Иосиф Хусенский,

бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург)

 

Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?

 

Прошу прощения за некоторое брюзжание. С моей точки зрения, вопрос поставлен не корректно.  Даже можно сказать, поставлен  ошибочно.

Разве можно анализировать «правильность»  поведения курицы перед тем, как её ощиплют и  пустят в борщ? 

        Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия игры на рынке. Изменилась игра, и значит надо набирать других игроков или переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде другая игра: дзюдо. Под ковром

Функции менеджера отдела сбыта до кризиса

1. Принять заказ от покупателя по факту или дистанционно.

2.Посчитать общую сумму заказываемого товара и доставки.

3. Выписать счёт и отправить его по факсу или передать в руки заказчика.

4. Проследить за отгрузкой товара и доставкой его до потребителя.

5. Произвести в компьютере с помощью определённой программы «склад» необходимые корректировки в отчётности данных о наличии товара..

             В силу сложившихся механизмов и устойчивых связей между партнёрами (компаниями) предоплата практиковалась редко и только с новым, ещё незнакомым клиентом. Но их было в процентном отношении меньшинство и в докризисный период они спокойно покупали с предоплатой. Ни у кого  не было проблем с деньгами, равно как и просроченных неплатежей. Был некоторый лёгкий дефицит многих товаров.

Функции менеджера сбыта в условиях кризиса

1. Многие бизнесы и связи обрушились. И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия. Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты. Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им ранее  функции – поиск и работа с большим количеством «новых» клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты выписанных счетов.

2.  Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны покупателей, и старых и новых, к чему они не привыкли.

3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко поубавилась, т эмоциональное состояние менеджеров стало просто катастрофическое.

4.  Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер переливания воды из пустого в порожнее.  Или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик». - носить воду решетом. Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде, проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не идёт. Значит работа проведена в холостую и без… оплаты. Создаётся необычная ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную, платить нечем. Коллапс.

5. С ростом числа проблем сбыта нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него всё настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя заплатить за отложенный товар – это и есть самая сложная реальная продажа.

Кто работал менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса?

      98% наёмных менеджеров в отделах сбыта до кризиса выполняли функции оформителей покупок и не занимались продажами как таковыми. В принципе, их для этого и нанимали. Или же сам владелец или отдел маркетинга формировали интенсивный поток покупателей. В их работу входило выставлять счёта и обеспечивать доставку товара до потребителя. Расчёт зарплаты, если и зависел от объёма продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка товара и получение его потребителем.

         Менеджеры отдела продаж или отдела сбыта в основном занимались документооборотом,  логистикой, в крайнем случае, «псевдотелемаркетингом».  «Требовать» деньги с покупателя не входило в их основные обязанности. А это и есть реалии продажника – быть «бесстыдным» на столько, чтобы иметь «наглость» просить деньги у покупателя. К сожалению, это они делать НЕ умеют, НЕ хотят, и НЕ любят. Я бы сказал, они в глубине души считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с высшим экономическим или другим образование  и занятием ниже своего достоинства. 

 

Влияние «природных» данных человека на его  способность  продавать.

Эффективность личная	частота в % встречаемости в популяции взрослых людей России.	«Ранг» продавца	Успешная продажа  в % случаев
бесконечная	0,000000000001	Идеал !!!	100%
Огромная 100%	0,0000001	Истинной	90.0%
Удивительн. 60%	0,0001	Величайший	15%
Отличная -20%	0.01 (1:10000)	Уникальный	3%
Высокая 5%	0,25  (1:400)	Отличный	0.4%
хорошая       1%	3    (3:100)	Хороший	0,015
А Средняя  0,1%	10 (1:10)	нормальный	0,001
Б Средняя 0,007%	53 (1:2)	Слабый	0,0001%
В. Средняя  0,001%	33 (1:3)	Плохой	0,00001%

В школе продаж Иосифа Хусенского развивают (подращивают)  способности продавать у любого желающего среднего (нормального)  человека. Увеличивают его способности продавать на порядок лучше. Зачем?

             Из популяции в 2000 взрослых людей - отлично  продавать смогут 5, если они станут заниматься продажами. Но,  как правило, эти люди, уже давно имеют свой бизнес и нанимают для осуществления продаж других.

            Другие, это те взрослые люди, которые по своей личностной природе не способны к большим результатам в продаже, но они и не портят сделку, когда занимаются оформлением покупки товара заказчику, проданного кем-то. С такими  «коммерческими» способностями в природе - из 2000 популяции взрослых людей в России наберётся человек 60-70.

            Они, скорее всего, работают менеджерами в отделах сбыта. Вернее,  работали. До кризиса. Оформлять проданное кем-то, уже нечего. А с их природными способностями "продавать" самомтоятельно товар в кризисе не продвинешь. 

           Однако. При сильном личном желании менеджеров продаж научиться продавать лучше -  В  Школе продаж Иосифа Хусенского повышают личностные способности к продажам наёмных менеджеров, до уровня работодателей. Это значит увеличивают способность продавать в 10-15 раз.

             Результативность продажи  на 90% зависит от личностных качеств характера продавца. И только на 10% от хороших навыков продаж. Человек, без навыков и умений продавать, но с нужными для успешных продаж личностными качествами характера в несколько раз лучше и результативнее продаёт, чем «обученный» специалист, хорошо владеющий всеми навыками "продажной" манипуляции, но, без обладания нужными внутренними личностными характеристиками и качествами характера.  
             Грубо проводя аналогию, 2-х метрового роста «гигант» со средними навыками игры в баскетбол будет намного результативнее любого «коротыша» даже с отличными навыками игры в баскетбол. Я, считаю, что как и в массовом спорте, так и в массовой продаже товаров и услуг большее значение имеют природные данные работника.
             Не все "гиганты" по рождению. Но, при желании, и умении ноги и рост - можно увеличить. Как профессор Елизаро. С помошью специальных аппаратов вытяжения и определённых условий он умел удлинять под заказ клиента, его конечности на 20-25 см. Самый известный его пациент. Олимпийский чемпион и рекордсмен мира по прыжкам в высоту: Валерий Брумель. Укороченную после перелома ногу спортсмена удлинил на нужные 20 см. После этого Валерий смог вернуться в большой спорт.

Так, и бизнес тренер Хусенский умеет  и предлагает «увеличивать» уровень природных способностей обычного рядового менеджера продаж до уровня способностей челоенка, умеющего продавать много, легко, и комфортно для психики.



