусенице. Поэтому так сложно найти объект из цельного куска дерева и простой формы. И поэтому он так дорог. Ведь на нём просто нечего рассматривать кроме текстуры. И она должна быть идеальной.
И так во всём... Если ваше увлечение простотой публично или вы пытаетесь продать на локальном рынке продукт, который сделан просто - будьте готовы к сопротивлению покупателей/плательщиков, которым сложно будет понять "за что". Но при этом будьте готовы и к восторженным вздохам пользователей: "так просто, и так здорово!". Потому как в отличии от сложных решений простота не токсична, не раздражает, не вводит в состояние стресса. И оценить простоту по достоинству может каждый из нас. Пусть со временем, но может.
|
Метки: Дизайн |
