На российском рынке труда начинается тихая революция. На место руководителей-полководцев приходят бухгалтеры.

Журнал «Секрет Фирмы» № 15(247) от 21.04.2008

Черная полоса

"Люди словно на ките плыли и не знали, как выглядит плохой мир" — так характеризует управленцев многих российских компаний председатель правления банка "Дельтакредит" Игорь Кузин. Он имеет в виду, что фирмы жили на кредиты, а руководители высшего звена совсем не думали об издержках: их больше волновало, как нарастить темпы роста бизнеса. Востребованы были преимущественно менеджеры-полководцы, способные открыть за год сотню магазинов или закрепиться в неосвоенной рыночной нише.

Сейчас, как считает Кузин, в бизнесе начинается переоценка управленческих навыков. Во многих компаниях на места полководцев приходят завхозы — специалисты по снижению издержек. "Спрос на людей, профессионально занимающихся сокращением издержек, устойчиво растет",— подтверждает существование тенденции партнер компании TopContact Артур Шамилов. Например, по словам управляющего партнера Transearch Russia Станислава Алексеева, директор по операциям в крупной компании, в обязанности которого входит управление издержками, может рассчитывать на зарплату $500 тыс. в год.

Интерес к менеджерам-экономам растет как минимум по двум причинам. Прежде всего кризис ликвидности больно ударил по быстрорастущим фирмам, которые строили бизнес на заемные деньги. "Компании, имеющие большие долги, не только замораживают проекты, но и отказываются от людей, ориентированных на быстрый рост бизнеса",— говорит Артур Шамилов. Так, в ноябре прошлого года из "Аптечной сети 36,6" ушел исполнительный директор Антон Парканский, под руководством которого компания показывала хороший рост, однако ее долговая нагрузка увеличивалась. Повышать эффективность сети позвали новых менеджеров: в декабре 2007 года на место Парканского был назначен Джерри Калмес (в свое время он возглавлял московское подразделение "Вымпелкома"), а месяц назад в помощь ему компания наняла главного финансового директора Дмитрия Анисимова.

Кроме того, секторы рынка, которые еще недавно росли бешеными темпами, показывают заметное снижение динамики. Например, проблемой сокращения издержек сейчас озабочены производители пива, мороженого, телекоммуникационные компании. Так, в апреле 2006 года МТС возглавил Леонид Меламед, который начал освобождать компанию от лишних трат — и от лишних людей.

Через несколько месяцев "Вымпелком" объявил, что вводит новую должность вице-президента по операциям. Ее занял Питер Ковелл, бывший морской офицер, сокративший на 25% расходы своего предыдущего работодателя — "Болгарской телекоммуникационной компании". "Вряд ли мы найдем большие куски, с которых можно будет сразу срезать жирок,— сказал тогда генеральный директор "Вымпелкома" Александр Изосимов.— Наша цель — сделать компанию более защищенной и избежать скачкообразного роста затрат".

Долой расходы
"Были урезаны деньги на питание, пропали булочки, возникли проблемы с бумагой и картриджами в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах" — так описывает последствия операции по снижению издержек в одной интернет-компании Игорь Ашманов, автор книги "Жизнь внутри пузыря".

Профессиональных борцов с издержками традиционно воспринимают как жалких крохоборов, которые только портят жизнь другим сотрудникам. Но, лишив людей бумаги, булочек и горшков с цветами, серьезно расходы не сократишь. "Все это нужно лишь для того, чтобы создать иллюзию огромной работы",— говорит управляющий партнер компании Most Marketing Виктор Ларионов. В фирмах, ставших жертвами кредитного кризиса, менеджерам-"интендантам" предстоит бороться с издержками совсем иного рода.