Иосиф Хусенский 

 

                  Среди общего массива бизнес - тренеров,  активно предлагающих свои услуги коммерческим компаниям,  на рынке бизнес обучения около  95%  преподавателей сами не умеют продавать и крайне брезгливо  относятся к самому процессу продажи. Они, это неплохо раскрученные тренеры теоретики с  престижным  институтским дипломом по психологии, экономике,  и бизнесу; имеющие близкие связи или родственные отношения с высокими чиновниками, топ менеджерами  госкорпораций, и массмедиа структурам. Они относят себя к элитному классу узких специалистов-профессионалов, в котором нет места  для плебеев: -  реальных продавцов. За годы нефтедолларовых рек они хорошо поднялись и раскрутились.  Я где-то видел, в интернете статью, в которой говорилось, что один день 8-ми часового тренинга у некоторых  гуру обучения  достигал 15000 евро. Не слабо я Вам скажу.

                 Не зная досконально о реальности практического процесс продажи, такие «преподаватели» могут курсантов только познакомить со своими личными знаниями о теории продаж.   При этом  чаще всего, о продажах они знают по книжкам иностранных специалистов.  Эти знания, как правило, очень далекие  от реального положения вещей.  Для удобства и простоты дупликации все они взяли на вооружение формат 2-х дневного корпоративного тренинга и с небольшими вариациями, но под разными яркими названиями позиционируют себя, как гуру бизнес обучения продажам. Притом, всяким различным продажам
.
Бизнес тренер Иосиф Хусенский с дочкой Алиной.

               Особенно выдающимися  тренерами выставляют себя те, кто умеет неплохо писать сочинения (сами или с помощью своих родителей) до формата отдельной книги с броским названием. При этом  если внимательно проанализировать  содержание этих книг, то они все мало, чем отличаются друг от друга и первоисточниками для всех этих сочинений служит десяток одних и тех же западных авторов.

           За последние 3-5 лет эти горе тренеры дискредитировали  саму систему бизнес обучения и разочаровали многих собственников полным отсутствием результатов от их обучения. Но когда деньги лились рекой, это можно было и перетерпеть. Подобная ошибка в выборе тренера не была опасна для бизнеса. Денег было навалом.

           Но сейчас  в период кризиса положение становится крайне опасным и непредсказуемым по последствиям. Если фирма заказчик корпоративного бизнес обучения продажам  ошибётся и поставит  не на того преподавателя, то эта ошибка в период нынешнего финансового и экономического кризиса может стать  губительной даже для пока и устойчивого бизнеса.

Хусенский Иосиф 

Иосиф Хусенский,

бизнес-тренер, автор «Школы продаж Иосифа Хусенского» (Санкт-Петербург)

 

Как адаптировать систему оплаты труда «продажников»?

Какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса? 

 

             Сегодня это очень важный и актуальный вопрос,  который остро стоит перед каждым владельцем бизнеса. Бизнеса, который ещё несколько месяцев назад регулярно и бесперебойно приносил хорошие доходы, а сейчас при тех же усилиях и тех же принципах ведения всех процессов приносит нулевые доходы, а расходы  и долги при этом только растут.  Для поддержания бизнеса в работоспособном  (живом) состоянии требуется всё больше и больше денег. А деньги взять уже негде, и продажи встали - Тупик.  На банки и их политику мы повлиять не можем. А вот на действия своих продавцов  вроде можем, но не знаем как.

Что делать, чтобы «продажники», как и прежде, много продавали?

            

Прежде, чем ответить на подобные вопросы, необходимо предварительно определиться в следующем:  кто такой настоящий «продажник» ? И кто и как понимает это слово?

            Я в прошлом врач и по собственному опыту знаю, прежде чем лечить больного, необходимо установить точную причину болезни. Постановка правильного диагноза в доле эффективности лечения составляет 90% и более. А на догоспитальном этапе поставленный  правильно  диагноз на 99% определяет судьбу больного.            В данной статье тоже идет речь о «лечении», только о лечении не человека, а больной экономики и больной компании. Кризис обострил хроническую болезнь экономики  и сделал  ее острой и смертельно опасной.  Тем самым кризис приблизил российский малый и средний бизнес  к необходимости принятия быстрых и точных лечебных мер.  Но правильные лечебные мероприятия определяются правильным диагнозом.        

Для того чтобы правильно стимулировать продажи, необходимо понимать,  чего мы ждём от «продажника».

 

 Что это за  «зверь» - «ПРОДАЖНИК»?

 

Например, давайте попробуем ответить на такие вопросы:

1. Что должен делать продавец, а чего не должен?

2. Какова роль продавца в движении товара от производителя (посредника) к потребителю?

3. Каков удельный вес продавца в процессе движения товара?

4. Как должен оцениваться труд настоящего продавца?

5. Как должны выстраиваться отношения между продавцом и работодателем?

6. Как, когда и сколько платить продавцу за реальную продажу?

7. Какие другие нематериальные стимулы важны продавцу?

8. Каковы критерии настоящего продавца?

И т. д.

               В моём понимании настоящий «продажник» - специалист общения, способный продавать качественный товар в нужных объёмах в любых условиях. В его функциональные обязанности входит:

а) самостоятельно найти спрос, т.е. найти реального потребителя данного товара;

б) самостоятельно вступить с ним в контакт;

в) самостоятельно  установить с ним доверительные отношения;

г)самостоятельно довести сделку до реальной продажи.

Реальная продажа - это обмен товара на соответствующую его объёму сумму денег. При этом важно - оставить у покупателя самое благоприятное впечатление о себе и о своей компании. Другой вопрос, сколько стоит такой специалист и как его поощрять?

Похожую оценку настоящему продавцу даёт  бельгийский бизнес тренер Патрик Валтен:

«Настоящие продавцы умеют выстраивать взаимоотношения с клиентами, любят помогать другим, ориентированы на результат. Любят деньги и не соглашаются продавать некачественные продукты. Как правило, они следуют высоким этическим стандартам и придерживаются идеи долгосрочного сотрудничества со своими клиентами. Все лучшие продавцы имеют одну общую черту - они знают, как создавать доверие… Именно это отличает их от всех остальных».

 

Чем глубоко и серьёзно болен наш средний и малый бизнес?

 

Вот некоторые болезни (заблуждения), которые я вижу.

 

Диагноз 1. Одинаковый подход ко всем рядовым продавцам.

