Канбан — методология управления, которая используется примерно в 10 раз реже, чем Scrum, но от этого не становится менее интересной. В ее основе лежит представление процесса всей организации, как набора взаимосвязанных сервисов, которые в конечном итоге являются сервисом для конечного потребителя.

Канбан особенно легко внедряется начиная с топ-менеджмента и прекрасно комбинируется с теорией ограничений, изложенной в книге «Цель» Элияху Голдрата. Канбан выбирают для себя отделы техподдержки, системные администраторы, и даже менеджеры по персоналу и бухгалтеры, тесно работающие с IT.

Одной из основных отличительных черт являются принципы внедрения Канбана: «Начните с того, что имеете, визуализируйте процесс, договоритесь об эволюционном изменении процессов».

Заметьте, что речь идет не о том, чтобы громогласно объявить о внедрении Канбана, а лишь о том, чтобы эволюционно менять процессы в сторону улучшения. Наверное, вы подумали: «Звучит не страшно. Кто же от такого откажется?». И тем не менее, добиться заметных результатов с точки зрения бизнеса без серьезных изменений не выйдет.

Следом за невинной фразой «давайте договоримся об эволюционном изменении процессов» может поступить много разных предложений. И если внедряющий Канбан достаточно опытен, это все пройдет весьма аккуратно. Ниже описаны выгоды, ради которых стоит внедрять канбан, и практики, которые можно использовать для улучшения процессов.

Никто не научит программистов программировать быстрее с помощью этих методов, естественно. Но большую часть времени задачи скорее лежат в очереди или блокируются по тем или иным причинам, а иногда просто оказываются забытыми в гуще недоделанных дел. С наведением порядка в задачах канбан справиться вполне может.

Выгоды внедрения

В наше время, когда интерес к слову Agile, мягко говоря, перегрет, ее может и не предполагаться изначально. Но все-таки, даже если это было затеяно с целью выполнить поручения, из внедрения все еще можно извлечь пользу.

1) Канбан создан для того, чтобы увеличить прозрачность процессов внутри организации

Как часто происходит, что люди не понимают, как устроены процессы в той части компании, с которой им приходится взаимодействовать, но которая выполняет другую функцию? Например, как много маркетологи знают о работе программистов? А программисты о работе маркетологов?

Незнание устройства процессов другого подразделения часто вызывает иллюзии и пренебрежительно отношение к труду других, в таких условиях становится сложнее наладить контакт, и отделы могут даже превратиться во враждующие государства.

2) Канбан помогает бороться с «многозадачностью» в самых плохих ее проявлениях

Где-то на курсах учат «эффективных менеджеров», которые потом делают сами и советуют другим если задача не превышает 5 минут, отложить то, что ты делаешь прямо сейчас и сделать короткую задачу, чтобы навсегда избавиться от маленького балласта, а потом вернуться к основной, но самые догадливые заказчики начинают представлять каждую задачу как сверхмаленькую и требующую такого приоритетного подхода.

3) Канбан позволяет больше не заниматься оценкой сроков выполнения конкретной задачи

Вместо этого предполагается использовать статистические методы. Представьте себе, что вы измеряете диаметр сечения водопроводной трубы и скорость потока, а не занимаетесь предсказанием, как быстро конкретная капля(пусть даже помеченая синим красителем) пролетит через трубу из точки A в точку B.

Полезные инструменты, делающие Канбан эффективным

В отличие от Scrum, внедрение которого сопряжено с целым рядом ритуалов, внедрение Канбана происходит гораздо более плавно и незаметно. Однако оно также дает меньший экономический эффект в первое время, так как простая доска, какой бы красивой она не была, все еще не является внедренным Канбаном.

Канбан-доска

Канбан-Доска организации в целом и связанные с ней доски более низкого уровня для подразделений. Является важным аттрибутом, но ее наличие еще не гарантирует наличие гибкого мышления и наличия какой-либо методолоии в управлении организацией. Много внедрений в России заканчивается на этой стадии, впрочем также можно увидеть много внедрений скрама, из которых успели заработать только спринты.

