Корпоративный тайм-менеджмент (ТМ) – это оптимизация времени всех сотрудников компании. В конечном итоге использование принципов ТМ на практике должно привести к повышению эффективности деятельности всей организации. Как добиться того, чтобы работники начали относиться ко времени по-новому?
Сотрудники одной российской компании имеют полное право, не читая, удалить полученное по электронной почте письмо генерального директора, если поле "Тема" не заполнено. В другой фирме сотрудники не имеют права отвлекать человека, на столе которого стоит красный флажок – он обозначает крайнюю степень занятости хозяина. Все это не новые методы борьбы с производственным стрессом, а правила корпоративного тайм-менеджмента (КТМ).
Основное отличие корпоративного управления временем от обычного ТМ, инструментами которого уже несколько лет пытаются овладеть продвинутые менеджеры, в централизации его внедрения и обязательности. Централизация позволяет выработать единую понятийную систему, а обязательность не даст "отдельным элементам" нарушить принципы "новой жизни". "Например, в одной юридической компании помимо дедлайна (срок сдачи проекта клиенту) было введено понятие redline, что означало крайний срок сдачи проекта внутри компании", – рассказывает Глеб Архангельский, гендиректор компании "Организация Времени". По мнению других консультантов, отличие корпоративного ТМ от персонального заключается во времени внедрения изменений, длительности обучения (не все методики персонального ТМ можно успешно применять в компании) и способе контроля расходования времени. "Если в организации контроль существует как некоторая выделенная, внешняя для человека функция, то в персональном ТМ самоконтроль – это внутренняя функция", – говорит консультант "ЭКОПСИ Консалтинг" Майя Колосницына.
"…По новому стилю"
Как всегда, когда речь идет о приобретении новых навыков, эффективность использования которых не очевидна с первого взгляда, при внедрении принципов КТМ не обойтись без жесткого контроля, позволяющего осуществить задуманное и не бросать "самоучитель" на полпути. "Если инициатива исходит от гендиректора или собственника, в компании начинаются серьезные перемены: пишутся регламенты, должностные инструкции, вводится разграничение полномочий и ответственности, шире применяется делегирование, – делится своими наблюдениями тренер-консультант группы компаний "Международный институт менеджмента" Михаил Рыбаков. – Если же инициатива идет от рядового сотрудника, а в системе принято неуважительно относиться ко времени, то через какое-то время его попытки самоорганизоваться разбиваются о стену непонимания коллег".
При успешно внедренной системе корпоративного ТМ события в компании становятся планируемыми и предсказуемыми. "Все находятся в едином информационном и временном пространстве, – рассказывает о внедрении в своей компании процедур КТМ Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой "Плитонит"). – Так, предложение "Совещание начинается в 17.00" означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все".
Наиболее ощутимую пользу может принести КТМ подразделениям продаж. Здесь логика проста: чем больше клиентов убедит менеджер по продажам, тем выше доход фирмы. За счет внедрения ТМ в отделе продаж одной из тренинговых компаний удалось увеличить продуктивность работы менеджеров в 2–3 раза, что, естественно, сказалось на доходах. Если раньше у менеджеров было максимум 30–40 контактов в день (при этом они были заняты в течение всего рабочего времени), то после внедрения технологии ТМ этот показатель вырос до 120–150 контактов. "За два месяца убыточную (в течение полугода) компанию вывели на положительный уровень рентабельности", – говорит консультант по ТМ учебного центра SRC Александр Горбачев. В другой фирме часть утренних звонков клиентов "терялась" – на них просто некому было отвечать: кто-то из менеджеров на переговорах, кто-то опаздывает (а секретарь компании недостаточно компетентен для общения с клиентами), у потенциальных заказчиков рабочий день может начинаться на час раньше. Введение обязательного дежурства – присутствия в офисе по графику одного из менеджеров с 8.45 утра – позволило оперативно отвечать на вопросы и тем самым "удерживать" потенциальных клиентов.
С другой стороны, далеко не все профессии "подвластны" стандартизации рабочего времени. Например, введение правила присутствия на рабочем месте "с 9 до 18" вряд ли подойдет представителям творческих специальностей, хотя для секретаря оно просто необходимо. Если принятое в компании правило рекомендует первые полтора часа работы потратить на решение приоритетных задач и только потом проверить почту, накопившуюся за вечер и раннее утро, то, например, менеджер по работе с клиентами рекламного агентства рискует потратить эти полтора часа на выполнение задачи без учета полуночных поправок клиента. А значит, потеряет время, которое пытался спасти.
