ярмарка тщеславия? за что)))

КлюкВа4ка,
Ярмарка и есть. Дело в том, что у нас так получилось: места наверху заняты теми, кто в бизнес пришел в 95-97 годах. Причем народ-то молодой и помирать или на пенсию не собирается. А те кто позже на рынок труда вышли не могут наверх пробиться. Плюс еще: у вас опыт есть? Нет? Идите набирайтесь. А как набраться если не пускают...
Вот они и собрались на этом сайте. Много их. Создали свое сообщество. Выбрали своих "лидеров". Кстати, многие из тусующихся там "гуру" совершенно не котируются. Т.е. у ребят кишка тонка оказалась в реальной работе... вот и "гурствуют" :)
Ну и в этой песочнице народ пытается наверх вылезти. Пыжится. Ругается. А настоящей, большой работы у них нет...

Злой я? Зато правда чистая...

забавно, я в этот бизнес тоже где-то в 95 пришел (94-95 начинал), но как-то никого не гноблю...
%)

гм... или это всеж немного не тот бизнес... ладно , нах..

IrishTerrier_Oz,
Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать :)

PS У меня сложилось впечатление, что ты относишься к техам, а не к маркетерам и сэйлам. В технической области несколько другие отношения.
А вот у "понтовщиков"...
PPS Я сам начинал как инженер в Oracle. Потом начальник отдела technical presales, потом product marketing manager, потом marketing manager... Что поделать, если язык был хорошо подвешен, а зарплата росла... :(
PPPS Я всегда говорил, что мое "падение" началось с того как я стал писать на Visual Basic :)

ArtiMind, %)))
и да и нет -- т.е. не маркетинг и сэйл --тут ты прав, но на сайте даже на превую букву была моя позиция -- правда безумно названная -- "директор по IT"

>Я всегда говорил, что мое "падение" началось с того как я стал писать на Visual Basic

хе-хе...
ничего, мы тебя простим %))). тем более иногда выхода нет -- требование заказчика.

ArtiMind, хосподя.. как все сложно-то...
пошла я опыта набираться))))

Я сам себя процитирую :) Вот статейку в свое время написал:

Стоп-кадр



21.01.2003


Ландшафт российского рынка труда в области информационных технологий постоянно меняется. Причем быстрее, чем кажется. Для сотен высокопоставленных менеджеров российских ИТ-компаний и представительств зарубежных фирм это повод задуматься о том, где они окажутся лет через десять.


Как ни странно, Советский Союз был весьма привлекательной территорией для западных высокотехнологических компаний. В свое время автору пришлось общаться с несколькими соотечественниками, работавшими на западные компании еще в советские времена. Вспоминают они их с искренней ностальгией. Заказчиков было совсем немного и собственно реальная работа происходила один раз в году, когда выделялись деньги на закупку оборудования. Остальное время уходило на «поддержание отношений» в ходе всяческих приемов и фуршетов. Впрочем, суммы долларовых контрактов, прошедших через этих людей, порой исчислялись цифрами с шестью-семью нулями, и если бы не принятая тогда система премирования, то эти менеджеры были бы обеспечены на всю оставшуюся жизнь.


Два мира


И все же стать полноценными сотрудниками западных компаний советские люди не могли: официально все они работали в ныне почти забытой организации, именовавшейся УПДК. Да и в ней конкуренция была невероятной — даже выпускники наипрестижнейшего МГИМО рвались на эту работу, поскольку способы «подсластить» свою жизнь, естественно, имелись.


С началом перестройки зашатались устои, потом появились первые робкие негосударственные юридические лица, а затем... затем Россия на картах западных корпораций из большого красного пятна быстро превратилась в весьма аппетитную, несовершенно не освоенную бизнесом территорию. Пробуя российский рынок на вкус, каждая корпорация строила свой «великий шелковый путь», но чаще всего запускался пробный шар в виде единственного российского партнера, строящего собственную партнерскую сеть. Затем открывалось маленькое представительство, которое начинало расти, принимая на себя все больше функций, используя опыт партнера и оттесняя его от функций эксклюзивного представительства фирмы в России. Разумеется, не все партнеры легко расставались с «эксклюзивом». Но те, что выжили — занимают сейчас весьма солидные позиции на рынке.