Мне довелось несколько лет тому назад поработать –дизайнером-консультантом кухонь на заказ в одной большой питерской фирме. Фирма сама изготавливала и продавала через сеть  своих салонов кухни на заказ.

          Например,  однажды я продал на своей точке за один месяц 11 гарнитуров. А в  других трёх совершенно аналогичных салонах четырьмя другими продавцами-консультантами было продано 5 гарнитуров. Один консультант не продал ни одного гарнитура. Его зарплата (оклад) составляла7500 рублей. А я за продажу мебели на 400000 рублей получил зарплату в10700 рублей. Всего 3200 рублей составили бонус за такой сбыт.

 

АНЕКДОТ:

Встречаются в брежневские застойные времена 2 курицы. Одна у другой спрашивает: «Ты за сколько яйца несёшь?» -  «Я? За 90 копеек десяток»- Отвечает вторая курица. – «Да? ! А я за рубль тридцать»»,-  гордо говорит первая. На что вторая отвечает: « Подумаешь, буду я  ж…пу рвать за 40 копеек».

 

Диагноз 2. Стоимость продажника.

На нашем постсоветском рынке труда по-прежнему стоимость  «продажника» и его ценность как специалиста ужасно мала,  даже ниже ценности неквалифицированного разнорабочего «гастербайтера» на стройке.

Из личной практики. Когда я работал дизайнером-консультантом кухонь на заказ, . за гарнитур стоимостью 60000 рублей, проданный в основном, благодаря моему умению продавать, мне доплатили положенный бонус в размере 600 рублей (1% от суммы, оплаченной за гарнитур в кассу). Как распределились остальные  деньги:

а) Выставочный комплекс, где базируется наш салон, получил 13000 рублей в виде арендной платы;

б) сама компания  получила чистую прибыль 25000 рублей.

в) производственники получили за изготовление 18000 рублей.

г) административный персонал  на зарплату получил 8000 рублей.

Теперь внимание. Доставщик–экспедитор-грузчик только с этого заказа  заработал  4600 рублей . Сборщик получил во время установки кухни халтуру 5500 рублей в карман  . С клиента всего было получено более 70000 рублей. Я как продавец в совокупности (окладная часть + бонус) получил на руки 1300 рублей.

         

Диагноз 3.  Продавец  это специалист многостаночник и  приёмщик заказов в одном лице.

Вот неполный перечень тех дел, которые должен был осуществлять консультант-дизайнер кухонь в той компании:

.1.Содержать в чистоте и порядке экспозицию и оргтехнику.

2.Осуществлять функцию представителя фирмы.

3. Владеть компьютерным 3-х мерным дизайном .

4. Быть дизайнером мебели.

5. Уметь пользоваться всей офисной техникой.

6.Быть технологом мебельного производства.

7. Конструировать кухню как дизайнер, как архитектор, как технолог, и как модельер.

8. Обсчитывать стоимость кухни в зависимости от  комплектующих, составляющих и фурнитуры.

9. Составлять с покупателем юридически ответственный договор,  спецификацию и рассчитывать суммы договора.

10. Сопровождать покупателя  при оплате заказа и оформлении документов.

11.Подготавливать техническое обоснование и технологический проект для последующего изготовления по этим чертежам и документам кухни на фабрике.

12. Общаться с отделом производства, доставки и сборки,  будучи посредником между покупателем и компанией.

13. Принимать все претензии и жалобы от покупателя в случае каких-то вопросов и пытаться самому их решать.

14. Вести лояльную политику по отношению к руководству и сотрудникам арендуемого помещения.

И прочее, прочее, прочее Единственное,  кем мог не быть консультант, это специалистом продаж

В данной компании от продавца в первую очередь ожидали правильного оформления сопроводительных документов и технического обоснования для производства. А для их составления нужно быть специалистом среднего уровня нескольких инженерных и нескольких технологических специальностей.

 

Диагноз 4  Менеджер продаж - это что-то среднее между дембелем, выпускником ПТУ и секретаршей.

Пример из практики. Типичная, одна из сотен подобных, посредническая  компания «Продажа строительных материалов, техника, предоставление специалистов любых  строительных  работ».  Обеспечение любых  строительных  объектов всем необходимым. Начиная от забора и дорожного покрытия, до сложных монтажных работ и крыши.

              6-7 менеджеров  этой компании постоянно искали или делали вид, что искали, по телефону и различным справочникам кого-нибудь из «потребителей», кому что-то нужно. Получив некоторый, не всегда обязательный заказ, менеджеры срочно бросались искать « нужный» товар или строительную технику. Опять по телефону и различным справочникам. Иногда, найдя поставщика или нужный товар, счастливые менеджеры отзванивались потенциальному покупателю и получали не радостный ответ:

 а) что спрашивали товар так, на будущее

б) что уже купили сами у того же самого (нашего) поставщика.

            Работая в этой компании несколько недель,  я каждый божий день вспоминал один анекдот. Про двух старинных приятелей, которые давно не виделись и разговорились. В процессе разговора один приятель другому предлагает выгодно купить у него вагон варенья всего за 100000 рублей.  Второй немного посомневался, а потом согласился. Договорились встретиться на следующий день в 17 часов в этом же месте, когда один принесёт деньги, а другой подгонит вагон варенья. Через некоторое время радость прошла, оба успокоились, и тот, кто обещал купить вагон варенья, стал тревожно думать: «Где же я возьму такие деньги? Негде. Подведу товарища». А в это же время второй приятель напряженно думает:   «Где же я достану к завтрашнему дню вагон варенья…?».   

            

Себестоимость одного рабочего места менеджера-новичка  с  гарантированным окладом в течение 3-х месяцев 6000 рублей  составляла в этой компании ежемесячно 24000 рублей.     Так как аренда офиса, оргтехника, связь, оплата бухгалтера и своя зарплата были какой-то неизменной величиной, то варьировать можно было только зарплату менеджеров. Как у Ильченко и Карцева: за 6 тысяч рублей в месяц  иметь много менеджеров, но каких-нибудь, или несколько  высокооплачиваемых менеджеров, но очень хороших и строптивых. Собственники почему-то выбирали первый вариант. И думаю, что они не оригиналы.

 

Диагноз 5. Работать менеджером продаж проще «пареной репы» …. Поэтому сгодится любой лояльный к начальнику человек, желающий  и готовый немножко (пару дней) подучиться говорить с клиентом на заданную тему по шаблону. Спрос маленький и оплата мизерная.

