20. Управленческие решения: сущность, классификация. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Проанализируйте выполнение требований к управленческим решениям в вашей организации.

Управленческие решения (УР) -это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, эко­номического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения кон­кретной цели менеджмента.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в т. ч. По планиро­ванию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инсирукции и др. Тем не менее не всякое решение, раз­работанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на :

-стратегическое планирование;

-управление управленческой деятельностью;

-управление человеческими ресурсами ( производительность, активизация знаний, умений, на­выков) ;

-управление производственной и обслуживающей деятельностью; -формирование системы управления компании ( методология, механизм); -управленческое консультирование; -управление внутренними и внешними коммуникациями.

Примеры управленческого решения в области стратегического планирования : Конституция страны, устав и бизнес- план компании.

Управленческое решение- это творческое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляют основу процесса управления. Управлять- значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск, группировка и анализ тре­буемой информации, разработка, утверждение и реализация УР.

Как явление УР - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что она на подготовку и реализацию любо­го УР требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стои­мость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а оши­бочное решение - убытки.

Организационная сущность УР - в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами. Обязанностями и ответ­ственность, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информа­ционные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координиро­вать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социаль­ная сущность УР проявляется, прежде всего, в цели УР.

Правовая сущность УР - точное соблюдение законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность УР - возможность обеспечения персонала необходимыми техни­ческими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.

Классификация УР.

Управленческое решение- это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономиче­ского обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.Классификиция УР приведена в таблице 1.

В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суж­дение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается за счет воз­можности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее.

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место среди всех реше­ний. Опыт имеет очень большое значение при разработке и выборе УР. УР, основанные на суж­дениях. Самые дешевые по затратам на их формирование и выбор. Рациональные УР основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разроботки и выбора (аналитических, статистических,активизирующих, экспертных и

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

ДР-)

Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т. е. выделения однотипных групп. Классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений. Однако имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.

Среди УР, составляющих приведенные в таблице 1 группы классификации, относительно но­выми являются: корпоративные, эвристические и виртуальные.

Корпоративный характер подготовки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает

руководителей в инициативе и отклонениях от утвержденной стратегии.

Эвристические методы обработки информации основаны на интуиции, обобщени­ях, представлениях, опыте, ассоциациях.

Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным внедрением для деловой документации электронной почты, подписи и печати. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

Способы фиксации УР: письменный и устный. По регламенту многих фирм руко­водители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу.

Традиционные виды работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управле­ния; оказания управленческой консультации.

Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании ля формиро­вания заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки де­тального плана развития (планирующие решения). Для реализации плана разрабаты­вается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющей структуры управления компании, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания. Для повыше­ния эффективности выполнения задания формируют решения по активизации дея­тельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации (активизи­рующие решения).

Координирующие решения необходимы при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий для гармонизации

деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного ВЬШОЛНеНИЯ ПЛаНОВ И намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с про­межуточными и конечными результатами выполнения задания.

На процесс подготовки и реализации ПРУР большое влияние оказывают социально-психологическая и технологическая обстановка в компании. УР должно гармонизировать с этой об­становкой, иначе решение будет отвергнуто или неэффективно исполняться. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффективными, но они будут лучше исполняться и приносить лучшие ре­зультаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенным представлением о собственной значимости.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоя­тельств, сильной нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсив­ные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти решения свой­ственны руководителям, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их детально проверить, уточнить и оценить. Поэтому решения оказы­ваются недостаточно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди под­чиненных и его высокая харизма.

Инертные решения представляют задержанный по времени процесс реагирования на возмущаю­щие воздействия. Они основаны на уверенности и монополизме руководителя. Время начала ПРУР и скорость разработки зависит от величины возмущающего воздействия, степени уверенности ста­бильности компании.

Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов. Такие решения свойственны азартным людям. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных варианта: не реализовывать решение или рискнуть. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможна неудача существенно не ухудшает материального и социального

состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения основаны на прошлом неудачном опыте, а также они принимаются при очень большой ответственности руководителя или компании за порученное дело. Для них характер­ны: тщательность оценки руководителем всех вариантов, сверхкритический подход к делу, большое количество согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания( например, деятельность персонала на атомных тепло- и электростанциях).

Каждое УР должно удовлетворять 10 требованиям их подготовки и реализации (табл.2).

Процесс подготовки и принятия управленческих решений, организация их

выполнения.

Характеризуя социальную организацию предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специ­фической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - пред­ставляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов по­ведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует сис­тему требований функционального разделения труда, а вертикальный, (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подраз­деления в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами по­ведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтом) служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется н; других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие о формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляци) и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстк< Структурированной, вектор её направленности меняется. При этом е направленность может как усиливать внешний организационный импульс, гак I противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особен ноете! работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь не жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организации устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанно взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Есл! формальная организация опирается на жёсткую структуру отношение зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Такиг образом, формальная структура создаётся отношениями между безличным! должностными и профессиональными позициями, а неформальная отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе      формы      организации      сосуществуют      на предприятит взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость неформальной организации как элементе социальной организации обусловлен следующими факторами:

•    невозможность стандарт нитровать всю совокупность отношение возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

•    неизбежность возникновения в организации непредвиденны ситуаций, требующих нестандартных решений;

•    необходимость отработки новых стандартов поведения, которы первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь ;ате: переносятся в формальную;

•    невозможность  сведения   отношений   между   людьми только деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделит неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как ти неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, так называемую социально-психологическую организацию, регулирующуг внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформально организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержани социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимс неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеке! и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом и уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на сионтанн формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизм! сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции з откл о и я ю ще еся п о веде н и е.

Особое место в теории управления и социологии организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функционапьной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любо те руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ егс поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одне из центральных мест в социологии организации. Считая организации инструментом управления, многие социологи и специалисты по теориг управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первук очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективное!! управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется во совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности $• управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи \ нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий и: целеполагания, планирования, организации, координации, контроля % корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен г виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленчески) решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления \ организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрениз на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считан управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческие следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения \ организации.