Èíäåêñ Áèã-Ìàêà âíîâü ïîäòâåðäèë, ÷òî ðåàëüíàÿ ñòîèìîñòü ðóáëÿ íàìíîãî âûøå, ÷åì åãî îáìåííûé êóðñ |

Èíäåêñ Áèã-Ìàêà — íåîôèöèàëüíûé ñïîñîá îïðåäåëåíèÿ ïàðèòåòà ïîêóïàòåëüíîé ñïîñîáíîñòè (ÏÏÑ). Èíäåêñ îñíîâàí íà òåîðèè ÏÏÑ, ïî êîòîðîé âàëþòíûé êóðñ äîëæåí óðàâíèâàòü ñòîèìîñòü êîðçèíû òîâàðîâ â ðàçíûõ ñòðàíàõ (òî åñòü îòíîøåíèå îáìåííûõ âàëþòíûõ êóðñîâ), òîëüêî âìåñòî êîðçèíû áåðåòñÿ îäèí ñòàíäàðòíûé áóòåðáðîä, âûïóñêàåìûé êîìïàíèåé McDonald’s ïîâñåìåñòíî.
Äåëàåòñÿ ýòî äëÿ òîãî, ÷òîáû îïðåäåëèòü ðåàëüíûå îáìåííûå êóðñû âàëþò. Â ýòîì ãîäó Áèã-Ìàê ñòîèò â Ðîññèè 75 ðóáëåé èëè 2,7 äîëëàðà, à â ÑØÀ — 4,07 äîëëàðà. Ñîîòâåòñòâåííî ðóáëü íåäîîöåíåí íà 34%, à îäèí äîëëàð äîëæåí ñòîèòü 18,5 ðóáëÿ. Îòìåòèì, ÷òî ãîäîì ðàííåå ýòîò ïîêàçàòåëü ñîñòàâëÿë 19 ðóáëåé.
Äîðîæå âñåãî ïðèõîäèòñÿ ïëàòèòü â Íîðâåãèè — òàì îäèí Áèã-Ìàê îáõîäèòñÿ â 8,3 äîëëàðà. Â Øâåéöàðèè òàêîé áóòåðáðîä ñòîèò 8,06 äîëëàðà, â Øâåöèè — îêîëî 7 äîëëàðîâ, â Áðàçèëèè — áîëüøå 6 äîëëàðîâ. Ñîâñåì äðóãîå ïîëîæåíèå äåë íà Âîñòîêå. Òàê, â Ãîíêîíãå Áèã-Ìàê ñòîèò ìåíüøå 2 äîëëàðîâ, â Êèòàå — 2,27 äîëëàðà, â Òàèëàíäå — 2,35 äîëëàðà, à â Åãèïòå — 2,36 äîëëàðà.
Äàííûå èññëåäîâàíèÿ The Economist âåäåò ñ 1986 ãîäà. Áèã-Ìàê èñïîëüçóåòñÿ ýêñïåðòàìè æóðíàëà â êà÷åñòâå ýòàëîíà ïî äâóì ïðè÷èíàì: McDonald’s ïðåäñòàâëåí â áîëüøèíñòâå ñòðàí ìèðà, à ñàì Áèã-Ìàê ñîäåðæèò äîñòàòî÷íîå êîëè÷åñòâî ïðîäîâîëüñòâåííûõ êîìïîíåíòîâ (õëåá, ìÿñî è îâîùè), ÷òîáû ñ÷èòàòü åãî óíèâåðñàëüíûì ñëåïêîì íàðîäíîãî õîçÿéñòâà. Åãî ñòîèìîñòü â êàæäîé ñòðàíå çàâèñèò îò îáúåìîâ âûïóñêà, öåíû àðåíäû, ñûðüÿ, ðàáî÷åé ñèëû è ïðî÷èõ ôàêòîðîâ, ïîýòîìó èíäåêñ — ëó÷øèé ñïîñîá óâèäåòü íåñîîòâåòñòâèå ñòîèìîñòè âàëþò ó ñòðàí ñ ïîõîæèì óðîâíåì äîõîäà, òåì áîëåå â êðèçèñ, êîãäà äîðîãàÿ âàëþòà îñîáåííî íåâûãîäíà. Ñëàáàÿ âàëþòà äàåò ïðåèìóùåñòâî ïî èçäåðæêàì è öåíàì íà ïðîäóêöèþ. ÌÊ
| « Ïðåä. çàïèñü — Ê äíåâíèêó — Ñëåä. çàïèñü » | Ñòðàíèöû: [1] [Íîâûå] |