По мнению гендиректора "Мотовилихинских заводов", пока рано говорить об окончательном выходе предприятия из финансово-экономического кризиса, но положительные тенденции - налицо
Иван КОСТИН, генеральный директор ОАО "Мотовилихинские заводы":
- Положительные изменения на предприятии есть, хотя завод постоянно находится в зоне критики. Полтора года назад у нас была очень большая текучесть кадров. Сейчас с негативными тенденциями справились, этот показатель уменьшился в четыре раза. Просто людям стали платить заработную плату, практически рассчитались с долгами.
Задолженность по выплате заработной платы на начало 2003 года превышала 90 млн руб., а уже к концу года уменьшилась и составила чуть более 26 млн руб. К маю этого года мы уменьшили ее уже практически до 13 млн руб. При этом средняя зарплата к началу 2004 года достигла в среднем 7 тыс. 280 руб. (в 2002 году она не превышала 5,5-6 тыс. руб.) Кстати, средняя заработная плата на "Мотовилихинских заводах" выше, чем в среднем по машиностроительным предприятиям Пермской области, хотя, конечно, с газовиками и нефтяниками нам тягаться сложно.
По фондам социального страхования и платежам в бюджет ситуация чуть хуже. Уменьшение и даже ликвидацию задолженности перед Пенсионным фондом мы считаем приоритетной задачей в 2004 году.
Еще совсем недавно заводчане были весьма критично настроены по отношению к тем мерам, которые мы (то есть новая команда, в которой вместе работают и люди, знающие завод не первый год, и специалисты, приглашенные мною) предложили для выхода из этой критической ситуации.
Когда я встречался с забастовщиками "Камастали", то остро чувствовал их отрицательный настрой. Сейчас тоже существуют проблемы, но нам задаются вполне конструктивные вопросы.
Понятно, что увеличение зарплаты - один из основных моментов дискуссий. Но сейчас уже есть понимание: уровень заработков зависит от того, какими темпами растет производительность труда. За пять месяцев этого года она выросла на 30% (в сравнении с аналогичным периодом 2003 года), поэтому выросла и зарплата (в 2003 году производительность труда в среднем по МЗ превысила 317 тыс. руб. на человека. Причем на "Камастали" она достигла 747 тыс. руб. на человека, а на "Мотовилиханефтегазмаше" - 476 тыс. руб. на человека.
По итогам 2003 года прибыль общества до налогообложения составила 16,4 млн руб., в то время как в 2002 году был зафиксирован убыток в размере 109,6 млн руб. К сожалению, необходимость процентных выплат по долговым обязательствам прошлых лет привела к тому, что окончательный итог работы МЗ в 2003 году - это убыток в размере 58,9 млн руб. (хотя следует отметить, что в 2002 году убытки превысили 530 млн руб.).
Оценивая вклад производственных подразделений, можно отметить "Камасталь", вышедшую на 56,9 млн руб. прибыли за 2003 год (в 2002 году убыток в размере 274,5 млн. руб.). Третий спецмаш дал прибыль в 2003 году в сумме 6,6 млн руб. (в 2002 году прибыль составляла 4,1 млн руб.)
- В структуре холдинга по-прежнему существуют убыточные предприятия?
- На этот вопрос нельзя ответить односложно: да или нет.
Могу сказать так: еще три года назад у "Мотовилихинских заводов" было больше сотни "дочек" или иных зависимых от холдинга структур. После здравого анализа стало ясно, что многие из них являлись, по сути, банкротами изначально. Поэтому в тот момент приходилось принимать и жесткие решения.
Сейчас, к счастью, ситуация куда проще. По крайней мере, с начала текущего года новых банкротов не появляется. Другое дело, что и сейчас наши заводы не всегда обеспечивают текущую прибыльность. Например, в 2003 году всю первую половину года с убытками работал завод строительно-дорожной техники. Пришлось принимать серьезные кадровые решения, специально работать с управленческой командой, анализировать причины сбоев и ошибок. Сейчас ситуация лучше, но я все же недоволен. Мне кажется, что на рынке дорожно-строительной техники мы можем иметь крепкие позиции.
На заводе создана комиссия по банкротству, которая ведет планомерную работу по ликвидации убыточных "дочек" в рамках законодательства и нормативных актов. Нам надо оставить примерно пять-шесть профильных направлений деятельности: "оборонку", производство оборудования для нефтяников, металлургию, производство строительно-дорожных машин и сантехники. Остальные виды деятельности развивать не имеет смысла.