 

Таким образом, все мои диагнозы сводятся к одной болезни: ошибочное и не адекватное понимание руководителями малого и среднего бизнеса истинной роли и ценности настоящего продавца.

 

Поэтому прежде, чем начать вырабатывать адаптационные меры в отделе сбыта и менять систему поощрения «продажного» персонала - собственники и  руководители бизнеса должны кардинально пересмотреть своё отношение к профессии и задачам продавца. И понять наконец-то, что настоящий продавец  - это высококвалифицированный и очень,  дорогой специалист.  Который даже один  может успешно вытянуть небольшую компанию из нынешнего кризиса. Если конечно, вам удастся его (золотую рыбку)  заполучить в свой штат. Кстати, старуха в известной сказке А.С. Пушкина к золотой рыбке относилась так же, как многие руководители традиционного бизнеса относятся к настоящим продавцам.

 

Итак.Как адаптировать систему оплаты труда «продажников», какие методы стимулирования продаж стоит использовать в условиях кризиса? 

 

После осознания  руководителями и собственниками бизнеса истинной роли продавца и критериев его эффективности, они  должны срочно пересмотреть и детально изучить весь имеющийся у них персонал.

А. Осуществить анализ имеющихся сотрудников и оставить работать тех, кто вписывается в критерии настоящего продавца и может считаться подходящим для дальнейшей работы.

В. Осуществить индивидуальный подход к каждому из « подходящих» для дальнейшей работы сотрудников для адекватного и эффективного поощрения.

 

На что следует обратить внимание при осуществлении фильтрации имеющегося персонала?

1. Те, кто числятся «продажниками» - являются ли они таковыми, по сути?

2. Если они действительно перспективные «продажники», то какова их реальная квалификация?

3. Если они  остаются у вас работать «продажниками», то

А) насколько они ещё эмоционально восприимчивы к внешним стимулам?

Б) насколько им важен карьерный рост?

В) насколько им важно материальное поощрение?

Г) насколько им важно признание и уважение?

Д) может, имеется сочетание нескольких факторов?

          Что делать с первой группой? Очень тяжёлый вопрос. Но к несчастью для этой группы сотрудников,   Ответ  и решение простое  –  увольнять и как можно скорее. Это чисто хирургическая операция. В коллективе несоответствующий задачам персонал смертелен, как гангрена конечностей. Интоксикация может убить весь организм. Единственный путь спасения жизни больного в таких случаях  - ампутация. Почему так радикально, спросите вы? Учить их надо долго, и это очень накладно. Типичный менеджер продаж - это «гусеница», а продавец – «бабочка». Искусственно превратить гусеницу в бабочку невозможно. Нужны адекватные и очень благоприятные условия.  

Менеджеры сами должны сильно захотеть  стать продавцами. А после того  как захотели, должны личностно переродиться. Для этого им надо много времени и сил, желания, смелости и терпения. И, конечно, очень длительное и очень дорогостоящее специальное обучение, которого на нашем рынке обучающих услуг практически нет. Во всяком случае широко распространенные типичные 2-3 – дневные корпоративные тренинги продаж  им не помогут. Ни  в каком количестве и качестве.

  1.          Критерии сотрудников  первой группы приводить не буду из этических соображений. Скажу только одно. Они составляют подавляющее  большинство (90-95%) от числа менеджеров продаж,  работающих в отделах сбыта большинства компаний малого и среднего бизнеса России, особенно в секторах В2В.  Это люди с хорошим образованием  и хорошим воспитанием (по нашим меркам) или родственники (знакомые)  кого-нибудь из руководства.  Они хорошо ориентируются в офисной технике, документообороте и за приличную зарплату готовы терпеливо принимать многие неприятные вещи от начальника, демонстрируя ему и только ему крепкое лояльное отношение.  Но они не хотят и не умеют терпеть подобное «хамство» и «издевательства» от покупателя.  Да, в общем, им это и не нужно было.  Не от настроения покупателя раньше зависела их зарплата.

 

Лирическое отступление и чисто моё умозаключение, которое можно не замечать.

 

В последние годы очень многие женщины - успешные менеджеры смогли бессознательно перенести укоренившееся веками «на Руси»  традиционное отношение к мужу-добытчику в семье, на своего босса. Они и в прямом и в переносном смысле являются «замужем» за боссом. Может поэтому семейные отношения в наше время значительно менее устойчивые, чем производственные.

 

2.        Вторая группа сотрудников самая перспективная, но и самая проблемная в плане внутриофисных отношений. Это сотрудники, которые по своему менталитету больше продавцы, чем менеджеры, но им не хватает навыков и квалификации настоящего продавца. Поэтому в продажах они не асы, но при этом и не очень лояльны к начальнику.

         Именно они менее привязаны к боссу, но и более подготовлены к переобучению. Прежде, чем стимулировать подобных сотрудников, на продажи - их надо сначала подучить. Например, как это делаю я в своей школе продаж. При этом обучаться они должны по собственному желанию после принятия собственного ответственного решения. Учёба может продлиться 1-2 месяца и обойдётся в 600-1000 евро за каждого менеджера. Таких сотрудников в компаниях можно выделить  4-7%. Т.е из 100 обычных менеджеров продаж – таких найдётся  4-7. Вот после такой предварительной работы, можно подумать  и о принципах  поощрения «продажников».

 

3. Оговорюсь сразу, мотивировать классных и опытных «продажников» бессмысленно. Они или сами мотивированы, или уже настолько перегорели, что нуждаются не в дополнительной внешней мотивации, а в эмоциональной реабилитации и перемене деятельности.

 

Итак, какие есть стимулы:

 

1. Деньги.Высокая значимость для 40-70% .

2. Признание (соревнование с большим денежным призом победителю и почётными дипломами). Высокая значимость для 30-40% сотрудников.

3. Карьерный рост:  15-25%

 

Материальное стимулирование

1. Увеличение окладной части.

2. Увеличение % от сделки. Очень значительное увеличение.

3. Сочетание первого и второго. за счёт сокращения расходов на содержание офиса и перераспределения рекламных средств.

 

Настоящий классный продавец для компании в кризис - это спасительный трос от буксира, который не даст вам  и вашей компании утонуть.

Кризис на рынке - это время, когда компанию могут спасти только настоящие классные продавцы, а не те специалисты, которые занимали эти позиции в период всеобщего благоденствия и обильного нефтедолларового потока.