Экспаты


Растущим западным представительствам требовались российские кадры. Сначала нанимать сотрудников позволялось только через УПДК, где список доступных позиций был весьма ограничен и не предусматривал таких должностей, как менеджер по маркетингу или директор центра технической поддержки. Так что на первом этапе российским гражданам отводилась в основном вспомогательная или техническая роль. Впрочем, никакой дискриминации не было. Просто во всем СССР было практически невозможно найти даже такого человека, который бы просто понимал смысл самого термина «маркетинг», или специалиста по продажам, свободного от опыта советской системы торговли.


Кресла руководителей представительств зарубежных компаний занимали преимущественно иностранные граждане. История этой категории московских жителей (а концентрировались они, естественно, в Москве), наверное, никогда не будет написана. А жаль! Как в романах Джека Лондона, здесь смешались русские эмигранты в третьем поколении и грамотные карьеристы, оценившие перспективы России, авантюристы с непонятным гражданством и наши бывшие «братья» по соцлагерю, чуть раньше вкусившие прелестей капитализма, филологи-слависты, переквалифицировавшиеся в специалистов по компьютерным технологиям, и недавние эмигранты из СССР, решившие научить бывшую родину капитализму и старательно делающие вид, что не понимают по-русски.


Разумеется, эта первая волна менеджеров выглядела крайне разнородной, зато какие попадались персонажи! Так, топ-менеджеры украинского офиса DEC (этнические канадские украинцы) строго запрещали в киевском офисе разговаривать по-русски. Впрочем, были и те, кто затем прижился у нас — по окончании контрактов с зарубежными фирмами многие начинали в России собственный бизнес. Но в любом случае руководителей первых представительств объединяли как минимум весьма щедрые гонорары, призванные скрасить жизнь и быт сотрудников зарубежных компаний в далекой, дикой и опасной России.


Конечно, иностранцы на первых порах резко контрастировали с «нашими». И все же несмотря на все различия именно эти люди стали для своих российских коллег уникальным источником знаний о западном стиле ведения бизнеса. Со стороны складывалось впечатление, что на «постсоветском пространстве» западным представительствам попросту не найти российских менеджеров не только по маркетингу, продажам или логистике, но и технических специалистов, скажем, по Oracle, NetWare или кабельным сетям. И тут неожиданно сработала универсальность отечественной системы образования. Вчерашние физики, математики, программисты, химики, инженеры и биологи легко изучали новые для себя области деятельности и стремительно переквалифицировались. Мне знаком врач, ставший отличным специалистом по средствам разработки Oracle — теперь он работает разработчиком в американской штаб-квартире Oracle. И все же это редкий случай. Как правило, куда более успешно меняли область деятельности люди с естественнонаучным образованием. Как все это сказалось на динамике развития российской науки, сказать трудно. Но они, по крайней мере, не уехали из страны.


Технические специалисты — а за плечами многих из них был опыт работы в особых советских НИИ, где они занимались изучением современных зарубежных программных и аппаратных средств, которые тайно, а порой и открыто ввозили спецслужбы, — быстро набирали опыт, и вскоре начался процесс постепенного вытеснения западных специалистов. Затем как-то вдруг пропали западные финансисты и менеджеры по маркетингу. Из иностранцев остались лишь главы представительств, осуществлявшие интерфейс между все еще частично советским стилем работы своих сотрудников и международными требованиями к отчетности, планированию. Но российских менеджеров, достигших такого положения, все еще можно было пересчитать по пальцам, и в те времена это означало, что они действительно на голову сильнее всех остальных кандидатов. «Вершина» же к тому времени оказалась прочно занятой следующим поколением экспатов — не столько авантюристами, сколько расчетливыми карьеристами (в лучшем смысле этого слова), вознамерившимися за два-три года сделать карьеру в России, а затем покинуть ее березки и туманные дали ради новых постов в той же корпорации, но уже поближе к западной цивилизации.


Да, это было золотое время для российских специалистов, пришедших в представительства практически с самого начала. Компании расширялись. В них появлялись новые люди, и тому, кто пришел всего на два месяца раньше, уже поручали вводить новичков в работу. Вскоре они получали под свое начало достаточно людей и явочным порядком возглавляли отделы и направления. Каждый из «первородных» мог выбирать, что ему ближе, и — расти. Так, из пяти первых технических сотрудников, принятых в Oracle в 1995-1996 годах, один стал директором учебного центра, другой — начальником службы технической поддержки, третий — менеджером по работе с партнерами, четвертый возглавил внутренний отдел информационных технологий, а пятый пошел по маркетинговой стезе.