Однако кроме наших желаний есть еще и объективные условия. По сути, на большинство рынков "Мотовилихинские заводы" выходили в 1980-е годы в связи с сокращением объемов заказов по линии военного ведомства. Где-то нам удалось закрепиться, а где-то работают сильные конкуренты, имеющие и отлаженные производственные процессы, и многолетний опыт.
Нам необходимо сосредоточить свою деятельность только в тех отраслях, в которых у нас есть серьезные конкурентные преимущества. Например, на производстве машиностроительной продукции с особыми свойствами. Все-таки скоро будет 300 лет, как завод работает на российскую оборонку.
Наши спецмарки стали могут пригодиться и в мирной жизни. В частности, и при производстве продукции для нефтянки, автопрома, железнодорожного транспорта. Могу сказать, что за последние два года по некоторым видам продукции мы уже увеличили производство в 2-3 раза.
Людей действительно работает меньше, чем год-два назад (почти 10 тыс. в конце 2003 года против более чем 11,5 тыс. в 2002 году). Но, с другой стороны, настоящих сокращений не было: ушли те люди, которые были не нужны и сами хотели расстаться с предприятием. Не скрою, многие инженерно-технические работники покинули завод с моей помощью, поскольку нельзя жить мерками и стандартами пятнадцатилетней давности. А они к этому привыкли.
- Как складывается рыночная ситуация для продукции "Мотовилихи"?
- По-разному. К примеру, рынок металла в последнее время переживает необоснованный всплеск цен, который нам исключительно помог. Правда, сейчас в Китае уже начался серьезный спад, цены на металлопродукцию снизились на 15%. Но Европа и Америка пока держат прежний уровень цен, он сохранится еще на несколько месяцев. Думаю, мы еще кое-что сумеем получить от такой благоприятной конъюнктуры. К концу года ситуация стабилизируется, в зависимости от качества металла и вида изделий стоимость упадет на 8-10%.
Что касается нефтепромыслового оборудования, то здесь обстановка непонятна. Объемы не растут так, как нам бы хотелось, несмотря на то, что нефтяники реализуют большой объем инвестиций. Если в металлургии мы выросли за пять месяцев на 170-180% в сравнении с тем же периодом прошлого года), то в "нефтянке" рост составил всего 21%. Хотя мы рассчитывали, что именно в этом секторе получим большие объемы. В 2001 году это направление работало очень результативно, тогда нефтедобыча потребляла громадное количество штанг. Сегодня объемы в целом упали почти в два раза.
Между тем, кроме Очерского машзавод
а у МЗ в России нет конкурентов. Мы работаем на "Татнефть", "Башнефть", ТНК, "ЛУКОЙЛ". Задача такова: не должно быть ни одной нефтяной компании, не охваченной нами, поскольку штанговый способ добычи нефти в России применяется всюду, кроме Западной Сибири, где добывается легкая малосернистая нефть.
Мы согласовываем свои действия с нашим конкурентом, стараясь не ронять цену, так как заинтересованы в том, чтобы деньги оставались на территории Пермской области. В перспективе доля нефтяного направления в общем объеме производства холдинга должна составлять чуть больше четверти. Пока мы не вышли на такой уровень, в 2004 году запланировано реализовать продукции на 1 млрд руб. (что составит 20% от общих объемов). Но ситуация полностью зависит от состояния рынка.
- По какой причине не слишком удачно складываются дела в производстве строительно-дорожной техники? Трудности тоже в неудачно складывающейся конъюнктуре?
- Напротив, рынок строительных машин очень хорош. Нам просто нужно навести порядок с технической документацией, научить людей делать работу качественно. Мы в состоянии выйти на хорошее качество. Кроме того, очень серьезные задачи предстоит решить в области снижения себестоимости. К примеру, в нефтяном оборудовании коллектив решил снизить себестоимость на 30%. Такие же задачи стоят перед металлургами. А в производстве строительно-дорожных машин этот процент должен быть значительно выше. Тогда мы сможем значительно расширить рыночную нишу.
- Каковы перспективы у "оборонки"?
- Она на третьем месте по объемам, ее доля - 12-15%. В этом месяце мы выйдем на 600 млн руб. Все это - госзаказ. С коммерческими заказами пока неважно получается. О контракте с Индией на поставку ракетных систем залпового огня говорится уже несколько лет. Но там целый комплекс проблем, ситуация зависит от множества политических составляющих.