 

ВРЕЗКА

 

Школа продаж Иосифа Хусенского
Контакты указывать?? (Если можно, то да.)

Навыки активных продаж, которые получают менеджеры отдела сбыта за 3 - 4 недели обучения в Школе продаж Иосифа Хусенского, помогают любой компании среднего и малого бизнеса избежать резкого снижения объёма продаж, а значит, и удержаться на плаву в период тотального финансового кризиса на рынке.

Личный опыт бизнес-тренера И. Хусенского базируется на 20-тилетней практической предпринимательской деятельности в области активных продаж в традиционном и, что особенно важно, в многоуровневом маркетинге, а также на многолетней практике личных успешных продаж в секторах В2С и В2В.

 

Считаю, что всё,  что случилось с ним и с его бизнесом  это закономерный итог.  Потому что, стратегически им  были проигнорированы базовые законы  реального рынка.

Я отношусь ко всей истории с Евгением и с его бизнесом с сожалением и с некоторым  удовлетворением.
Да конечно он свой бизнес построил не на нефти. Он попал в нужную волну и в струю.
Фактически скопировал Макдоналдс. Продавал телефоны как гамбургеры. Технологически система бизнеса выстроена правильно. Но чисто этически и стратегически неверно. До прихода в массовом порядке в Россию Макдоналдса неплохо развивались похожие сети фастфуда:  «Гриль мастер»,»Кэролс», и другие. Но все они исчезли с рынка, а Макдоналдс,  продолжает развиваться и расширяться по России.
        Причина такого печального конца после невероятного взлёта кроется в неправильной стратегии и философии бизнеса. Вернее у самого основателя  бизнеса. Слишком много ставится на авантюризм и на русский авось. В краткосрочном плане это неплохо срабатывает. Но не в долгосрочной перспективе.
      Ещё одна причина провала, это не способность быстро взлетевшего к невероятной вершине индивидуума приспособится к новым правилам игры, которые существуют на самой вершине. Не хватает внутренней культуры и соответствующего нужного адекватного воспитания.
Нечто похожее произошло с  М. Ходорковским в России и с Марком Хьюзом (основатель компании Гербалайф) в США.
      Отсутствие гармонии и соответствия между внутренней культурой и высокоморальным воспитанием с одной стороны и с неожиданно привалившим огромным богатством и высоким положением с другой стороны играет с человеком злую шутку. Как в фильме 17 мгновений весны в комментарии Е. Копеляна: "Опьяняющее чувство свободы сыграло злую шутку с Плейшнером"

Хусенский Иосиф Бизнес тренер

Хусенский Иосиф

 

В последние месяцы, во всём мире начиная с США, бушует невероятной силы финансовый кризис. Обвалились всяческие инвестиционные фонды и дорогие инвестиции превратились в фантики. И все наши экономисты в один голос кричат, что то, что произошло, на финансовом рынке никто не предупреждал. И никто даже не предполагал. Смею им возразить и привести конкретный пример. Очень популярный в бизнес среде американский автор и близкий приятель самого успешного инвестора современности, Уоррена Баффета, Роберт Кайосаки ещё в 2000 - 2003 годах в нескольких своих книгах, вышедших огромным тиражом, в том числе и в России, просто «вопиил» о том, что в 2010 году в США разразится тотальный финансовый кризис. Тот самый, что сейчас и происходит. И случится это потому, как он писал, что миллионы послевоенных бебибумеров в США будут миллионами выходить на пенсию и изымать свои деньги (по 100-500 тысяч долларов каждый) из своих долгосрочных многолетних пенсионных инвестиций. Изымать из крупнейших мировых хеджинговых фондов. Которые очень раскручены и популярны у неискушённых инвесторов. Пирамида намного круче МММ. Для их обналичивания потребуются сразу триллионы долларов, которых в фондах инвестиционных и пенсионных давно уже нет. Вот это ровным счётом и произошло. Десятки лет люди вкладывали свои деньги в долгосрочные инвестиции, рассчитывая на хорошую пенсию и сытую старость, теперь решили забрать свои деньги. А их нет. Им надо будет работать дальше. Пенсии нет. Роберт всё точно так и предсказывал. Ошибся он всего на 2 года. Всё началось чуть-чуть раньше. Я помню, как предложил своему однокласснику Азару, который живёт более 18 лет в Денвере США, почитать книги Роберта и вывести заблаговременно свои деньги из хеджинговых фондов. Писал я ему в 2005 году. Он, Азар, посмеялся и надо мной и над Робертом. Вроде он, что-то из его книг прочитал. Думаю, сегодня он уже не так весел. В своё время, над Ноем тоже смеялись соседи. История не учит. Хусенский Иосиф

       В школе самым трудным предметом для освоения и постижения для меня был русский язык и русская литература. Писать диктанты и сочинения для меня всегда было кошмаром. А тройка всегда казалась самой желанной оценкой. В атестате за 10 классов у меня 2 тройки. Угадайте по каким предметам?
       При поступлении в институт этот предемет был главным моим препятсивием. Правда, мне всегда удавалось написать сочинение на 3.  Всего я учился в трёх институтах. 2 окончил (из одного вылетел на первом курсе).  А после восьмого класса я не смог поступить в местный техникум. Диктант на вступительных экзаменах написал на 2. Чем очень огорчил и опозорил свою классную. Алла Ивановна Яшкова была преподавателем русского языка и литературы.  И нашей классной с 5 по 10 классы.
      Несколько месяцев назад я получил передложение написать несколько статей в толстый и важный журнал па маркетингу. Я согласился. Хотя, помню свою первую научную статью в 1981 году в журнал "Педиатрия"я писал более 8 месяцев. С горем пополам написал несколько статей. В декабре, январе, феврале они мои статьи опубликовали. В жупнале "Управление сбытом".
      Что я имею ввиду под чудом. Сегодня мне пришло предложение по эл. почте. Предложение от другого московского издательства провести переговоры со мной об написании мной и печатании у них нескольких авторских книг из серии бизнес литературы. Фантастика.
      Сегодня закончился первый этап траура по папе в разрезе израильскиих или иудейских традиций и порядков . Он умер в прошлый понедельник. 26.01.09 на 81 году жизни. Пусть сухая оранжевая и пескообразная Земля ему будет пухом.

