Исходное сообщение akry
Mikhail Grafsky поднял важный вопрос к этой статье: а что делать, если назначенный на должность сотрудник не справился?
Я предлагаю разделить задачу на четыре части: политическую, эмоциональную, персональческую и организационную.
Политика. Часто назначение на должность связано с закулисными играми. Как их учитывать, отдельная тема, но учитывать их приходится. Я такое очень не люблю и стараюсь переводить подковёрные наезды в публичные обсуждения. Мутная водичка как правило выгодна тем, кому интереснее свои цели, чем цели компании. И открытости они не любят.
Эмоции. Люди часто путают бизнес и группу анонимных алкоголиков, где все друг-дружку должны поощрять и поддерживать. Ну как же, неловко перед человеком: назначил, а потом… Тут решение простое: не лезть в «треугольник Карпмана» и сразу рулить ответственность: «Ты мне нравишься лично, и при этом есть требования к позиции. И тебе и компании будет намного лучше, когда все будут заниматься тем, в чём действительно хороши». Совсем не обязательно устраивать из ошибки сотрудника показательный кровавый суд инквизиции: в конце концов, в том, что он занял эту должность, есть изрядная ответственность и тех, кто его назначил. Кроме того, ошибки случаются и не из-за некомпетентности. Вообще, по-умолчанию, предлагаю считать всё это рабочим моментом. «Мы попробовали так — результат хуже. Окей, возвращаем обратно, пробуем иначе». Поймите: крутой правильный руководитель это не тот, у которого морда кирпичом и сор в избе — это как раз лузер. Крутой тот, кто настолько силён, результативен и уверен в себе, что может смело признать ошибки и тут же начать их исправлять.
Персонал.  Конечно мы можем нарисовать профессиограммы для «идеального сотрудника», а потом потратить полжизни, чтобы его найти. Но за это время бизнес обнулится. Поэтому кто есть, с тем и работаем. Учим, закрываем недостающий функционал не одним супергероем, а несколькими сотрудниками. Для одного из проектов искали специалиста, который умеет строить и реализовывать маркетинговую стратегию, силён в корпоративных коммуникациях, умеет хорошо писать тексты, работает с прессой, а на мероприятиях будет окучивать потенциальных клиентов. Но жизнь такова, что вместо этого придётся брать пять человек: маркетолога, эйчара, копирайтера, пиарщика и продавца. И этот пример — не выдумка, а реальный случай. Люди не мыслят категориями функционалов и компетенций, люди не стараются понять, из каких функций состоит та или иная должность, люди думают: «Ну, раз компьютерщик, значит будет таскать ящики с мониторами, писать на SQL, собирать ядро UNIX и верстать нам в Corel Draw с Photoshop, а ещё прокладывать сетку и чинить ксерокс и кофеварку в бухгалтерии. Ещё компьютерщики хорошо фотографируют, сэкономим на фотографе. И пусть поставит мне на телефон хорошие игрушки!». Про компьютерщиков такие вещи — уже притча во языцах. Но горькая правда в том, что так же требования предъявляются и к другим профессиям. К маркетологам, к сейлзам, к кому угодно. Дайте себе труд составить функционал и постарайтесь выяснить, чему же на самом деле учились те люди, которых вы ищете. И составляйте комбинации из них, чтобы закрыть все требования.
Организация. 1. «Не справился» может означать разные вещи. Может быть сотрудник не справился. А может быть система подвела. Поэтому цепочка такая: «У нас проверенная рабочая система; требования к сотруднику в этой должности адекватны, выполнимы и служат достижению целей этой должности; мы предоставили сотруднику все необходимые ресурсы — материальные, информационные, организационные, временные; руководитель не дёргал человека не по делу; смежные подразделения не подвели; сотрудник получил необходимую для этой позиции подготовку». Всё хорошо, но сотрудник не справляется? Значит действительно дело в нём.
2. Для понимания, кто именно подходит на должность, очень помогает предварительная оценка. А предварительной оценке очень помогает чёткое понимание, чем конкретно занимается сотрудник в этой позиции. А пониманию функционала очень помогает осознание и прописывание стратегических целей. Они же, в свою очередь, легче делаются, когда компания и её лидеры хорошо видят, куда и ради чего движутся. Можно работать без любого из этих этапов — но чем лучше будет простроена эта пирамида, тем качественнее и целостнее будет результат.