С введением жестких временных рамок и ограничений больше всего не повезет тем, чей индивидуальный режим работы и скорость принятия решений (в ту или иную сторону) отличается от среднестатистического по компании. То, что решения будут приниматься в определенный "законом" срок, еще не значит, что будет найдено наиболее эффективное решение. "В конце концов, требуемый результат – достижение бизнес-целей, а не люди, быстро решающие задачи", – говорит партнер центра организационного развития s2b Consulting Иван Сафронов. Другой тонкий вопрос, как соблюсти баланс свободы и принуждения при формулировании стандартов? Если руководство вводит один из методов контроля времени, а сотрудники не заинтересованы в нем и рассматривают нововведение как покушение на личную свободу, возможно мощное сопротивление коллектива вплоть до увольнений. По словам консультанта питерской "Первой тренинговой компании" (консультирование и тренинги по ТМ) Светланы Поповой, изменения всегда дискомфортны, привычки сильны, а сопротивление нововведениям неизбежно. Если вводить стандарты по принципу "все и сразу", можно добиться обратного эффекта. "Я знаю несколько примеров, когда в России топорно внедряли ТМ и в одном случае развалили отдел, а в другом – потеряли ключевую фигуру, что привело к полугодовому провалу продаж", – говорит Александр Горбачев.
В одной из консалтинговых компаний были введены тайм-шиты – описание всех работ, выполняемых сотрудником каждые 15 минут. В качестве стимула использовали "кнут" – при отсутствии заполненных и подписанных начальством тайм-шитов даже у нескольких сотрудников зарплата за прошедший месяц не выдавалась всему офису. В результате за три дня до выдачи зарплаты работа офиса останавливалась: сотрудники заполняли тайм-шиты за прошедший месяц .Подобные случаи из практики компаний способствуют формированию противников внедрения КТМ. "Освоение искусства управления временем – самодостаточная деятельность. Она не помогает в реальной работе, скорее даже отвлекает от нее, – считает гендиректор компании "ММ Класс" (консультирование в области управления персоналом) Марина Мелия. – Безусловно, когда ты очень устал и нужно отвлечься от проблем, то иногда можно заняться и этим. Но в целом это фиктивно-демонстративный продукт".
Как понравиться всем
В екатеринбургском "Банке 24.ру" главным принципом внедрения корпоративного ТМ является желание сотрудников эффективно использовать свое время. Тем не менее навыки управления временем оцениваются в ходе аттестации сотрудников наряду с их профессиональным опытом. "Сотруднику, не владеющему ТМ, трудно влиться в коллектив, так как получается, что этот человек живет по собственному графику, отличающемуся от принятого у нас", – говорит заместитель председателя правления банка Борис Дьяконов.
Для предотвращения и преодоления сопротивления сотрудников Глеб Архангельский рекомендует руководителям начинать процесс овладения методиками ТМ с себя. Так, Александр Мондрус, прочитав статью о ТМ, сначала решил сам опробовать методику. После полутора месяцев индивидуального консультирования оценил рост личной производительности в 30% и решил предложить своим подчиненным пройти курс обучения искусству управления временем.
"Основным принципом в деле обучения ТМ стал добровольный подход, – говорит Глеб Архангельский. – Нам было предложено сделать презентацию своей программы для топ-менеджеров, которые сами должны были решать, готовы ли они ее пройти за собственные деньги". По результатам презентации программу прошли 12 менеджеров из 16.
"Закрепление правил ТМ в качестве обязательных, конечно, вызвало некоторое сопротивление, – говорит Александр Мондрус. – Многие коллеги были уверены, что способны сами решить все вопросы. Однако по мере увеличения темпа работы и уровня нагрузки времени стало не хватать. Поскольку ранее человек отверг помощь в виде возможности научиться управлять временем, жаловаться на его нехватку ему было как-то не с руки. Я и другие руководители требовали исполнения задачи в срок. Так преодолевалось сопротивление".
При внедрении КТМ обычно прослеживается движение от ненасильственных методов к насильственным. "Сначала людей надо мотивировать и научить пользоваться ТМ. После того как что-то в их сознании "проросло", можно начинать формализацию и закрепление правил, – говорит Глеб Архангельский. – Если же не "прорастает", значит, у сотрудников нет ярко выраженной мотивации повышать эффективность своего труда и нужно сначала задуматься над решением этой проблемы".
Например, руководитель IT-отдела производственной компании начал внедрение ТМ с того, что каждый день отмечал на графике, сколько времени уходит у его подчиненных на решение плановых вопросов, а сколько – на авральное выполнение задач. Оказалось, что на аврал приходится 80%. Такой яркий показатель стал хорошим стимулом для организации тайм-менеджмента с целью снижения доли авральных заданий до 20%. Уже в течение первого месяца внедрения ТМ показатель "план/аврал" силами самих сотрудников удалось довести до соотношения 50/50.