Бизнес тренер И. Хусенский 

На основании анализа 500 историй болезни и изучения катамнеза через 4-5 лет. Были сформированы две исходные группы  больных со 100% верификацией. С помощью метода предложенного профессором Е. Гублером и был рассчитан и выведен диагностический алгоритм.

          Полученные данные легли в основу создания формализованной истории болезни для детей с БОС. Сокращённо её называли ФИБ-10. Я лично достал типографскую бумагу и за свои деньги отпечатал в типографии по величайшему блату 10000 экземпляров.

         Всё что, делалось до сих пор зависело только от меня, от моего времени  и моих усилий.  Теперь необходимо было испытать диагностический метод с помощью ФИБ-10 в реальной практике. К тому времени к 1979 году ежедневно на линию выезжало 15 бригад скорой помощи. А всего на 20 подстанции числилось более 50-ти врачей педиатров. Заполнять ФИБ-10 это для них была дополнительная работа,  необязательная (общественная) нагрузка и некоторая услуга мне.

         Пришлось потратить огромное количество  обаяния, нечеловеческих усилий, воли,  и настойчивости, чтобы врачи в течение всего года при выезде к больному с БОС, заполняли ФИБ-10.    Поначалу было огромное сопротивление, но постепенно врачи осознали ценность этого диагностического метода и отличного подспорья в работе и стали использовать ФИБ-10 уже по собственному желанию. Во всех неопределённых случаях причины БОС у детей раннего возраста. Особенно, если вопрос шёл о госпитализации.

        К началу 1980 года использования  ФИБ-10 уже более года у меня накопилось  более 2000 заполненных  врачами 20 подстанции ФИБ-10. Из них более 1000 на детей в возрасте до 3-х лет. В 1982 году т.е.  через 3 года с момента заполнения ФИБ-10, я стал изучать судьбу 450 случайно выбранных детей.  190 детей были с диагнозом ОРВИ с БОС и показателем по ФИБ-10 меньше -5, и 260 детей с диагнозом БОС аллергического генеза и с результатом по ФИБ-10 больше +10 баллов.

          Изучение судьбы 450 детей  выявило следующее:  из первой группы бронхиальной астмой  к 6 годам заболели  8 детей.  Что составило 4,2%. Из 260 детей второй группы к 6-ти годам диагноз бронхиальная астма  установленный аллергологом  официально был у 238 детей. Что составляло 91,5%. Что наглядно доказывало невероятную эффективность и простоту применения  ФИБ-10, как диагностического метода, пригодного для работы в любых условиях. Как надёжного и достоверного метода сверхточной дифференциальной диагностики причины БОС у детей до 3-х лет на догоспитальном этапе.

               Из дополнительных факторов можно отметить снижение числа госпитализаций детей с БОС в стационар. Особенно резко снизилась госпитализация в инфекционные стационары. Поголовное применение всеми врачами-педиатрами 20 подстанции ФИБ-10 в течение нескольких лет резко улучшило показатели аллергологических центров по числу  детей, больных тяжелой формой бронхиальной астмы. Напомню, что к моменту моего прихода на скорую в 1975 году гормонозависимых  астматиков в возрасте старше 8 лет было в городе более 1500.  Гормонозависимый астматик – это самая тяжёлая форма бронхиальной астмы. По данным аллергологической службы города в 1985 году на учёте у всех аллергологов состояло 47 тяжелобольных астматиков детей старше 12 лет. Если впервые годы моей работы на скорой летальность в отделениях реанимации от некупирующегося приступа: астматического состояния была не редкость. Каждый год по несколько человек в отделении. В городе было 4 или 5 детских отделений. То с 1979 по 1989 год такой случай был 1 раз и то через несколько месяцев после моего ухода со скорой помощи.

Сейчас описываю всю эпопею создания диагностического метода и вообще работы на скорой я поражаюсь , какая  колоссальная   и уникальная в научном и практическом плане работа была мною проделана. Просто дух захватывает. При этом я умудрился в это же время окончить второй институт и аспирантуру. На моих материалах другие защитили 2 кандидатские и одну докторскую диссертации. А я свою диссертацию , написал,  потом дважды переписал, но  так и не защитил. Дело даже до защиты не дошло. Материал колоссальный, необычайно ценный,  научно уникальный, но не вписывается в привычные рамки типовых  академических диссертаций. Как, выразился один из моих научных руководителей. И.М. Воронцов материалу чересчур  много, и он великолепный, но не хватает бантика в виде набора некоторых каких-нибудь лабораторных исследований.  Для академиков сотни и тысячи спасённых детских жизней не есть достаточное доказательство.

         Однако, это обстоятельство с неудачей на академическом поприще не помешало мне реально создать условия,  при которых удалось помочь тысячам реальных детей избежать ужасной участи. И обучить сотни врачей правильному поведению на догоспитальном этапе при БОС у ребёнка до 3-х лет в диагностическом и лечебном плане. Надеюсь,  когда-нибудь и где-нибудь  мне это благое дело зачтётся.

 

Хусенский Иосиф 

           При создании диагностического алгоритма важно иметь  две разные сравниваемые группы больных однородных  по составу с 100% вероятностью. Сделать это в момент болезни не возможно. Так, как не было на тот момент,  ни одного достоверного критерия,  позволявшего разделить поток больных с БОС на инфекционных и  аллергологических    больных. В этом и была собака зарыта. Пришлось пойти другим путём. Изучить материалы архивов тех больниц,  куда свозили детей с диагнозом ОРЗ с бронхо обструктивным синдромом.

Почему я взялся за создание того, что по мнению всех учёных того времени  создать было невозможно.

1. На практике я сам лично уже отлично умел на догоспитальном этапе только на основании простого опроса  родителей об истории болезни ребёнка различать  причину обструкции у больных раннего возраста.

2.Этому я уже научил и несколько врачей из аллергологической бригады. 

3. Я пришёл к чёткому убеждению, что причину обструкции надо определять не по клинике болезни, а по анамнезу. 

4. Кроме того, я как студент 4 курса факультета биологической и медицинской кибернетики понимал,  что аналого-вычислительные  методы позволяют обобщить научный и сложный опыт  и сделать его достоянием многих в простой арифметической форме. Настолько простой, что она применима  в виде анкеты опроса на догоспитальном этапе. 

