Статья целиком: http://www.franklin-grant.ru/ru/news2/data/news_03/2005_02%5C20050209_152122_fy.asp

09.02.2005

Обсуждение проблем управления рисками с работниками не всегда побуждает их к снижению рисков. Процесс внедрения системы риск-менеджмента может кардинально изменить ситуацию. Внедрение облегчает проведение изменений в организации, способствующих улучшению процесса управления рисками и повышению эффективности компании при помощи аудита и отчета о производительности. Кроме того, оно снижает расходы на внешний аудит.

Вне финансового сектора процесс управления рисками обычно одинаков в большинстве компаний. Собирается совещание, на котором люди думают о рисках, взвешивают их и оценивают, а затем записывают план действий, необходимых для управления рисками. Далее происходит объединение списков в 'рисковый реестр'. Примерно то же самое происходит в государственном секторе, где такие совещания являются хорошим тоном.

Сотрудники многих организаций отчего-то считают, что такая деятельность сама по себе малоценна. Они привлекают к действиям как можно меньше людей и стараются достигать результата не чаще, чем того требует предписание.

Исходя из этого, регулирующие органы и органы, выпускающие рекомендации для участников рынка, обычно заявляют, что управление рисками следует 'внедрить' в организацию. Следует не просто выполнять их предписания, но сделать управление рисками частью нормального менеджмента.

Так что на самом деле означает слово 'внедрение', как его произвести, и как оно работает? Давайте посмотрим, какие проблемы действительно возникают при внедрении системы управления рисками, и какого эффекта следует ожидать по завершении процесса.
Совещания по управлению рисками

Совещания по вопросам риск-менеджмента обычно рассматриваются и как инструмент аудита, и как инструмент для менеджмента, и в связи с этим возникает множество проблем. В США и Великобритании, например, действуют законодательные акты, обязывающие производить оценку систем внутреннего контроля на регулярной основе. Обычно же внутренний аудит производит детальные отчеты лишь по нескольким избранным областям деятельности организации и покрывает небольшую часть деятельности за весь год. Время задать себе вопрос - возможно ли в такой ситуации ежегодно покрывать проверками всю организацию? А если того потребуют обстоятельства - возможно ли производить полугодовые и квартальные проверки?

Напрашивающийся ответ - контроль рисков при помощи самооценки. То есть, сотрудники проводят аудит самостоятельно и подписываются под заключениями, так что результатом является единый документ, на который директора могут положиться. Можно упростить процесс самооценки при помощи специальных форм, можно - при помощи создания особой базы данных, но движущей силой процесса самооценки по-прежнему являются совещания. Их следует построить таким образом, чтобы их результаты подходили для аудиторов и выявляли риски, на которых следует сфокусироваться. Формат совещаний следует из поставленных задач: перечисление рисков, поиск инструментов управления, отчет о найденных несоответствиях и возможных 'прорехах'.

Кроме того, в системы внутреннего контроля (т.е. бизнес-процессы, которые помогают убедиться в том, что все работает, как надо), следует часто вносить изменения для того, чтобы они соответствовали новым условиям работы. В ходе этой работы вы зачастую обнаружите, что при изменениях акцент делается на выявление новых рисков, так что влияние аудиторов чувствуется и здесь.