Инструкция по внедрению:

1) Определите, через какие состояния реально проходит ваша типичная задача. Вариант «гнев, отчаяние, торг, депрессия, принятие», конечно, не принимается, но звучит поразительно часто.

Например, это могут быть такие столбики для общего IT-процесса(стратегический уровень):
В очереди | В работу | Анализ | Проектирование | Дизайн | Разработка | Тестирование | Выкладка

Или такие(для выделенного подразделения UX-дизайнеров):
В очереди | В работу | Макет | Прототип | Верстка | Передано в разработку

И вторая доска может быть расшифровкой слова «Дизайн» в первой доске, когда одна карточка на большой доске выглядит, как много мелких подзадач на дизайн в технической.

2) Разлинуйте и обустройте физическую или виртуальную доску. На первый этап рекомендуется просто повесить маркерную или пробковую доску на стену и разделить ее линиями, соответственно вашему предполагаемому процессу.

Физическое перемещение карточек по доске вместо электронного варианта дает определенное удовольствие, хотя и доставляет неудобства, особенно распределенным командам. Через 2-3 недели, когда вы поймете, какие именно состояния бывают у ваших работ на самом деле, можно перейти к электронному варианту.

Ограничение на количество работ в процессе. (WIP Limit)

Эта практика является важнейшей частью Канбана и без нее экономический эффект достижим с гораздо меньшей вероятностью. В практике автора внедрение лимита всегда происходит с серьезным сопротивлением, так как ограничение на задачи в каждом статусе воспринимается интуитивно как органичение прав и свобод трудящихся, что на самом деле конечно не так.

Как внедрить:

1) обсудите завалы недоделанных задач(если они есть) и примите решение с ними бороться;

2) введите ограничение на самый заваленный столбец и только на него;

3) как только мы начинаем уделять особенное внимание какой-то части процесса и ликвидируем «завал» в этом месте, то самым узким местом станет другой участок производства, найдите новое самое узкое место и поставьте ограничение и на этот столбик
(даже если для этого вам придется убедить смежное подразделение тоже обзавестись канбан-доской, почему нет);

4) последовательно внедрите и ужимайте ограничения по столбикам досок, связанных с нужным вам процессом, но не до такой степени, чтобы люди сидели без работы просто из-за введенного правила, небольшой целесообразный запас работ в любом статусе должен оставаться.

Инициатива по внедрению этой практики лучше всего принимается от самих исполнителей, ее почти невозможно внедрить «сверху», но она того стоит. Коучу достаточно легко подговорить ее использовать людей, показав ее преимущества на игре-симуляции Канбана.

SLA — Service level agreement, или соглашение об уровне сервиса

Несмотря на то, что название переводится как соглашение, на самом деле это элемент статистики, говорящий о том, как быстро в среднем раньше выполнялись задачи и позволяющий в связи с этим построить реалистичные ожидания.

Но, в отличие от статистики, этот уровень может включать небольшой запас при сообщении его внутренним или внешним заказчикам.

Внедрение

1) Подсчитайте статистическими методами, сколько времени в среднем проходит от постановки задачи в очередь заказчиком (внутренним или внешним). А также, в какой временной промежуток уложились наиболее быстрые 10% (назовем его X), и в какой уложились только 90% (назовем его Y). Подсчитайте также время Z для «долгостроев», сколько времени занимали самые длинные задачи.

2) Возьмите Х и прибавьте к нему Y, и вы получите реалистичные сроки выполнения 90% задач, даже если заказчики будут «набегать» со срочными поручениями, которые не могут ждать указанный срок и будут отодвигать ваши задачи. Скажем по секрету, что они наверняка приходят со срочными задачами и сейчас тоже в особом порядке. Автору известны случая «внутренней коррупции», где нарушение приоритетов стоило чашку кофе или шоколадку, некоторые рассказывают о реально заплаченных деньгах.

3) Договоритесь с заказчиком(не имеет значения, внутренним или внешним) о том, что в штатной ситуации задача обрабатывается за время X+Y, и лишь 10% задач могут выполняться крайне долго по тем или иным причинам вплоть до времени Z.