- Похоже, государство потеряло к "Мотовилихе" интерес, поскольку не приняло участия в выкупе дополнительной эмиссии акций и сократило тем самым свою долю в активах предприятия вдвое...
- На самом деле это не важно. Главное, чтобы у нас был интерес к государству. А еще важнее - чтобы был рынок. С одной стороны, участие государства - это хорошо. С другой - плохо. Когда есть гарантированные заказы, топ-менеджеры, да и вся команда, теряют остроту восприятия рыночной ситуации. Живут "на готовеньком". А когда за каждый рубль надо драться, это очень закаляет. Лучше, чтобы госзаказ сваливался на голову, как манна небесная.
Пока формируется команда, чем сложнее условия, тем лучше. Тем она будет боеспособнее и непотопляемее в перспективе. Это очень хорошо, что молодежь в нашей команде проходит через горнило трудностей.
- Перспективы увеличения госзаказа реально существуют?
- Всегда. Просто надо правильно себя преподнести, заинтересовать потенциального покупателя. В этой работе нет ничего устоявшегося, поэтому с некоторыми изделиями мы к заказчикам бежим бегом. Надо просто приложить голову, по-хорошему модернизировать производство. Одна и та же продукция может пользоваться различным спросом. Так говорит опыт.
- Сегодня речь идет о том, что объем продаж России на рынке вооружений растет. Этот рост касается и ваших изделий?
- Безусловно. По окончании первого полугодия будет издан приказ о подготовке бизнес-плана на 2005 год. Соответствующие задания всем выданы, в голове цифры есть. В нынешнем году рост оборонного заказа по отношению к прошлому году составил 30%. На следующий год также планируется увеличение объемов.
- Инициатива увеличения объемов исходит от вас?
- Конечно. Мы должны постараться пролоббировать свою продукцию, привлечь покупателя соотношением цены и качества, сделав конкурентоспособное предложение. Нам надо оказаться привлекательнее, чем другие производители, так как заказы распределяются на основе тендера.
Кроме цены и качества, есть еще и уровень технологий. Сегодня в отрасли сформирована программа модернизации, ее цель - сделать военную продукцию современной. Мы также включились в осуществление этой задачи.
- Какие из инвестиционных проектов были уже реализованы?
- Реализован проект по совершенствованию технологии изготовления штанг. Запущены две линии российского производства по обработке, штамповке концов штанги. Ввод нового оборудования позволил увеличить объемы производства на 300-400 тыс. штук.
В ближайшие два года нам предстоит автоматизировать систему управления предприятием. Сегодня в команде собрались профессионалы, которые хорошо знают свое дело.
У завода есть недооцененная собственность в виде конструкторских, технологических разработок, она в настоящее время не представлена в балансе. Этим направлением деятельности мы начали заниматься всерьез. Завод существенно недооценен. Если эту проблему решить, то результаты проявятся и в производственной сфере, и в финансовых показателях.
- Какие требования вы предъявляете к топ-менеджерам, состав которых в последнее время значительно обновился?
- Руководителям, которые от нас ушли, давались хорошие шансы. Но когда нет результата, нет смысла держать человека. Нам нужны такие специалисты, которые не просто ходят на работу. У них должно быть желание трудиться и учиться. Они должны понимать: пройдя на предприятии трудную школу, они повысят не только капитализацию завода, но и свою собственную.
Хороший специалист никогда не успокаивается. Он все время совершенствуется сам, совершенствует и систему управления. Поэтому в команде должна быть ротация. Человек не должен задерживаться на одном месте более пяти-семи лет. По окончании этого срока его надо либо понижать (если не растет), либо повышать. Чтобы у него не "замыливался" взгляд, чтобы он не переставал видеть недостатки. Иначе не будет результата. Мой опыт говорит именно об этом.
- До окончания вашего контракта остался год. Не собираетесь ли вы покинуть Пермь в соответствии с продекларированным выше принципом?
- Не знаю. Я лишь наемный менеджер. Мне нравится Пермь и те трудности, которые приходится здесь преодолевать. Главное, чтобы был контакт между мной и коллективом завода, а также собственниками. Все зависит от того, как этот тройственный союз сложится. С коллективом у меня отношения сложились, мне говорят в глаза и приятное, и неприятное. И это мне очень помогает.
ТатьЯна ВЛАСЕНКО


//Источник информации: Новый Компаньон //Дата источника: 15.06.2004
Сайты пензы
Китайские телефоны в Пензе