В первую очередь подразумевается избавление от лишних людей и лишних функций. Не так давно одна из розничных сетей, которая не могла рассчитывать на новые кредиты, сумела за пять месяцев вдвое сократить свои расходы на персонал. Просто потому, что раньше не следила, кого набирает и зачем. Компания, по сути, представляла собой холдинг, региональные филиалы которого часто выполняли ту же самую работу, что и штаб-квартира. Владельцы уволили более сотни высокооплачиваемых менеджеров и понизили постоянную часть зарплаты топов, увеличив их бонусы.

Есть и более изощренные способы. "Округлив цены на товары, можно на 70% сократить время, которое покупатель проводит на кассе,— рассуждает консультант ГК "Институт тренинга — АРБ Про" Демид Голиков.— Это не только сделает жизнь покупателя более комфортной, но и позволит убрать каждую четвертую кассу".

Другой инструмент борца с издержками — балансировка кредитного портфеля. "Сократить объем заемных средств на 1% можно в 95% случаев,— считает Виктор Ларионов.— Если размер долга составляет $300 млн, это даст экономию $3 млн". Суть операции состоит в замещении дорогих денег более дешевыми. "Когда компании брали кредит, они рассчитывали на сумасшедший рост бизнеса, и для них не имело большого значения, какова ставка — 13% или 17%,— поясняет Ларионов.— В некоторых ситуациях застарелые долги удается заменить кредитами под более низкие ставки либо оборотными средствами". Например, одна из крупных оптово-розничных компаний при помощи Most Marketing смогла перекредитоваться на 3% дешевле.

В общем, менеджер-эконом найдет что сократить. Другой вопрос, нужно ли его нанимать или можно переучить управленца-полководца.

Воспитание эконома
Генеральный директор и владелец астраханской ИТ-компании "Пилот" Ренат Батыров страдает одной вредной для руководителя привычкой. "Мне всегда очень нравилось тратить деньги не считая,— признается Батыров.— Эту привычку я перенес в бизнес. Деньги тратились на что попало без контроля и учета". Зато Батыров очень амбициозен: под его руководством "Пилот" всегда рос гораздо быстрее конкурентов.

Батырова вполне устраивало такое положение дел, до тех пор пока в 2003 году "Пилот" едва не стал банкротом (см. СФ N45/2005). "Компания дошла до точки,— вспоминает Батыров.— Мы не смогли из собственных средств начислять зарплаты и оплачивать аренду". Чтобы побороть свою страсть к расточительству, Ренат решил учиться и принял участие в программе MBA Высшей школы международного бизнеса (ВШМБ). Он специально выбрал финансовую специализацию, хотя маркетинг был для него гораздо интереснее. В бизнес-школе Батырова отучили смотреть на бизнес-план сквозь пальцы. "Теперь я умею просчитывать финансовую эффективность не только уже запущенных, но и будущих проектов",— признается предприниматель.

Ренат попытался установить контроль и над своими личными расходами. "Я стал учитывать домашние траты с помощью программы "1С: деньги" и узнал о себе много нового,— говорит Батыров.— Оказалось, что больше всего денег у меня уходит не на продукты, квартиру и машину, а на развлечения".

Тот же метод он применил и в отношении своего бизнеса. Сначала Батыров провел аудит организационных процессов и определил, какие отделы выполняют наиболее важную для компании работу. Затем, исходя из степени важности работы, он ввел лимит на траты. Например, транспортные расходы не должны превышать 2% оборота компании, а расходы на маркетинг — 15%. Деятельность менеджеров, распоряжающихся бюджетами, Батыров ограничил жестким правилом: никаких расходов сверх нормы. В результате компания сумела справиться с финансовыми проблемами, выкупила офис и ускорила темпы роста. В 2006 году оборот "Пилота" вырос на 74%, а в 2007-м — на 85%, достигнув $8 млн.

По сути, Ренат Батыров — классический менеджер-полководец. Но, даже сделав над собой усилие, он лишь ограничил свою страсть к расточительству, но никак не превратился в мастера снижения издержек. От склонности к трате денег Батыров, по его признанию, так и не избавился. "Я принимаю участие в обсуждении расходов на уровне бюджетов, а как они распределяются внутри, не знаю и знать не хочу",— говорит предприниматель.