Классы сервисов

На самом деле мы немного схитрили, рассказав вам о классах сервисов на пару абзацев выше, но не назвав их. Это название звучит слишком сложно и местами пугающе, но сам подход является важнейшей частью внедрения Канбана для обеспечения гибкости в работе со внутренними и внешними заказчиками.

Как внедрить?

Обсудить эту возможность, написать официальное письмо и добавить разделение строк на доску, оно обычно называется Swimlines, и если в Jira с этим проблем не было в старой версии, то в Asana кажется без дополнительных скриптов это невозможно.

Роль Менеджера запросов(SRM)

В материалах по Канбану авторы изредка честно говорят, что эта роль нужна скорее для того, чтобы не увольнять Product Owner при переходе со скрама, но и в этой позиции (SRM) нет особенной нужды, если нет проблем с получением заданий от заказчика. Эта роль может быть полезна тем командам, которые страдают от отсутствия «единой точки входа» в продуктовых компаниях. Тогда этот человек может устанавливать формальные политики и разбираться с входящей очередью, но это точно не предполагается как работа на полную ставку. Как вариант, можно иметь одного реквест менеджера на несколько команд, и превратить в него бывшего менеджера проектов или руководителя группы разработки(в общем того, кто в новом процессе остался без лишней работы).

Роль Менеджера поставки(SDM)

Service delivery manager — гораздо более сильная роль, и в нее чаще всего ставят именно менеджера проектов, как того, кто нужен изначально, чтобы дела доводились до конца. При наличии деливери менеджера в большинстве случаев роль реквест менеджера практически не нужна, хотя формально они вместе обеспечивают двоевластие, реквест менеджер занимается теми задачами, которые еще не решили, нужно делать или нет, а деливери менеджер теми, которые уже точно нужно делать и доводить до конца.

Каденции. Различные встречи с изменяемой под процесс периодичностью

Таких встреч в канбане много, даже слишком много. Различные встречи от ежедневных до встреч планирования поставок и и планирования наполнения очереди(аналог планирования спринта в скраме).

Ежедневная «летучка» standup

На стендапах в отличие от скрама обсуждаются гораздо более приятные для исполнителей вопросы. Не нужно вспоминать мучительно, что же ты делал вчера, достаточно вместе со всеми посмотреть на доску и определить, что мешает каждой задаче справа налево перейти правее, и чему может помешать она

Operations Review

Как при работе не уйти в формализм и следование правилам в ущерб продукту?

В этом очень помогает проведение встречи Operations Review, отличающейся от аджайл-ретроспектив тем, что рассматривает процессы в организации в целом, чтобы не заниматься локальной оптимизацией на встречах ретроспектив каждой команды, так как в соответствии все с той же теорией ограничений локальная оптимизация скорее вредит эффективности организации, чем помогает ей.

Предсавьте себе инженеров техподдержки, которые без увеличения штата и других внешних признаков наличия проблемы все более и более эффективно и быстро отвечают нарастающему числу жалующихся пользователей, но поскольку им нужно отвечать быстро, не передают полученную информацию в команду разработки. Представить такое не сложно, такое происходит в техподдержках огромного числа российских и зарубежных компаний. Как бы эффективно, быстро, и красиво они не отвечали, если они не сигнализируют об источнике проблемы, то прблему сложнее обнаружить и исправить, а им будет все сложнее сравляться с нарастающей нагрузкой.

Планирование поставки

На этой встрече, которая не обязана происходить ровно раз в 2 недели, а происходит ровно тогда, когда есть какие-то проблемы с поставкой или неопределенность, например, в маркетинге, можно провести ревью того, что более готово к завершению и выбрать те задачи, которые являются более приоритетными на ближайшую поставку.

Наполнение бэклога

Честно говоря, особой необходимости в этой встрече у подопечных команд автора никогда не было, скорее была проблема в его переполненности из-за большого количества заказчиков, но тем не менее необходимость этой встречи легко понять тем, кто когда-либо делал продукт с нуля и помнит свежезаведенный например проект в Jira. На подобной встрече можно создать совместно наиболее приоритетные задачи в масштабах продукта или даже организации. С декомпозицией на технический уровень прекрасно справятся уже инженеры.