          Как должен был работать диагностический метод. В анкету вопросник  вносится  20 вопросов имеющих важное информационное значение. Каждый вопрос разбит по шкале от -10 до +10 на 20 возможных ответов. Врач задаёт маме больного вопрос и получая конкретный ответ, ставит галочку в анкете против  графы, соответствующей этому варианту ответа. Задав таким образом за несколько минут  20 вопросов врач получает набор цифр со знаком + и -. Как определяется истинная причина БОС. Если сумма цифр меньше -5 то причина на 100% инфекция, если цифра +10,то причина на 100% аллергия. Диагноз неопределён в диапазоне -4 - +9. При этом таких больных всего 5-7%. Таким образом, таблица позволяла из 100 больных с Бос 93-95% госпитализировать правильно. Инфекционных больных в инфекционный стационар, а аллергологических больных в соматический стационар. Что само по себе уже снижает смертность среди таких больных в разы.

         Когда я вплотную стал изучать истории болезней реальных детей, находившихся в больнице с диагнозом ОРВИ с  БОС. То чётко обозначились две группы больных. Одна группа – дети, которые отлично поддавались лечению и своевременно выписывались из стационара через 10-14 дней. Их было процентов 45. И большая группа больных те, которые долго застревали в стационаре на 1.5-2 месяца.  У всех у них, как правило,  ОРВИ осложнилось пневмонией. Что характерно четверть этих больных в данном стационаре оказывались по несколько раз. И всё одинаково с ними повторялось.

        После изучения в архиве историй болезни боле 500 детей, лечившихся в стационаре 3-4 года тому назад,  я стал всех этих больных, вернее их родителей обзванивать или встречаться лично.

        Картина получилась следующая. В  первой  группе, где  дети выписывались из стационара своевременно в первые 10-14 дней в дальнейшем  «заболели»  бронхиальной  астмой  менее чем в 5% случаев, что соответствует общей статистике. А вот в группе, в которой дети подолгу задерживались в стационаре и плохо поддавались традиционному лечению «заболевших» бронхиальной астмой в дальнейшем было более 78% в настоящий  момент. Напомню что в 1978 году я изучал истории болезни больных детей, лечившихся в стационаре в 1973-1974 годах.

      А теперь встаньте на место больного малыша и его родителей. Сколько лишних ужасных мучений и бед и страданий им приходилось  пережить за те несколько лет,  пока врачи (в городе, где работали самые квалифицированные педиатры  СССР и находился головной в СССР медицинский учебный институт по педиатрии)не могли поставить им правильный и своевременный диагноз.  Ведь многие из них (как и я когда то в детстве) многократно попадали в инфекционные стационары города с неверным диагнозом. И получали многократно очень агрессивное лечение антибиотиками и гармонями.  Несвоевременное  установление диагноза и подобное лечение способствовали  формированию тяжёлой формы  болезни у большего, чем могло быть, количества детей. Некоторые дети до установки им правильного диагноза так и не дожили. Мириться с таким положением  вещей я почему то не мог. Но, я долгое время был одинок.

Хусенский Иосиф 

     В 1977 году в Ленинграде было более 20 ти детских больниц. Часть из них были соматические, а часть инфекционные. Сейчас во всех детских больницах Санкт-Петербурга и не только имеются отделения реанимации или интенсивной терапии. А тогда отделения для тяжелобольных были только в нескольких больницах. Поэтому уже на догоспитальном этапе крайне важно было помимо основного диагноза установить у больного степень тяжести его состояния. 

        Условно мы делили тяжесть состояния больного ребёнка на 4 категории. 
1. Нуждается в реанимации
2.Нуждается в госпитализации, в стационар, где есть реанимация 
3. Нуждается в госпитализации
4. Не  нуждается в госпитализации.
Для чего нужна была такая дифференциация больных ещё до госпитализации?
        Для более адекватного использования ограниченных мощностей отделений реанимации с одной стороны и для профилактики летальных исходов в случае утяжеления состояния ребёнка в стационаре, где нет своего отделения реанимации.
Эту научную работу проводили на базе 20 подстанции скорой помощи. Я тоже принимал в ней непосредственное участие.
За 2 года была разработана чёткая и простая инструкция, позволяющая любому, даже не очень квалифицированному врачу, уже на догоспитальном этапе определять тяжесть состояния ребёнка и уровень необходимой стационарной помощи.
        Однако эта таблица не работала для детей. с бронхо обструктивным  синдромом. Для этих больных требовалась особая таблица. И мы начали её разрабатывать. По моему мнению и убеждению не возможно было определить тяжесть состояния ребёнка и уровень госпитальной помощи, без предварительного определения причины, которая привела к обструкции. Причин две или инфекция или аллергия.
        Изучив материалы более 1000 научных статей в журналах и научных сборниках отечественных и зарубежных учёных  за период 1960-1978 годы я пришли к неутешительному выводу. Все исследователи проблемы БОС у детей до  3-х лет высказывались однозначно. Определить истинную причину БОС у ребёнка до 3-х лет без специальных стационарных методов не возможно. И такого метода дифференциальной диагностики БОС у детей до 3- х лет нет в природе. Ни в СССР и нигде в мире.
        Таким образом в мире и в СССР не было метода диагностики, позволяющего уже на догоспитальном этапе определить, что явилось у ребёнка причиной удушья.  Нам оставалось с этим согласиться. И оставить попытки создать нужный диагностический алгоритм.
       Я на своём личном опыте знал, как это важно для сотен и тысяч детей в возрасте до 3-х лет. Без этого метода положение с больными бронхиальной астмой не изменится. И тысячи детей будут по прежнему погибать в стационарах всего мира от неправильного лечения из-за диагностической ошибки. Из-за несвоевременного распознавания причины обструкции.
     Понимая всё это, я решил пойти наперекор всей современной медицине и науке и не поверить все авторитетам. Я решил сам разработать такой метод диагностики. На меня многие коллеги и научные руководители (4 очень авторитетных в СССР профессора медицины) тогда смотрели, как на наглого выскочку и зарвавшегося самоучку.  Хотя уже тогда, по моей методике купировали приступ бронхиальной астмы у детей во всех стационарах СССР. Я уже заканчивал 4 курс заочного политехнического института по специальности биологическая и медицинская кибернетика, а что такое бронхо обструктивный синдром я в течение последних 27 лет постоянно испытывал на собственной шкуре. Мне скоро исполнялось 28 лет
. 
А таким я был уже в 33 года.
           В 1978 году я наперекор мнению четырёх профессоров медицины и своих научных руководителей приступил к разработке такого метода дифференциальной диагностики причины БОС, чтобы любой фельдшер скорой помощи или неопытный врач неотложки за 1 минуту и без проблем, мог определить необходимой точностью и надёжностью, что же на самом деле, привело к удушью ребёнка в возрасте до 3 - х лет. и смог это сделать на догоспитальном этапе в любых условиях.