Чтобы обезопасить бизнес от рисков, контроль над издержками нужно брать задолго до наступления кризисного момента. Компаниям стоит заранее заняться поиском людей-экономов.

Другая сторона таланта
"Сделав издержки управляемыми, менеджер становится похож на врача, который добился нормализации давления у пациента",— говорит директор по экономике и финансам нефтесервисной компании "Геотек" Илона Петрова.

Петрову, пожалуй, можно назвать классическим менеджером-экономом. Например, в свое время Красноярский алюминиевый завод пригласил ее для того, чтобы она помогла в выработке новой стратегии. Однако Петрова предложила план сокращения издержек. "Некоторые подразделения пришлось закрыть, некоторые объединить, а кое-какие, наоборот, нужно было создать, поскольку аутсорсинг был неэффективным",— рассказывает менеджер. Потом она боролась с издержками алюминиевого бизнеса "Русала", а также компаний "Еврохим" и "Агромаш-холдинг". "Я не креативщик, достичь результата за счет создания новых продуктов не могу,— признается Илона Петрова.— Зато могу понять, из-за кого компания теряет особенно много денег".

Экономы — особая каста менеджеров: их работа предполагает своеобразный набор личных качеств, которых нет у полководцев, и в первую очередь повышенное внимание к деталям. "Главное, что мне интересно в работе,— возможность посидеть, покопаться в деталях и составить программу оптимизации",— объясняет Илона Петрова.

Полководцы иногда посмеиваются над дотошностью своих антиподов, которая проявляется даже в мелочах. Действительно, трудно удержаться от улыбки, когда видишь, например, как генеральный директор холдинга "Савва" Дмитрий Романцов лезет на башенный кран, чтобы посмотреть, насколько эффективно работает крановщик. Но Сергей Литти, директор по внедрению системы эффективного производства группы "Савва", восхищается своим боссом: ""Боги" идут в цеха, и это создает особую атмосферу в компании".

Ответственным за эффективность Литти стал в начале апреля и сразу пообещал сократить расходы строительного направления "Саввы" на $0,6 млн в течение двух месяцев. "У меня выработался особый навык определять, сколько реально можно сэкономить,— говорит Литти.— Пока у меня нет плана, как снизить издержки на 15 млн руб., но, проработав неделю, я уже понял, как сразу сохранить треть этой суммы".

Как и всякий эконом, Литти в первую очередь анализирует не сильные стороны бизнеса, а слабые. Однажды, проходя по одной из стройплощадок, менеджер краем глаза заметил, что строители стоят и курят. Как выяснилось, они ждали, когда кран закончит разгружать машины и поднимет наверх бетон. Литти показалось, что простоя можно избежать. "Основная функция башенного крана — подавать груз строителям наверх,— рассуждает менеджер.— Когда он разгружает машину, а парни ждут бетона — это непроизводительно. Возможно, для разгрузки лучше подогнать автокран".

Полководец получает удовольствие от увеличения масштабов бизнеса, которым он руководит, а эконом больше похож на ремесленника и готов радоваться даже самым маленьким результатам.

"Доходы могут расти и сами по себе, без особых усилий менеджера, например когда рынок на подъеме,— говорит Илона Петрова.— Если же ничего не делать с затратами, то они сами собой не исчезнут".

Менеджеры, умеющие экономить, сегодня нужны многим компаниям. Но поиск экономов, скорее всего, тоже будет связан с немалыми издержками, ведь таких специалистов на всех не хватает. Недавно Илоне Петровой позвонил ее бывший руководитель, ныне глава крупного холдинга. "Горю! Дай специалистов по управлению издержками",— выпалил он. "Для себя найти не можем",— ответила Петрова.