Большинство западных компаний строило свои отношения с российскими сотрудниками так же, как и со всеми остальными. Принцип «не бывает сотрудников второго сорта» (а в каждой корпорации существуют правила, разъясняющие, что и когда положено сотруднику соответствующего ранга) соблюдался весьма строго. Социальный пакет (страхование жизни и медицинское обслуживание), выплата зарплаты «по-белому» и условия работы (компенсация питания, оплата автомобиля, командировочные) делали работу в зарубежных корпорациях весьма выгодной. Отправляясь на обучение или конференцию в Европу или США, россиянин независимо от ранга в компании не чувствовал себя человеком второго сорта, проживал в тех же гостиницах, что и остальные сотрудники, мог позволить себе обедать в тех же ресторанах... Для многих бывших научных работников такие условия были попросту не сравнимы с тем, на что они могли рассчитывать в науке или на российских предприятиях.


Встряска


Но... все изменил кризис 1998 года. Откровенно говоря, многие из западных менеджеров сразу поняли: это конец карьеры. При назначении на следующий пост никто не будет интересоваться причинами, в силу которых за время работы управляющего продажи не выросли, а драматически упали. Даже если удавалось объяснить неудачи «российским кризисом», то у руководителей, принимающих в корпорациях кадровые решения, под рукой всегда было с десяток кандидатов на ту же должность, не обремененных этой проблемой. Неудачников не любит никто. Тем более в западных корпорациях, просто зацикленных на успехе. Из России потянулись унылые потоки топ-менеджеров. В разных направлениях. И, как показало время, угадали те из них, кому приказ был дан идти не на Запад, а «в другую сторону». Юго-Восточная Азия быстро оправилась от кризиса, в то время как Америку и Европу еще ждали крушение интернет-бума и системный кризис.На освободившиеся места, разумеется, пришли российские менеджеры. С точки зрения бизнеса это было не только правильное, но даже несколько запоздалое решение. Российский рынок был уже достаточно развит. Эпоха просветительства закончилась. Началась тяжелая работа, где генеральный менеджер, получивШИЙ хорошее западное бизнес-образование, но плохо представляющий российскую ментальность, становился обузой. Одновременно произошел первый исход российских сотрудников из западных фирм. Сокращение рынка в первую очередь затронуло технических специалистов. Обладая очень высокой квалификацией, они легко могли найти себе работу и за рубежом. Всем памятна та растерянность и паника осени 1998 года, когда казалось, что все рухнуло. К чести западных компаний, они поступили со своими сотрудниками согласно корпоративным правилам. Сокращаемые сотрудники, в зависимости от стажа работы, могли получить компенсацию вплоть до годового оклада. А вот сотрудники российских компаний попали в ловушку, поскольку их официальная зарплата была минимальной, а остальное они получали в «конвертиках». И здесь при сокращении выходное пособие (если о нем вообще шла речь) зависело лишь от щедрости работодателя. Одна из популярных шуток тех времен: до кризиса было престижно иметь мобильный телефон, после кризиса — рабочий.


В таких условиях отработанные западные бизнес-процедуры и методы планирования имели, в долговременном плане, большее преимущество перед российским подходом, во многом основанном на интуиции. Западные компании, как большая армия, потерпевшая поражение в одном сражении, переформировывались, подтягивали тылы, перевооружали солдат. Системный подход, прозрачная структура расходов и доходов существенно облегчали принятие решений и планирование. Но в условиях кризиса важно было принимать еще и быстрые, неожиданные решения, что плохо согласовалось с корпоративным стилем управления. Российские компании изначально оказались в более сложном положении — за спиной у большинства из них не было материнской компании, способной оказать финансовую поддержку в трудную минуту. Большая часть расчетов проводилась ими в стремительно обесценивающихся рублях, а активы зависли в «проблемных» банках. Но и эти компании нашли выход.


При всех потерях кризис 1998 года знаменовал собой переход к действительно зрелому рынку. Заказчики стали куда более внимательно подходить к закупкам оборудования и программного обеспечения. Прежде расширявшиеся «в пустоту» компании исчерпали потенциал незанятых рынков. Практически не осталось крупных заказчиков, в борьбе за внимание которых не сталкивались бы интересы нескольких конкурентов. Именно начиная с этого времени начал угасать «Ком-тек», хотя основной причиной заката крупных компьютерных выставок не только в России, но и по всему миру стали не кризисы, а Интернет. Если прежде выставки и конференции были единственным местом, где можно было получить самую свежую информацию и встретиться со специалистами, то теперь функцию информирования и общения взяли на себя web-сайты и форумы. Дополнительный удар по коммерческой эффективности выставок был нанесен с другой стороны: больше не осталось заказчиков, с которыми не велась бы работа напрямую, вне выставок. Наконец, выставочная активность сместилась в сторону специализированных и региональных мероприятий.