Метрики

Существует стандартный набор метрик продукта: выручка, прибыль, ARPPU(average rate per paying user), чуть более нелюбимая ARPU(average rate per user, которая учитывает выручку в пересчете на всех пользователей, а не только платящих) и другие. Эти метрики очень полезны для любого процесса в продуктовой компании, немного другие, но весьма схожие — для аутсорсной. Но это конечно касается стратегического уровня.

На уровне функциональных подразделений важно внедрить те метрики или их косвенные проекции, которые действительно направят процесс в нужное русло. И это не всегда среднее количество задач, выполняемых в день, или время, за которое задачи делаются в среднем. Хотя эти метрики по умолчанию предлагаются в канбане, процесс априори должен подстраиваться под нужды конкретного внутреннего и внешнего заказчика. Только так компания сможет стать набором взаимосвязанных сервисов друг для друга с целью оказания сервиса конечному клиенту.

Взаимодействие с управлением продуктом

Профессия менеджера продукта сродни работе стартапера, с той только разницей, что у менеджера продуктов есть только зарплата и, если повезет, процент от прибыли, а вот у стартапера зарплаты нет, но зато потенциальная прибыль принадлежит ему полностью(или в доле с партнерами).

Менеджеры продуктов существуют в компании для того, чтобы развивать отдельные продукты, заботиться о повышении их прибыльности и в принципе причинять добро своим клиентам, через решения реальных проблем реальных людей, а не реализации очередного набора задумок генерального директора, у которого к тому же может быть уже давно закончилась фантазия или никогда не было особого видения именно для этого направления.

Менеджеры продуктов являются владельцами бюджетов и формируют стратегию, включая виды сервисов, оказываемых клиенту и зарплатные бюджеты на реализацию задуманного. Менеджеры продуктов определяют ключевые метрики, которые должны достигнуть продукты. Подразделения могут быть в прямом подчинении у менеджера продуктов, а также возможна традиционная матричная структура, что гораздо хуже для управляемости и повышает нагрузку на коммуникации отдельных людей(руководителей отделов, пытающихся заниматься ручным управлением).

Менеджер продуктов может спроектировать нужный ему процесс и задать нужные ему метрики. Он может выборочно использовать скрам или канбан или даже fast waterfall на разных участках своего процесса, ведь в конечном итоге любая методология — лишь способ достижения цели.

Кросс-функциональные команды

Вы можете использовать кросс-функциональные команды в скраме. Вы можете даже использовать кроссфункциональную скрам-команду, как ячейку общей канбан-структуры организации.

Но не стоит прямо противопоставлять канбан скраму и спешить заменять одно другим. Канбан лучше всего подходит подразделениям-сервисам, а не кросс-функциональным «боевым» командам, каждая из которых может все от маркетинга до техподдержки.

В кросс-функциональных командах лучше не разделять работы по разным типам и не создавать противостояние в духе «эта задача еще не в моей колонке», в подразделениях же с одинаковой функцией сотрудников и большим количеством однотипных задач этот подход покажет себя хорошо с меньшими усилиями.

И снова про доску, которую многие по ошибке принимают за сам канбан

Как сделать так, чтобы программиста, тестировщика или любого другого инженера больше не дергал менеджер или любой представитель смежных подразделений с вопросом «когда будет готово?»

Достаточно научить людей читать доску и ставить задачи на доску. Ведь в представлении многих канбан = доска, хотя это на самом деле не так.

Обычно внутренние заказчики приходят в восторг, а если показать им команду в которой используются все вышеперечисленные методы, а некоторые из них даже внедряют канбан у себя в подразделении, если им нравится результат, не дожидаясь никаких требований сверху, что дает возможность запустить канбан в качестве вирусной методологии управления внутри средних по размерам организаций.

В практике автора даже был случай потери клиента, так как канбан «довнедрял» себя сам силами начавших его подробнее изучать специалистов, и генерального директора отстранили от ручного управления процессами, чем он при этом остался доволен.

Список литературы:

• Книга Элияху Голдрата «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
• When do we need sdm and srm roles with kanban — Lean Kanban University
• The seven kanban cadences — Kanbanery.com

https://habrahabr.ru/post/334860/