От лирики к физике через арифметику
Самое трудное в КТМ – оценить степень его влияния на оборот и прибыльность компании. Переложить сэкономленное сотрудниками время на показатели полученной прибыли практически невозможно, и мало кто берется сделать это. "К сожалению, на территории СНГ о подобных опытах нам неизвестно, – говорит Александр Макаров из SRC. – Наши клиенты отмечают, как правило, повышение производительности менеджеров, их стрессоустойчивость, улучшение управляемости подразделений и даже повышение качества личной жизни. Эти косвенные факторы, наверное, могут влиять на увеличение оборота и прибыльности компании при условии, что остальные решения менеджмента – маркетинговые, финансовые и т.д. - адекватны текущей рыночной ситуации".
Глеб Архангельский предлагает несколько способов измерения эффективности корпоративного ТМ. Один из них – найти временной показатель, ключевой для всех сотрудников: например, время тестирования нового продукта. В московской ИТ-компании оно сократилось на 40% (с 10 до 6 дней). Это значит, что почти в два раза быстрее продукт представляется клиенту, раньше приносит доход, а у компании освобождается время для тестирования и, следовательно, продаж большего количества продуктов. В свою очередь это приводит к повышению прибыли примерно на 60%. Еще один вариант: высвобожденное время можно использовать для выполнения приоритетных задач. Например, за счет сокращения периода оформления документов у подразделения появляется больше возможностей для непосредственного общения с клиентами. Однако выделить ключевой показатель не всегда возможно. Кроме того, он не позволяет составить полной картины результатов внедрения КТМ.
Эффективность ТМ в группе компаний MC-Bauchemie-Russia измерялась только на первом этапе внедрения. Тогда в расчет брали соотношение дел, которые были выполнены за день, и тех, что были запланированы на это время и не реализованы, а также количество дел, завершенных в запланированный срок.
В группе предприятий "Омский бекон" впервые был применен разработанный консультантами компании "Организация Времени" метод комплексной оценки результатов ТМ – ТМ-диагностика с построением так называемого ТМ-профиля. Для этого выделили несколько критериев оценки выполнения в компании задач после внедрения корпоративного ТМ: легкость и контролируемость исполнения, системность, гибкость, целеориентированность и т.д. По результатам анкетирования сотрудников была построена диаграмма, на которой легко определить оси (критерии работы компании), по которым ТМ-программа позволила (либо не позволила) достичь серьезных результатов.
Например, ТМ-профиль, построенный позже в "Банке 24.ру" выявил, что больше всего в тот момент страдала своевременность выполнения задач, требовавших взаимодействия смежных подразделений. Однако какими бы значимыми ни были отдельные результаты внедрения корпоративного ТМ, необходимо соотнести с ними временные и финансовые затраты на освоение в рабочее время правил ТМ в масштабах целой компании или подразделения.
Глеб Архангельский приводит еще один пример. Топ-менеджер одной из московских компаний потратил на проект индивидуального ТМ-консультирования 12 часов (шесть встреч) и $1200 (по $100 за час). Только благодаря налаживанию системы контроля задач (разработка для секретаря регламента контроля, настройка Outlook и использование во время совещаний и в нерабочее время диктофона для постановки задач) было высвобождено около 30–60 минут в день за счет перекладывания рутинных функций контроля на секретаря.
"Таким образом, в отношении времени срок окупаемости проекта составил один месяц, а дальше пошла чистая прибыль – минимум в 10 часов в месяц", – комментирует Архангельский. А что касается денег, если предположить, что руководитель зарабатывает $10000 в месяц и работает по десять часов в день, его час стоит около $50. То есть финансовые затраты на проект окупились через 2,5 месяца, дальше пошла чистая прибыль – $500 в месяц.
"В этой оценке не были учтены другие результаты, кроме самого легко измеримого (делегирование рутины контроля). Не бралась в расчет нематериальная польза (повышение уверенности в подконтрольности деятельности, снижение стрессовости работы), оценка стоимости времени топ-менеджера взята минимальная, по зарплате, а не по вкладу в прибыль компании. Но даже без учета всех этих факторов у ТМ-проекта вполне нормальные параметры окупаемости", – говорит Глеб Архангельский.
Далеко не все затраты на ТМ окупаются так стремительно. В компании Александра Мондруса сейчас интересуются идеей внедрения корпоративной системы хронометража на базе Outlook и Excel. "Однако пока мы только думаем об этом, – говорит Мондрус, – потому что затраты на внедрение на сегодняшний момент нам кажутся выше эффекта, который эта система может принести".
Источник:
http://magazine.hrm.ru