я с родителями.

 Я хорошо помню жизнь в СССР. Мне больше 50-ти лет.

В СССР показателем успеха и критериями большого личного благосостояния было следующее:
1. Наличие персонального автомобиля
2. Наличие собственного автомобиля
3. Поездка в сентябре на море на Юг
4. Загран поездка в страны Соц. Лагеря.
5. Хороший импортный мебельный гарнитур
6. Импортные "шмотки"
7. В холодильнике хорошая копчённая колбаса и красная рыба и импортные консервы.
8. В буфете коньяк, отечественный шоколадно-вафельныё торт и растворимый кофе, и импортное печенье и конфкты. 

Чтобы всё это можно было иметь и иметь легально, нужно было быть:
1. членом КПСС. 
2. иметь высшее образование
3. человеком с соответствующей должностью, которую невозможно получить без первых двух условий.
4. Быть особью мужского пола.
5. Быть не евреем по паспорту.
6. Родиться и вырасти в крупном городе.

Чтобы всё это иметь нелегально (не законно), нужно было:
1. Быть зав. отделом в магазине (любом)
2. Быть подпольным цеховиком
3. Быть криминальным элементом.

Однако, по сути и по меркам сытого Западного мира, успешные совки от неуспешных совков  не сильно то и отличались. В Советские времена была такая шутка. Граждан СССР не пускали за границу для того, чтобы они не осознавали, как плохо они живут.

А что происходит сейчас? Как определить: успешный человек или нет? Как самому человеку понять: успешен он или нет?
Ведь нормальному человеку, крайне важно осознавать свою ценность и значимость. А по каим критериям это всё оценивать? Всё смешалось в доме Облонских.
Машину сейчас практически и теоретически может купить(в кредит) любой. На лбу у владельца машины не написано, как он её приобрёл. Шмотки на всех инностранные. Жратвы всякой завались, даже больше импортной, чем отечественной. Правда не всегда в холодильнике и буфете. За кардон  поехать пожалуйсто. Когда угодно и куда угодно.
        Раньше Польша была не заграница, а теперь и Турция с Арабскими эмиратами не загараница. Получается. Для того, что бы "всё" иметь не надо быть образованным, не надо быть членом чего-то, даже член иметь не обязательно. И родиться лучше где-нибудь в Тюмени. Где нефть рекой.
И что в итоге?  По критериям и  канонам СССР у нас всё население супер успешное. Даже пенсионеры и студенты.
        Что же сейчас в новых условиях может мотивировать российского человека самосовершенствоваться. Развиваться. К чему-то стремиться. Становиться лучше-успешней? Я не знаю. Может кто-нибудь знает? Когда престижной стала профессия проститутка, когда вышибала казино и сантехник из жека зарабатывают больше, чем участковый врач, рядовой педагог или инжнер.
Почему-то мне становится страшно.
        Когда у человека нет мотива, у него нет желаний. Нет желаний - это духовная смерть, которая быстро приводит к физической смерти. Психологи давно заметили, нормальный человек живёт до тех пор, пока у него есть мотивы (цели) жить. Нет целей - нет смысла существования.Может поэтому население России так катострафически быстро уменьшается?

        Получается какая-то психологическая ловушка. Старые критерии внутренней мотивации уже не подходят, а новые ещё не выработались. Кризис. Личностный кризис. Личностный кризис всего населения страны. Страшный диагноз. Может поэтому, при очень неплохих коньюнктурных условиях в стране, мировой финансовый кризис ударил Россию больнее и сильнее, чем страны на давно загнивающем Западе?
Состояние душевного здоровья людей - это состояние здоровья целой нации и целой страны. Величина внутренней мотивации - это механизм сопротивления от внешней враждебной среды - иммунитет. У подавляющего числа граждан России выраженный психологический иммунодифецит (спид) в масштабах целого государства. Россия, как страна, как госсударство:  страдает психологическим "спидом"? В общем, тотальная психосоматика.


 

Пирамида Маслоу.

Автор Иосиф Хусенский 

          В стране начались рабочие будни и многие на своей шкуре уже ощутили холод экономического кризиса, на фоне некоторого природного аномального потепления (в Санкт-Петербурге вчера было +4). 
          Я по своей основной деятельности  бизнес тренер и поэтому больше внимания обращаю на информацию, касающуюся бизнес обучения. Мне понравилась статья молодого, но очень амбициозного (вспомнил себя в молодости) минского бизнес тренера, который, как и я считает, что типичные 2-х дневные тренинги продаж это отличный продукт только для малоопытных и непрофессиональных тренеров. Они эти тренинги у этих тренеров - очень зрелищные для одурманенных и напитанных деньгами потребителей бизнес обучения. И , что особенно важно, 2-х дневные и зрелищные тренинги мало результативные по сути основного своего результата. А главный их результат. Обучение персонала реальным навыкам продаж.
          Кризис приведёт к тому, что его волна начисто смоет многих подобных тренеров и их шоу тренинги. Автор приводит некоторую статистику, котораяговорит отом, что таких тренеров в Росси 80%. Они дискредитировали, оттесняли, и масскировали от глаз потребителей, - настоящих и опытных тренеров-профессионалов. Только я думаю, что соотношение в реальности не 80 и 20%, а 98 и 2%. Из 100 тренеров, позиционирующих на рынке, только 2 реально могут чему-то научить. 
        Ситуация, как в нашем шоу бизнесе. Поют не те, кто умеет хорошо петь, а те, кто умеют красиво открывать рот под фанеру и имеею крепкого финансового спонсора.
        Только от того, кто "поёт" по телевизору Ваш бизнес не страдает. А вот Ваше обращение за помощью не к тому бизнес тренеру може окончательно потопить уже терпящий бедствие бизнес.

Иосиф Хусенский 
 

Бизнес тренер Иосиф Хусенский родился в Пинске (Белоруссия). После окончания 10-го класса, постоянно живу в городе на Неве. 15 лет отработал детским врачом скорой помощи. С 1989 года предприниматель и бизнес тренер активных продаж. Автор методики обучения продажам "Школа продаж Иосифа Хусенского". сайт: хттп://iosifchusenskiy.ru.gg