Стили


Так в деятельности зарубежных представительств закончился романтический период и началась нормальная работа. Корпорации реорганизовали партнерскую сеть, поставили обучение партнеров на постоянную основу, провели ревизию маркетинговых программ и активно двинулись в регионы. Российские компании, оправившись от кризиса, стали брать на вооружение западные технологии управления, да и стиль их работы стал куда более интернациональным, пусть и далеким от точного копирования зарубежных схем. И все же до сих пор российский метод управления неразрывно связан с личностью владельца компании, который в любой момент может отменить всю схему целиком или заявить, что в данной конкретной ситуации все будут действовать только так, как он скажет. Понятно: если правило действует не для всех, то и отношение к таким правилам тоже соответствующее. А в том, к чему приводит выборочное исполнение правил, каждый легко может убедиться на примере дорожного движения в Москве.


Авторитарные руководители по-своему правы. Они создали свою компанию с нуля. Пережили кризис. Вышли на многомиллионные объемы продаж. Они владельцы бизнеса. По сравнению с ними генеральные менеджеры зарубежных представительств — высокооплачиваемые, занимающие престижные должности, однако всего лишь наемные работники. Но, взрастив свой бизнес, российские владельцы успешных компаний будут вынуждены из царства свободы мигрировать в царство необходимости, строить свой бизнес по адаптированным западным схемам, вынужденно ограничивая свои полномочия рамками бизнес-процедур.


Нынешняя специфика управления российскими и зарубежными компаниями весьма сильно влияет на жизнь их сотрудников и становится одним из критических факторов при выборе типа компании в процессе поиска работы. Действительно, материальные блага уже практически сравнялись. Сравнимый социальный пакет появился и в российских компаниях. Но сотрудники российских компаний по-прежнему куда более свободны в выборе своих действий, если последние приносят результат. Впрочем, они же более зависимы от волевых решений начальства: «Бросай все и делай что говорят!» В то же время сотрудники западных компаний, превосходно понимая, что существует куда более простой и дешевый путь достижения результата, вынуждены действовать согласно корпоративным стандартам, жестко ограничены рамками бизнес-процедур и правил. Эмоциональный прессинг в обоих случаях оказывается примерно одинаковым. И неизвестно еще, что тяжелее — работать, понимая неэффективность выбранного пути, или каждое утро узнавать, с какой ноги встал начальник.


Неприятный вопрос


Нынешняя ситуация на рынке выглядит весьма стабильной, а будущее для большинства сотрудников как западных, так и российских компаний — предсказуемым и вполне «розовым». Даже то обстоятельство, что в последний раз такое настроение достигло пика как раз летом 1998 года, кажется, никого не заботит. Однако есть один важный вопрос, который обычно задают на собеседованиях при приеме на работу: «Как вы представляете себе свою работу через десять лет?» Дело в том, что при всех положительных тенденциях российский рынок труда в области информационных технологий до сих пор весьма ограничен как по размерам, так и по составу участников. Профессиональный рост большинства его игроков ограничен достижением высшей ступеньки в иерархии: менеджер по маркетингу, директор по продажам, начальник технического отдела... И чем выше место в пирамиде власти, тем меньше возможностей продвинуться дальше, наверх. «Переход в другую лигу», то есть перевод в США или Европу — маловероятен. Простая иммиграция жестоко сбрасывает такого человека вниз по карьерной лестнице, а переход внутри корпорации на более высокий пост (за исключением технических позиций) удавался лишь отдельным, наиболее ярким российским менеджерам, да и то в некоторых самых динамичных компаниях, таких как Intel или Microsoft. Вот почему в последние годы (а особенно в течение 2002 года) мы наблюдаем все более активные, но преимущественно горизонтальные перемещения менеджеров из одной компании в другую.


Такая ротация происходит весьма регулярно, так что многие менеджеры порой в шутку именуют себя «номенклатурой». Резкий карьерный рост происходит чаще всего в том случае, когда опытный сотрудник зарубежной компании переходит в компанию российскую, где его опыт собираются использовать для перестройки бизнес-процедур на западный лад.


В отсутствие «внешних» революционных факторов, подобных дефолту 1998 года, начинает срабатывать фактор времени. Тем, кто сделал карьеру в начале бурного роста компьютерной индустрии, сейчас 35~45 лет. Через десять лет им станет 45~55 и они будут в полную силу конкурировать с новым поколением, получившим уже не столь сильное фундаментальное образование, а — специализированное, да еще и МВА. Конечно, огромный опыт нынешнего поколения — гарантия того, что вытеснить его без борьбы не удастся. Да и МВА в России уже сейчас не редкость. Но как-то не верится в то, что российские законы и «понятия» ведения бизнеса не приведут лет через десять к проявлениям возрастной дискриминации. А ведь новое поколение менеджеров будет не только дешевле, но и изо всех сил станет «землю рыть» ради карьерного роста.


Такой кризис не является российской спецификой. Подобные проблемы существуют в любой развитой стране, но замкнутость российского рынка и невнятная экономическая политика государства изрядно осложняют ситуацию.


Какие выходы находят сотрудники западных компаний в подобной ситуации у себя на родине? Во-первых, благодаря солидному опыту, они могут устроиться на преподавательскую работу. Но оплата наших преподавательских кадров, даже в области бизнес-образования, несоизмерима с текущей зарплатой высокопоставленных менеджеров крупных компаний, так что когда сегодня действующие менеджеры читают курсы в российских бизнес-школах, делают они это скорее из любви к искусству. Второй вариант — переход в консалтинговые компании. Учитывая относительно низкий уровень развития консалтингового бизнеса в России, сегодня такой путь кажется не слишком перспективным. Но, предполагая значительный рост сервисного сектора рынка ИТ в обозримом будущем, это один из привлекательных вариантов. Третий путь — открытие своего дела. Но... Политика государства в области поддержки частного предпринимательства, если не брать в расчет олигархов и естественные монополии, весьма и весьма далека от привлекательной. К тому же большинство ниш уже занято и, в отличие от первых лет компьютерного бизнеса в России, новая компания требует значительного первоначального капитала. Долгосрочные кредиты очень дороги; у большинства сотрудников просто нет собственности, достаточной для залога, и безупречной кредитной истории, как у типичного американца.


Но не следует отчаиваться. Опыт, приобретенный в российских и западных компаниях, все-таки позволяет найти незанятые ниши, требующие не слишком большого стартового капитала. И в основном это те же услуги консалтинга. Неплохо выглядит и аутсорсинг. Многие компании ведут разовые проекты, обеспеченные средствами, но не предполагающие прием сотрудников на постоянную работу. Дело в том, что стоимость постоянных сотрудников западных компаний слишком высока и, если необходимо выполнить разовую работу, то гораздо выгоднее отдать заказ агентству. Кстати, одна из проблем, на которые жалуется большинство корпораций, это недостаток на рынке грамотных аутсорсинговых компаний.


Но главная проблема, мешающая нынешнему поколению российских менеджеров начать свое дело на рынке ИТ — пассивность. Причиной тому неизжитая уверенность в том, что «государство дает нам все и кто я без него?» с той лишь разницей, что в капиталистическом обществе «государство» заменяется на «компанию». Вот почему большинству так трудно соскочить с иглы ежемесячной зарплаты, социального пакета и, что немаловажно, социального статуса.


Сегодня ты звонишь по телефону партнеру или заказчику и гордо представляешься: «Это Иванов из Крупнейшего Системного Интегратора» или «Петров из Огромной Американской Многонациональной Компании». И тебя мгновенно соединяют с директором. А завтра? Что ты можешь добавить к своему имени, только-только начав собственное дело? Ведь еще только предстоит создать брэнд. А если не получится? Американцам все-таки легче. У них мечта о своем, собственном бизнесе — в крови.


Страшно начинать? Ну вовсе не обязательно, что через десять лет нынешних сорокалетних менеджеров спишут «на берег». Действительно, кто же откажется от опыта и способностей искушенных менеджеров только потому, что они старше некоторого возрастного порога?! Хорошими специалистами никто не бросается. Но только при условии, что они постоянно заботятся о дальнейшем профессиональном росте и самообучении.


Какую из возможностей выбирать, каждый решает сам. Но сегодня хороший день для того, чтобы задать себе вопрос: «Какой путь я прошел, где я сейчас и кем я хочу быть через десять лет?» И не испугаться своего ответа. •